Мотивация деятельности в менеджменте

Лекция 1 «Мотивация деятельности в менеджменте» В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования . Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Основные теории мотивации принято разделять на две группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений, которые лежат в основе поведения людей. В процессуальных теориях раскрывается, по каким законам организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией. К первой группе теорий относится концепция иерархии мотивов А. Маслоу. А. Маслоуисходит из того, что все люди постоянно ощущают какие либо потребности, которые побуждают их к действию. На человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшее из которых и определяет его поведение. Маслоу выделяет семь основных групп потребностей человека: 1) Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. 2) Потребности в безопасности. Под ними имеются ввиду физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасности, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение профсоюзов, социальное страхование по старости и на случай утраты трудоспособности, выходное пособие и т.п. 3) социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворятся физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравится другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства. 4) Потребности в уважении (личностные потребности).К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д. 5) Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности. 6)Эстетические потребности.Это потребности в красоте, гармонии, порядке, симметрии. 7)Потребности в самоактуализации. Они подразумевают реализацию своих целей, способностей, развитие собственной личности. Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды представленной на рисуноке 1.2.1. Рисунок 1.2.1 – Пирамида потребностей человека А. Маслоу. В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей. Теория ERG К. Альдерфера. Теория А. Маслоу была модифицирована К. Алдерфером и получила название «теория ERG» (от английских слов existence – существование, relatedness – взаимосвязи, growth – рост), в соответствии с которой выделяют лишь три группы потребностей: 1. Потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии (соответствуют двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу); 2. Потребности во взаимосвязях – в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми (третья, частично вторая и четвертая ступени пирамиды А. Маслоу); 3. Потребности в росте, связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту и т. д. (две верхние ступени пирамиды А. Маслоу). К. Альдерфер также как и А. Маслоу рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь (так называемый принцип «фрустрация – регрессия»), что создает дополнительные возможности для мотивации. Концепция мотивации Д. Макклелланда. Этот автор основное внимание уделил высшим — специфическим — личностным потребностям. В данной концепции рассматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности. Потребность в успехе(по классификации Маслоу, она нахо­дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти­рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го­тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит­ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про­цесса работы, особенно от ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис­пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен­тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос­ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания. Потребность во властивыражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо­ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле­чены делом, и работают, не считаясь со временем. Большое влияние на поведение людей в организации оказыва­ет потребность в принадлежности.Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со­трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы­соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре­бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: - институциональные менеджеры, обладающие высоким уров­нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; - менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; - менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре­обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци­ально активны. Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти­пов более эффективно управляют своими подразделениями глав­ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме­неджеров. Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны­ми напряженные, но реальные задачи. МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи­рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила. Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Модель мотивации, предложенная Фредериком Герцбергом, сформировалась на основе исследований, проведенных с группой сотрудников в конце 1950-х годов. В процессе исследований 200 инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы были опрошены на предмет того, когда их работа приносила им наибольшее удовлетворение и когда она особенно не нравилась. Полученные результаты позволили Ф. Герцбергу прийти к выводам о необходимости разделения всех потребностей на две категории, которые были названы гигиеническими факторами и мотивациями. Гигиенические факторы связаны с влиянием окружающей среды (условия труда, оплата труда и безопасность, политика компании, руководство, межличностные взаимоотношения), а мотивации – с самим характером осуществляемой работы (достижения, признание, ответственность, труд сам по себе, личностный рост). Гигиенические факторы оказывают влияние на человека, только при условии их неудовлетворительного состояния (влияние отрицательное). Мотивации же, наоборот, оказывают воздействие на человека, только когда они имеют высокие уровни (влияние положительное). Теория Ф. Герцберга так же была подвергнута критике, в основном по причине участия в опросе работников только одной фирмы и применённой в данном случае анкеты, специфика формулировки вопросов в которой могла оказать существенное влияние на результаты исследования. В процессуальных теориях мотивации признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения. В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения. К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: • теорию ожидания Виктора Врума; • теорию справедливости С. Адамса; • комплексную теорию Портера-Лоулера. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: • ожидаемого результата работы; • ожидаемого вознаграждения от этого результата; • ожидаемой ценности вознаграждения. Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения. Ниже перечислены важные практические выводы. • Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата. • Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи. • Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками. • Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей. • Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: • сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату"); • попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж); • переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе); • попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; • выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); • попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения. Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения). Система мотивации персонала в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников. Одна из основных причин, побуждающая людей работать – это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом. Система мотивации персонала включает в себя: 1. Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); 2. Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов); 3. Систему нематериальной мотивации. Система прямой материальной мотивации – это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п. Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе. Cписок литературы: 1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р.Веснин. 3-е изд. – М.: Юристъ, 2015. – 348с. 2. Виханский О. Менеджмент. Учебник для студентов среднего проф.образования [Текст] / О.Вихранский. – М.: Экономистъ, 2013. – 458с. 3. Верхоглазенко В.И. Система мотивации персонала / В.И.Верхоглазенко // Консультант директора. -2013. -№4. -С.26-28. 4. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П.Егоршин. - М.:КоронаПресс, 2014. - 720c/ 5. Кибанов, А.Я. Система управления персоналом на предприятии [Текст] / А.Я.Кибанов.– М.:ТК Велби, 2010. -474с.