Новые каналы сбыта: каналы делового партнерства

Лекция 19. Новые каналы сбыта: каналы делового партнерства Деловой партнер может быть кем угодно, от гигантской транснациональной компании с трехтысячным штатом торговых представителей до домохозяйки, подрядившейся продавать пароварку друзьям и соседям. Партнеры бывают как мелкие, так и крупные, они могут носить различные названия, такие как торговый агент производителя, брокер, оптовик, розничный торговец, дистрибьютор, организатор портфельных поставок, реселлер, добавляющий стоимость дилер и т.д. Они являются посредниками, продающими, осуществляющими поддержку, а иногда и собирающими товары производителя для его клиентов в обмен на комиссионное вознаграждение или другие формы оплаты. Ниже приведено несколько примеров, иллюстрирующих разнообразие каналов данного типа. Snap-OnIncorporated, производитель автоматического и ручного инструмента с доходом $ 1,7 млрд, использует модель независимых дистрибьюторов. Четыре с лишним тысячи дистрибьюторов разъезжают в специально оборудованных микроавтобусах с образцами продукции и компьютерной системой для ведения мобильного бизнеса. Эти «выставочные залы на колесах» подъезжают прямо к дверям потенциальных клиентов: технических специалистов, авторемонтных мастерских и промышленных закупщиков. LotusDevelopmentCorporation насчитывает более девятнадцати тысяч партнеров по всему миру. Они разрабатывают программные приложения, проводят обучение и осуществляют другие консультационные работы, необходимые для поддержки программных продуктов. Кроме того, для обеспечения маркетинговой поддержки партнеров Lotus активно содействует созданию объединений между ними, чтобы те могли единой командой выходить на рынок для получения сложных проектов. В действительности целых 20% доходов его партнеров приходит от сделок между самими партнерами. Avon подняла идею канала массового распространения на высочайший уровень. Эта $ 4,8миллиардная компания, производящая декоративную, гигиеническую косметику и парфюмерию, имеет 2 млн независимых торговых представителей в 131 стране мира, распространяющих широкий ассортимент ее продукции. Далеко не каждый партнерский канал состоит из тысяч дистрибьюторов, работающих рядом с производителем. Бывает и наоборот. Caterpillar, $ 19-миллиардный производитель двигателей, сельскохозяйственного оборудования и других машин, полагается на сеть, состоящую всего из 197 дилеров. Это крупные рыночные игроки, чей средний доход превышает $ 100 млн; их отношения с Caterpillar как раз и возвращают истинный смысл неправильно употребляемому слову «партнер». Среднестатистический дилер работает с Caterpillar более 50 лет. Из этого небольшого количества примеров становится ясно, что компании, использующие «непрямой» выход на рынок — действующие через посредников, — имеют между собой мало общего. Однако ведущие фирмы демонстрируют тенденцию к использованию сходных принципов построения партнерского канала сбыта, и многие из них движутся в одинаковом направлении с точки зрения общих трендов в сфере каналов сбыта. Доминирующие тенденции отражены в табл. 1. 1 Рассмотрим вышеуказанные тенденции в контексте семи основных принципов эффективной организации партнерского канала. Когда следует использовать деловых партнеров, и когда этого делать не надо. Почти все каналы делового партнерства имеют одно и то же предназначение: помочь компании глубже проникнуть на разрозненные рынки, охватить большее число клиентов и тем самым достичь увеличения доходности и доли рынка. Это базовое предназначение проиллюстрировано на рис. 1. Рис. 1. Зачем компании используют деловых партнеров: охват рынка 2 Рис. 1 показывает, что особый вклад партнеров в бизнес заключается в умении повышать объем продаж и долю рынка за счет охвата расширенной клиентской базы. Поэтому основными кандидатами на использование партнерских каналов сбыта являются компании, ориентированные на завоевание доли рынка и измеряющие свой успех преимущественно или исключительно показателями роста клиентской базы и доходов. Существуют и другие факторы, влияющие на принятие решения о создании партнерского канала. Они включают в себя следующее. Издержки продаж. Издержки, связанные с использованием партнеров, обычно приблизительно на 15–40% ниже, чем издержки содержания торгового персонала на местах. Тем не менее, требующие меньших вложений партнеры нередко способны обеспечить приблизительно тот же уровень персональных продаж и управления связями с клиентом, что и торговые представители. Таким образом, они являются хорошим решением в тех случаях, когда целью ставится снижение издержек продаж, особенно если другие низкостоимостные каналы, такие как call-центры или Интернет, воспринимаются слишком безличными или оказываются слишком ограниченными для осуществляемых транзакций. Послепродажная поддержка на местах. Представьте себе, что каждый телевизор фирмы Sony обслуживается техниками Sony в сервис-центрахSony в каждом уголке мира, где продают эти телевизоры. Такой подход никогда не сработает. Деловые партнеры компании — ее розничные дистрибьюторы — выполняют одну из важнейших функций, входящих в процесс продаж, а именно, послепродажную поддержку и обслуживание. Любой производитель, продающий большие объемы продукции на обширных территориях, скорее всего будет нуждаться в партнерах для выполнения этих функций. Агрегирование. Некоторые товары необходимо комбинировать с предложениями от других продавцов, чтобы создать завершенное решение для конечного пользователя. Например, от системы управления базами данных Oracle мало пользы, если она не скомбинирована с программными приложениями обслуживания бизнеса, такими как информационная система клиентуры или пакет программ для ведения финансовой отчетности. Таким производителям, как Oracle, необходимо иметь деловых партнеров, способных агрегировать ее продукты в завершенное предложение для клиента. С другой стороны, при определенных обстоятельствах есть случаи, когда канал делового партнерства не является удачным решением. Издержки — иная точка зрения. Издержки, связанные с партнерами, могут быть меньше, чем стоимость содержания торговых представителей для прямых продаж, но при этом значительно больше, чем издержки каналов прямого маркетинга, таких как call-центры, операции с каталогами / почтовыми заказами и Интернет. Простые низкостоимостные товары, как правило, легче продавать через эти каналы с более низкими затратами и нередко с более широким охватом рынка. Использование партнеров для подобных транзакций может оказаться напрасной тратой денег. Контроль. Партнерские каналы всегда несут с собой определенную потерю контроля над процессом продаж. Партнеры редко бывают так же лояльны и заинтересованы в товаре или производителе, как собственные торговые представители. В силу этого в тех случаях, когда товары могут быть легко заменены аналогичными предложениями конкурентов или обладают 3 репутацией эксклюзивного бренда, требующего защиты и поддержки, их удобнее продавать через собственный канал производителя. Бывает так, что партнерский канал является единственной связью производителя с рынком. Например, компании, производящие розничные товары, часто продают их исключительно через дистрибьюторов (например, PhilipMorris). Поставщики для производителей оригинального оборудования, выпускающие продукцию, которая монтируется в готовые товары других продавцов, такие как Intel, тоже склонны торговать исключительно через партнеров. Кроме того, некоторые компании, например Microsoft, принимают по той или иной причине стратегическое решение осуществлять продажи исключительно или преимущественно через деловых партнеров. Однако в большинстве случаев компании используют деловых партнеров там, где это необходимо для конкретных целей, например, для более широкого охвата рынка или поддержки товара на местном уровне. Но если выгоднее работать с другими каналами, фирмы с готовностью начнут их использовать. Чаще всего партнеры обслуживают средние рынки: обширную базу бизнеса, которую невозможно охватить в полном объеме или экономически эффективно обслужить торговыми представителями на местах. Особенно если в то же время компания имеет дело со слишком сложными товарами, не подходящими для низкозатратных каналов прямого маркетинга. Такой подход приводит многие компании к модели охвата рынка партнерскими каналами, приведенной на рис. 2. И наконец, как и для всех остальных каналов, решение, стоит ли использовать деловых партнеров, обязательно должно основываться на поведении клиентов. Нет смысла пытаться продавать товары через дистрибьюторов, если клиенты намерены покупать эти товары только у прямых представителей на местах. И наоборот, нет смысла продолжать продажу товаров через торговых представителей на местах, если покупатели демонстрируют готовность и желание покупать их у требующего меньших затрат дистрибьютора. Важно всегда возвращаться к основам: к оценке желаний клиентов и предложению им каналов, наилучшим образом отвечающих их потребностям. Рис. 2. Типичная схема охвата рынка деловыми партнерами 4 Семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов В данном разделе описаны семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов, большинство из которых используется практически каждой ведущей компанией, ориентированной на партнерский сбыт. Рис. 3. Семь принципов передовой практики формирования партнерских каналов 1. Определить сферу деятельности канала Вам не удастся создать эффективно действующий канал, если вы не знаете, сколько партнеров вам потребуется и куда вы намерены направить их силы. Поэтому первый шаг состоит в определении общей сферы деятельности канала: рынков, объема доходов, доступного на этих рынках, и размера канала, необходимого для получения (или обслуживания) этого дохода. Без подобной базовой информации деятельность канала приведет к плачевному итогу, и весьма быстро. Например, одна компания, действующая в сфере высоких технологий, в 1991 г. приняла решение вдвое увеличить величину дистрибьюторского канала в Европе — с 800 до 1600 партнеров. 5 Основания выглядели вполне убедительно. За предыдущий год компания получила доход $ 450 млн от продаж, осуществленных в Европе ее 800 партнерами. Таким образом, если она увеличит число партнеров, ее доход возрастет приблизительно до $ 900 млн. Наем 800 партнеров в Европе стал одной из ключевых инициатив компании. Тремя годами позже, в 1994 г., компания констатировала наличие 800 партнеров — однако рост сетевого канала оказался равным нулю. Доходы же на деле снизились с $ 450 млн до $ 340 млн. Партнеры приходили и уходили, продавая на четверть меньше товара, чем в 1991 г. Репутации фирмы был нанесен существенный ущерб, в среде участников канала она получила звание самого плохого продавца с точки зрения ведения партнерского сотрудничества. Причины произошедшего были достаточно сложны, но основная проблема состояла в том, что дохода на рынке хватало только на 800 партнеров. Вновь нанятые участники канала энергично конкурировали с существующими за этот доход, провоцируя ускоряющееся снижение цен, уменьшение партнерской доли прибыли и в конечном итоге массовый отток лучших партнеров компании. Для замены ушедших находили новых партнеров, но из-за недостатка опыта новые люди приносили меньше дохода. В целом эксперимент стоил компании $ 110 млн в виде потерянных продаж, а также потерянной репутации как в глазах партнеров, так и в глазах клиентов. Кстати, компания с той же легкостью могла столкнуться и с противоположной проблемой: наличие 800 партнеров на рынке, требующем на деле 1600, привело бы к потере половины потенциально доступного дохода. Это, безусловно, более распространенная проблема, и изначально компания полагала, что столкнулась именно с ней. В любом случае, как при слишком большом, так и при слишком малом количестве партнеров, влияние такого несоответствия на продажи очень велико. Слишком большое количество партнеров для имеющегося размера рынка может привести к разрушительному конфликту внутри канала, снижению объема продаж и ущербу репутации бренда. Слишком малое число партнеров ведет к серьезной потере торговых возможностей. Короче говоря, размер канала должен отвечать размеру рынка, на котором партнеры ведут свой бизнес. Хороший (хотя и заведомо упрощенный) способ согласования размера канала с размером рынка включает в себя три шага: 1) определение размера рынков, места действия партнеров: каков реально доступный доход; 2) определение реалистичного объема продаж (или услуг) на одного партнера; 3) расчет необходимого числа партнеров в канале. Первый шаг — оценка рынка, где намерены действовать партнеры, сложение всех возможностей извлечения дохода во всех товарно-рыночных сегментах, где будет задействован канал. Рис. 4. демонстрирует, как может работать такой подход. 6 Рис. 4. Прогноз доходов деловых партнеров Meridiansolutions Как показано на рисунке, партнерский канал может действовать на различных товарнорыночных сегментах. Сложив вместе прогнозируемые доходы в каждом из них, можно создать общий прогноз доходов партнерского канала. Второй шаг состоит в определении средней продуктивности партнера, включенного в канал. Этот показатель имеет большое влияние на размер канала. Например, если говорить о продающих партнерах, план дохода в $ 100 млн может быть выполнен всего 25 партнерами, если каждый из них вносит $ 4 млн. Однако если отдельный партнер может приносить продаж только на $ 1 млн, для выполнения плана понадобится 100 партнеров. Аналогично дело обстоит, если речь идет о партнерах для осуществления послепродажного обслуживания. (То есть план дохода в $ 100 млн могут поддержать 25 партнеров, если каждый из них способен обеспечить поддержку и обслуживание продаж, составивших сумму $ 4 млн. Однако если партнер способен поддерживать продажи только на $ 1 млн, то понадобится сто партнеров.) Итого: необходимо определить базовый уровень продуктивности партнера, показатель среднего ожидаемого вклада в форме дохода (или поддержки) на одного партнера. Такая информация может находиться в самой компании или может быть получена из анализа партнерских каналов конкурентов. Риск, связанный с использованием показателей конкурентов, состоит в том, что они могут располагать развитыми каналами, демонстрирующими показатели продаж или поддержки на одного партнера, сильно превышающие те, что можно ожидать от нового, не имеющего опыта канала. Однако независимо от того, получены данные из внутренних или внешних источников, цель остается одной и той же: представить базовый показатель среднего объема продаж, который может быть осуществлен или поддержан одним деловым партнером. 2. Определить роль партнеров в процессе продаж Частью правильной организации канала является определение роли партнеров в процессе продаж. Существуют три основных варианта, не являющихся взаимоисключающими: генерация потенциальных клиентов, осуществление продаж и обеспечение поддержки / обслуживания. На 7 рис. 6 продемонстрированы типичные примеры интеграции партнерского канала, исполняющего одну из этих ролей, с работой других каналов в рамках расширенной системы выхода на рынок. Рис. 6. Три модели использования партнеров в процессе продаж Партнеры, привлекающие потенциальных клиентов Хорошим примером партнерского канала такого рода является программа Associates, представленная Amazon.com. В рамках программы компания платит комиссионное вознаграждение, составляющее от 5 до 15% от суммы продажи, любому, направившему клиента со своего сайта на сайт www.amazon.com для покупки книги или компакт-диска. Поскольку стоимость создания небольшого веб-сайта весьма незначительна, тысячи людей открыли свои страницы и разместили на них рекомендации и обзоры книг. Партнеры, осуществляющие продажи 8 Партнеры, осуществляющие продажи, — это различные агенты, брокеры, дистрибьюторы и т.д., продающие товары от имени производителя или поставщика. Например, представители Avon или магазины Wal-Mart — торговые партнеры производителя, поскольку, с точки зрения производителя, их основная функция состоит в осуществлении продаж за соответствующую плату. Торговые партнеры, несомненно, являются наиболее распространенным типом отношений. В целом: торговые партнеры являются наиболее приемлемым типом канала сбыта для производителя, не имеющего возможности содержать достаточно большой штат торговых представителей или охватить обширную клиентуру на разрозненных рынках, чтобы самостоятельно использовать все возможности сбыта. Партнеры, осуществляющие послепродажную поддержку и обслуживание Третий тип партнеров обслуживает и поддерживает существующую клиентскую базу. Существующие во многих отраслях авторизованные сервис-центры осуществляют именно такую функцию. Послепродажная поддержка и обслуживание обычно являются подходящей ролью для партнерского канала в тех случаях, когда клиенты слишком разбросаны или их слишком много для того, чтобы послепродажные потребности могли быть удовлетворены производителем. Существует бесчисленное множество вариантов структур каналов с точки зрения распределения ролей между партнерами. Главное, необходимо убедиться, что присутствие каждого типа партнера имеет реальный смысл в самом широком контексте процесса продаж и вся многоканальная система сбыта слаженно работает на создание лояльной устойчивой клиентуры. 3. Выработать здравые принципы сотрудничества с каналами, привлекательные для партнеров Партнерский канал должен иметь набор осмысленных правил работы, или, как принято говорить, сроков и условий. «Осмысленные» означает, что правила должны быть достаточно полными, достаточно всесторонними, достаточно гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила для каналов включают в себя ответы на такие вопросы, как могут ли партнеры продавать продукцию конкурентов, должны ли они возвращать непроданную продукцию, а также как и когда они получают оплату за свою работу. Правила могут быть записаны в контракте, но в большинстве случаев существуют в менее официальной форме взаимопонимания между производителем и его партнерами в отношении взаимных обязательств. Степень формализации правил не всегда является центральной проблемой. Гораздо важнее степень охвата этими правилами спектра различных обстоятельств, в которых могут оказаться партнеры. Поэтому ключевая задача разработки правил — обеспечение того, чтобы все потенциально относящиеся к делу вопросы и проблемы были выявлены и учтены. В табл. 2 представлен список из двадцати двух различных позиций, имеющих отношение к разработке правил. Позиции, имеющие отношение к конкретному интересующему каналу, необходимо проанализировать, представить в документальной форме и внести в меморандум стандартных правил для каналов или в контракт. 9 4. Создать сильную партнерскую базу Первый шаг в комплектовании канала состоит в разработке Анкеты идеального партнера. Она составит ясную картину того, как должен выглядеть безупречный партнер. Анкета должна включать следующие вопросы: 10 • Насколько большой должна быть организация идеального партнера? • Каким опытом и знаниями он должен обладать? • На каких рынках он должен действовать? • С какими клиентами он должен работать? • Сколько торговых представителей у него должно быть? • Каков тип его персонала поддержки и его инфраструктуры обслуживания? Более строгий и систематизированный способ контроля за процессом комплектования канала состоит в разработке списка контрольных вопросов для оценки партнера. В табл. 3 представлен пример такого списка, содержащего наиболее общие и эффективные критерии отбора. В целом производительность партнерского канала сильно зависит от качества партнеров. Удачное комплектование в комбинации с постоянными сокращениями в канале обеспечивают то, что каждый партнер в составе канала оправдывает вложенные в него время, энергию и деньги. 11 5. Создать мощную инфраструктуру поддержки каналов Одним изсамым важных компонентов структуры партнерского канала является поддерживающая инфраструктура: инструменты и программы, предоставляемые в помощь партнерам для достижения успеха на рынке. Если говорить конкретно, то в обычном случае партнерский канал должен быть обеспечен маркетинговой поддержкой, возможностью подготовки, а также торговой и технической поддержкой. Маркетинговая поддержка Фактор, обладающий наибольшим влиянием на успех партнерского канала, — уровень спроса на его товары и услуги. Партнеры не могут сделать невозможное возможным. Чтобы партнеры были успешны, клиенты должны захотеть приобрести у них товары. На самом минимальном уровне маркетинговая поддержка партнерского канала включает в себя традиционные методы стимулирования спроса: эффективныйбрендинг, агрессивная реклама и т.д. Но кроме этого деловые партнеры должны быть обеспечены их собственными инструментами для создания спроса на локальном уровне. Многие не способны сделать это самостоятельно и нуждаются в поддержке, а возможно, и в деньгах. Пять проверенных и зарекомендовавших себя методов всегда приносят хорошие результаты. 1. Перечисления на рекламу. Один из наиболее эффективных способов обеспечить увеличение продаж партнеров — дать им денег на местную рекламу, даже несмотря на то, что это требует серьезных затрат. 2. Продвижение товара. Мероприятия по продвижению товара во всем их разнообразии — широко разрекламированные сделки на особых условиях, скидки и т.д. — помогают партнерам продать больше товаров. 3. Демонстрационные товары. Партнеры совершат больше продаж, если у них будут товары, которые они смогут продемонстрировать клиентам. Просить партнеров платить деньги за все демонстрационные товары неблагоразумно. Многие просто не в состоянии сделать это. Чем больше товаров они смогут продемонстрировать клиентам, тем лучше. 4. Совместный брендинг. Если партнерам разрешено пользоваться логотипом или торговой маркой и они упоминаются в вашей рекламе, то это может оказать мощное воздействие на их престиж и способность привлечь клиентов. Если у вашего бренда есть престиж, конечно. 5. Поддержка продаж в торговых залах. Один из авторов книги недавно посетил CompUSA, чтобы купить упаковку дискет за $ 10, и наткнулся там на представителя Hewlett-Packard, уговорившего его немедленно купить лазерный принтер за $ 800. Несмотря на дороговизну, поддержка продаж в торговом зале очень эффективна для розничных каналов. Подготовка Базовое ознакомление с товаром абсолютно необходимо для партнерского канала. Партнеры должны получать такие же инструкции, документацию и другие ресурсы, как и торговые представители на местах. Их нельзя заставлять (или позволять им) выходить в торговую среду, пока они не будут хорошо ознакомлены с вашим ассортиментом. 12 Кроме того, партнеры должны знать не только, что они продают, но и как это продавать. Поскольку многие партнеры представляют собой небольшие организации с менее опытными менеджерами по продажам, партнерский канал часто должен пройти определенную базовую подготовку. Она включает в себя как минимум семинар по анализу потребностей клиентов, а также сценарии, по которым партнеры могут протестировать и усовершенствовать свои способности продавать товар производителя в любой потребительской среде. Подготовка торгового штата — хорошее вложение в партнерский канал. Кроме повышения объема продаж она часто позволяет позитивно зарекомендовать себя у потенциальных партнеров. Торговая и техническая поддержка Многие партнерские каналы требуют определенного уровня поддержки в процессе продаж как при заключении сделок (торговая поддержка), так и в решении технических проблем клиентов и своих собственных (техническая поддержка). Во многих случаях они получают весьма скудные ресурсы, даже не приближающиеся к реальному удовлетворению их потребностей в поддержке и обратной связи. Один из разумных подходов состоит в том, чтобы вместе с партнерами определить, какой тип поддержки им требуется в торговых ситуациях и в управлении отношениями с клиентами. 6. Измерение результатов деятельности канала и управление ею Успех партнерского канала в большой степени зависит от действенного измерения результатов деятельности канала и управления ею. Суть в том, что партнеры не работают на вас. У них другие задачи и другие модели бизнеса. У них собственные идеи о том, как развивать бизнес, удерживать клиентов и продавать ваши товары или чьи-то еще. Они лояльны по отношению к своим акционерам. То есть, практически гарантировано, что они не будут делать того, чего вы от них хотите, и так, как вы этого хотите, без строгой системы управления их деятельностью. В табл. 4 приведены одиннадцать рекомендуемых показателей. Каждый помогает выявить проблемы в базе партнеров и определить зоны, требующие внимания менеджмента. 13 7. Налаживание обратной связи от канала У McDonald’s за много лет было много хороших идей, но «BigMac» не стал одной из них. Эта идея пришла от франчайзи. Так же, как и яблочный пирог, еще один популярный пункт меню. Конечно, есть определенный смысл в утверждении, что люди, ежедневно продающие еду клиентам, хорошо понимают, что эти клиенты пожелают съесть. Партнеры — в данном случае франчайзинг — всегда располагают ценной информацией о рыночных условиях и потребностях клиентов. Многие компании совершают огромную ошибку, не заботясь о получении такой информации от канала. Недостаток прямых контактов с клиентской базой приводит к тому, что они все больше выпадают из динамики рынка и теряют представление о потребностях как клиентов, так и своих партнеров. Три эффективных инструмента, позволяющих оставаться в контексте рыночного развития и нужд партнеров: исследование каналов, структурированные опросы и совет лидирующих партнеров. • • • Исследование каналов Структурированные опросы Советы ведущих партнеров 14