Методы управления. Контроль и контроллинг в организации

Лекция 8. Методы управления. Контроль и контроллинг в организации Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. По времени осуществления контроль можно разделить на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ и он используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ и основывается на обратной связи. Заключительный контроль применяется, когда работа завершена. У заключительного контроля две функции: одна позволяет оценить, насколько были реалистичны поставленные планы, задания, а вторая – способствует мотивации персонала. Существуют также три ступени управленческого контроля: 1 – установление стандарта, нормы, плана, 2 – измерение достигнутого и сравнение с запланированным результатом, 3 – действия, предпринимаемые для коррекции отклонений от первоначального плана. Россия уже вышла на такой уровень развития экономики, когда предприятия могут успешно функционировать только при четко отлаженной системе внутриорганизационных механизмов координации действий всех подразделений предприятия для достижения целей. В этой связи особое значение приобретают управленческие новации в области систем поддержки менеджмента. В настоящее время на многих отечественных предприятиях существует потребность в постановке на них современных инструментов контроллинга как профессионально выстроенной внутрифирменной системы поддержки эффективного менеджмента на предприятиях. Обширная управленческая функциональная нагрузка, возложенная на контроллинг, заставляет более четко формулировать понятие «контроллинг» применительно к поставленным в настоящей работе целям. Понятие «контроллинг» принципиально уже понятия «менеджмент». Существующий разнобой в толковании содержания, целей и других составляющих элементов контроллинга приводит к многовариантности определений контроллинга. Известны его определения от «системы управления управлением предприятием» до отождествления с управленческим учетом. Основная цель контроллинга, на наш взгляд, – ориентация управленческого процесса на интеграцию и координацию всех подсистем контура управления при достижении всех целей, стоящих перед предприятием. Следовательно, контроллинг как совокупность профессиональных управленческих инструментов (бюджетирования, ССП, управленческого учета и т.п.), применение которых обеспечивает повышение эффективности производства, представляет собой метод эффективного управления предприятием. Его содержанием является: координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса, повышение качества системы управления во всех ее подсистемах. Метод контроллинга не дает каких-либо новых фундаментальных инструментов для координации. Инструменты контроллинга для координации деятельности менеджеров аналогичны инструментам, используемым для координации оперативной производственной деятельности. И. Вебер (1995) подчеркивает, что единственная новизна концепции контроллинга – предметы его применения, то есть процедуры менеджмента, а не методы решения проблем1. Отечественная модель менеджмента обладает большим потенциалом, но для его раскрытия необходим, как показало проведенное ранее исследование, значительно более высокий по сравнению с западной моделью уровень методической разработанности управленческих технологий, методик и техник. Контроллинг как интегрированная методическая и инструментальная база для поддержки основных функций менеджмента – планирования, регулирования и координации, контроля, учета и анализа решает эту проблему, обеспечивая инструментальное сопровождение функций управления в рамках всего предприятия. В экономической литературе существует значительный разброс мнений относительно целей, содержания и инструментария контроллинга, начиная от его трактовки в качестве аналога управленческого учета до представления как системы «управления управлением» предприятием. Можно выделить несколько подходов к группировке концепций контроллинга. Так, большинство современных исследователей (Н.Г. Данилочкина, Г. Пич, Э. Шерм, Н.Т. Шиманаев) обоснованно выделяют три основные концепции контроллинга, ориентированных на учет (данные бухгалтерского и управленческого учета), информацию и на координацию (в рамках последней существуют концепции, ориентированные на планирование и контроль (П.Хорват, И.Вебер, Д.Хан и др.) и концепции, ориентированные на управленческую систему в целом (Г. Пич и Э. Шерм, Н.Г. Данилочкина, А.Л.Шарыкина, С.В.Гришунин). Более детальным представляется подход А.Л.Малышевой к классификации концепций контроллинга, которая выделяет шесть концепций: управленческий учет; управленческая информационная система; планирование и контроль; координация; управление управлением; координация процесса принятия решений. Анализ сущности представленных концепций показывает, что во всех подходах к контроллингу преобладает координирующая составляющая, но только в последней концепции контроллинг определяется как такая интегрирующая управленческая функция, которая не подменяет собой управление предприятием, а переводит его на качественно новый уровень поддержки действий «управляющей конфигурации». По существу, все подходы к контроллингу в той или иной степени предназначены для поддержки управленческих действий менеджмента. Но именно подход, когда контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура системы управления, обеспечивая инструментальную и методическую базу поддержки на всех стадиях процесса управленческих решений (и принятия, и выполнения), должен служить содержательной основой для его формирования как относительно нового метода эффективного менеджмента. Контроллинг имеет свою собственную область исследования и является важнейшим методом современного менеджмента. Нет необходимости отождествлять контроллинг с системой управления предприятием, он является важнейшим методом эффективного управления предприятием, который с помощью своих инструментов интегрирует основные функции менеджмента, осуществляя целенаправленную их координацию, методическую поддержку и сопровождение, повышая тем самым качество и эффективность деятельности «управляющей конфигурации». Следовательно, главная функция контроллинга – интеграция на основе координации. Контроллинг как система слежения за развитием процессов предприятия в целях обеспечения стабильности, рациональности и гибкости при реагировании на внешние изменения, представляет собой механизм саморегулирования, ответственный за обратную связь в контуре управления, который находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, адаптируя систему управления предприятием под новые требования внешнего окружения. При изучении определений контроллинга, данных в разное время учеными, можно придти к выводу, что все исследователи сходятся в одном: контроллинг – важнейшая функция управления и поддержки менеджмента. В то же время в вопросах цели контроллинга и ориентации на результат наблюдается большой разброс во мнениях. Такое разнообразие в определениях обусловливается историческими, экономическими и национальными особенностями развития системы контроллинга. Российские исследователи и специалисты–практики (С.А. Смирнов, Н.Г. Данилочкина и др.) при разработке своего подхода к контроллингу больше опираются на исследования Д. Хана (Германия), Э. Майера и Р.Манна, но, тем не менее, разграничивая контроллинг и концепцию стратегического управления. По их мнению, контроллинг не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Анализируя концепции контроллинга, обычно исследователи рассматривают их с точки зрения принадлежности к американской или немецкой научной школе или модели контроллинга. Американская модель контроллинга представляет прагматический подход, заключающийся в более тесной связи контроллинга с менеджментом, большей ориентации на требования рынка и потребности клиентов. У немецкой модели взгляд на контроллинг не такой всеобъемлющий. Для нее характерно преобладание теоретических концепций контроллинга, исследующих предприятие в основном с точки зрения происходящих в нем внутрипроизводственных процессов и в меньшей степени ориентированных на рынок, на внешнюю среду. Важнейшим аспектом в научном обосновании контроллинга как метода эффективного управления современным предприятием является изучение соотношения контроллинга с такими функциями управления как учет (управленческий), планирование, контроль, анализ, координация. Для целей нашего исследования и, в частности для обоснования контроллинга как самостоятельного метода эффективного менеджмента, важно очертить контуры эффективного взаимодействия его инструментов, поддерживающих менеджмент, с основными функциями управления. Ряд авторов, изучая функции контроллинга, включают в их совокупность все функции управления. Контроллинг как координирующий центр управления на предприятии использует стандартные традиционные инструменты менеджмента (бюджетирование, ССП, АВС-анализ и др.) и обеспечивает тем самым поддержку и координацию всей системы менеджмента. Такой центр должен осуществлять все важнейшие функции управления: планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ. Данные управленческие инструменты выступают в качестве как бы «встраиваемых» элементов контура контроллинга, создаваемого в рамках определенной интегрирующей деятельности менеджмента, с помощью которых менеджмент и контроллеры создают единую систему управления предприятием, обеспечивая интеграцию между всеми ее функциональными составляющими, подсистемами управления. Положение о том, что планирование и контроль, которые являются наиболее тесно связанными между собой, «так как планирование без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования - невозможным», не означает необходимость их объединения в контуре контроллинга. Однако, роль контроллинга в процессе взаимодействия этих подсистем управления не состоит в необходимости и возможности объединения этих функций в системе контроллинга, а заключается в поддержке функции планирования и, соответственно, тех структур, которые эту функцию реализуют. Следовательно, задача контроллинга в данном аспекте должна заключаться в детальной проработке соответствующего методического инструментария: методик внутрифирменного планирования, процедуры увязки текущего плана со стратегическими целями и выбора наилучших сценариев. Контроллинг как метод эффективного управления должен обеспечивать процесс планирования своим инструментарием, представляющим собой совокупность методик, техник, регламентирующих алгоритмы применения того или иного инструмента контроллинга в зависимости от уровня, направленности и решаемых задач, норм и критериев, позволяющих формулировать набор плановых управленческих решений и выбирать наилучшее. Следовательно, инструменты контроллинга, содействуя процессу разработки плана предприятия, тем самым способствуют повышению эффективности всех процедур планирования. По нашему мнению, важнейшей задачей контроллинга является информационное и инструментальное сопровождение процесса планирования, которое осуществляется и по отношению к другим функциям. Что касается функции контроля, то поскольку контроллинг претендует на поддержку управления, то контроль как одна из функций управления, становится составной частью контроллинга. Можно согласиться с Г. Шмаленом, что «область задач контроллинга охватывает больше, чем контроль и ревизия. Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями (плоскостями) процесса принятия решений». По мнению авторов работы [195], контроль отличается по постановке задач от контроллинга. Если контроль понимать как «упорядоченный и непрерывный процесс обработки информации для выявления отклонений между плановыми и другими величинами, а также анализ этих отклонений», то «под контроллингом понимается совокупность всех тех задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческих кадров для обеспечения оптимального достижения целей предприятия». Следовательно, совокупность функций контроля и координации логично вписывается в концепцию контроллинга, ориентированную на координацию. Можно согласиться с утверждением о том, что согласно современной концепции менеджмента «в управлении наряду с контролем, предполагающим выявление отклонений фактических показателей от их нормативных (плановых) значений, необходимо использовать упреждающий контроль, т.е. контроль будущих качественных, а также затратных и результирующих показателей». По мнению А. Шваба, «понятийная проблематика контроллинг/контроль существенно сокращается, если функции менеджмента разложить на планирование, управление и оценку. В этом случае менеджер уже не контролирует, а оценивает действительные отклонения от заданного значения, которые он получает от контроллера» [199, с. 260]. Тем самым делается попытка разделить сферы деятельности и ответственности менеджмента и контроллинга. Согласно данному подходу, менеджер только оценивает результаты контроля, осуществляемого контроллером, который является функциональным работником, подготавливающим информацию для ЛПР. Если вопросы соотношения «контрроллинг/планирование» и «контроллинг/контроль» исследуется ограниченным кругом ученых, то более широко высказывается точка зрения, согласно которой управленческий учет служит основой контроллинга, или даже его составной частью. Между тем теоретические исследования, подтвержденные эмпирическим опытом, свидетельствуют о том, что и стратегический, и оперативный контроллинг, не претендуя на создание в теории новой общей функции менеджмента, тем не менее, должны координировать и поддерживать действия всего персонала и «управляющей конфигурации» на создание предпосылок для эффективного осуществления основных функций управления. Следовательно, контроллинг может быть определен, как множество практических действий, нацеленных на согласование действий менеджеров всех уровней.