Непрерывное обучение и изменение как условие жизнеспособности предприятий в новых экономических условиях

Лекция №7 2.1. Способность непрерывно обучаться и изменяться – критически важное условие обеспечения жизнеспособности предприятий в новых экономических условиях К началу 70-х годов ХХ века в результате изучения причин успеха японской промышленности на Западе осознали, что сущностные глубинные факторы, определяющие ее преимущества, коренились в новых принципах и методах управления предприятиями. Осознание этого обстоятельства стимулировало проведение целого ряда серьезных сопоставительных исследований в области методов управления. При этом в первую очередь делалась попытка выделить те особенности методов управления, как в Японии, так и на Западе, которые в основном определяют экономическую эффективность и успех организаций на рынке. В частности, в 1970 г. известная американская консалтинговая фирма «Мак-Кинси» провела исследование ряда наиболее успешных американских компаний. Достаточно детальные занявшие около десяти лет исследования проводились в десятках компаний различных отраслей промышленности, включая такие известные, как «Хьюлетт Паккард», «Ай-Би-Эм», «Дженерал Моторс», «Проктэр энд Гэмбл», «Джонсон энд Джонсон». Компании отбирались по принципу эффективного управления и делового успеха. При этом учитывались результаты работы компании за двадцатилетний период и их сравнительная эффективность по отношению к другим компаниям, действующим на тех же рынках. Помимо количественных показателей, исследователи учитывали также ряд косвенных критериев эффективности, в частности инновационную активность. Результаты исследования впервые были опубликованы в 1980 году и впоследствии использованы Т. Питерсом и Р. Уотерманом при работе над книгой «В поисках совершенства» [39], ставшей на Западе бестселлером. Исследователи утверждали, что им удалось выявить совокупность общих принципов управления, характерных для всех успешных компаний. Выделенные в работе принципы включали в себя: решительность в действиях, близость к потребителям, оптимальное сочетание самостоятельности и подотчетности руководителей разных уровней, обеспечение производительности за счет эффективных методов мотивации работников, отношение к работникам как к самому ценному ресурсу организации, специализация бизнеса в тех областях, где у фирмы имеется наибольший опыт, максимально упрощенные схемы управления, гибкие схемы контроля за деятельностью структурных подразделений фирмы. Но ирония судьбы заключалось в том, что не прошло и нескольких лет, как ряды компаний, столь тщательно отобранных на роль «образцовых», основательно поредели. Некоторые из них существенно снизили свою финансовую эффективность, а некоторые разорились или были поглощены своими более успешными конкурентами! По всей видимости, исследователи допустили типичную ошибку тех, кто не знаком с принципами концепции вариабельности. Они пытались интерпретировать вариабельность в уровне эффективности различных предприятий как проявление некоторых особых факторов, в то время как на самом деле успех большого числа компаний, очевидно, был обусловлен проявлением естествен- ной вариабельности при действии общих для всех этих компаний факторов. Другими словами, многие компании, отнесенные к образцовым с точки зрения применяемых методов управления, ничем, по сути, не отличались от менее успешных – им просто больше повезло в тот период! То, что успех многих компаний, считавшихся благополучными, был преходящим, подтверждается и другими данными. Так, в частности, исследования, проведенные фирмой «Ройял Датч Шелл», показали, что более 30 % из 500 лучших мировых компа- ний, упомянутых в 1970 году в списке, публикуемом журналом «Фортчун», к 1983 году вообще перестали существовать. Исследователи фирмы установили, что средняя продолжительность жизни крупнейших промышленных корпораций не превышает 40 лет, т. е. примерно в два раза меньше, чем продолжительность человеческой жизни [40]. Если же рассмотреть западную статистику «смертности» среди малых и средних предприятий, то цифры показывают, что в среднем время их жизни не выходит за пределы детского воз- раста. Конечно, для большинства российских руководителей, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, идея «смертности», «бренности» предприятий, особенно крупных, воспринимается с трудом. Но для условий рыночной экономики это «факт жизни». Не случайно поэтому в 80–90-е годы предметом особого внимания западных исследователей стала проблема не просто сиюминутного успеха предприятий, но успеха стратегического, долговременного. Очевидно, что эта проблема должна стать актуальной и для вновь формируемого класса российских промышленников. То понимание, которое было достигнуто в результате изучения данной проблемы, можно кратко отразить двумя ключевыми слова- ми: «изменения» и «обучение», а также новым понятием «обучающаяся организация» [23]. Том Питерс, один из авторов вышеупомянутого бестселлера, в своей более поздней работе фактически «отрекся» от понятия «совершенная компания» и писал: «Темп изменений стал слишком быстрым, чтобы хоть какое-то предприятие ощущало себя в безопасности» [41]. Безусловно, одним из основных источников, порождающих изменчивость деловой среды, стал движимый конкуренцией на мировом рынке научно-технический прогресс. Человечество как вид сформировалось в условиях опасной, но стабильной на протяжении жизни многих поколений среды. Попадая в быстро изменяющиеся условия, люди испытывают стресс, шок. То же самое относится и к организациям, управляемым людьми. В течение XX века произошло качественное изменение условий выживания как для отдельного человека, так и для хозяйственных субъектов. Постоянно увеличивавшийся темп изменений и нововведений достиг такого значения, при котором за период жизни одного поколения стали происходить качественные изменения в существенных элементах производства и всей инфраструктуры общества. Это означало, что способ ведения бизнеса, основанный на копировании поведения наиболее успешных компаний, практически полностью утратил свою эффективность. Наступили времена, когда опыт предшествующих поколений обесценивался слишком быстро. Практически ни одно предприятие не может более полагать обеспеченным свое будущее, гарантировать сбыт своей продукции. Непрерывные изменения среды деятельности отдельного человека и предприятия стали неизбежным свойством, а возможность приспосабливаться к ним, постоянно обновляя свои знания, непрерывно обучаясь – условием их существования. В условиях быстрых изменений и жесткой конкурентной борьбы жизнеспособными могут оставаться только высоко адаптивные системы, т. е. системы, способные быстро обучаться и изменяться. По словам известного теоретика в области корпоративной стратегии Кеничи Омае, «…единственный надежный способ обеспечить конкурентоспособность в среде с высокой степенью неопределенности и изменчивости – сделать эту изменчивость образом жизни» [24]. В конструктивном плане это означает, что бизнес-система на всех уровнях управления и этапах производства должна обладать степенью гибкости эквивалентной изменчивости среды, что обеспечивает ей возможность чувствовать себя по отношению к данному виду неопределенности буквально как рыба в воде. С точки зрения реализации данной концепции на практике наиболее близким является подход, основанный на создании так называемых гибких производственных систем (agile manufacturing) [3]. Термин «гибкое производство» характеризует организации, бизнессистемы которых содержат процессы, инструменты (маши- ны) и систему подготовки персонала, позволяющие быстро реаги- ровать на изменения запросов потребителей и тенденций на рынке и при этом обеспечивать производство продукта или услуги без существенного повышения затрат или снижения качества. Концепция гибкого производства базируется на успехах в создании рабочих центров и гибких автоматизированных производственных систем, с одной стороны, и распределенных компьютерных информационных систем, обеспечивающих совместный доступ к единой базе данных о частях, продуктах, рынке, всех функциональных служб организации, включая маркетологов, дизайнеров, проектировщиков, разработчиков, производственников, службы снабжения, с другой стороны, т. е. на самом деле происходит разрушение межфункциональных барьеров внутри организации. Система гибкого производства рассматривается многими исследователями как дальнейший шаг в развитии производственных систем после лин-производства (lean-production) и производственной системы Тойота (TPS). Ключевое различие в рассматриваемых системах – это доступное потребителю время ожидания выполнения заказа. Если время выполнения заказа, включая время получения материалов и полуфабрикатов от поставщиков, меньше, чем максимально возможное время ожидания заказа потребителем, то эффективно использовать производственные системы, построенные на принципах лин-производства. Если же потребитель не может ждать, пока сработает вся производственно-логистическая цепь, тогда выгодно закладывать определенную функциональную избыточность в производственную систему, что позволяет быстро и без высоких затрат перестроить производственный процесс, т. е. реализовать принципы гибкого производства для выпуска требуемой потребите- лем модели или типа продукции. Реализация указанного подхода возможна при реинжиниринге различных производственных систем в любой отрасли народного хозяйства. В частности, в горнодобывающей отрасли, как показали исследования [18, 19], реализация указанного подхода для предприятий, функционирующих в условиях высокой неопределенности и изменчивости параметров экономической среды, обеспечивает значительное повышение эффективности. Вывод о необходимости непрерывных изменений, предопределенных высокими темпами научно-технического прогресса, наиболее значим в ситуациях резкой смены социальных, политических и экономических условий. Российские предприятия переживают именно такой период, и проблема быстрого изменения, адаптации к новым внешним условиям для них как никогда актуальна. Изложенное выше позволяет увидеть проблему поиска принципов эффективного управления под новым углом зрения. Бесполезным оказывается копирование стиля поведения и управления успешных организаций. Но обязательным для организации, стремящейся добиться или сохранить успех, становится умение обучаться и изменяться. При этом речь идет не просто об обучении и изменениях. Вопросом жизни является достижение необходимого темпа, скорости этих процессов. Максимально высокая скорость обучения организации является ее главным способом выживания и достижения совершенства. «…– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место. – Какая медлительная страна! – сказала Королева. – Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только ос- таться на том же месте! Ну, а если хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!...» [11]. Основой технологии непрерывного обучения и изменений организаций в рамках нового поколения науки управления, безусловно, можно считать концепцию цикла PDCA, предложенную У. Шухартом. Японцы, которых с данной концепцией познакомил Э. Деминг, называют ее «колесом Деминга» (рис. 2.14). Указанная английская аббревиатура РDСА соответствует первым буквам обозначения этапов процесса обучения [22]: Р – Plan – планируем и заранее определяем критерии успеха в реализации плана; D – Do – делаем, пробуем реализовать план; С – Check – проверяем, оцениваем результат, пытаемся понять, что можно извлечь из полученных результатов опыта; А – Act – действуем в соответствии с полученными выводами. Рис. 2.14. Концепция цикла непрерывного обучения Шухарта – Деминга По своей сути указанная последовательность шагов отражает интуитивно понимаемое содержание работы руководителя. Поэтому цикл РDСА внешне очень прост и понятен. Но эта простота обманчива. Может быть, поэтому так трудно найти людей, которые в жизни следовали бы ему в полной мере! Планирование – исходная стадия любой деятельности и управленческой в том числе. В чем же состоит основная трудность планирования? Любой план основан на прогнозе, предсказании. Невозможно управлять тем, что уже произошло. Управленческие действия всегда направлены на достижение результатов в будущем и предполагают выработку прогноза результата определенных действий. Чтобы сформировать такой прогноз, нужны знания. Здесь не следует путать понятие информации и знаний. Руководители, как правило, загружены и перегружены информацией. Отличает знания от просто информации возможность использования их для предсказания. Таким образом, качество знаний, их пригодность для корректного, адекватного предсказания последствий реализации любого плана в конечном итоге определяет степень успешности плани- рования и управления в целом. Отсутствие знаний нельзя компенсировать ничем. К сожалению, руководители весьма часто действуют таким образом, как будто имеющиеся у них знания (теории, явные или неявные предпосылки) позволяют им достоверно предсказывать последствия запланированных действий. На самом деле любые знания всегда принципиально неполны и любое планирование должно исходить из возможности ошибки, получения незапланированного, неожиданного и нежелательного результата. Основная идея цикла РDСА Шухарта – Деминга в том и состоит, чтобы управленческие действия учитывали ограниченность наших знаний. Поэтому суть следующих двух стадий цикла – это проверка степени адекватности имеющихся знаний, т. е. их пригодности для решения конкретной управленческой проблемы. Стадия Do (делаем) предполагает осторожную, ограниченную попытку реализации первой, пробной версии плана с тем, чтобы на следующей стадии Check (проверка) оценить реалистичность предпосылок (моделей или теорий), заложенных в основу плана. В соответствии с результатом оценки заключительная стадия цикла Act (действуй) предполагает либо начало полномасштабной реализации плана (предпосылки, гипотезы подтвердились), либо принятие решения о необходимости его пересмотра на основе новых уточненных данных. Непрерывно «вращая» колесо цикла РDСА, организация и отдельные люди получают эффективную стратегию обучения. Для эффективного обучения важны все стадии цикла, но одна все же заслуживает более пристального внимания. Это стадия проверки (Check). Именно она является критически важной для быстрого обучения. Большинство организаций преуспели в реализации стадии делания. Можно сказать, что традиционная социальная психология просто толкает руководителя на немедленные действия, тем не менее, можно без труда найти много организаций, которые хорошо владеют и стадией планирования. Однако очень немногие из них эффективно используют стадию проверки и анализа систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к проверке степени достижения запланированного результата. Если результата не достигли, тогда в план вносятся соответствующие коррективы, выделяются новые ресурсы, изменяются сроки и т. д. Но все эти действия реализуются в соответствии с прежними предпосылками о свойствах управляемого объекта, среды, в которой он действует. На самом деле основная задача данной стадии состоит именно в проверке исходных предпосылок, гипотез, теорий, т. е. знаний, заложенных в основу плана. Если непрерывно не осуществлять их корректировку, то люди и организации обречены на бессмысленную и неэффективную растрату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же колее, пытаясь достичь желаемого результата, затрачивая все больше и больше усилий. Концепция непрерывного совершенствования и реализующая ее технология цикла PDCA могут применяться ко всем без исключения аспектам деятельности организации – от разработки ее стратегии до формирования ее культурной среды. Если вернуться к модели организации как системы, которую Э. Деминг представил руководителям ведущих японских корпора- ций в 1950 году (см. рис. 2.4), то можно обнаружить, что в ее основу заложена идея обучающейся организации, ориентированной на потребителя. В рамках данной модели процесс изучения потребителя – это непрерывно осуществляемая деятельность, в ходе которой мы должны постоянно выявлять и ставить под сомнение наши представления о том, в чем состоят истинные потребности потребителей нашей продукции и услуг, и, подчиняясь их изменениям и эволюции, улучшать, обновлять их, отказываться от старых, разрабатывать новые. Для эффективной реализации этого процесса критически важным является умение слушать «голос потребителя». Технология действий в рамках традиционного менеджмента, которая давала хороший результат в условиях гарантированного рынка сбыта, основывалась на принципе «сделал – попытался продать». В новых экономических условиях ей должна быть противопоставлена значительно более гибкая стратегия поведения, реализующая логику непрерывно вращающегося цикла PDCA: выработай гипотезу о потребителе, его нуждах и потребностях, которые компания может удовлетворить, разработай план действий, предусматривающий проверку гипотез, заложенных в план, проверь эти гипотезы на ограниченной части рынка, избранных потребителях, модифицируй, изменяй их и действуй по плану, всегда исходя из четкого понимания тех предпосылок, на которых основан план. Как уже отмечалось выше, скорость, с которой организация обучается, накапливает знания о нуждах и запросах потребителей, имеет решающее значение для обеспечения выживания компании. Потребитель обучается очень быстро. Каждый из нас постоянно выступает в этой роли и знает, как быстро меняются наши предпочтения и ожидания в результате встречи с новыми, лучшими, высококачественными и более дешевыми товарами и услугами. В рыночной экономике этот процесс происходит непрерывно – ожидания потребителей, следующих за рыночными лидерами, постоянно возрастают (рис. 2.15). Рис. 2.15. Динамика изменения потребительских ожиданий и конкуренции на рынке Те производители, которые не могут обеспечить производство и поставку продукции в соответствии с потребительскими ожиданиями (дефицит качества), быстро теряют рынок. Потребитель переходит к другим поставщикам в поисках лучшего качества. В развитой рыночной экономике на мировом рынке потребителей не удерживают даже те поставщики, которые полностью соответствуют его уровню запросов. Всегда есть шанс получить что-то, что может быть еще лучше. Поэтому наиболее прочные позиции на рынке получают те поставщики, которые обучаются эффективнее всего, имеют более полные знания о потребителе и опережают его ожида- ния, создают себе конкурентные преимущества (запас качества) и тем самым обеспечивают долговременную стабильность своего дела. В современном мире, где все меняется очень быстро, измене- ния ради самих изменений бессмысленны. Однако они приобретают смысл и ценность, как только мы осознаем те потенциальные выго- ды, которые они могут принести, как только мы понимаем, что об- разование это не затраты, это инвестиции в наше будущее, это путь к пониманию истоков формирования эффективности.