Моделирование процессов разработки и принятия управленческих решений

ДИСЦИПЛИНА Методы принятия управленческих решений ИНСТИТУТ Инновационных технологий и государственного управления КАФЕДРА менеджмента ГРУППЫ ГИБО-01-05-19, ГМБО-01-03-19, ГУБО-01-03-19 ВИД УЧЕБНОГО Лекция 3 МАТЕРИАЛА ПРЕПОДАВАТЕЛЬ Гейман Ольга Борисовна СЕМЕСТР 4 ЛЕКЦИЯ 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Вопросы: 1. Понятие, сущность и этапы моделирования процессов разработки и принятия управленческих решений. 2. Классификация моделей принятия решений. 3. Основные модели принятия решений. 1. Понятие, сущность и этапы моделирования процессов разработки и принятия управленческих решений. Моделирование – это исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей; использование моделей для определения или уточнения характеристик и рационализации способов построения вновь конструируемых объектов. Моделирование предоставляет возможность изучения объекта через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели. Существует достаточно большое количество определений понятия «модель» и «моделирование». Например, модель (фр. modèle, от лат. modulus - «мера, аналог, образец») - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности (по Р. Шеннону). Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Основное назначение модели заключается в возможности проведения с моделью экспериментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым объектом. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром: · сложность реального мира; · экспериментирование; · ориентация управления на будущее. При принятии решений в менеджменте естественен неформальный и качественный образ мышления, который оправдывает себя в простых случаях, но в сложных ситуациях уже недостаточен. Тогда необходимо переходить к формализованным, количественным процессам. Именно моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Использование моделирования процесса разработки и принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Решение, найденное с помощью 2 моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель. Использование моделей, целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях принятия решений. Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна: - соответствовать структуре и свойствам объекта управления; - соответствовать особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; - соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи. Необходимо отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет соответствие модели системе ценностей и предпочтениям ЛПР, его владению необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия руководителя к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований: - модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа; - должна отвечать конкретной задаче исследования; - модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций; - модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т.д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т.е. реагировать на эти изменения; - модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей. - должна быть подобна исследуемому объекту; - должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Таким образом, в ситуациях исключительной сложности использование моделей и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации. При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей: - ситуация принятия решения; - время для принятия решения; - ресурсы, необходимые для реализации решения; - ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР; 3 - система управляемых факторов и неуправляемых факторов; - система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами; - альтернативные варианты решений; - система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений. Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели. Цель. Модель принятия решений определяется системой целей. Выделяются модели, использующие только одну целевую функцию, т.е. величину, которая должна быть положена в основу оценки, и модели, использующие несколько целевых функций. Система целей, кроме целевой функции, включает приоритетные соотношения, которые должны показывать относительную интенсивность достижения целевых функций. Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т.е. ожидаемые варианты действий или комплекс этих действий. Если используется модель принятия единичного решения, то вариант действий сравнивается с одной альтернативой и происходит сравнение степени полезности между взаимно исключающими альтернативами, при этом можно выбирать только один вариант действий. Для определения наиболее предпочтительных альтернатив управленческого решения для конкретной проблемы используются правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. К числу этих решающих правил можно отнести: - Метод «свертки». Рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения; - Принцип Парето. Сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминирующие» решения; - Лексикографический выбор. Осуществляется выбор сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным; - Правило максимина. Используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника. Состояние внешней среды и функции результативности. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем характеризуется как состояние внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые характеризуются ситуациями определенности, риска и неопределенности. Все состояния внешней среды взаимно исключают друг друга, формируют пространство состояний, при этом возможным является то, что в модели принятия решений существует различная степень обеспечения информацией для различных состояний внешней среды. Прогноз последствий выбранной альтернативы при определенном состоянии среды производится с помощью функции результативности. При этом последствия однозначного характера возникают только для комбинации, включающей альтернативу и состояние определенности, а в ситуациях риска и неопределенности возможны несколько результатов. 4 Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в отношении числа и вида учитываемых периодов и сроков осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели. Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на следующих этапах: - постановка задачи; - построение модели; - проверка на достоверность; - применение и обновление модели. Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы проблемы от причин ее возникновения. Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты. Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Третий этап процесса моделирования – проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему. После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области. В моделях принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных данных, так и выходных (их количество и формы). 2. Классификация моделей принятия решений. Существуют различные модели принятия решений. Число всевозможных моделей также велико, как и число проблем для разрешения которых они разработаны. Их классификация представлен ниже. 1) По общему целевому назначению выделяют: • теоретико-аналитические модели, используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов; 5 • прикладные модели, применяемые в решении конкретных экономических задач анализа, прогнозирования и управления. 2) По степени агрегирования объектов моделирования: • макроэкономические модели, отражающие функционирование экономики как единого целого; • микроэкономические модели, связанные с такими звеньями экономики, как предприятия. 3) По учету фактора времени выделяют: • статические модели, в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени; • динамические модели, описывающие экономические системы в развитии. 4) По учету фактора неопределенности выделяют: • детерминированные – отображают процессы, в которых отсутствуют случайные воздействия. В детерминированных моделях каждому значению фактора (набору исходных данных) строго соответствует единственное значение результата, то есть существует функциональная связь. Частным случаем этого класса моделей являются квазирегулярные модели – модели динамики, описывающие процесс на основе средневзвешенных значений параметров модели. • стохастические (вероятностные). В их основе лежит возможность построения соотношений функционирования объекта анализа на основе статистического обобщения закономерностей изменения значений показателей хозяйственной деятельности. 5) По конкретному предназначению, т.е. по цели создания и применения выделяют: • балансовые модели, выражающие требование соответствия наличия ресурсов и их использования; • трендовые модели, отражающие длительную тенденцию (тренд) развития основных показателей системы; • оптимизационные, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения и потребления; • имитационные, предназначенные для использования в процессе имитации изучаемых систем или процессов. 6) По типу подхода к изучаемым социально-экономическим системам выделяют: • нормативные модели, описывающие устройство и действие экономической системы при определенных заданных критериях. • дескриптивные модели, предназначенные для описания и объяснения фактически наблюдаемых явлений или для прогноза этих явлений; 7) По характеристике математических объектов, включенных в модель (или по типу математического аппарата, используемого в модели) выделяют такие модели, как матричные модели; модели линейного и нелинейного программирования; модели теории массового обслуживания; модели теории игр; модели сетевого планирования и др. Например, модели теории массового обслуживания описывают процессы массового спроса на обслуживание с учетом случайного характера поступления требований и продолжительности обслуживания. Назначение моделей теории массового об6 служивания состоит в том, чтобы на основе информации о входящем случайном потоке требований предсказать возможности системы обслуживания, организовать наилучшее выполнение требований для конкретной ситуации и оценить, как это отразится на ее стоимости. 3. Основные модели принятия управленческих решений. Помимо рассмотренной классификации моделей принятия решений в теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют основными моделями принятия решений, предложенных Г. Саймоном, Дж. Марчем, Г. Минцбергом, В. Врумом, К. Круазье и др. 1. Нормативная (классическая) модель принятия решений предложена Г. Саймоном. Данная модель позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели, которые представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид: E=f(a,b,c), где E - анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c - независимые переменные, параметры действий (решений). Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР. Нормативная модель принятия решений основывается на следующих экономических предположениях: 1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы; 2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия; 3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации; 4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, линейное программирование и др. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. 7 2. Дескриптивная (описательная, административная) модель принятия решений основывается на эмпирических наблюдениях, содержит небольшое количество элементов и объясняет экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Дескриптивная модель принятия решений основывается на концепции ограниченной рациональности, предложенной Г. Саймоном. Он подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Данная модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий; 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива; 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений. Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие: 1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях; 2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий; 3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями; 4. большинство менеджеров довольствуются приемлемыми решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти из-за нечеткости критериев максимизации. Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла 8 проблема, появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений. Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения. 3. Модель Карнеги (политическая модель принятия решений) была сформулирована Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом; модель получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги Меллон. Данные ученые изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам: 1) Нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь. 2) Каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации: 1) Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворительного, т.е. при рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. 2) Менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять оптимальное решение, когда ситуация с трудом поддается определению, присутствуют конфликты. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное аль9 тернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. 3) Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Пока члены коалиции не проанализируют проблему, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 3.1. Рисунок 3.1. Процесс принятия решения по модели Карнеги Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются запрограммированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность формирования коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов. Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности. 4. Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Она может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего 10 процесса принятия решений. Данная модель в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры, которые Минцберг назвал барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации - таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально. Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 3.2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора. Рисунок 3.2. Модель процесса нарастающего решения Фаза идентификации - начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды, когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг - это диагностирование. На этом этапе определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным - все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию. 11 Фаза разработки - на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Во-вторых, проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Фаза выбора - когда из нескольких решений выбирается единственное. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым ему. Оценка и выбор могут производиться тремя способами: - Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор - за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. - Проведение анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. - Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги. Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения исключаются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию. Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. 3.2 изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена. 5. Модель «мусорной корзины» («мусорного ящика») была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем (основной автор), Дж. Олсеном. Она была разработана с 12 целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия». «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка, она характеризуется тремя признаками: 1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. 2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. 3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому сотрудники слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Уникальной особенностью данной модели является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением; процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. В мусорной корзине все смешано и отсутствует какой-либо порядок. В подтверждение этой идеи Дж. Марч указывает, что решения принимаются менеджерами, работающими в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с целями организации, а возникающие в процессе деятельности спонтанно и по разному поводу. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях: 1. Проблемы. 2. Потенциальные решения. 3. Участники принятия решения. 4. Благоприятные возможности для выбора. С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но, если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и 13 не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными. Последствиями использования модели «мусорной корзины» могут быть: 1) Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их. 2) Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. 3) Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, то организация движется по направлению снижения числа проблем. 6. Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Ч. Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений - синоптический и стратегию локальных приращений: 1) Синоптический подход соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия: - требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений; - эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов. - необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой. - требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу. Подобная схема принятия решений представляет собой полностью дедуктивную систему, перенесенную в область практической деятельности. Это означает, что проблемы организации решаются «от общего к частному» по принципу системного подхода — «цель определяет средства», т.е. сначала формулируются общие цели деятельности, затем они уточняются и вырабатываются конкретные средства их достижения. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы перера14 ботки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На самом деле они применяют такую стратегию, которая учитывает их ограниченные способности и без труда позволяет адаптироваться к сложным ситуациям. 2) Эффективный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. Речь идет о незначительных изменениях, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований. Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность. Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какоголибо решения вообще. Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное - цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, - средства к целям. Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям. Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко 15 решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям. Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим. Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. 7. Модель принятия решений В. Врума (основной автор), Ф. Йеттона и А. Яго. Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном в 1973 г., существенно дополненная в 1988 г. В. Врумом и А. Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных используется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений: - авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него на данный момент информацию; - авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может посвящать или не посвящать подчиненных в суть проблемы. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации; - консультативный I (CI): руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Только после этого он принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных; 16 - консультативный II (СП): руководитель излагает проблему всему коллективу подчиненных, при этом выслушиваются все идеи и предложения. После этого руководитель принимает решение, которое отражает или не отражает мнения подчиненных; - групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. Роль руководителя здесь заключается в том, что он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а принимает и выполняет любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII (в частности, G1 соответствует крайнему случаю, когда имеется только один подчиненный). Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. В рамках данной модели принятия решений были определены три класса последствий, которые позволяют оценить эффективность того или иного стиля принятия решений: 1. Качество решения. Разумеется, что стиль принятия решений, который приводит к решениям низкого качества, не может рассматриваться как эффективный. 2. Одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять. Подчиненные должны признать решение и захотеть его выполнить. Если одобрение подчиненных необходимо для успешной реализации решения, то стиль, который это игнорирует, будет неэффективным, несмотря на высокое качество самого решения. 3. Время, необходимое для принятия решения. Ясно, что стиль, который требует меньшего времени при равном качестве решения, предпочтительнее стиля, который занимает большее количество времени. С учетом этих последствий были разработаны семь критериев, по которым должна оцениваться каждая проблемная ситуация: 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 3. Степень структурированности проблемы. 4. Значение согласия подчиненных с принятым решением для его эффективного выполнения. 5. Вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 6. Мотивация подчиненных на достижение целей организации, которые преследуются при решении данной проблемы. 7. Вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в процессе принятия решения. Эти критерии определяют модель принятия решений, которая может быть представлена в виде «дерева решений» (рис. 3.3). В предложенной модели каждый критерий превращается в вопрос, который задает себе руководитель при оценке текущей 17 ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка. Первые три вопроса относятся к оценке качества решения, а остальные - к оценке участия подчиненных и косвенно затрат времени на принятие решения. Рисунок 3.3. Модель принятия решений руководителем Чтобы определить, какой стиль принятия решений наиболее подходит в данной ситуации, руководитель последовательно отвечает на каждый вопрос («Да» или «Нет»), двигаясь по дереву решений слева направо. В конечном пункте движения модель предписывает стиль, который желательно использовать, чтобы принять качественное решение с приемлемыми затратами времени. Все стили принятия решений допустимы при определенных условиях и частота их использования зависит от типа решений, которые приходится принимать руководителю. Следовательно, руководители, если они хотят быть успешными и рациональными, должны уметь эффективно использовать все стили в зависимости от конкретной ситуации. 8. Модель организации М. Круазье (конфликтно-игровая модель М. Круазье, стратегическая модель организации М. Круазье). Изучая процессы принятия решений и организационного поведения, М. Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и, следовательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколько они контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует. 18 Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы: - Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение. - Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию. - Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. - Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией. 19