Методы эффективного использования кадрового потенциала предприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский университет «МЭИ» ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС «Методы эффективного использования кадрового потенциала предприятия» Авторский коллектив: К.э.н., доцент кафедры ЭКО _________________ Н. Л. Кетоева Москва 2012 НИУ «МЭИ» Оглавление Лекция 1. Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием 4 1.1. Рынок труда: современное состояние проблемы 4 1.2. Специфика человеческих ресурсов 8 1.3. Управление персоналом - часть менеджмента 8 1.4. Теория управления персоналом 9 1.5. Эволюция концепций управления персоналом 10 1.6. Управление персоналом как наука: содержание, объект, субъект, предмет, факторы уп 14 1.7. Факторы управления персоналом 14 1.8. Цели и задачи управления персоналом 15 1.9. Взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями организации 15 Лекция 2. Персонал как объект управления 17 2.1. Понятие персонала. Классификация персонала организации 17 2.2. Трудовой потенциал работника 27 2.3. Принципы управления персоналом 29 2.4. Методы управления персоналом 30 Лекция 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом 31 3.1. Кадровая политика организации 31 3.2. Стратегия управления персоналом 38 3.3. Взаимосвязь организации и стратегии управления персоналом 43 Лекция 4. Организационная структура службы управления персоналом 46 4.1. Организационная структура службы управления персоналом 46 4.2. Требования к специалисту по управлению персоналом 51 4.3. Профессиональная компетентность, ключевые роли и функции менеджера по персоналу в организации 52 4.4. Кадровое обеспечение системы управления персоналом 53 4.5. Информационное обеспечение системы управления персоналом 54 4.6. Правовое обеспечение системы управления персоналом 55 4.7. Техническое обеспечение системы управления персоналом 55 4.8. Нормативно-методическое обеспечение суп 56 4.9. Состав документов по работе с персоналом 59 4.10. Документы личного дела работника 60 Лекция 5. Анализ и проектирование рабочих мест 60 5.1. Этапы анализа рабочего места 62 5.2. Расчет стоимости рабочего места 64 5.3. Должностная инструкция 65 5.4. Профессиограмма 66 Лекция 6. Кадровое планирование 67 6.1. Кадровое планирование 67 6.3. Факторы, определяющие потребность в персонале 68 6.4. Маркетинг персонала 70 6.5. Затраты на персонал 79 6.6. Текучесть кадров 81 Лекция 7. Наем, отбор и прием персонала 82 7.1. Исходный этап – набор и отбор кадров 82 7.2. Отбор персонала, предварительные сведения 83 7.3. Источники привлечения персонала 86 7.4. Профиль требований к должности 88 7.5. Объявление о вакантной должности 88 7.6. Заключение трудового договора 89 7.7. Отборочное собеседование 89 Лекция 8. Оценка персонала 97 8.1. Цели системы оценки персонала 97 8.2. Установление показателей оценки персонала 100 8.3. Аттестация кадров 101 8.4. Методы оценки показателей 103 8.5. Нетрадиционные подходы к оценке персонала 108 8.6. Метод оценки персонала - «ассессмент-центр» 110 8.7. Планирование карьеры сотрудников 113 Лекция 9. Формирование кадрового резерва 115 Лекция 10. Обучение персонала 120 Лекция 11. Кадровый аудит 123 Лекция 12. Мотивация трудовой деятельности 126 12.1. Содержательные теории мотивации 126 12.2. Процессуальные теории мотивации 129 Лекция 13. Оплата труда сотрудников 132 13.1. Цели и принципы эффективной системы оплаты труда 132 13.2. Формирование системы оплаты труда 133 13.3. Групповые системы оплаты труда 136 13.4. Системы оплаты труда в зарубежных фирмах 150 Лекция 1. Управление персоналом: место и роль в системе управления предприятием 1.1. Рынок труда: современное состояние проблемы 1. Рынок труда: сущность, функции, субъекты. 2. Условия функционирования рынка труда в развитой рыночной экономике. 3. Особенности современного рынка труда. 4. Проблемы рынка труда в России. Для успешного функционирования и достижения поставленных целей любая организация традиционно использует 3 основные группы основные группы ресурсов: природные (земельные), материальные (капитал), человеческие (труд). Комбинация используемых ресурсов определяется прежде всего целями, стоящими перед организацией. Для приобретения человеческих ресурсов организация обращается на рынок труда. Рынок труда в развитой рыночной экономике представляет собой совокупность трудовых отношений по поводу найма и использования трудовых ресурсов в общественном производстве. Трудовые ресурсы: • население, обладающее трудовыми и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы; • население в трудоспособном возрасте (занятые, незанятые, безработные, учащиеся). Совокупность понятий, регламентирующих рынок трудовых ресурсов, представлена на рисунке 1. Трудовые ресурсы характеризуются: количественно (в настоящее время в РФ трудовые ресурсы составляют 60% от общей численности населения); качественно (общая трудоспособность – наличие качеств, определяющих способность к труду вообще; профессиональная трудоспособность – способность к квалифицированному труду). Функции рынка труда: 1. Распределение трудовых ресурсов по альтернативным видам деятельности; 2. Распределение доходов, получаемых за труд. Субъекты рынка труда: ◦ работодатели (обеспечивают спрос); ◦ потенциальные работники (обеспечивают предложение); ◦ институциональные структуры (способствуют взаимодействию спроса и предложения). Применительно к организации выделяют внешний и внутренний рынки труда. Под внешним рынком труда понимается формирование трудовых отношений между организациями и работниками, пришедшими извне в организацию и получившими профессиональную подготовку в других местах. Под внутренним рынком труда понимается формирование трудовых отношений вследствие движения работников внутри организации. Рынок труда функционирует, подчиняясь факторам спроса и предложения. Специфическим товаром на рынке труда является рабочая сила, а не сам труд. Поскольку труд является решающим условием производства, то с позиций рынка труда категории труд и рабочая сила не разделяются. Соотношение спроса и предложения на рынке труда представлено в табл.1.1.1. Оба субъекта рынка труда (и работодатель, и потенциальный работник) имеет различный состав требований, предъявляемый друг к другу. Таблица 1.1.1. Соотношение спроса и предложения на рынке труда Предложение Спрос Организация – работодатель Работа Вознаграждение Корпоративная культура Трудовой потенциал Готовность к использованию в трудовом процессе Временные рамки Претендент (работник) Трудовой потенциал Готовность к использованию в трудовом процессе Временные рамки Вознаграждение Удовлетворение социальных потребностей в процессе труда Самореализация Работодателя интересует прежде всего результаты труда. Поскольку на рынке труда он покупает труд до того момента, пока появится результат этого труда, он старается разными методами оценить работника, чтобы выяснить, каков будет конечный результат труда. Это и отражается в составе требований работодателя к персоналу (таблица 1.1.2). Таблица 1.1.2. Требования работодателя к работнику: Наименование группы требований Содержание показателей, образующих группу требований Результативность труда • Качество труда - качество выполнения должностных обязанностей, тщательность, аккуратность, рациональность выполнения, надежность представленных результатов • Выполнение заданий в срок Способности сотрудника • Уровень образования • Основные и дополнительные знания • Практические навыки • Опыт работы в определенной сфере деятельности • Навыки выполнения общих функций управления • Сообразительность – способность быстро воспринимать суть дела • Мыслительные и оценочные способности – способности анализировать проблемы и делать выводы • Способность принимать самостоятельные решения Свойства личности сотрудника • Личностные качества, необходимые для определенного вида деятельности • Способность к восприятию профессиональных нагрузок: концентрация усилий, памяти, внимания, умение качественно выполнять работу в условиях дефицита времени • Способность к обучаемости • Коммуникабельность • Внешний вид Мотивационные установки сотрудника • Сфера профессиональных интересов • Стремление к самореализации через профессиональный и должностной рост • Заинтересованность в работе в конкретной организации, по определенной должности или характеру работы • Определенность собственных профессиональных перспектив Работник со своей стороны, стремится защитить свои интересы и формирует свои требования. Требования к работодателю со стороны потенциального работника: • Социально-психологический климат; • Свобода для реализации собственных идей; • Уровень сложности работы; • Карьерный рост; • Корпоративный стиль управления; • Доход; • Гибкая организация рабочего времени; • Динамика профессионального развития; • Возможность работы за рубежом; • Социальная политика; • Предложение обучающих и тренинговых программ; • Надежность рабочего места; • Достаточное количество свободного времени; • Расположение организации; • Имидж организации; • Отсутствие частых длительных командировок; • Разнообразие работы; • Самостоятельная работа; • Финансовое положение организации; • Работа в команде; • Научно-исследовательский и инновационный потенциал; • Нравственные принципы организации; • Экологическая сознательность; • Технологическое know-how; • Быстрый рост ответственности. Условия функционирования рынка труда в развитой рыночной экономике: ◦ Работа оплачивается эквивалентно образованию, квалификации, качеству; ◦ Минимальная ЗП обеспечивает уровень жизни выше прожиточного минимума; ◦ Рабочие места отвечают минимальным требованиям техники безопасности и экономическим нормативам; ◦ Имеется доступное по ценам жилье; ◦ Существует система подготовки и переподготовки кадров по актуальным профессиям; ◦ Работодатель и работник равны перед законом; ◦ Национальный рынок труда является составной частью международного рынка труда. Рынок труда как совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросу купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства, характеризуется определенной спецификой. Особенности современного рынка труда: ◦ Неотъемлемость прав собственности на товар (рабочую силу) от его владельца. На рынке труда продается рабочая сила, а не сам труд. ◦ Высокая степень индивидуализации сделки на рынке труда в силу специфичности свойств трудовых ресурсов; ◦ Влияние неденежных факторов сделки (условия труда, микроклимат в коллективе, возрастные ограничения и т.д.) ◦ Наличие большого числа институциональных структур (трудовое законодательство, закон о миграции, занятости), влияющих на сделку; ◦ Высокая изменчивость и гибкость рынка труда. Тенденция современного рынка труда – возрастание потребности в работниках умственного труда. При этом многие работники умственного труда занимаются и физическим трудом (хирург). Таких работников называют «новыми служащими». Подготовка новых служащих – приоритет в развитых странах. Построение конкурентного преимущества организации строится на подготовке и высокой производительности работников умственного труда; ◦ Влияние внешней и внутренней среды на содержание как трудового, так и психологического контрактов между работодателем и работником. Психологический контракт – набор взаимных, но не оформленных ожиданий, которые существуют между отдельными работником и работодателем. ◦ Принятие работниками на себя рисков, связанных с бизнесом; ◦ Значительное увеличение организациями частичной занятости; ◦ Рост числа удаленных рабочих мест (работа с компьютером на дому, диспетчерские службы); ◦ Заключение субконтрактов организациями на получение услуг на стороне; ◦ Наличие безработицы. В рыночном хозяйстве обязательно должна существовать естественная норма безработицы как естественная норма превышения предложения рабочей силы над спросом, как резерв рабочей силы, способный достаточно быстро подстраиваться под ситуацию на рынке труда. В экономически развитых странах ежемесячная норма безработицы находится на уровне 5-12%. Виды безработицы: добровольная, вынужденная, застойная, продолжительная, скрытая, легализованная и т.д. Проблемы рынка труда в России: 1. Дефицит квалифицированной рабочей силы: рабочих, специалистов среднего звена, работников сервиса и сферы услуг; Начиная с 2007г. ежегодно будет заканчивать свою профессиональную деятельность примерно 2 млн. человек; одновременно на рынке труда скажется ситуация падения рождаемости периода конца 80-х – начала 90-х годов. 2. Неотрегулированность процессов миграции. Ежегодно Россия может принять примерно 500 тыс. мигрантов. Проблема – доступность рынка жилья, без которого нет цивилизованного рынка труда. Кроме того, среди мигрантов низок процент молодежи; молодежь в возрасте 18-20 лет составляет от общего числа мигрантов примерно 4%. 3. Образование: через 10 лет из 40-45 млн. работающих каждый третий будет иметь диплом о высшем образовании. 4. Наличие большого числа избыточных рабочих мет в силу низкого уровня заработной платы. Избыточные рабочие места – неэффективные рабочие места с очки зрения функционирования организации, стремящейся к снижению затрат в условиях конкуренции. В середине 90-х годов по оценкам Министерства труда в экономике насчитывалость примерно 10 млн. избыточных рабочих мест, в настоящее время это число достигает порядка 5 млн. избыточных рабочих мест. 5. Условия труда. В организациях России около 20% от общего числа рабочих мест связано с вредными и опасными условиями труда. Согласно Основам Российского законодательства об охране труда работники имеют гарантированное государством в лице его органов власти право на охрану труда. Это право обеспечено государственной системой охраны труда, которая включает Государственную инспекцию труда и Государственную систему надзора за безопасностью труда. 6. Низкий уровень качества услуг в сфере занятости (предоставление программ переподготовки, возможности трудоустройства и т.д.) 1.2. Специфика человеческих ресурсов По своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов заключается в следующем: 1. Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление)- эмоционально-осмысленная, а не механическая, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником – двусторонний. 2. Люди способны к постоянному совершенствованию, развитию, обучению. Эта способность людей является важным источником повышения эффективности деятельности любой организации. 3. Работник может отказаться от условий труда, уволиться, бастовать, протестовать. 4. Эффективность труда работника может меняться. 5. Работники территориально привязаны, социально неоднородны, взаимозаменяемы с капиталом. 6. Отношения работника с организацией могут носить долговременный характер, поскольку трудовая жизнь человека в современном обществе продолжается 30-50 лет. Люди (в большинстве случаев) приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. 1.3. Управление персоналом - часть менеджмента Менеджеры организации знают, что для эффективности деятельности организации требуется 3 рациональных элемента: ◦ конкретная цель и стратегия ее достижения; ◦ рациональная организационная структура; ◦ эффективное управление персоналом. Управление персоналом – это часть менеджмента. Без персонала невозможно создать организацию как коллектив людей, оснащенных инструкциями и методами для достижения конечной цели организации. Распределение функциональных сфер деятельности организации, к которым относятся: стратегическая, управление персоналом, информационно-технологическая, производственная, маркетинговая, административная, бухгалтерская, защитная, финансовая – выделяет управление персоналом как одну из них. При этом персонал организации выступает в одно и то же время как субъект и объект управления. Работники организации рассматриваются как объект управления потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, рациональное использование людских ресурсов в производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению другими ресурсами организации. В современном мире, в условиях жесткой конкуренции и распространения глобализации самые успешные модели менеджмента меняются так быстро, что организации не успевают поспевать за ними и подстраиваться под них. Сегодня одним из главных принципов менеджмента – количество клиентов у организации, а не качество выпущенных или проданных продуктов. Связь с клиентами, наличие прямого контакта – вот что создает сегодня конкурентное преимущество организации. Японцы одними из первых ввели принципы принцип оценки продавцов не по тому, сколько они продали, а сколько у них постоянных клиентов. Конкурентное преимущество организации по наличию и росту у нее постоянных клиентов обеспечивает персонал организации. Исследования, проведенные одной из крупнейших брэнд-билдинговых компаний Enterprise IG (Великобритания), работающей в 24 странах мира, показывают, что: «… 68% потребителей уходят из-за плохого отношения персонала. 41% потребителей лоялен из-за хорошего отношения к ним. 70% строят свое отношение к продукту, основываясь на общении с другими людьми. Люди покупают товар не из-за того, как выглядит его упаковка, а на основе опыта, который они получают от общения с персоналом…». Персонал организации является определяющим фактором конкурентоспособности организации в современных условиях. Аксиомы управления персоналом Выработанные менеджерами всего мира подходы к управлению человеческими ресурсами в виду их несомненной очевидности можно назвать аксиомами. Об этих аксиомах необходимо помнить каждому менеджеру независимо от его статуса в повседневной практике работы с персоналом: 1. любая проблема организации – это проблема управления человеческими ресурсами; 2. Персонал организации – это те работники, кто работает в ней сегодня; те, кто придут в нее завтра; те, кто ее покидает; 3. Кратчайший путь повышения эффективности работы организации – понимание и сближение целей работодателя и работника; 4. Любая проблема управления человеческими ресурсами – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров; 5. В управлении персоналом всегда присутствует как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты. 1.4. Теория управления персоналом Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки более 100 лет назад, в начале периода промышленной революции. По мере изменения роли человека в организации развивались, уточнялись теории управления персоналом. Различают 3 группы теорий: ◦ Классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Вебер, Г. Форд и др.); ◦ Теория человеческих отношений (Э. Мейо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.); ◦ Теория человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Грегор и др.) Основные постулаты, задачи и результаты от применения теорий: 1. Классические теории: Основные постулаты теории: ◦ Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения; ◦ Индивидов, которые хотят и могут делать работу, требующую самостоятельности и самоконтроля, немного; Задача руководителя - контроль и наблюдение за подчиненными; выдача регламентированных заданий подчиненным; Ожидаемый результат: выполнение индивидуумами фиксированных заданий при непосредственном контроле руководителя. 2. Теория человеческих отношений. Начало -1924 год, в основе теории - “хотторнский эффект”, открытый Элтоном Мейо. Основные постулаты теории: ◦ Индивиды стремятся быть полезными, значительными, признанными как личности. Эти потребности являются более мотивированными к труду, чем уровень заработной платы; Задача руководителя: предоставление подчиненным определенной самостоятельности, предполагающей самоконтроль за выполнением задания; информированность и улучшение работы организации; Результат: обмен информацией и участие подчиненных в управленческих решениях позволяют удовлетворять потребности подчиненных во взаимодействии и чувстве собственной значимости; уменьшают желание противодействовать администрации. 3. Теории человеческих ресурсов. Основные постулаты теории: ◦ Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение; ◦ Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, в разработке которых они принимали участие; ◦ Большинство индивидов ответственно, готово к самостоятельной деятельности; Задача руководителя: ◦ Рациональное использование человеческих ресурсов; ◦ Создание обстановки для развития способностей каждого человека; ◦ Рассмотрение сферы самостоятельности и самоконтроля у подчиненных; Ожидаемый результат: ◦ Повышение эффективности производства за счет более полного вовлечения персонала в производственный процесс. Характеристика стадий развития управления персоналом в развитых капиталистических странах приведена в таблице. 1.5. Эволюция концепций управления персоналом Отличительной чертой современного государства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Роль человека в общественном производстве рассматривается с 2 позиций: ◦ человек как ресурс производственной системы - важный элемент процесса и управления; ◦ человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный объект управления организации. О том, что вложения в человеческие ресурсы эффективнее других видов размещения капиталовЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.ение документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители говорит тот факт, что General Electric на 1$, вложенный в программы развития человеческих ресурсов компании, получает эффект в 3 $; Philips Petroleum экономит 8 млн. долларов в год за счет снижения уровня прогулов и заболеваний за счет проведения программ помощи своим сотрудникам. Современная концепция управления персоналом базируется на подходе “Персонал - главное достижение организации”. Концепция управления персоналом - система теоретико-методических взглядов на сущность, принципы и методы управления персоналом, подходов к формированию механизмов реализации системы управления. Концепция управления персоналом включает: ◦ разработку методологии управления; ◦ формирование системы управления персоналом; ◦ разработку технологии управления персоналом. Основные факторы, оказывающие воздействие на людей в организации: ◦ иерархическая структура; ◦ культура организации; ◦ рынок как сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг на основе законов спроса о предложениях. Относительно роли человека в производстве, по мнению российского ученого Евенко, произведена смена 4 концепции роли кадров в производстве. 1. Использование трудовых ресурсов с конца XIX до 60 г. 20 века вместо человека в производстве рассматривалась его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и ЗП. 2. Управление персоналом. В основе - теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, управление - через административные механизмы; 3. Управление человеческими ресурсами. Человек - невозбновляемый ресурс, элемент социальной организации в единстве 3 основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. 4. Управление человеком. Человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Исходя из желаний и возможностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположение концепции - лидер японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Сравнительная характеристика основных факторов концепций “Управление персоналом” и “Управление человеческими ресурсами” приведена в таблице 1.5.1.: Таблица 1.5.1. Окружающая среда Отечественная Глобальная Внутренняя Внешняя Организационные задачи Привлекать, сохранять, мотивировать Итоговые показания: (конкурентоспособность, рентабельность, выживание,преимущество перед другими фирмами, гибкость рабочей силы) Управленческий стиль Функциональный (развитие продуктов, услуг) Партнерский (интересы бизнеса и руководства) Работники самих отделов человеческих ресурсов Специалисты узкого профиля Специалисты широкого профиля В отношении работников предприятия Занимается конфликтами Добивается гармонии Практические методы работы В центре внимания - личность. Узко направленые В центре внимания - команда. Широко направленные Таблица 1.5.2. Стадии развития управления персоналом в развитых капиталистических странах Годы Концепция управления персоналом. Модель работника Признаки управления персоналом Типичный стиль Характер оргработ Функции служб управле­ния пер­соналом 20-е Концепция научного управления. "Экономический человек" Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника Авторитарный, ориентир на цели Децентрали-зация управления персоналом Наем, увольнение, учет, техника безопасности, рас- чет и выдача заработной платы 20-50-е Концепция "человеческих отношений". "Психологический человек" "Делай работника довольным, и он будет производить". Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Основы участия в принятии решений Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека Децентрализа-ция То же + социально- психологическая по- мощь, раз- решение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации 50-70-е Концепция "оргразвития". "Профессиональный человек" "Делай знания производительными". Вовлеченность работников в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархической структуры Усиление централизации То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимо- действия с профсою- зом 70-е – по настоящее время "Социальный человек" Ключевой ресурс. Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни То же Усиление децентра- лизации. Штабные функции Взаимо- действие охватыва- ет все ста- дии вос- производ- ства пер- сонала 1.6. Управление персоналом как наука: содержание, объект, субъект, предмет, факторы уп Управление персоналом – это: ◦ деятельность, выполняемая в организации, способствующая наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей; ◦ область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации; ◦ создание организации, работающей на принципах сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям; ◦ комплексная прикладная наука об организационно-управленческих, технических, правовых, групповых, личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал для достижения целей организации. Совокупность объектов управления персоналом: ◦ персонал (ключевой объект системы УП); ◦ отдельный работник (личность); ◦ претенденты, рекруты и кадровый резерв; ◦ центры занятости (полезны специалистам по УП из-за огромных объемов баз данных); ◦ СМИ (выступают в роли объектов УП в случае, если организация решила искать персонал собственными силами и ресурсами). Субъекты управления персоналом: ◦ руководители различных уровней, выполняющие функции по управлению персоналом, а также специалисты кадровой службы; ◦ организация как целостный трудовой коллектив. Предмет науки УП – основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей (группы, коллективы, организации в целом) в процессе труда. 1.7. Факторы управления персоналом Для успешного управления персоналом следует учитывать следующие факторы: ◦ организационно-экономические Связаны с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой организации, ее организационной структуры, размером системы коммуникации, организацией производства, экономическим состоянием, структурой себестоимости продукции и т.д. Эти факторы изучаются в комплексе экономических наук и науки управления (организация труда и производства, нормирование, экономика труда); ◦ административно-управленческие факторы Связаны с административными методами управления, особенностями реализации функций управления, комплексом нормативных и директивных актов, определяющих обязанности, права, соответствие законам, иерархию системы. Эти факторы исследуются наукой управления (менеджментом, деловым администрированием). ◦ технико-технологические факторы Представляют особенности взаимодействия людей с техникой, воздействие техники на психическое состояние работников, их отношение к труду. Этими проблемами занимаются эргономика, организация труда, психология труда и инженерная психология. ◦ правовые факторы Связаны с применением современного законодательства о труде, условиях труда, трудовых отношениях. Эти факторы лежат в компетенции науки юриспруденции, органов власти. ◦ групповые факторы Исследуют процесс социализации личности, ее потребности быть в группе, играть социальную роль. Групповые факторы находятся в центре внимания социологии и социальной психологии. ◦ личностные факторы Отражают системную сущность личности человека, его уникальность и изучаются психологией. 1.8. Цели и задачи управления персоналом Основная цель УП: «Нужные люди в нужном месте в нужное время» К целям управления персоналом относятся: ◦ способствование достижению целей организации путем обеспечения необ­ходимыми кадрами; ◦ эффективное использование квалификации, практического опыта, ма­стерства, работоспособности и творческого потенциала работников; ◦ формирование внутрикорпоративной культуры; ◦ приобщение работников к ценностям ор­ганизации и фирменному стилю; ◦ разрешение конфликтных ситуаций. Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи: ◦ организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики; ◦ рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним; ◦ создать систему адаптации персонала; ◦ обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста; ◦ проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников; ◦ разрешать конфликты. 1.9. Взаимосвязь целей управления персоналом с общими целями организации Рассмотрим схему взаимосвязи целей управления персоналом с общими целями организации: Рисунок 1.9.1. Схема показывает следующее: • Цели управления персоналом производны от целей организации (прямая связь блоков (1 и 2)) Цели и задачи организации: 1. экономические: максимизация прибыли, рентабельность, производительность, фондоотдача; 2. количественные: рост торгового оборота, увеличение доли рынка, рост объемов производства, сокращение издержек; 3. качественные: стандарты обслуживания, обратная связь с партнерами и потребителями, стандартизация и унификация; 4. развитие: новые технологии, рационализация оргструктуры, способов управление, развитие работников; 5. стратегические: конкурентоспособность продукции, услуг, управления, организации, привлекательность для инвестора. • Между целями организации и управлением персоналом существуют обратная связь, на что указывают 3 стрелки: ◦ отражает участие персонала в формировании целей; ◦ корректировку целей, обусловленную параметрами процессов управления персоналом; ◦ корректировку целей, обусловленную ограничениями при поиске подходящих работников. • Блок 3 из 2-х фрагментов обозначает, что цели управления персоналом решают как на основе специализированных служб, так и на основе структурных направлений работы организации (стратегия, принципы построения, направления развития). В современных условиях для достижения целей организации посредством персонала следует помнить об изменениях во взаимодействии субъектов в организациях: 1. Изменение отношений между собственниками и наемными работниками. Превалирует корпоративная форма собственности; работники представлены в органах управления; 2. Управление организацией становится профессией и особой сферой деятельности. При этом интересы и цели профессиональных менеджеров не обязательно совпадают с интересами собственников; 3. Заинтересованные в деятельности организации группы: собственники, наемные работники, менеджеры, службы органов государственного и местного управления, профессиональные союзы; 4. Целью управления персоналом должно стать повышения производительности работника умственного труда, развитие партнерских отношений между разными группами работников. Лекция 2. Персонал как объект управления 2.1. Понятие персонала. Классификация персонала организации Персона – от латинского – personalis личность. Введение термина «персонал» как множественного числа слова «персона» вместо терминов «кадры», «штатные единицы» отражает восприятие персонала как главного достояния организации в силу уникальности его качеств и возможностей. Персонал: ◦ это совокупность работников в организации, чей труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг, независимо от формы и характера трудовых отношений между работником и организацией; ◦ это работники всех категорий, труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации и на оплату которого расходуются учитываемые средства организации. Основным признаком персонала организации является наличие трудовых взаимоотношений с работниками, которые оформляются трудовым договором. Персонал организации сегодня необходимо рассматривать с 4-х позиций. 1. Персонал как совокупность живых существ, обладающих определенными психофизическими различиями и потребностями. Требования персонала к организации: режим труда, безопасность труда, высокий уровень з/п и т. д.. 2. Персонал как совокупность личностей ( требования работника как личности: содержание труда, высокий статус профессии, высокий личный статус в организации). 3. Персонал как совокупность субъектов производственных функций ( требования работников: наличие функциональных задач; наличие ресурсов; наличие технологии процессе работы и т. д. ) 4. Персонал как сообщество граждан ( патриотов)организации, носителей составляющей корпоративной культуры ( требования работников – наличие миссии;Цели и стратегии организации; действия руководства по формированию и поддержанию корпоративных культур). В состав персонала («Инструкция по заполнению организациями сведений о численности работников и использовании рабочего времени в формах федерального государственного статистического наблюдения». Утверждена Постановлением Госкомстата России от 07.12.98 № 121) включаются: - штатные работники; - совместители, - работники, работающие на основе гражданско-правовых договоров. Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку: • является одушевлением, в отличие от других факторов производства; • имеет возможность самостоятельно принимать решения; • обладает способностью к творчеству; • критически оценивает предъявляемые к нему требования; • имеет субъективные интересы; • чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которые неопределена. Необходим учет и других особенностей людей (Слайд). В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала. До настоящего времени используется разделение персонала по категориям, разработанное в 80-х годах Госкомтруда СССР. По этой классификации выделяют две основные группы персонала в соответствии с их участием в процессе производства: производственный персонал (рабочие) и управленческий персонал (служащие) (рисунок 2.1.1.). Рисунок 2.1.1. Производственный персонал (рабочие) - персонал, в деятельности которого преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на: • основной персонал (заняты в сборочных цехах) • вспомогательный персонал (заняты в заготовительном и обслуживающих цехах) По степени квалификации выделяют следующие группы производственного персонала (рабочих): ◦ высококвалифицированные рабочие, окончившие средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года; ◦ квалифицированные рабочие, окончившие технические училища или прошедшие производственное обучение в течении 6-24 месяцев; ◦ малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течении 2-5 месяцев; ◦ неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель. Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин и механизмов; работающие вручную; выполняющие работу по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. Различия в степени квалификации рабочих отражаются в тарифном разряде: более высокий разряд соответствует более высокой квалификации. Иногда, например, на транспорте, последняя характеризуется классностью, но в отличие от первого разряда первый класс считается самым высоким. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал: дворники, курьеры, водители персональных автомобилей руководства, уборщики непроизводственных помещений. Управленческий персонал (служащие) – персонал занятый преимущественно умственным, квалифицированным трудом. К служащим относится совокупность административно-управленческого, инженерно-технического и обслуживающего персонала. Управленческий персонал делится на 3 группы: руководители, специалисты технические исполнители (другие служащие). I. Руководители Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. Руководители осуществляют функции управления. Условно руководителей подразделяют на 3 уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). Руководители высшего уровня организации наделены полномочиями действовать от имени организации, представляя ее интересы в любых инстанциях, включая судебные. К руководителям относят их заместителей, главных специалистов, государственных инспекторов, которые образуют администрацию организации. В состав администрации включаются лица, не относящиеся к руководству, но выполняющие вспомогательные управленческие функции, например, сотрудники кадровых служб. В зависимости от масштабности управления различают: • линейных руководителей: отвечают за принятие решений по всем функциям управления; • функциональных руководителей: реализуют определенные функции управления. Нормативно-правовые документы трудового законодательства содержат рекомендации по определению наименований должностей руководителей и специалистов в соответствии с квалификационными характеристиками должностей служащих, содержащихся в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Наименования должностей руководителей могут быть следующими: ◦ директор; ◦ руководитель; ◦ начальник; ◦ заведующий. Они также могут быть производственными от наименований специалистов: ◦ главный врач; ◦ главный редактор; ◦ главный бухгалтер. Наименование руководителей (и специалистов) могут быть снабжены обозначениями производных должностей. Например: Вице - (от лат. vice — вместо, наподобие) — частица, прибавляемая в начале слова для обозначения заместителя крупного должностного лица, представителя власти. Как правило, «вице» имеет задачей обозначить «вто­рое» лицо в организации, которое является непосредственным заместите­лем, помощником руководителя по всем (отдельным) частям управления и занимает временно место руководителя на время его отсутствия и бо­лезни. Употребление наименования должностей с частицей вице- характерно для крупных корпораций (вице-президент банка) и для органов власти (вице-губернатор, вице-мэр, вице-премьер). Заместитель руководителя — лицо, которое выполняет должностные обязанности руководителя на время его отпуска, болезни, отсутствия, увольнения, но вместе с тем, вне необходимости замещения выполняет определенные работы по управлению организацией или обеспечению де­ятельности организации. Должностной инструкцией заместителя должна быть определена обязанность по замещению руководителя. Помощник руководителя и специалиста. Помощник - человек помогающий, содействующий) имеет следующие обязанности: - общего характера: выполнение работ по поручению руководителя или специалиста (например, помощник юрисконсульта по поручению юрисконсульта может подготовить список нормативно-правовых докумен­тов по заданной тематике; произвести работы небольшого объема по кон­тролю за состоянием дел в органах государственной регистрации юриди­ческих лиц, и т.д.); - определенного характера: выполнение как части работ, возложенных на руководителя или специалиста, так и отдельных служебных поручений. II. Специалисты. Специалисты наиболее многочисленная подгруппа служащих, выполняющая работу, которая требует определенной квалификации. Специалисты различного профиля заняты созданием и внедрением в производство новых знаний, знаний в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вари­антов решения отдельных производственных и управленческих про­блем, решение которых входит в компетенцию руководителей. К специалистам относятся лица, обладающие специальными знания­ми, навыками, опытом работы в определенной отрасли экономики, полу­чившие специальность по высшему или сред­нему образованию, подтвержденному при­своением лицу квалификации «дипломированный специалист». В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей квалификации (осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами) и средней квалификации (исполнители работ). В группу наименований должностей, соответствующих категории «спе­циалисты», входят, например: экономисты, юристы, инженеры, администраторы, программисты, инспектора, художники и т.д. Специалисты могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером. В западных фирмах особо та­лантливо специалистов держат порой «про запас»; их называют «дикие гуси». III. Технические исполнители (другие служащие) Эту группу образуют служащие, выполняющие регламентированные и методически проработанные, периодически повторяющиеся работы, относящиеся к деятельности соответствующего структурного подразделения, под контролем непосредственного руководителя. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Наименования должностей технических исполнителей: кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты и т.д. Как правило, требования к квалификации технических исполнителей сводятся к на­чальному профессиональному образованию или среднему (полному) об­щему образованию и специальной подготовке по установленной программе без предъявления требований к стажу работы. Таблица 2.1.1. Классификация персонала организации Классификационный признак Характеристика персонала Классификация персонала Отношение к собственности В основе квалификации – наличие у работника акций, активов и т. д. Собственники Наемные работники Совладельцы Классификация персонала по численности и срокам работы в организации Общая потребность в персонале Число работников, имеющих трудовые отношения с организацией, которое зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных, обслуживающих, управленческих процессов и степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Качественная потребность – необходимая численность работников исходя из профессии, специальностей и уровня квалификации. Количественная потребность – необходимая численность работников исходя из качественной потребности, обеспечивающая оптимальное выполнение работ определенного качества и количества. Численность персонала по явке Списочная численность персонала может быть дана только на определенную дату Списочный состав – число работников, явившихся на работу, находящихся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятых выполнением государственных обязанностей и т. д. Списочный состав персонала организации превышает по численности явочный состав примерно на 10 – 15 % В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу. Рассчитывается путем суммирования списочного состава персонала за все дни определенного периода ( месяца, квартала, года, включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число ткалендарных дней месяца, квартала, года. Среднесписочная численность – это количество работников в среднем за определенный период времени Численность персонала Организации исходя из срока работы В основе классификации – срок, на который заключен трудовой договор. Постоянные – это работники, поступившие на работу без указания срока работы. Временные – это работники, поступившие на работу с указанием срока работы. Сезонные – это работники, поступившие на сезонную работу. Классификация персонала по качественным характеристикам По участию в производственном и управленческом процессе Руководители, осуществляющие общие функции управления. Высший уровень – руководитель организации и его заместители Средний уровень – руководители структурных подразделений и главные специалисты. Низовой уровень – руководители бюро, секторов, мастера. Работники, осуществляющие специализированные функции Специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженерно – технические, юридические, маркетинговые и прочие специализированные функции Работники, осуществляющие конторские функции Технические исполнители – работники, осуществляющие подготовку, оформление документов,учет, контроль и хозяйственное обслуживание Промышленно – производственный персонал Работники, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера Основные работники Работники, обеспечивающие бесперебойный производственный процесс Вспомогательные работники Непромышленный персонал Работники, обеспечивающие получение социальных услуг работниками организации Работники социальной инфраструктуры Классификация персонала по структуре Профессиональная структура Соотношение представителей различных профессий или специальностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и т. д. Квалификационная структура Соотношение работников различного уровня квалификации (т. е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций Специалист первой, второй категории Рабочий первого, второго, третьего разряда. Водитель категории А, В, С и т. д. Половозрастная структура Соотношение групп персонала по полу и возрасту Пол – мужской, женский Возраст – до 20 лет, 21—30 и т. д. Структура по стажу Соотношение групп персонала по продолжительности трудового стажа в данной организации и общему стажу Общий стаж Стаж работы в данной организации Структура по уровню образования Характеризует наличие у работников образования Высшее образование (бакалавр, специалист, магистр) Незаконченное высшее образование Среднее специальное, среднее общее образование. Неполное среднее образование. Начальное образование Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура. Численность персонала организации зависят от: характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (списочную) величину. Более объективно персонал характеризуется явочной (фактической) численностью, т.е. числом людей, которые официально работают в организации на данный момент времени. Структура персонала организации Структура персонала - это совокупность отдельных групп работников, объ­единенных по какому-либо признаку. Рисунок 2.1.2. Структура персонала Организационная структура — это состав и соподчиненность взаи­мосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управ­ления и производственные подразделения. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Фун­кция управления представляет собой часть процесса управления, вы­деленную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.); обычно выделяют от 10 до 25 функций. Ролевая структура — характеризует коллектив по участию в творчес­ком процессе на производстве, по коммуникационным и поведенчес­ким ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблем­ных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обме­не информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.). Штатная структура определяет количественно-профессиональ­ный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Социальная структура — характеризует трудовой коллектив организации как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Половозрастная структура персонала - соотношение групп по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц, соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава персонала различают следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки: бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, специальное среднее, начальное образование. Квалификационная структура персонала – совокупность работников различного уровня квалификации (квалификация - степень и вид профессиональной обученности, уровень знаний по специальности), необходимой для выполнения определенных трудовых функций. Структура по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 25+30 и т.д. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более. Социальная структура организации может быть статистической или аналитической. Статистическая структура отражает распределение персона­ла и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Напри­мер, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле­ния, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие об­служивание этих процессов) и неосновных видов деятельности (ра­ботники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразде­лений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные све­дения о них содержатся в текущей отчетности. Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким при­знакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, на­пример, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч. Критерием оптимальности структуры персонала является соотношение численности работников различных должностных групп объемом работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени. Движение персонала Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления персонала организации называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают: • биологические (ухудшение здоровья), • производственные (сокращение штатов), • социальные (наступление пенсионного возраста), • личные (семейные обстоятельства), • государственные (призыв на военную службу). Текучесть кадров — увольнение сотруд­ника по собственному желанию, а также по инициативе администра­ции. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год. Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе посту­пивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, про­фессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода. Показатели по обороту персонала Движение персонала характери­зуется абсолютными и относительными показателями оборота и теку­чести. Абсолютные показатели: Оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окон­чания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоуст­ройства, по приглашению самой организации. Оборот по выбытию — численность лиц, уволившихся из органи­зации заданный период, сгруппированных по причинам выбытия. Необходимый оборот по выбытию — уход в армию или на пенсию. Излишний оборот (текучесть) — уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дис­циплины. Относительный оборот персонала: Интенсивность оборота к приему = Число принятых за период__ Среднесписочная численность персонала за период Интенсивность оборота к выбытию = Число выбывших за период по всем причинам Среднесписочная численность персонала за период Коэффициент = постоянства Число работников, состоящих в списках организации за весь период Среднесписочная численность персонала за период Информация о персонале Информация о персонале включает совокупность всех оперативных сведений о персонале, а также их обработку для кадрового планирования. Службы управления персоналом (кадровые службы) организации регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации, так называемую «статистику человеческих ресурсов», в которой содержится следующая информация: производительность, издержки на рабочую силу, профес­сиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др. Кадровые службы заводят на сотрудников личные дела; составляют проекты приказов по личному составу; справки о состоянии трудовой дисциплины, данные о текучести кадров, графики обучения, отпусков, табели рабочего времени и т.д. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде следующей рисунке 2.1.3.: Рисунок 2.1.3. Каждая организация использует собственные показатели о персонале, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов. В системе управления персоналом организации внедрен ряд унифицированных видов документации: • плановая: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, по оплате труда; • первичная учетная: учет труда и зарплаты; • отчетно-статистическая: численность сотрудников, баланс рабочего времени, средняя зарплата, производительность труда, высвобождение работников; • социальное обеспечение: пенсии, пособия, льготы, социальное страхование; • организационно-распорядительная: акты, письма, докладные записки, приказы, правила, решения. Для разработки оперативного плана работы с персоналом СУП (кадровые службы) с помощью специально разработанных анкет собирают следующую информацию: • сведения о постоянном составе персонала: имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.; • данные о структуре персонала: квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и др.; • текучесть кадров; • потери времени в результате простоев, по болезни; • данные о продолжительности рабочего дня: полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков; • заработная плата рабочих и служащих: структура ЗП, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа; • данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями: расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно. Данные, полученные через анкеты, служат как производственным целям, так и целям кадрового планирования. Основные требования к информации о персонале: • актуальность – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, то есть предоставляться без опозданий; • простота – информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном конкретном случае; • наглядность – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия, т.е. рекомендуется использовать таблицы, график, цветное оформление материала; • однозначность – сведения не должны быть неясными, их толкование должно быть однозначно; • сопоставимость – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее; • преемственность – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления. 2.2. Трудовой потенциал работника Для определения возможностей участия человека в экономических процессах обычно используются понятия рабочей силы и челове­ческого капитала. Под рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Рабочая сила характеризуется, как правило, показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал рассматрива­ется как совокупность качеств, которые определяют производитель­ность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предпри­ятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, при­родные способности, образование, профессионализм, мобильность. Границы участия работника в производственном процессе, способность достигать в заданных условиях определенных результатов и совершенствоваться в процессе труда образуют трудовой потенциал работника. Трудовой потенциал – совокупность качеств человека, определяющих границы его участия в трудовой деятельности и возможности развития в процессе труда. Компоненты трудового потенциала должны характеризовать: 1. Психофизиологические возможности участия работника в общественно-полезной деятельности. 2. Возможности нормальных социальных контактов. 3. Способности к генерации новых идей, методов, образов, пред­ставлений. 4. Рациональность поведения. 5. Наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ. 6. Предложение на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие компоненты трудового потенциала: 1. Здоровье. 2. Нравственность и умение работать в коллективе. 3. Творческий потенциал. 4. Активность. 5. Организованность. 6. Образование. 7. Профессионализм. 8. Ресурсы рабочего времени. Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относить­ся как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу организации населению страны (табл. 2.2.1.). Таблица 2.2.1. Примеры характеристик трудового потенциал работника Компоненты трудового потенциала Объекты анализа и соответствующие им показатели Человек Предприятие Общество Здоровье Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезней Потерн рабочего времени из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здо­ровья персонала Средняя продолжительность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастам Нравственность Отношение к окружающим Взаимоотношения между сотрудниками. Потери от конфликтов Отношения к инвалидам, детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность Творческий потенциал Творческие способности Количество изобретений, патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного работающего Доходы от авторских прав. Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса Активность Стремление к реализации способностей. Предприимчивость Организованность Аккуратность, рациональность, дисциплинирован­ность, бережливость, обязательность, порядочность Потерн от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность Качество законодательства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов Образование Знания. Количество лет учебы в школе и вузе Доля специалистов с высшим и средним образованием в обшей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете Профессионализм Умения, Уровень квалификации Качество продукции. Потери от брака Доходы от экспорта. Потери от аварий Ресурсы рабочего времени Время занятости в течение года Количество сотруд­ников. Количество часов работы за год одного сотрудника Трудоспособное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год Различают профессиональную пригодность и профессиональную компетентность работника. Профессиональная пригодность - это совокупность знаний, умений, навыков, личных качеств, необходимых человеку для выполнения профессиональных обязанностей. Профессиональная пригодность может быть потенциальной – основывается на задатках, способностях, физиче5ских и психологических свойствах человека – и реальной – складывается в результате освоения работником новых знаний и навыков. Профессиональная пригодность – основа профессиональной компетентности. Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Профессиональная компетентность определяет способность работника быстро и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Различают следующие виды профессиональной компетентности: • функциональную: характеризует профессиональные знания и умение их реализовывать; • интеллектуальную: способность к аналитическому мышлению; комплексному подходу к выполнению обязанностей; • ситуационную: умение действовать в соответствии с ситуацией; • социальную: наличие коммуникационных способностей, умение поддерживать отношения, влиять. Требования к профессиональной компетентности во многом зависят от уровня управления и характера занятости. Например: для современных руководителей сокращается значение специальных знаний, но возрастает роль социальных способностей – умений организовывать, общаться, воспринимать и интерпретировать информацию. В условиях современного этапа НТП четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний, опыта персонала, что приводит к снижению суммарного потенциала организации. Потенциал персонала организации определяется как суммой потенциалов отдельных работников, так и характером взаимодействия между ними как между элементами системы. 2.3. Принципы управления персоналом Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которыми руководствуются специалисты и руководители при работе с персоналом. К принципам управления персоналом относятся: Альтернативность - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. Бюрократия - обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации ("разделяй и властвуй"). Гибкость означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Гуманизм – основывается на восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника - как уникальной личности. Децентрализация – обеспечение рациональной автономности структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни. Дисциплинированность - все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником ("директор всегда прав"). Иерархичность – обеспечение ие­рархического взаимодействия между звеньями управления (структурными подраз­делениями и отдельными руководителями), базирующегося на разделении власти, решений и информации по уровням управления. Коллегиальность - менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений. Комплексность – учесть все факторов, воздействующих на систему управления и охват всех подсистем работы с персоналом. Концентрация – концентрация усилий различных профессий работников на решение основных задач. Кооперация – обеспечение максимального разделения и специализации процессов выработки, принятия и реализации решений человеком. Корпоративность - гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления ("в единении - сила"). Личная ответственность - каждый работник организации должен точно знать свои обязанности, а также то, за что он несет личную ответственность (ресурсы, имущество, информация). Научность - разработка мероприятий по формированию системы управления пер­соналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты ("не ждать"). Параллельность – одновременное выполнение различных управленческих функций, для повышения оперативности управления персоналом и сокращения продолжительности работы. Плановость – установление на длительный период плановых темпов и пропорций развития персонала. Простота - чем проще система и методы управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производства ("простота - мать порядка"). Профессионализм – предполагает наличие адекватного образования у работников служб управления персоналом, опыта и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом. Ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям. Согласованность - взаимодействия между звеньями по вертикали и горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени ("согласие - продукт непротивления сторон"). Специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления. Справедливое вознаграждение - оплата по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы. Централизация - естественный порядок организации, когда исходная информация поступает в центр (администрацию), где принимаются важные управленческие решения. Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. В Европе действует в отношении персонала демократические основные нормы в виде « Партии основных социальных прав трудящихся» («Социальная партия ЕС»). 2.4. Методы управления персоналом Методами управления персоналом называются способы воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Выделяют следующие методы управления персоналом: Экономические методы — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономиче­ские отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четы­ре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индиви­дуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые от­числения, поощрения и др. Организационно-распорядительные методы — методы на основе силы и авторитета вла­сти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и дру­гих нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организа­ции, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину. Методы отличает прямой характер воздействия. Социально-психологические методы — методы, использующие индивидуальное и обще­ственное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-эти­ческих категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления пер­соналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно по­добрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника. Социологические методы — методы социологического исследования, в том числе и социо­метрические. Программно-целевые методы — методы, в которых применяется специальная матрица, со­стоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ. Проблемно-ориентированные методы — методы, которые используются в сложных не­штатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, ава­рии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Основной инструмент – специальные тренировки, сборы, тренинги. Коммуникативные методы — методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персо­налом. Имиджевые методы — методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др. Лекция 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом 3.1. Кадровая политика организации Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства. Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях. Кадровая политика включает следующие элементы: • тип власти в обществе: охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа); • стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, смешанный); • философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации); • правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих; • коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя. Кадровая политика предприятия – это ◦ совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом; ◦ совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают; ◦ генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Цель кадровой политики организации: • обеспечение своевременного обнов­ления и сохранения количественного и качественного состава кадров; • раз­вития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующе­го законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся: ◦ кадровое планирование; ◦ организация, подбор и расстановка работников; ◦ формирование кадрового резерва руководства; ◦ организация труда; ◦ оценка деловых и профессиональных качеств работников; ◦ мотивация и стимулирование работников; ◦ подготовка и повышение квалификации работников. Принципы кадровой политики организации: Общий принцип кадровой политики – учет целей персонала и помощь в реализации этих целей. Основные принципы кадровой политики организации: 1. Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации; 2. Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места. Каждый кандидат проверяется на соот­ветствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабоче­го места. 3. Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала. 4. Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал. 5. Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала. Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице 3.1.1. Таблица 3.1.1. Характеристика принципов кадровой политики организации Основные направления Принцип Характеристика 1. Управление персоналом организации Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой) Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 2. Подбор и расстановка кадров соответствия Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека профессиональной компетенции Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности практических достижений Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных) индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям конкурсности Отбор кандидатов производится на конкурсной основе 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности конкурсности Конкурсный отбор кандидатов ротации Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали индивидуализации подготовки Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д. 4. Оценка и аттестация персонала отбора показателей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту оценки квалификации Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности оценки осуществления заданий Оценка результатов деятельности 5. Развитие персонала повышения квалификации Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения саморазвития Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда равномерного сочетания стимулов и санкций Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Элементы кадровой политики Элементы кадровой политики можно представить в виде трехуровневой схемы: первый уровень охватывает цели управления персоналом, второй - целевые задачи, раскрывающие средства достижения целей, указанных на первом уровне, и, наконец, третий уровень - главные принципы выполнения целевых задач (табл. 3.1.2.). Таблица 3.1.2. Трехуровневая схема содержания кадровой политики Первый уровень – цели системы управления персоналом Второй уровень – целевые задачи (как условия реализации целей) Третий уровень – основные принципы выполнения целевых задач Использование персонала в соответствии с организационной структурой управления Определение потребностей в персонале Соответствие качества и количества персонала состоянию организации и направлениям ее развития Отбор персонала Соответствие индивидуального трудового потенциала требованиям должности или рабочего места Выполнение сотрудниками своей профессиональной роли Расстановка персонала и его интеграция в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала Использование персонала в соответствии с оргструктурой; повышение эффективности трудового потенциала организации Обеспечение нормальных условий труда Учет многофакторности условий труда и вариантности их воздействия Развитие персонала Непрерывность и управляемость процесса развития персонала Повышение эффективности трудового потенциала организации Управление мотивацией трудовой деятельности Рациональное сочетание монетарных и немонетарных побудительных систем на основе использования теорий мотивации В системе управления персоналом действуют две целевые ветви: - цели персонала, который включаясь в определенную профессиональную дея­тельность, ставит перед собой целевые задачи, поддержки в решении которых ждет от администрации - работодателя. - цели администрации, которая ставит пе­ред персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Цели персонала. Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации. Монетарная функция труда предполагает выполнение следующих целевых за­дач: • получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям; • получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсации за­трат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бронирование заработной платы и т.п.). Социальная функция труда связана с реализацией таких целевых потребностей персонала, как: • общение между членами коллектива; • обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его техниче­ской оснащенности; • создание благоприятного психологического климата в коллективе и использова­ние стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников; • обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности. Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как: • выполнение работы преимущественно творческого характера; • получение возможностей для профессионального роста и карьеры; • признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная резуль­татам и действиям. Цели администрации, руководителей подразделений организации в отношении персонала: • использование персонала в соответствии с орга­низационной структурой управления; • повышение эффективности трудовой отдачи персонала. Использование персонала в соответствии с организационной структурой управ­ления, которая формируется на основе системы целей организации, предполагает решение следующих целевых задач: • определение количественной и качественной по­требности в персонале; • отбор претендентов, отвечающих требованиям вакантной должности; • выполнение сотрудниками своей профессиональной роли; • раз­витие персонала. Развитие персонала является одновременно целевой за­дачей как самого сотрудника, так и администрации. Эта задача включает в себя первичное развитие - процесс адаптации сотрудника к новым производственным условиям (который можно назвать также процессом введения в должность), и вторичное развитие – комплекс мероприятий по обучению персонала, а также целенаправленный процесс профессионального и служебного продвижения. Типы кадровой политики В зависимости от норм и правил, лежащих в основе кадровых мероприятий, и уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию влияют следующие типы кадровой политики. Выделяют следующие типы кадровой политики: * Активная кадровая политика: -- прогнозирует развитие кризисных ситуаций; -- имеет средства для воздействия на них; -- служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды. Однако при этом активная политика может подразделяться на рациональную и авантюристическую. При проведении рациональной политики руководство организации обладает качественной системой диагностики и обоснованным прогнозом развития ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию. В программах развития организации содержатся прогнозы потребности в персонале на любой срок. Имеется долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации. В случае проведения авантюристической политики администрация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на основе так называемого «внутреннего чутья» руководства, то есть используется эмоциональный и мало аргументированный подход, зачастую, впрочем, оказывающийся верным в конкретной ситуации. Проблемы при осуществлении этого типа политики возникают под влиянием макроэкономических факторов, на которые руководство данной компании не может воздействовать, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе. • Пассивная кадровая политика: • руководство организации не имеет четкой программы действий относительно персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий; • отсутствует приказ кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в организации. • действия руководства при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия, • Реактивная кадровая политика: • При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании. • Превентивная кадровая политика: • руководство организации имеет прогнозы развития кадровой ситуации, но не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный период. • кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, зак5лючается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала. В зависимости от ориентации руководства на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют: • открытую кадровую политику; • закрытую кадровую политику. Открытая кадровая политика характеризуется следующими факторами: • прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне; • сотрудник может начать работу в организации как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства; • на работу может быть принят любой специалист при наличии любой квалификации без учета опыта работы. Открытая кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка; ориентированных на быстрый рост; стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Закрытая кадровая политика характеризуется следующими факторами: • организация ориентируется на включение нового сотрудника только с низшего должностного уровня; • замещение происходит только из числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. К таким организациям относятся крупные государственные предприятия, такие как Московский метрополитен, Российские железные дороги, Газпром и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономики СССР Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируется в таблице 3.1.3. Таблица 3.1.3. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая Набор персонала Адаптация персонала Обучение и развитие пер­сонала Продвижение персонала Мотивация и стимули­рование Внедрение ин­новаций Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурент­ные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Часто проводится во внешних центрах, спо­собствует заимствованию нового Затруднена возмож­ность роста, так как пре­обладает тенденция на­бора нового персонала Предпочтение отдается вопросам стимулирова­ния (внешней мотива­ции) Постоянное иннова­ционное воздействие со стороны новых сотруд­ников, основной меха­низм инноваций — кон­тракт, определение ответ­ственности сотрудника и организации Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока но­вых рабочих рук Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплочен­ности коллектива, включение в традиционные подходы Часто проводится во внут­рикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих техно­логий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначе­нии на вышестоящие должно­сти всегда отдается сотрудни­кам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается во­просам мотивации (удов­летворение потребности в ста­бильности, безопасности, со­циальном статусе) Необходимость специально инициировать процесс разра­ботки инноваций, высокое чувство причастности, ответст­венности за изменения за счет осознания общности судьбы индивида и организации 3.2. Стратегия управления персоналом Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, гибко реагирует на изменение внешней среды, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться жизнеспособности, конкурентных преимуществ, достижения целей. В настоящее время выделяют 3 концепции стратегии кадровой политики: • стратегия управления персоналом определяется стратегией организации; • стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Работники рассматриваются как самостоятельный ресурс, при помощи которых в зависимости от их качества и способности решаются конкретные задачи; • синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, проводится их соответствие друг другу, в результате чего может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. Стратегия развития организации Успех любой организации в условиях усиливающейся конкуренции и ускоряющегося НТП зависит от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся у нее ресурсы для достижения целей, т.е. от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действия на занятие этого места и укрепление собственных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией развития организации. Под стратегией организации понимается определение ее перспективных целей развития, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Пример стратегии: возможности человека, планирующего поездку в Москву из Санкт-Петербурга. Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 3.2.1. Рисунок 3.2.1. Этапы процесса стратегического управления организацией: 1. Определение миссии организации (концентрированного выражения, предназначения, смысла существования организации, определение стратегических целей и задач для их выполнения). 2. Анализ внешней и внутренней среды организации. 3. Формирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей (виденье): стать лидеров в продажах такого-то продукта и т.д. 4. Оценка состояния организации: определение путей достижения цели. Способ анализа – SWOT-анализ. 5. Прогноз возможностей организации и внешней среды. Определение организационных компетенций, находимых для реализации стратегии. Под организационными компетенциями понимается способность организации систематически добиваться специфических результатов. 6. Разработка плана действий. 7. Реализация, контроль, корректировка. Организационными компетенциями могут являться: ◦ Способность осваивать производство продукции с минимальными затратами; ◦ Способность к инновациям; ◦ Компетенции в учете потребностей клиентов и т.д.; ◦ Компетенции в управлении организационными переменами; ◦ Групповая работа и т.д. Организационные компетенции часто называются базовыми. Источниками организационных компетенций являются технические возможности; организационные ресурсы; квалификация персонала. Руководство организацией должно определить несоответствие между требуемым и фактическим уровнем компетенций организации, разработать мероприятие по ликвидации этого несоответствия. Стратегия управления персоналом организации Управление персоналом – часть организационной стратегии. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством приоритетное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных организационных целей по закреплению и сохранению конкурентоспособности организации с помощью ее сотрудников. Стратегия управления персоналом (человеческими ресурсами) состоит в определении путей развития организационных компетенций у всего персонала организации и каждого сотрудника в отдельности. Компетенция персонала – характеристика персонала, необходимая для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом: • внутренних ресурсов и традиций организации; • возможностей, предоставляемых внешней средой; • определения организации компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами. Проводится сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и выявление несоответствия между ними; • выработки приоритетов, т.е. областей, на которых сосредотачиваются ограниченные ресурсы. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. • выборки методов разработки стратегии управления персоналом. При формулировании стратегии управления персоналом используются два метода (подхода): "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Современные организации используют оба метода, имеющие свои недостатки и достоинства и дополняющие друг друга. Стратегия подхода "сверху-вниз": высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая далее разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Преимущества стратегии: за счет участия высшего руководства в разработке стратегии обеспечивается высокое качество оценки внешней среды, определение тенденций ее развития, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. При использовании такого подхода разработки стратегии центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. Стратегия "снизу-вверх": каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками стратегии являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов, сложность согласования планов подразделений между собой (Рисунок 3.2.2.) Рисунок 3.2.2. Процесс формирования стратегии управления персоналом На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ). Планы организационно-технических мероприятий содержат набор конкретных действий, сроки и методы из реализации, а так же потребности в ресурсах – человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год, могут пересматриваться в течение этого периода. Эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации зависят от следующих моментов: • согласованности с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами; • учета организационных ресурсов (принцип "жизни по средствам"); • непротиворечивости культуре организации и мини-организаций (подразделений). План организационно-технических мероприятий (краткосрочные планы на 1-2 года) разрабатываются на основе разработки руководством стратегии управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет). Задачи, решаемые в процессе реализации разработанной стратегии управления персоналом Независимо от особенностей организации в процессе реализации выработанной стратегии управления персоналом необходимо решить ряд управленческих задач, представленных на рисунке 3.2.3. Рисунок 3.2.3. Задачи, решаемые в процессе реализации разработанной стратегии управления персоналом Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом В зависимости от жизненного цикла, факторов внешней и внутренней среды организации придерживаются различного типа стратегии. Каждому типу стратегии организации присущ тот или иной подход к стратегии управлении управления персоналом. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом приведена в таблице 3.2.1. Таблица 3.2.1. Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Предпринимательская деятельность Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Стратегия динамического роста Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими Стратегия прибыльности Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих Ликвидационная стратегия Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации Стратегия круговорота (циклическая) Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальнейшие перспективы 3.3. Взаимосвязь организации и стратегии управления персоналом Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты. Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IВМ в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий. Для реализации названной стратегии организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем. Набор. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры. Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. В качестве примера можно рассмотреть опыт фирмы «Филипс», Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия). Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей-клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «ВОЛЬВО», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «ВОЛЬВО» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам: • максимальное удовлетворение запросов клиентов; • основное богатство фирмы — ее персонал; • на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества; • у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие. Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках. Таким образом, практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению предприятием (организацией) с системой управления персоналом на основе последовательного применения программно-целевого подхода. Лекция 4. Организационная структура службы управления персоналом 4.1. Организационная структура службы управления персоналом Организационная структура управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Система управления персоналом включает следующие основные элементы: ◦ группу специалистов аппарата управления; ◦ комплекс технических средств СУ; ◦ информационную базу для управления персоналом; ◦ комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; ◦ правовую базу; ◦ совокупность программ управления информационными процессами для персонала организации Задача современных служб управления персоналом характеризуются сле­дующими изменениями: 1. от управления кадрами - к управлению человеческими ресурсами; 2. от чисто кадровых функций - к стратегической роли УЧР; 3. от повышения квалификации - к развитию ЧР; 4. специальное партнерство в трудовых отношениях; 5. работник службы УП – профессионал, имеющий специальное образование. Состав подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от размеров организации: ◦ в крупных организациях функции подсистемы управления персоналом выполняет отдельное подразделение; ◦ в средних и малых - все функции в одном подразделении - отделе управления персоналом, которое подчиняется заместителю директора по управлению персоналом. Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функ­циональные и обеспечивающие подсистемы: ◦ подсистему планирования и маркетинга персонала; ◦ подсистему управления наймом и учета персонала; ◦ подсистему управления трудовыми отношениями; ◦ подсистему обеспечения нормальных условий труда; ◦ подсистему управления развитием персонала; ◦ подсистему управления мотивацией поведения персонала; ◦ подсистему управления социальным развитием; ◦ подсистему развития организационной структуры управления; ◦ подсистему правового обеспечения системы управления персо­налом; ◦ подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом; ◦ подсистему технического обеспечения системы управления пер­соналом. В зависимости от размера организации состав подразделений, ре­ализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мел­ких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть по­ручено конкретному специалисту, а не подразделению. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не вхо­дящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные фун­кции могут выполнять подразделения технического развития. Неко­торые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подраз­деления по организации управления. Этапы формирования оргструктуры системы управления персоналом: ◦ определение целей системы управления персоналом; ◦ определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; ◦ определение функций подразделений; ◦ установление связей между подразделениями; ◦ определение прав и ответственности подразделений; ◦ расчет трудоемкости функций и численности подразделений; ◦ построение конфигурации оргструктуры. Таблица 4.1.1. Типы оргструктуры системы управления персоналом: Тип оргструктуры Основные отличительные признаки Недостатки Преимущества Область использования Линейная оргструктура Отношения строятся по принципу руководство- подчинение. Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных. Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления. Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя Простота организационных форм и четкость взаимосвязей Организации со строгим подчинением и субординацией например, военные организации). Может быть элементом общей системы управления подсистема линейного руководства Функциональная оргструктура Группировка организации происходит по функциональному признаку. Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации Высокий уровень специализации профессиональной деятельности. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей В чистом виде практически не применяется. Обычно является элементом общей системы управления организацией (совокупность, функциональных подсистем) Линейно-функциональная оргструктура Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю. Специализация управленческого процесса по функциональному признаку. Шахтный принцип построения организации Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности. Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей. Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления. Используется как элемент общей системы управления в организациях любого типа Дивизиональная оргструктура: продуктовая специализация; потребительская специализация; региональная специализация Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам. Создаются специализированные производственные отделения Многозвенность управления. Рост иерархичности. Усложнение информационных взаимосвязей. Рост затрат на содержание аппарата управления Оперативность взаимодействия потребителя с производителем. Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства. Повышение гибкости системы Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством. Организации с высоким уровнем диверсификации производства. Используется при создании филиалов, дочерних организаций и пр., при укрупнении организаций Матричная оргструктура Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей. Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации Специализированные научные организации. Крупные научно-производственные комплексы. Многопрофильные предприятия. Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия Проектная оргструктура Формирование специальной команды - руководителей проектов с широкими полномочиями. Временная основа работы руководителей проекта Усложнение процесса развития организации как единого целого. Некоторое распыление материальных ресурсов. Повышение многозвенности оргструктуры Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности. Высокая гибкость оргструктуры. Усиление оперативности при принятии решений Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производственных организациях при реализации уникальных (нехарактерных для данной структуры) проектов. Используется как элемент оргструктуры организации Программно-целевая оргструктура Комплексное управление производственно-хозяйственной системой как единым объектом, ориентированным на единую цель. Создание программно-целевых органов управления. Временная основа работы Многоступенчатость в процессе принятия решений, разноподчиненность исполнителей программы, высокая ресурсоемкость Способность к быстрой перестройке при условиях производства. Кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели. Централизация управленческих функций Применяется при управлении крупномасштабными программами в действующих производственно-хозяйственных системах, как элемент общей организационной структуры организации Бригадная оргструктура Создание самостоятельного структурного подразделения из управленческого и рабочего персонала для решения актуальных задач. Самостоятельность и независимость бригады Сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами. Высокие расходы на организацию деятельности Автономность бригадной деятельности гибкость взаимосвязей, оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней сред Используется как дополнение к оргструктурам в целях дополнительной концентрации усилий на данной проблеме. Элемент производственных структур Буферная оргструктура Выделение производственных отделений, служб сбыта, материально-технического снабжения и пр. в самостоятельную группу. Подчинение группы первому руководителю или его заместителю Усложнение координационных связей между подразделениями по горизонтали. Привлечение дополнительных материальных ресурсов Гибкость реагирования на изменения рынка. Ритмичность и целенаправленность деятельности производственных структур. Возможность ускоренной переориентации производства на новые цели В крупных организациях производственного типа, как элемент общей организационной структуры организации Сложность структуры службы УП определяется следующими основными факторами: - размером организации; - видом деятельности и стратегией организации; - спецификой задач, стоящих перед организацией; - управлением развития организации (стадией ЖЦ); - отраслевой спецификой; - финансовым состоянием; - структурой организации; - актуальностью направлений работы с персоналом; - отношением к персоналу руководителя организации, видением его роли персонала организации. Обычно служба УП создается в организации, численностью сотрудников более 100 человек. По современным оценкам число сотрудников организации, приходящееся на 1 специалиста отдела СУП колеблется от 30 до 2000, при этом прослеживается тенденция увеличения числа сотрудников организации, приходящихся на одного работника отдела СУП по мере развития и совершенствования организации. Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей ( только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Используется при организации работ в нижних производственных звеньях, малом бизнесе. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Базовый структурный элемент – группа как элемент матричного построения организации. Методы построения организационной структуры СУП ОССУП - основа общей системы управления организацией, при проектирование которой используется системный функционально-целевой подход. Для построения системы управления персоналом используются различные методы - выработанный наукой и практикой инструменторий для изучения, проектирования, обоснования и реализации систем управления. К методам построения систем управления относятся: ◦ системный анализ; ◦ метод декомпозиций; ◦ метод сравнений (старое с новым); ◦ нормативный метод; ◦ метод ФСА и др. При построении систем управления следует помнить о том, что построение системы управления персоналом организации направлению на реализацию специальной цели: обеспечение организации необходимым персоналом, его эффективное использование, профессиональное и специальное развитие. Функции службы управления персоналом Функции управления персоналом – это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики и организации. Функциональные подсистемы СУП и основные функции управления персоналом представлены в таблице 4.1.2. Таблица 4.1.2. Подсистемы Основные функции Юридические услуги ◦ решение правовых вопросов трудовых отношений; ◦ решение правовых вопросов процесса производства; ◦ согласование распорядительных документов Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала ◦ разработка стратегии управления персоналом; ◦ анализ кадрового потенциала; ◦ анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале; ◦ взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; ◦ оценка кандидатов на вакантную должность; ◦ текущая периодическая аттестация персонала; Оформление и учет кадров ◦ оформление и учет приема, увольнений перемещений; ◦ информационное обеспечение системы управления персоналом; ◦ профориентация; ◦ обеспечение занятости Анализ и развитие средств стимулирования труда ◦ управление трудовой мотивацией; ◦ разработка систем оплаты труда; ◦ использование средств морального поощрения; ◦ разработка форм участия в прибылях и капитале; ◦ создание «корпоративного духа» Условия труда ◦ соблюдение требований психофизиологии труда; ◦ соблюдение требований эргономики труда; ◦ соблюдение требований технической эстетики; ◦ охрана труда и техника безопасности; ◦ охрана окружающей среды. Разработка оргструктур управления ◦ анализ сложившейся оргструктуры управления; ◦ проектирование и построение новой оргструктуры управления; ◦ разработка штатного расписания Развитие персонала ◦ техническое и экономическое обучение; ◦ переподготовка и повышение квалификации; ◦ работа с кадровым резервом; ◦ служебное и профессиональное продвижение; ◦ профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников Трудовые отношения ◦ анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; ◦ анализ и регулирование отношений руководства; ◦ управление производственными конфликтами и стрессами; ◦ социально-психологическая диагностика; ◦ соблюдение этических норм взаимоотношений Развитие социальной инфраструктуры ◦ организация общественного питания; ◦ управление жилищно-бытовым обслуживанием; ◦ развитие культуры и физического воспитания; ◦ обеспечение охраны здоровья и отдыха; ◦ обеспечение детскими учреждениями; -управление социальными конфликтами и стрессами Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутству­ют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней. 4.2. Требования к специалисту по управлению персоналом Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда: — наличие высшего образования (одного или нескольких); — опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2 — 3 лет; — знание трудового законодательства; — владение технологическим портфелем рекрутмента; — знание рынка труда и кадрового консалтинга; — умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала; — высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним; — знание процедуры высвобождения персонала; — умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопро­сам развития организации в целом; — коммуникабельность, инициативность. Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) от­дает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме ме­неджмента находится в организации функция по управлению персоналом. Соответственно Квалификационно­му справочнику РФ выделим следующие наименования должностей работников, выполняю­щих функции по управлению персоналом: — Менеджер [по персоналу] (24063); — Инспектор по кадрам (22956); — Начальник отдела кадров (24696); — Педагог-психолог (25484); — Специалист по кадрам (26583); — Экономист по труду (27755). Качество функционирования системы управления персоналом зависит от: ◦ профессионизма работников службы управления персонала (HR-менеджеров); ◦ интенсивности труда менеджера по персоналу. Согласно рекомендациям специалистов на одного работника кадровой службы нагрузка должна составлять не более 100-120 человек (крупные организации, торговые предприятия); общая численность СУП - составляет 1,0-1,2% от общей численности организации Пример: В США один специалист по управлению персоналом приходится на 100-115 работников компании, в Японии - на каждых 100 работников - 2,7 сотрудника, в Германии - на каждых 130-150 работающих - 1 сотрудник, во Франции - на каждых 130 работающих - 1 сотрудник СУП. 4.3. Профессиональная компетентность, ключевые роли и функции менеджера по персоналу в организации Профессиональный профиль менеджера по персоналу определяется совокупностью требований внешней среды, внутренней среды организации и функциональным содер­жанием его профессиональной деятельности. При описании профессиональной компетентности менеджера по персоналу необходимо учитывать: ◦ основные тенденции в развитии глобальной среды и бизнес-среды, в которой действует организация: рынок, техника и технология, рынок труда и т. п.; ◦ множество ключевых «зон ответственности» менедже­ра по персоналу; ◦ ведущие функциональные направления деятельно­сти и основные задачи менеджера по персоналу; ◦ критерии эффективности деятельности; ◦ содержательная структура его профессиональной ком­петентности (способности, знания и навыки, владение тех­нологиями по основным направлениям управления персо­налом); ◦ требование к выработке адекватно профессии поведения. В соответствии с позицией менеджера по персоналу в организации и в структуре службы управления персоналом можно выделить следующие ключевые роли. 1. «Кадровый стратег» — член высшего менеджмента организации, отвечающий, за разработку и реализацию кадровой стратегии, организацииа. 2. «Руководитель службы УП» - руководитель кадровой службы (всех подразделений службы УП), несущий ответственность за эффективность ее работы перед руководством организации. 3. «Кадровый технолог» — специалист кадровой служ­бы, занимающийся разработкой и внедрением систем ме­роприятий и процедур по основным направлениям деятель­ности службы УП. 4. «Кадровый инноватор» — специалист службы УП, выступающий в роли «креативного лидера» и занимающийся разработкой и апробацией инициативных, экспериментальных, пилотных проектов, требующих эксклюзивной компетентности и тщательной проработки, прежде чем они будут внедрены в практику кадрового менеджмента организации. 5. «Исполнитель» — специалист службы УП, осуществляющий оперативную кадровую политику и несущий ответственность за соблюдение технологии и процедур. 6. «Кадровый консультант» (внешний или внутренний) — специалист в области управления персоналом, имеющий компетентность, эксперт по диагностике проблем, связанных с деятельностью персонала и выработке путей их решения с использование кадрового потенциала организации. Исследователями были выделены 11 ключевых областей компетентности менеджера по персоналу: 1. Этичность — уважение прав личности, ответственность, надежность, честность и справедливость. 2. Коммуникабельность – умение эффективно использовать речевые и другие выразительные средства для достижения взаимопонимания и взаимодействия с партнерами. 3. Умение слушать — способность адекватно воспринимать, усваивать и использовать информацию, получаемую в процессе устной коммуникации. 4. Контактность – умение инициировать, устанавливать и поддерживать деловые и творческие партнерские отношения. 5. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности, стремление и умение работать во взаимодействии с другими людьми, способность привлечь людей и организовать совместную деятельность. 6. Добросовестность – предъявление высоких требований к себе и результатам своей работы, развитое чувство персональной ответственности. 7. Рассудительность – способность принимать взвешенные, реалистичные и обоснованные решения. 8. Результативность – ориентация на получение результата, стремление достигать практического эффекта в любых действиях. 9. Настойчивость – способность прогнозировать и преодолевать препятствия и ограничения, появляющиеся на пути достижения результата. 10. Уверенность в себе – устойчивая позитивная само­оценка, позволяющая сохранять стабильность и адекват­ность в сложных или изменяющихся обстоятельствах и решать неординарные задачи. 11. Преданность организации и деловая ориентация — принятие организационных норм и готовность следовать им, ориентация на достижение организационных целей, увле­ченность работой и ответственность за ее качество и резуль­таты. 4.4. Кадровое обеспечение системы управления персоналом Под кадровым обеспечение системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников. Качественная характеристика специалистов службы управления персоналом проводится в ”…-квалификационных характеристиках общественных должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих” (для бюджетников) и “Квалификационных характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих” (для небюджетной сферы).В этих документах отражены требования государственного стандарта к работникам, получившим профессию и занимающим приведенную в качестве должность. В документах даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования к квалификации. С учетом организационных особенностей своей организации разрабатываются должностные инструкции для работников службы управления персоналом. В соответствии с квалифицированным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности: ◦ руководитель: должность директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник отдела кадров, подготовки кадров и т.д.; ◦ специалист: инженер по кадрам, инженер по подготовке кадров, социолог, психолог и т.д.; ◦ другие служащие (технические исполнители): табельщик, хромометражист и т.д. Количественный состав службы управления персоналом определяется с учетом следующих факторов: ◦ общая численность работников организации; ◦ конкретные условия и характерные особенности организации; ◦ социальная характеристика организации; ◦ сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом; ◦ технологическое обеспечение управленческого труда и др. Методы расчета численности работников службы управления персоналом: ◦ Метод, основанный на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. ◦ Экономико-математические методы. ◦ Метод сравнений. ◦ Метод прямого расчета. ◦ Нормы времени. 4.5. Информационное обеспечение системы управления персоналом Процесс разработки решений по управлению персоналом и конт­роля за их исполнением включает сбор, передачу, обработку, хране­ние и использование информации. Поэтому качество информацион­ного обеспечения влияет на эффективность управленческих решений и в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Информационное обеспечение (ИО) системы управления персоналом представляет собой совокупность системы классификации информа­ции и информационного фонда, необходимого для выполнения фун­кциональных задач системы управления персоналом. Оно включает классификаторы технико-экономической информации, систему коди­рования информации, системы документации (унифицированные и специальные), нормативно-справочную информацию и оперативную информацию. При проектировании и разработке ИО наиболее актуальным явля­ется установление состава и структуры хранимой информации. Важ­ным является вопрос распределения хранения данных между машинными носителями (во внешней памяти ЭВМ) и бумажными но­сителями (в виде ручных документов — приказов, распоряжений, пла­нов-графиков и т. п.). 4.6. Правовое обеспечение системы управления персоналом Правовое обеспечение системы управления — это совокупность средств и форм юридического воздействия на органы и объекты уп­равления персоналом с целью достижения эффективной деятельнос­ти организации. Основные задачи правового обеспечения системы управления пер­соналом — это правовое регулирование трудовых отношений, склады­вающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых от­ношений. Правовое регулирование трудовых отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации осуществляется: — Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами; — указами Президента РФ; — постановлениями Правительства Российской Федерации и нор­мативными правовыми актами федеральных органов исполни­тельной власти; — конституциями (уставами), законами и иными нормативно-пра­вовыми актами субъектов РФ; — актами органов местного самоуправления; — локальными нормативными актами, содержащими нормы тру­дового права. Нормы трудового права, содержащиеся в законах и иных норматив­ных правовых актах, не должны противоречить Трудовому кодексу Российской Федерации. Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предостав­ленных им прав и полномочий), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел организации, Различают правовые нормы централизованного и локального ха­рактера. В трудовом законодательстве преобладающее место занима­ют акты централизованного регулирования: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Прави­тельства РФ, акты Минтруда РФ. К локальным правовым актам отно­сятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, дол­жностные инструкции и др. 4.7. Техническое обеспечение системы управления персоналом Основу технического обеспечения системы управления персоналом организации составляет комплекс технических средств (КТС). Комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Эффект от применения КТС в службе управления персоналом до­стигается за счет улуч­шения экономических показателей работы службы в целом и отдель­ных ее подразделений путем более эффективного управления. Основу технического обеспечения составляют персональные ком­пьютеры, представляющие собой программно-аппаратные комплек­сы офисной конфигурации. Стандартная аппаратная (техническая) конфигурация персонального компьютера (ПК) с базовыми программ­ными средствами при необходимости может быть доукомплектована раз­личными периферийными устройствами (принтером, сканером и др.). Для повышения эффективности и степени автоматизации управ­ления, автоматизированные рабочие места должны быть объединены в локальную вычислительную сеть (ЛВС) с выходом в корпоративную и глобальную вычислительные сети. Состав и последовательность операций по выбору технических средств для их использования в службе управления персоналом включает: ◦ определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать; ◦ установление требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей, характеризующих предъявляемые требования к техническим средствам; ◦ формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами, использование которых позволит достичь целей автоматизации рассматриваемых работ в службе управления персоналом и решит! соответствующие задачи; ◦ определение показателей качества и функциональных возможностей технических средств в рамках сформированного перечня; ◦ выбор метода сравнения технических средств для определения наиболее эффективного; ◦ проведение сравнительного анализа технических средств; ◦ обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных технических средств, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям; ◦ принятие решения о приобретении выбранных технических средств. 4.8. Нормативно-методическое обеспечение суп Нормативно-методическое обеспечение системы управления пер­соналом — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, нор­мативно-технического, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные матери­алы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач. Такого рода до­кументы утверждаются в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффек­тивной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом, Информационное обеспечение системы управления персоналом. Организационные документы К организационным документам относятся: устав, правила внутреннего распорядка, положения об организации, структурном подразделении, персонале, договор, штатное расписание, должностная инструкция. Эти документы содержат правила и нормы, определяющие статус организации, ее компетенцию, деятельность ее подразделений и работников, их права, обязанности, ответственность. Положения, изложенные в них, являются обязательными для исполнения. Организационные документы проходят обязательные процедуры утверждения (вышестоящей организации, руководителем данной организации, руководителем структурного подразделения или распорядительным документом) и согласования (визирования) со всеми заинтересованными лицами, подразделениями, юристом. Датой организационного документа является дата его утверждения. Устав – документ, регулирующий взаимоотношения граждан, организаций, учреждений с другими организациями, обществами и гражданами в сфере государственной или хозяйственной деятельности. Структура устава и его содержание определяются разработчиком и включают следующие разделы: общие положения (описание целей и задач организации); организационное единство (перечень структурных подразделений и их взаимосвязь); регламент деятельности (формы управления, права и обязанности должностных лиц); финансово-материальная база (источники финансовых ресурсов и порядок распоряжения средствами); отчетная и ревизионная деятельность; порядок ликвидации и ответственность за дела организации. В устав могут включаться и другие разделы в соответствии со спецификой деятельности организации и решения ее учредителей. Уставы организации подлежат утверждению вышестоящими органами власти или учредителями, заверяются печатью регистрирующего органа. Правила внутреннего распорядка включает следующие разделы: общие положения, порядок приема, перевода и увольнения работников, основ­ные обязанности работников, основные обязанности адми­нистрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим, организацию работы. Положение — документ, определяющий задачи, обязанности, права, ответственность и порядок работы организации, учреждения, пред­приятия или его подразделений. Различают положения об орга­низации, о структурных подразделениях, положение о персонале. Положения об организации включает следующие разделы: общие положения; основные задачи; функции; права и обязанности; руководство; взаимоотношения и связи; контроль, проверка и ревизия деятельности; реорганизация и ликвидация. Положения об организации утверждаются вышестоящей организацией. Положение о подразделении является документом, определяющим баланс функции, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Положение о подразделении включает следующие разделы: ◦ Общие положения: полное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение; чем оно руководствуется в своей деятельности; кем возглавляется и кому подчиняется; порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения; наличие у подразделения печати; ◦ Основные задачи: перечень основных направлений деятельности подразделения; ◦ Функции: виды работ, выполняемых подразделением для решения поставленных перед ним задач; ◦ Права и обязанности: права, которыми наделяется подразделение в лице его руководителя и возложенные на него обязанности; ◦ Ответственность: виды дисцип­линарной, административной, уголов­ной (при необходимости) ответственности, которую может нести руководитель под­разделения в случае невыполнения им своих обязанностей; ◦ Взаимоотношения: перечень подразделений и организаций, взаимодействующих с подразделением, с указанием на информацию, получаемою и представляемою подразделением, периодичность и сроки ее представления, порядок рассмотрения разногласий. Положение о структурном подразделении согласовывается с юристом, подписывается руководителями подразделения и организации. Положение о персонале включает следующие разделы: общие положения, прием на работу, права и обязанности работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска, командирование, временное откомандирование и перевод на новое место ра­боты, заработная плата, социальное страхование и компен­сации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобож­дение от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот до­кумент особенно необходим в организациях, где нет кол­лективного договора. Договор (контракт) – документ, представляющий собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений (характера сделки, условий и сроков постановки, транспортировки, оплаты, гарантий и т.д.). Штатное расписание — документ, содержащий перечень дол­жностей сотрудников организации, учреждения, фирмы; сведе­ния о количестве штатных единиц, должностных окладах, над­бавках, месячном фонде заработной платы (в государственных учреждениях — с указанием разряда по единой тарифной сетке). Штатное расписание оформляется на бланке, под­писывается заместителем руководителя и согласо­вывается с главным бухгалтером. Штатное расписание утверж­дается руководителем организации. В грифе утверждения указы­вается общая штатная численность и месячный фонд заработной платы, на грифе утверждения ставится гербо­вая печать или печать организации. Текст штатного расписания составляется в табличной форме. В заголовке к тексту указыва­ется год, на который составляется штатное расписание. Ответственность за подготовку штатного расписания несет отдел кадров организации. Таблица 4.8.1. Образец штатного расписания: Наименование организации Штатное расписание № _ (место составления) на 200___ год. Гербовая печать организации УТВЕРЖДАЮ штатную численность в количестве _______ чел. с фондом заработной платы руб. в месяц Подпись (Ф.И.О. руководителя) Дата Наименование структурного подразделения Наименование должностей Разряд по оплате труда Кол. ед. Должн. оклад (руб.) Надбавки Мес. фонд оплаты труда по тарифу (руб.) Мес. фонд оплаты труда с надбавкой (руб.) Персональ-ные (руб.) Прочие (руб.) Руководитель Отдела кадров Подпись ФИО 4.9. Состав документов по работе с персоналом Комплекс документов, которые характеризуют правовую, трудовую и служебную деятельность работников организации, называются документацией по личному составу (кадрам, персоналу). Документы по личному составу создаются в результате трудовых отношений, возникающих между организациями и сотрудниками. Документы по личному составу организации позволяют определить трудовой путь, трудовой стаж работника, необ­ходимый при начислении пенсии, определить условия, при которых он «продает свой труд, и качество этого труда. Документы по личному составу составляют особую группу документов, которые должны особо аккуратно оформляться в соответствии с установленными правилами, т.к. даже при верном применении трудового законодательства организация нередко проигрывает судебные споры с работниками из-за ошибок в документах (отсутствие каких-либо реквизитов или их неправильное оформление). Руководитель организации может быть привлечен к административной ответственности за неправильное ведение документации по персоналу. К документам по личному составу относятся: ◦ Трудовые контракты (договоры), заключенные организацией с работником; ◦ Приказы по личному составу (о приеме, увольнении, переводе сотрудников); ◦ Личные карточки формы Т-2. Личная карточка – основной документ по учету персонала предприятия, который заводится на всех работников, принятых на постоянную или работу. Личные карточки заполняются в одном экземпляре после подписания приказа о приеме на работу. ◦ Личные дела; ◦ Трудовые книжки – основной документ, подтверждающий общий, непрерывный и специальный стаж работы. Трудовые книжки на работников ведутся в организациях, независимо от формы собственности. В них содержатся следу­ющие сведения о работнике: ◦ фамилия, имя, отчество — полностью, без сокращений; ◦ дата рождения (число, месяц, год); ◦ образование (указывается на основании дипломов, справок, сертификатов); ◦ профессия, специальность; ◦ сведения о работе: приеме, переводе, увольнении: ◦ сведения о награждении и поощрении; ◦ сведения об открытиях и изобретениях, на которые выда­ны авторские свидетельства. Взыскания в трудовую книжку не вносятся. На титульном ли­сте обязательно ставится подпись лица, выдавшего трудовую книжку, и печатью организации, где она впервые была заполнена. Запись на последующих страницах трудовой книжки начинается с простановки штампа организации или написания от руки ее наименования. Все записи производятся в точном соответствии с приказами о приеме, переводе или увольнении. Если возникает необходимость внести исправления, то они оговариваются и за­веряются подписью должностного лица и печатью. В записи об увольнении указывается соответствующая статья КЗОТ РФ. Например: «Уволен по собственному желанию, ст. 31 КЗОТ РФ», ставится подпись должностного лица и печать организации. ◦ Лицевые счета по заработной плате. На каждого работника организации заводится личное дело. 4.10. Документы личного дела работника Личное дело — совокупность документов, содержащих необ­ходимые сведения о работнике и его трудовом стаже. Документ, входящие в личное дело: ◦ внутренняя опись документов; ◦ анкета или личный листок по учету кадров; ◦ автобиография или резюме; ◦ копии документов об образовании, присвоении почетных званий, ученых степеней; ◦ копии документов об утверждении в должности; ◦ характеристики или рекомендации; ◦ трудовой договор; ◦ копии приказов о назначении, перемещении, увольнении; ◦ дополнения к личному листку по учету кадров; ◦ справки и другие документы данного работника. В необходимых случаях, например, предусмотренных за­конодательством, в личное дело включаются: список науч­ных трудов и изобретений, выписки из протоколов собра­ний учредителей или трудовых коллективов (для руково­дителей, которые избирались на должность) и др. В дальнейшем в личное дело включаются документы, подтверждающие изменение анкетно-биографических дан­ных работника (например, копия свидетельства о браке) и характеризующие его профессиональные, деловые и лич­ные качества, например, аттестационные листы, отзывы, представления о назначении на должность, копии актов ревизий, справки-объективки (биографические справки, со­держащие анкетные данные работника и краткое описание его трудовой деятельности на предприятии). Правомерно включение в состав личного дела результатов тестирования профессиональных и личностных качеств работника. Личное дело заводят после издания приказа о приеме на работу. Все документы, относящиеся к личному делу, подшиваются в хронологическом порядке в папку по мере поступления. Изменения в личные дела вносятся только лицами, ответственными за их ведения. Личные государственных служащих при переводе на новое место работы не заводятся, а пересылаются с прежнего места работы. Лич­ные дела работников хранятся как документы, доступ к которым ограничен, — в металлическом шкафу или сейфе с кодовым замком. Шкаф (сейф) должен опечатываться. Личные дела уволенных работников хранятся 75 лет, руководителей организации – постоянно. Лекция 5. Анализ и проектирование рабочих мест Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Можно выделить 2 группы задач в организации, в которых требуется определение этого понятия. Первую группу составляют технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организацией и планированием производства. В задачах этой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или бригады, как часть производственного пространства (например, цеха, отдела). Вторую группу составляют задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений (трудоресурсные задачи), для решения которых рабочее место рассматривается с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. Для решения задач этой группы рабочее место – это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Пример: Если для обслуживания станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то с технологической и эргономической позиций рассматривается одно коллективное рабочее место; с трудоресурсной позиции требуется два рабочих места в каждую смену. Для организации эффективной работы по управлению персоналом необходимо предметно определить задачи и условия труда для каждого конкретного рабочего места в организации. При этом следует учитывать, что однажды определенные условия работы должны систематически пересматриваться по ряду причин: • изменение организационной структуры подразделения; • увеличение объемов работ; • разработка новых проектов; • увольнение или перевод предыдущего сотрудника и т.п. Следует отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или нового рабочего места. Перегрузку в пределах 20-30 % можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы. В случае если переработки составляют больше чем 30 % рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами – введением дополнительного рабочего места либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части. Необходимо четко установить положение каждого рабочего места в структуре подразделения, уровень и объемы выполнения работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе. Этот процесс следует начинать с анализа работы (рис.5.1), позволяющего определить функциональные обязанности и квалификационные требования к работникам организации. Рисунок 5.1. Содержание анализа работы 5.1. Этапы анализа рабочего места Анализ рабочего места выполняется путем ответа на следующие вопросы: • Структура организации. Место рабочего процесса (рабочего места) в ней. Основой любой организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами организации, ее организационной структуры. Основным признаком формирования организационной структуры является разделение труда (т.е. относительное обеспечение различных видов деятельности) и его кооперация. Различают следующие виды разделения труда в организации: функциональное (предполагает выделение отдельных групп персонала, например, руководители, специалисты, рабочие); технологическое (основано на выделении стадий производственного процесса и видов работ; различают предметное и профессиональное разделение труда) и квалификационное (определяется различием работ по их сложности). Разделение труда предполагает его кооперацию (организацию бригад). Построение организационной структуры позволяет определить основные направления деятельности, установить полномочия и функции для структурных подразделений, должностных лиц, определить место каждого рабочего процесса (рабочего места) в структуре организации. К основным типам организационных структур организации традиционно относят линейную, штабную, функциональную. На практике доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы трех перечисленных организационных структур. • Цели и задачи анализа рабочего места. Анализ рабочего места (РМ) призван дать ответы на следующие вопросы: • Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций? • Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места? • Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников? • Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной работы? Анализ рабочего места - это характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов присущих ему, а также уровня знаний, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса. Анализ, ориентированный на рабочее место, концентрирует внимание на характеристике работ, заданий, которые выполняет работник; анализ, ориентированный на рабочий процесс, концентрирует внимание на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, координацию, ведение переговоров и т.д.). Для описания РМ, выработки требований к ним отбираются типичные рабочие места в рамках организации, используется документация, описывающая аналогичные работы в других организациях. • Выбор метода анализа РМ. К методам сбора информации для анализа работ относятся наблюдение; интервью (собеседование); опрос (опросные листы, анкета); ежедневник/журнал работника (список обязанностей работника); количественные методы. К анализу работы привлекаются линейные руководители и исполнители работы, которые должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу. • Описание рабочего места производится в соответствии со следующей последовательностью: 1. Наименование работы и ее место в цепи производственных или управленческих операций, наименование должности. При сборе информации желательны стандартизация и систематизация работ и должностей. 2. Содержание работы. Краткая характеристика содержания ра­боты дает возможность полнее представить место данной долж­ности в организационной структуре. 3. Обязанности: указывается, что должен делать каждый исполнитель, как он должен вы­полнять ту или иную работу. 4. Подчиненность: указывается, кому подчиняется данный работник. 5. Осуществляемое руководство: приводится количество исполнителей, находящихся в подчинении у данного работника, и наименование выполняемых работ. 6. Комплекс требований к уровню специального и общего обра­зования, к квалификации и производственному опыту. 7. Состояние здоровья и требуемые для выполнения работы спе­цифические физические качества: объем и виды затрат труда по операциям, необходимая сноровка, требования по координации работы органов зрения, рук и ног, способность различать цвета и другие качества. 8. Ответственность: за выполнение плановых заданий, за руководство коллективом, за соблюдение технологии производства, за технику безопасности, за правильность сведений, сообщаемых работником в вышестоящие инстанции и т. п. 9. Личностные качества: склад психики, инициативность, умение управлять другими работниками и т.п. 10. Условия труда: описываются условия, в которых протекает труд. 11. Техника безопасности: формируются основные требования к соблюдению техники безопасности. 12. Права, которыми наделяется работник для выполнения своих обязанностей. ◦ Спецификация РМ. Спецификация рабочего процесса вытекает непосредственно из описания рабочего места, отвечает на вопрос: «Каковы черты характера и каким должен быть опыт человека для того, чтобы он успешно выполнял рабочий процесс?». Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места, составлению спецификации РМ. Спецификация РМ технологично описывает участок работы и требования, которые этот участок предъявляет к сотруднику. Такими требованиями могут быть, например, обязательное ежедневное медицинское обследование; требование специальной подготовки; личностные характеристики. Спецификация рабочего места дает информацию, необходимую для приема на работу и осуществления выбора сотрудников и включает следующие основные разделы: подготовка и опыт работы; образование; знания, навыки и способности; степень ответственности. • Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик: конечная цель и продукт анализа работы. Хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовывать работу по управлению персоналом организации, утвердить должностные инструкции к рабочим местам. • Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что определяет необходимость систематической корректировки функциональных обязанностей в соответствии с новыми требованиями. 5.2. Расчет стоимости рабочего места Расчет затрат на содержание персонала должен быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются: • штатное расписание организации; • бухгалтерский баланс за предыдущий год; • смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); • расчет численности персонала на плановый год; • годовой уровень инфляции (плановый и фактический); • смета накладных расходов организации с расшифровками. Упрощенный метод расчета стоимости рабочего места предполагает определение затрат по формуле: , где - годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и дополнительную ЗП, вознаграждения, премии, материальную помощь. - полный поправочный коэффициент стоимости РМ к ЗП. Значения для различных отраслей народного хозяйства (на основе экспериментальных исследований): промышленность 5≤≤10 строительство 3≤≤5 коммерция, торговля, 2≤≤5 бытовое обслуживание образование, наука 2≤≤4 Для более точного определения стоимости РМ одного сотрудника организации необходимо сделать калькуляцию наиболее крупных статей затрат: годовой фонд оплаты труда, начисления; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места (аренда, командировочные, компенсация транспортных и др. расходов, реклама, почтово-телеграфные и др. расходы), плановая прибыль. Укрупненный расчет стоимости делается по организации делением на среднемесячную численность работников. Пример расчета стоимости рабочего места приведен в таблице 5.2.1. Таблица 5.2.1. Расчет стоимости рабочего места сотрудника организации Статьи затрат Затраты Руб. % от общей стоимости 1 . Общая годовая оплата труда - всего: в том числе: основная заработная плата (оклад); дополнительная заработная плата или тариф; вознаграждения за результаты работы; премия из прибыли; материальная помощь 144 000 30 2. Обязательные отчисления и налоги (взносы в пенсионный фонд; обязательное медицинское страхование; подоходный налог), всего: 72 000 15 3. Накладные расходы (арендная плата и коммунальные расходы; командировочные расходы; рекламные услуги; компенсация транспортных расходов; компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду; почтово-телеграфные и канцелярские расходы), всего: 168 000 35 4. Плановая прибыль - 20% от выручки (стоимости работ и услуг) 96 000 20 5. Стоимость рабочего места (общие затраты) 480 000 100 5.3. Должностная инструкция Должностная инструкция закрепляет и регламентирует разделение и кооперацию труда внутри организации (подразделения). Роль должностной инструкции – обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей, ответственности должностных лиц на каждом рабочем месте Должностная инструкция разрабатывается руководителем структурного подразделения либо специалистом по работе с персоналом (отдела кадров), согласовывается с юристом, утверждается руководителем организа­ции. Датой введения инструкции в действие является дата ее ут­верждения руководителем организации либо руководителем структурного подразделения. Для внесения в должностные инструкции изменений и до­полнений издается соответствующий приказ руководителя орга­низации, с которым работники знакомятся под расписку. Приказ о внесении изменений издается в случае перераспреде­ления функций и должностных обязанностей, при реорганиза­циях, сокращении штатов и т.п. Должностные инструкции заново утверждаются при изменении наименования организации или структур­ного подразделения; при изменении наименования должности; при замене одного работника, занимающего данную должность, другим. Распределение должностных обязанностей между руководя­щими работниками организации устанавливается отдельным распоряди­тельным документом (таблица 5.3.1.). Таблица 5.3.1. Требования к оформлению должностной инструкции Наименование организации (1) ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ (наименование должности) (3) 00.00.00 № 00 УТВЕРЖДАЮ (2) _______________________________________ (директор; должностное лицо, ____________________________________________________ уполномоченное утвердить ____________________________________________________ должностную инструкцию) _____________________ _______________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. I. Общие положения (4) 1. 2. 3. II. Должностные обязанности (5) 1. 2. 3. III. Права (6) 1. 2. 3. IV. Ответственность (7) 1. 2. 3. Должностная инструкция разработана в соответствии с ______________________________(8) Руководитель структурного подразделения (9) ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. СОГЛАСОВАННО (10) Начальник юридического отдела ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. С инструкцией ознакомлен: (11) ________________ _______________________________ (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.00 г. K должностной инструкции предъявляются две группы требований: • По оформлению и содержанию; • По расположению реквизитов. Обе группы содержатся в ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», (поста­новление Госстандарта от 31 июля 1997 года № 273), который вступил в силу 1 июля 1998 года. 5.4. Профессиограмма – перечень требований, предъявляемый данной профессией, специальностью, должностью к человеку. Профессиограмма – описание социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других особенностей профессии и ее специальностей. Профессиография (описание профессии) представляет возможности для выявления и описания требований не только профессии и специальности, но и группы рабочих мест и даже отдельного рабочего места. Содержит разделы: профессия, процесс труда; санитарно-гигиенические условия труда; психофизиологические требования профессии к работнику; профессиональные знания и навыки; требования к подготовке и повышению квалификации кадров. Психограмма – важнейшая часть профессиограммы – характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Ее содержание и объем определяется целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики. Источники информации для составления психограммы: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в т. ч. анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах и др. Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места) включает: • требования к оборудованию, организации и условиям труда; • социально-психологические параметры трудового коллектива; • комплекс требований к психике человека (нейропсихическим, психофизиологическим, личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям – эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам); • требования к организации психолого-педагогических аспектов труда; • требования к руководителю-организатору, педагогу, специалисту, личности. Лекция 6. Кадровое планирование 6.1. Кадровое планирование Сущность, цели и задачи кадрового планирования. Кадровое планирование – это процесс определения того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников для реализации целей организации. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления персоналу рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве в соответствие с их способностями, наклонностями, требованиями бизнеса. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса? 5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Планирование персонала сводится к следующей схеме (рисунок 6.1.1.): Рисунок 6.1.1. Различают общую потребность и дополнительную потребность. Общая потребность – это вся численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это численность персонала, необходимая организации дополнительно к имеющемуся количеству. Численность персонала имеет 2 характеристики: • количественную: численность в человеко-единицах; • качественную: определяется структурой персонала, профессиональной, квалификационной, половозрастной и т.д. потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определитель потребности в персонале. Цели и задачи кадрового планирования представлены на рисунке 6.1.2. Рисунок 6.1.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации Результатом эффективного планирования человеческих ресурсов организации является: • оптимизация использования персонала; • совершенствование процесса приема на работу; • организация профессионального обучения; • разработка долгосрочных программ в области персонала; • сокращение общих издержек на рабочую силу за счет активной политики организации на рынке труда; • постоянный анализ кадровой ситуации на внутреннем рынке труда. 6.3. Факторы, определяющие потребность в персонале Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов эта потребность формируется. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под влиянием внутренних (внутриорганизационных) и внешних факторов. 1. Внутренние (внутриорганизационные) факторы: а) Цели организации. Потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед ней целей. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в персоле. Цели организации представлены в виде долгосрочной стратегической задачи; бизнес-стратегии и бизнес-плана. б) Организационная структура организации (линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная). Зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства применяемой техники и технологии и субъективными, отражающие личный потенциал руководителя и его команды. в) Сложность задач, решаемых управленческими работниками. Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, как меры затрат при выполнении заданного объема работ за определенный период. Мера затрат труда выражается либо в единицах времени, либо через численность работников, необходимых для выполнения определенной функции. При определении умственных затрат следует разработать зависимость умственных затрат от различных нормообразующих факторов, в частности сложности решаемой задачи, поскольку каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту, устанавливаемому экспериментальным путем. Выделяют три типа сложности решаемых задач: конструктивную (структурная, масштабная); творческую (интеллектуальная) и оперативную. г) внутриорганизационная динамика рабочей силы: уважение, пенсия, отпуска и т.д. 2. Внешние факторы а) Рынок труда; б) макроэкономические и демократические параметры экономики; в) развитие техники и технологии; г) политические изменении (изменение законодательства; регулирование макроэкономических параметров; политический климат в стране); д) конкуренция и состояние рынка сбыта. Источники возникновения вакантных рабочих мест Потребность в персонале определяется на основе анализа источников возникновения вакантных рабочих мест в организации (рис. 6.3.1.). Рисунок 6.3.1. Источники возникновения вакантного рабочего места 6.4. Маркетинг персонала Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долгосрочное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач организации. Исполнение маркетинговых технологий в СУП началось в иностранных компаниях с 70-х годов 20 века и, по своей сути, представляя перенос основных положений «производственного» маркетинга на такой специфический товар как рабочая сила или человеческие ресурсы. В существующих подходах к определению маркетинга персонала существует 2 принципа: 1. ориентация на рассмотрение задач и функций маркетинга в широком смысле: под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал (работающий и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации, т.е. маркетинг персонала рассматривается как элемент кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом. Персонал-маркетинг нацелен на “продажу” организации своим сотрудникам путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию партнерского отношения и лояльности в каждом сотруднике. 2. в узком смысле персонал – маркетинг рассматривается как особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей организации в кадровых ресурсах. Основные функции маркетинга персонала: • исследование рынка для определения текущих и перспективных потребностей организации в персонале; • анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; • поиск и приобретение персонала, соответствующего целям и требованиям организации • создание и пополнение информационной базы данных по персоналу по всем целевым группам; данная функция включает в себя изучение требований, предъявляемых к должности и рабочим местам. Основная задача маркетинга персонала («персонал-маркетинга») – владение ситуацией на внутреннем и внешнем рынке труда для своевременного и эффективного покрытия потребности в рабочей силе и реализации тем самым тактических, оперативных и стратегических задач организации. Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Схему основных этапов маркетинговой деятельности в области персонала можно проиллюстрировать на рис. 6.4.1. Рисунок 6.4.1. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание персонал-маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 6.4.1. Таблица 6.4.1. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора Характеристика фактора Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал и предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, центров занятости, увольнений из организаций и т.д.) Развитие технологии Определяет изменения характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений. Законодательство в сфере трудовых отношений Учет вопросов трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени; особенностей законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. Кадровая политика организаций- конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях – конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики Внешние факторы нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетнга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в табл. 6.4.2. Таблица 6.4.2. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала Наименование фактора Характеристика фактора 1 2 Цели организации Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал – маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала. Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных и компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п. Кадровый потенциал организации Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал – маркетинга. Источники покрытия кадровой потребности Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможностей выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологи и т.д. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал - маркетинга являются: • Разработка профессиональных и квалификационных требований к персоналу; • Определение качественной и количественной потребности в персонале; • Расчет плановых затрат на приобретение и использование персонала; • Выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств. Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность, т.е потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из: • Профессионально – квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно – технологической документации на рабочий процесс; • Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; • Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; • Документации, регламентирующей различные организационно – управленческие процессы с выделение требований по профессионально- квалифицированному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителям может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: • Системы целей как основы оргструктуры управления; • Общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; • Штатного расписания; • Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основу расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, которые могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда) и т.п. К внешним текущим затратам относятся: затраты на исследовательские и оперативные работы в области персонал – маркетинга ( сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб и т.п.). К внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по оборудованию новым рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и т.п. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различных социальных выплат т.п. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от влияния двух других направлений маркетинговой деятельности – разработки профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала. Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам: 1) Установление источников покрытия потребности; 2) Определение путей привлечения персонала; 3) Анализ источников и путей покрытия с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а так же затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала; 4) Выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников путей покрытия в персонале В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие: • учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки; • коммерческие учебные центры; • посреднические фирмы по подбору персонала; • центры обеспечения занятости (биржи труда); • различные профессиональные ассоциации и объединения; • родственные организации; • свободный рынок труда; • собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников. Перемещения работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой. По степени участия организации в процессе приобретения сотрудников выделяют 2 направления покрытия потребности в персонале: активные и пассивные. Активные пути покрытия потребности в персонале: • учебные заведения; • местные и международные службы занятости (биржи труда); • услуги консультантов по персоналу; • посредством своих сотрудников; • лизинговые соглашения с другими работодателями. Пассивный путь покрытия потребности в персонале: • рекламные объявления в СМИ; • рекламные объявления местного характера в организации. Источники системы маркетинговой информации по персоналу: • Учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; • Учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсов переобучения при биржах труда; • Аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться по заявкам организации); • Информационные сообщения служб занятости (бирж труда); • Специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом; • Сеть научно-технических библиотек; • Выставки, конференции, семинары; • Экономические публикации в газетах; • Рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов; • Презентации фирм в учебных заведениях, проведение учеб и заведениями “дней открытых дверей”; • Система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; • Аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочих местах; • Беседы специалистов по персоналу-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.п. РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ Потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана организации. Методами расчета потребности в персонале являются следующие: 1. Нормативный метод (метод на основе трудоемкости). Базируется на основе норм выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства. Нормы времени берутся из отраслевых справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров, расчетным путем. Численность рабочих: , где - планируемый объем выпуска продукции в рассматриваемом периоде в соответствующих единицах; - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения. Численность рабочих-сдельщиков рассчитывается по формуле: , где - общая трудоемкость определенного вида работ; - полезный фонд времени одного работника за год (1910 часов); - коэффициент выполнения рабочими норм выработки. 2. Численность служащих: Численность служащих в общем случае определяется по формуле: , где - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем; - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем. 3. Численность руководителей (нормы управляемости): Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормиру­емых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для ру­ководителей существуют усредненные нормы управляемо­сти с уче­том уровня управления и типа производства (табл.6.4.3.). Таблица 6.4.3. Нормы управляемости Уровень руководства Тип производства продукции Массовое и крупносерийное Серийное Индивидуальное и мелкосерийное Массовое и крупносерийное Серийное Индивидуальное и мелкосерийное Особо сложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший Низший 5 11 4 9 3 7 6 15 5 13 4 11 При определении числа подчиненных используют следующие факторы: • уровень компетентности руководителя и подчиненных; • интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными; • объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения; • сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше); • широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций); • уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации; • степень физических различий в деятельности. В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости: • для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений); • для функциональных отделов - не менее 7-10 человек; • для функциональных бюро - не менее 4-6 человек; • для конструкторских и технологических отделов - 15-20 человек; • для конструкторских и технологических бюро - 7-10 человек. Должность заместителя руководителя подразделения вво­дится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза. 4. Метод Розенкранца для расчета численности административно-управленческого персонала (см. практику). 5. Численность персонала по нормам обслуживания 6. Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Подходит для краткосрочного планирования и организаций со стабильной структурой в стабильной внешней среде. 7. Экспертные оценки – базируются на мнении специалистов. Базируются на оценках специалистов, разработанных в групповых обсуждениях, письменном обзоре, использовании метода Дельфи. 8. Компьютерные модели – набор математических формул, позволяющих одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в рабочей силе. Уровни кадрового планирования Стратегическое планирование персонала – долгосрочное планирование (3-10 лет). Зависит от экономического, технологического, социального развития. Тактическое планирование – решение конкретных проблем персонала сроком 1-3 года. Ориентируется на стратегическое планирование, реализуется средним звеном управления. Оперативное кадровое планирование – краткосрочное (до года), ориентировано на достижение отдельных оперативных целей персонала. Структура оперативного плана работы с персоналом Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Содержание оперативного плана работы с персоналом: • Планирование потребности в персонале; • Планирование привлечения и адаптации персонала; • Планирование высвобождения или сокращения персонала; • Планирование использования персонала; • Планирование обучения персонала; • Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; • Планирование безопасности персонала и заботы о нем; • Планирование расходов на персонал. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации приведена на рисунке 6.4.1.: Рисунок 6.4.1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации 6.5. Затраты на персонал Затраты на персонал организации — совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международном конференцией статистиков по труду включает следующие статьи затрат на персонал: 1. Прямая зарплата и оклады; 2. Оплата неотработанного времени; 3. Премиальные и денежные вознаграждения; 4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме; 5. Стоимость жилья для рабочих; 6. Затраты работодателей на социальное обеспечение; 7. Стоимость профессионального обучения; 8. Стоимость культурно-бытового обслуживания; 9. Стоимость труда, нигде не классифицированная; Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки работодателя на персонал включают три груп­пы затрат: 1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы). 2. Выплаты социального характера. 3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера. В себестоимость включаются следующие затраты на персонал: • расходы на оплату труда • выплаты за непроработанное, но подлежащее оплате время • все виды премиальных выплат, • надбавки в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях; • компенсации в связи с повышением цен и индексацией доходов • затраты, связанные с обеспечением выполнения нормальных условий труда и техники безопасности; • затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы; • отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; • затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания • потери от простоев по внутризаводским причинам; • пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений; • выплаты работникам, в связи с их сокращением. Не включаются в себестоимость продукции, финансируются за счет прибыли организации или специальных источников; выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда; премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты. При оценке затрат рассчитываются также следующие показатели: • доля затрат на персонал в объеме реализации продукции; • затраты на одного сотрудника. Затраты включают: • Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. • Восстановительные затраты (издержки замещения) — это се­годняшние затраты, необходимые для замены работающего работника на другого, способного выполнять те же функции. 6.6. Текучесть кадров Текучесть кадров - процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией. Текучесть - одна из форм движения кадров. Различают 4 формы движения кадров: • демографическая (естественная убыль работников); • социальные перемещения (рабочий заканчивает вид и переходит работать по специальности); • вызванная техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых); • текучесть кадров. Под потенциальной текучестью кадров понимается выраженная определенным образом неудовлетворенность трудом. Знание причин потенциальной текучести позволяет руководителю предвидеть и предупреждать ее. Удовлетворенность трудом – это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным характеристикам труда. Факторами удовлетворенности трудом являются: • престиж профессии – общепризнанная социальная значимость профессии и ее авторитет; • популярность профессии – поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии; • привлекательность работы и труда – степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, в трудовой деятельности – заработок, характер, содержание и условия работы. Показатели уровня текучести кадров на предприятии: • Показатель текучести кадров ТК=(Y/N)*100% Y - количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам. N - среднестатическая численность работников • Коэффициент полной сменяемости: П=100/ТК • Коэффициент стабильности кадров: СК= Nn/N Nn - число работников, со стажем свыше нормированного срока службы (3-5 лет). Последствия текучести кадров для организации: 1. Рост денежных затрат на наем персонала, % зарплат на рекламу, оплату услуг рекрутингового агентства, оплат менеджера по найму; 2. Потери рабочего времени специалистов на проблемы найма и увольнения работников, затраты на профессиональную адаптацию персонала на рабочем месте, затраты на обучение вновь принятого персонала; 3. Увеличение финансовых рисков в результате мошенничества персонала, прямого или косвенного воровства. Пример. В США по данным Агентства исследования и предотвращения мошенничества в среднем каждая организация теряет от мошенничества более 9 долларов в день на каждого работника и приблизительно 6% годового дохода от мошенничества всех нечистых на руку сотрудников. При этом в 58% случаев мошенничество совершается служащими, и 30%- менеджерами, в 12% - ТОР-менеджерами и собственниками; 4. Усиление сферы ответственности служб безопасности, следовательно, затрат на ее содержание; 5. Снижение притока более квалифицированной рабочей силы за счет размытости корпоративных ценностей организации и ее статуса на рынке труда; 6. Снижение производительности труда персонала в силу низкой мотивационной нацеленности на результат; 7. Имеется связь между долями различными составляющих компенсационного пакета и текучести кадров: Затраты, связанные с преодолением текучести кадров, прямо пропорциональны проценту текучести кадров по отношению к ФОТ. Пример: при текучести кадров в 25% организациях дополнительно тратит на преодоление последствий текучести сумму, -эквивалентную 10-25 % от годового ФОТ. Лекция 7. Наем, отбор и прием персонала 7.1. Исходный этап – набор и отбор кадров Нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Таблица 7.1.1. планирование рабочей силы системы управленческого контроля: штатное расписание и фонды оплаты труда анализ работы должностная инструкция организация работы требования, предъявляемые к персоналу требования набора поиск внешних кандидатов поиск внутренних кандидатов сбор информации о кандидатах выбор кандидата "продажа" работы обсуждение контракта завершение контракта начало работы 7.2. Отбор персонала, предварительные сведения Какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы, точное представление о квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводиться в три этапа: • Анализ содержания работы; • Описание характера работы (должностная инструкция); • Требования к персоналу (требования, предъявляемые работой). 3.2.1 Анализ содержания и требования работы Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. 3.2.2 Этапы разработки требований к персоналу Основой любого предприятия является некоторое количество рабочих мест, (производственных процессов) выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы должны быть согласованы, скоординированы с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому изучение рабочих мест (должностей) является обязательной частью программы управления персоналом. Стадии составления описания должности (рабочего места - РМ). Рисунок 7.2.1. Первая и очень важная стадия – стадия анализа организационной структуры предприятия, здесь рассматривается место каждого сотрудника в данной организации. В завершении этой стадии составляются итоговые схемы организационной структуры предприятия. Сбор необходимых данных и выбор методов анализа - дело опытных специалистов. Работник, проводящий исследование должен понимать людей, иметь представление об общей организационной структуре предприятия, понимать рабочий процесс. Анализ должности (РМ) — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой. Информация может отражать содержание работы, может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы на данной должности. Основными методами анализа должности (РМ), которые по одиночке или в комбинации могут быть использованы для сбора информации, являются: наблюдение, собеседование, анкетирование. Цель описания должности (РМ) — фиксация данных о содержании работы на данной должности (РМ). Такое описание включает следующие типовые разделы: • наименование должности (РМ); • кому подчиняется работник; • за кого непосредственно отвечает работник; • общая цель работы; • основные направления деятельности и задачи (Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п. Число задач ограничивается 6 — 7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д.); • условия работы и рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.; • рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности (РМ) с другими как внутри организации, так и вне ее; • показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.). Описание должности (РМ) осуществляет работник службы управления персоналом — специалист-аналитик работы. Описания необходимо разрабатывать для должностей всех уровней управления, так как они являются основой составления должностной инструкции. Следующим этапом Вашей подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы или личностной спецификации. На основании предшествующего анализа вы должны как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований) которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые данная должность предъявляет к работнику. Наиболее полные основные требования к работнику были предложены английским профессором Алеком Роджером еще в 1930 г. В каждом конкретном случае их состав может изменяться. В таблице выделены три категории качеств: 1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может осуществляться не удовлетворительном уровне. 2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них других главных качеств. 3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам. Таблица 7.2.1. Личностная спецификация представляет собой документ, включающий в себя сведения по следующим разделам: Должностная инструкция – результат изучения процессов работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), определения требований к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту. Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий. Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, оберегает от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. И в целом описание должности и личностная спецификация являются фундаментом для многих процедур по управлению персоналом — рекламы, собеседования, тестирования, отбора, оценки, найма, служебного продвижения и т.д. Инструкция является организационным документом предприятия, утверждается директором предприятия, подписывается его заместителем по кадрам, визируется юрисконсультом и начальниками линейных структурных подразделений. Итак, следующий этап — найти человека, который будет удовлетворять всем этим критериям. 7.3. Источники привлечения персонала Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах. Имеются два возможных источника набора - внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей не связанных с предприятием). Таблица 7.3.1. Преимущества Недостатки Внутренний источник Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей хватки. Фирма знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем. Заполнение штатной должности без периода адаптации к коллективу. Целенаправленное повышение квалификации персонала. Способ организации деловой карьеры сотрудников. Ограниченные возможности для привлечения кандидатов. Количественно перевод на другую должность не решает потребность в кадрах. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников.(Появление панибратства при решении деловых вопросов. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.) "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Преимущества Недостатки ВнешниЙ источник Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Долгий период привыкания (трудовая адаптация). Снижаются возможности служебного роста и деловой карьеры сотрудников. Рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна Внутренний источник привлечения персонала. Различают два способа подбора кандидатов: • административный • инициативный. Административный способ. Разумное использование имеющихся людских ресурсов на предприятии может позволить предприятию обойтись без нового набора. Таблица 7.3.2. Инициативный способ. Объявление о вакансии внутри предприятия. Используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях. 1. Обнародуйте все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны. 2. Опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность, используйте доски объявлений, неформальные связи в организации. 3. Распространите достаточное количество бланков-заявлений. Прежде чем начинать набор со стороны, следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Внешний источник привлечения персонала. Этапы принятия на работу нового сотрудника: • профиль требований к должности; • объявление о вакантной должности, • обработка анкет-заявлений о принятии на работу; • беседы с кандидатами, • профессиональные тесты, • решение о принятии на работу, согласованное между отделом кадров, отделом по специальности и советом предприятия; • заключение трудового договора 7.4. Профиль требований к должности На основе должностной инструкции и личной спецификации формируются требования к тому, типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. Составляют документ «профиль требований к кандидату на замещение вакантной должности (наименование должности)». Документ включает в себя сведения по следующим разделам: Таблица 7.4.1. Профиль требований к кандидату необходим для сопоставления требований с возможностями рынка труда, для первичного отбора кандидатов для выбора источника привлечения персонала. 7.5. Объявление о вакантной должности Первое соображение, которое обычно возникает по этому поводу - дать объявление в газете или другом периодическом издании, включая профессиональные. Однако при существующих расценках такой поступок может стать дорогостоящим мероприятием. Поэтому следует рассмотреть другие варианты. Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут знать других претендентов. Случайные претенденты, самостоятельно обратившиеся в вашу фирму по поводу работы. Они должны каждый раз заноситься в картотеку резерва. Школы, колледжи, институты, коммерческие учебные заведения и их преподаватели. Обычно большинство учебных заведений имеют службы трудоустройства своих выпускников. Преподаватели также заинтересованы, что бы их ученики нашли работу. Клиенты и поставщики вашей фирмы могут предложить необходимых кандидатов. Государственные и коммерческие службы по трудоустройству. Агентство может быть полезным при выявлении кандидатов, оно может провести предварительные собеседования и проэкзаменовать отдельных кандидатов. Рекламные объявления. Цель объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о: • ключевых элементах работы • требуемой квалификации • условиях отбора кандидатов (конкурсная основа и т. п.) • местонахождении фирмы • уровне управления (кому подчиняется претендент) • предполагаемой заработной плате. 7.6. Заключение трудового договора На этапе отборочного собеседования происходит обсуждение трудового контракта. Следует помнить, что обсуждение трудового контракта - это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятие решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно вы полномочны предложить. Подготовьте заранее проект трудового договора, должностную инструкцию. Дайте возможность кандидатам обдумать ваши предложения. 7.7. Отборочное собеседование Основной целью отборочного собеседования («интервью») является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса: • сможет ли кандидат выполнять данную работу? • будет ли он выполнять ее? • подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)? Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спец подготовка? Вы будете правы, если назовете все эти характеристики. Но на минутку задумайтесь еще и над такими вопросами: - не случаен ли этот набор характеристик? - не перекрываются ли одни из них другими? - как возможно их адекватно оценить? С учетом трудностей ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы и отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом). Итак, есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы. Но как? Некоторые вопросы относятся к фактический данными и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемонстрируйте мне Ваши способности?» (Если даже и зададите их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны). Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли претендент выполнять данную работу. Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе, тогда Вы должны будете приступить к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. И если Вы упустите из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то лишите себя очень обширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники Вашей организации именно такими людьми? И последнее замечание по поводу Вашего плана. Если собеседование проводят несколько специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии. Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% —вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы. Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы претендент говорил о том, о чем вы хотите. Третье важное умение — «умение слушать» (слушать — значит воспринимать услышанное, запоминать и анализировать). Четвертое умение — умение составлять суждение или принимать решение. Существуют разнообразные приемы, которые с большой эффективностью помогают «следить» за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования. Например, X. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем Вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику: смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; задавайте более общие вопросы; занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то: высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами; выражайте несогласие с ним. Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то: • согласитесь с ним; • смотрите в сторону; • наклонитесь вперед и положите руки перед собой. Уклончивой формулой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа «ммм» или «угу». Если же Вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» — «Конструктором?» Время от времени нужно менять тему разговора. Если Вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени Вы должны быть готовы «прозондировать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к работе). Но делайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе Вы формируете свое мнение о кандидате. Проводящий беседу заранее готовит список вопросов. Включите вопросы в специальный бланк собеседования. По каждому кандидату заполняйте отдельный бланк. Вопросы, включенные в бланк, могут иметь возможные варианты ответов на них. Разработайте систему оценки каждого ответа. После того как вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены возможности самому задать вопросы к интервьюеру или дополнить информацию в той части, которой не коснулись ранее заданные ему вопросы. Только после этого вы можете приступать к церемонии завершения беседы. Подведите итоги, по каким вопросам было достигнуто соглашение, взаимопонимание. Четко укажите, на что может рассчитывать претендент, когда может быть принято решение и когда вы оповестите его. Принятие окончательного решения - дело трудное. Поэтому еще до того как вы начнете собеседование с новым кандидатом, незамедлительно начните обработку результатов. Сделайте необходимые оценки и пометки в бланке-собеседования. Приведем перечень наиболее распространенных ошибок при проведении собеседования: Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются применить к претендентам, не оценивая их по действительным достоинствам. Часто мнение о претенденте формируется в самом начале собеседования. На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте. Заполненное заявление претендента, его внешний вид оказываются причиной предубеждения. Интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Если в процессе беседы пытаются оказывать давление на собеседника, ведут беседу враждебным тоном, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора. Ваши эмоции так же могут помешать формированию достоверного образа претендент. 1. Проводящий беседу, прежде всего, должен внимательно слушать своего собеседника. Слушать, а не слышать. Часто ведущий беседу вместо того, что бы слушать обдумывает свой следующий вопрос. 2. Наблюдение за жестами, позой и мимикой собеседника дает возможность лучше понять его эмоциональное состояние, сделать вывод о манерах человека. Общая культура человека прямо проецируется на его умение говорить, отражается в словарном запасе и лексиконе. Стадии проведения интервью Подготовка к интервью • выделение критериев для диагностики в процессе интервью; • изучение резюме или анкеты кандидата; • подготовка вопросов, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям. Создание атмосферы доверия • приветствие; • представление; • снятие напряженности (отвлеченный разговор на общие темы); • установление контакта. Основная часть (обмен информацией) • предоставление информации кандидату - рассказ об организации, о должности; • сбор информации о кандидате - вопросы к кандидату; • ответы на вопросы кандидата, предоставление дополнительной информации. Завершение (выход из контакта) • сообщение кандидату хода последующих событий; • выражение благодарности и прощание. Таблица 7.7.1. Типы собеседований Наиболее объективны - результаты собеседования, темой которого являются поведение и достижения человека в прошлом, т. к. основное внимание уделяется фактам. Конкретные свидетельства прошлого опыта дают точную картину способностей и навыков кандидата. Примером поведения кандидата является полное описание конкретной ситуации из прошлого опыта, которую можно оценить, не опираясь на собственные предположения. Таблица 7.7.2. Типы вопросов Тип вопроса Что можно достичь с его помощью? Примеры вопросов Ключевой (в начале беседы и при вводе новой темы) • получить развернутую информацию по данной теме; • обозначить для собеседника сферу Вашего интереса; • помочь партнеру "раскрыться" "Как Вы строите отношения с подчиненными?" "Какие задачи Вы решали в последние полгода?" "Чем Вы любите заниматься в свободное время?" Проверочный • уточнить факты "Не могли бы Вы уточнить, в каком месяце это было?" "И как часто Вам платили такие премии?" "В чем заключалась Ваша роль в этом проекте?" Пояснение • раскрыть сообщаемую собеседником информацию "Значит ли это, что Вы практически не работали с компьютером?" "Получается, что Вы не закончили институт?" "Так Вы не совсем свободно говорите по-английски?" Перефразиро-вание • проверить информацию; • помочь кандидату в объяснении. "Если Вы делали эту работу раз в неделю, то почему же Вы не смогли изучить ее?" "У Вас в подчинении в последнее время никого не было, и как же Вы справлялись?" Фокусировка • вынудить собеседника прямо ответить на поставленный вопрос; • заставить собеседника раскрыть свои мысли и чувства (за счет создания эмоционального давления путем уточнения вопросов) "Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?" "Какие свои качества Вы можете оценить как положительные?" "Какими своими успехами Вы гордитесь?" Обобщение • свести отдельные качества кандидата вместе и повторить их с целью уточнения понимания; • зафиксировать противоречия. "Вы разработали должностные инструкции еще в прошлом году, но так и не ввели их. Так ли я понял?" "Вы сказали, что ушли с работы в апреле. А поисками работы занялись только в сентябре. Я Вас правильно понял?" Таблица 7.7.3. Установление доверия в процессе отборочного интервью 1-ый уровень - наиболее общие вопросы, предполагающие достаточно поверхностные, официальные ответы • С какими программами вам приходилось работать? • Насколько хорошо вы владеете английским? • Как назывался ваш отдел? • Каковы были ваши должностные обязанности на последнем месте работы? 2-ой уровень - вопросы, позволяющие детализировать полученную общую информацию и перейти к конкретным реальным фактам • С какими проблемами к Вам чаще всего обращались клиенты? • А после написания этой программы чем Вы занимались? • Что в себя включала работа с клиентами? • Как Вы анализировали работу Ваших сотрудников на выставке? 3-ий уровень - вопросы, дающие возможность узнать мнение кандидата по тому или иному вопросу • Что Вы думаете о нашей налоговой системе? • Как Вы относитесь к тому, чтобы сначала поработать в центральном управлении? • Как Вы считаете, нам стоит браться за создание региональной сети? 4-ый уровень - вопросы, заставляющие человека раскрыть свои суждения относительно ценностей • Что бы Вы предприняли, если бы Ваши сотрудники начали опаздывать? • Как Вы считаете, в бизнесе допустима манипуляция? • Ваш будущий руководитель - женщина. Вы сможете с ней работать? Физиологический «детектор лжи» • Появляются капельки пота, особенно над верхней губой или на лбу; • Зрачки сужаются; • Дыхание становится тяжелым; • Выдох становится шумным, вздохи глубокие; • Изменяется цвет лица (краснеет, бледнеет или покрывается пятнами); • Начинают подергиваться мышцы лица (веко, уголок рта, кончик брови и пр.); • Учащается мигание (моргание); • Появляется заикание или нервный кашель (покашливание); • Теряется контроль над тембром голоса, его тоном. Человек, который лжет, обычно: • не может спокойно усидеть на одном месте; • потирает руки, интенсивно курит и т. п.; • покусывает губы или ногти, почесывает разные части тела: шеи, лица, головы; • избегает взгляда собеседника или, наоборот, постоянно смотрит ему прямо в глаза, явно при этом переигрывая; • покачивает ногой или направляет ноги к выходу; • у него наблюдается рассогласование между словами и жестами (кивание головой при отрицательных ответах, покачивание головой при положительных ответах); • тело повернуто в сторону от собеседника, голова опущена, втянут подбородок; • руки прячутся, беспокойно движутся или указывают в сторону, невольно отвлекая внимание; ладони рук неосознанно скрываются; • улыбается чаще, чем требует ситуация; • прикрывает рот рукой в процессе разговора, руки держит близко ко рту или горлу. Другие методы отбора Отборочное собеседование остается широко практикуемым методом отбора, вероятно, еще и потому, что наниматели получают возможность познакомиться лично с претендентами. Однако, чтобы противодействовать возможной предубежденности интервьюеров, последние разработки методик проведения отборочного собеседования учитывают: а) более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявление предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы; б) использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях. «моделирующих» технические задачи, решаемые в условиях реальной работы; в) использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы. В таких биографических опросниках основное внимание может сосредоточиваться на таких аспектах, как семья, образование, проведение досуга, или специально концентрироваться на вопросах трудовой деятельности. Претендента можно попросить рассказать об его прошлых достижениях с точки зрения уровня квалификации и компетенции, необходимого для выполнения им работы. Дополнительная важность такой оценки достижений претендентов их сравнении с требуемым уровнем компетенции связана с тем, что она позволяет выявить потребности претендента в дальнейшем обучении при поступлении на работу; г) более широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентам, и с оценкой их выполнения. В большинстве своем такие тесты используются в связи с выполнением канцелярских, машинописных и чисто механических работ, но оценку организаторского и профессионального уровня имеет смысл проводить в специальных центрах, где оцениваются эти качества претендентов. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и психологические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека. Однако для проведения тестирования требуются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам. Специалисты этих служб имеют в своем распоряжении широкий арсенал психологических тестов для оценки самых разнообразных качеств людей, которые необходимы для выполнения различных работ. В пользу достоверности и надежности некоторых тестов свидетельствует тот факт, что в отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов, В тестах вопросы задания тщательно сформулированы и одинаковы для всех претендентов. Существуют тесты для оценки таких характеристик, как: • профессиональная подготовка — знания и навыки; • интеллектуальный уровень — общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы; • наклонности — специальные качества, такие, как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы; • личностные качества — аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, является ли он интровертом или экстравертом, и т.д.; • физические характеристики. Претенденты выполняют ряд заданий, в которых обычно широко используется моделирование соответствующих рабочих ситуаций. Например, претенденты на управленческие должности могут столкнуться заданием, когда они должны будут разобрать «типичную» утреннюю корреспонденцию в условиях жесткого лимита времени. Они могут побывать на занятии по управленческим проблемам, где им будет предложено разобрать какой-нибудь конкретный случай, участвовать в ролевой игре, например, с «трудным подчиненным», «непокладистым заказчиков» или «требовательным боссом» или сделать представление по выбору персонала. Эксперты будут искать свидетельства достаточно высокой квалификации претендентов в вопросах управления. Эта квалификация может включать в себя умение планировать, принимать решения, оказывать влияние на других, умение общаться. Затем наблюдения экспертов суммируются и каждому претенденту дается общая оценка. Кстати, оценить претендентов может и сам трудовой коллектив. Этот момент не следует сбрасывать со счетов, когда речь идет о выборе кандидата. Коллектив может лучше рассудить, подходит ли ему данный человек или нет. Поэтому, если имеется более одного приемлемого кандидата, почему бы не привлечь к выработке окончательного решения сотрудников подразделения? Линейные руководители должны играть основную роль в приеме новых работников, поскольку именно они будут отвечать за качество их последующей работы. Специалисты могут оказать ценную поддержку в этом процессе как с административной стороны, так и оказывая техническую помощь при тестировании, проведении интервью или проработке контракта. Лекция 8. Оценка персонала 8.1. Цели системы оценки персонала Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы измерения, сравнения. При управлении персоналом обратная связь реализуется через оценку кадров - установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через следующие факторы: • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; • положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Реализация в системе оценки обратной связи положительно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; • развитие реальных управленческих ситуаций; • планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; • планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру сотрудников; • определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины и принятие решений о материальном и моральном стимулировании работников в целях повышения индивидуальной трудовой отдачи работников. Стратегическая задача системы оценки персонала - реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае данные о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства при увольнении (см. раздел 1.5). Все это накладывает соответствующие требования на систему оценки эффективности работы сотрудников. Во-первых, система оценки должна быть максимально объективна, критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников и восприниматься ими как объективные. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Во многих случаях нецелесообразно информировать о выводах по результатам оценки и самого оцениваемого сотрудника. Например, в случае принятия решения о наличии непреодолимых барьеров на пути развития карьеры сотрудника. Создать универсальную систему оценки персонала, одинаково подходящую для различных организаций и отвечающую всем перечисленным выше требованиям практически невозможно. Оценка персонала включает: • периодическую аттестацию персонала; • оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров); • оценку потенциальных способностей; • социально-психологическую оценку; • пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени; • комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности; • самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»). • оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий: • разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации; • формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров; • определение времени и места проведения деловой оценки; • установление процедуры подведения итогов оценивания; • проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации); • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Исходными данными для оценки персонала являются: • модели рабочих мест персонала; • положение об аттестации кадров; • методика рейтинговой оценки кадров; • философия предприятия; • правила внутреннего трудового распорядка; • штатное расписание; • личные дела сотрудников; • приказы по кадрам; • социологические анкеты; • психологические тесты. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя, как правило, является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. Однако следует учитывать, что непосредственный руководитель может дать необъективную оценку своему подчиненному вследствие опасения конкуренции со стороны сотрудника или нежелания потерять важного для своего подразделения работника в случае высокой оценки. Поэтому при формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией). 8.2. Установление показателей оценки персонала Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей, критериев оценки. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп, включая следующие составляющие: • результативность труда; • профессиональное поведение; • личностные качества. В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т. п. «Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: • не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности; • определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку. Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов. При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации как со стороны оценщиков, так и со стороны оцениваемого. Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия скрытых свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и постоянном наблюдении за сотрудником, что очень сложно реализовать практически. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть. Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. 8.3. Аттестация кадров Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % - от аттестуемого сотрудника. Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие этапы: • подготовку к проведению аттестации; • проведение аттестации; • принятие решений по результатам аттестации. В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации; определяется число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых. Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет. От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки. Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы. Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации. Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии. Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами - характеристиками на аттестуемых - их непосредственные руководители. Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников. На этапе непосредственной аттестации проводится: - заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; • рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; • заслушивание аттестуемых и их руководителей; • высказываний приглашенных. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседания аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии отвечает непосредственный руководитель аттестуемого. На последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: • соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; • не соответствует занимаемой должности. После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников. При формировании заключения рекомендуется учитывать: • выводы и предложения руководителя аттестуемого; • оценки деятельности и личных качеств аттестуемого, роста его квалификации; • мнение каждого члена комиссии; • сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных; • самооценку аттестуемого. Аттестационная комиссия может дать рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, изменению заработной платы, переводу на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Оценка деятельности аттестуемого сотрудника и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Если сотрудники, прошедшие аттестацию, относятся к разным подразделениям, то протоколы оформляются для каждого подразделения отдельно. По результатам аттестации руководитель организации в установленном порядке поощряет работников. В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается. 8.4. Методы оценки показателей Существует множество способов оценки, используемых современными организациями. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Используют два принципиально различных подхода в системах оценок персонала: • показатели оценки заданы заранее; • оценщик свободен в выборе этих показателей. При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик. При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей (табл.8.4.1.). Таблица 8.4.1. Методы оценки персонала № п/п Название метода Краткое описание метода 1 2 3 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим 2 Произвольные устные Устное или письменное описание того, или письменные что собой представляет работник и как он характеристики себя проявляет (включая достижения и 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой 4 Метод групповой Постановка, обсуждение и решение дискуссии проблемы в фуппе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон 6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) 7 Методы свободного и Сравнение фактических качеств, принудительного которыми обладает оцениваемый, с выбора оценочных перечнем качеств, представленных в 8 Метод суммируемых Определение степени проявления у оценок работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале 1 2 3 9 Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую 10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех 12 Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое 13 Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) 14 Метод свободной банальной оценки То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке 15 Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей 16 Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. 17 Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение 18 Метод свободного или индивидуального обсуждения В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и 19 Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в 20 Метод шкалирования Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника 1 2 3 21 Метод упорядочения рангов Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения 22 Метод альтернативных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей. Это метод без предварительного установления показателей оценки. Он устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть: • конкретными, т.е. предметными и специфическими; • измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке; • достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %); • значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом; • ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения. Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги: ◦ устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени; ◦ по его истечении оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед; ◦ руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. В дополнение к простоте, четкости и экономичности метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы). Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением. Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы характеризуются следующим: • они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; • они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; • они ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Кроме указанных выше форм смешения оценок следует учитывать также эффекты «ореола», «схожести» и «последнего по времени события». Эффект ореола проявляется когда какое-либо положительное или отрицательное качество сотрудника работника превалирует в глазах оценщика. При проявлении эффекта схожести оценщики более высоко оценивает тех, кто имеет близкие качества. Эффект последнего по времени события происходит в том случае, если какой- либо последний результат деятельности или поступок сотрудника заслоняет его качества. 8.5. Нетрадиционные подходы к оценке персонала Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив, рабочую команду) в качестве основной единицы организации и делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в команде. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод рабочих команд, проводят оценку членов команд по завершении некоторого задания, а не регулярно через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей команды производится с учетом результатов всей организации. Этому способствуют и специальные подходы к материальному стимулированию команд. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация». При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть различными, однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов. К нетрадиционным относятся следующие методы оценки:: • «разбор деловых бумаг»; • «интервьюирование наоборот»; • групповое обсуждение; • деловые игры; • собеседование. При использовании метода «разбор деловых бумаг» каждому оцениваемому предлагается для анализа специальный подбор служебных документов, отражающих характер повседневной работы сотрудника. Время на ознакомление и принятие решений ограничено. Впоследствии оценщиками проводится анализ результатов работы сотрудников. Во время «интервью наоборот» испытуемому предлагают провести подробное собеседование с несколькими кандидатами и решить вопрос об их приеме на работу. При этом испытуемый и специалисты, ведущие оценку, меняются местами. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников (одна из важнейших функций линейных руководителей). При этом раскрываются навыки межличностного общения испытуемого. При групповом обсуждении специальное задание выдается группе оцениваемых. По тому, как работает каждый сотрудник, делается вывод о степени инициативности работника, его способности работать в команде. Применение деловых игр связано с использованием специально разработанных практических ситуаций, которые предполагают принятие как коллективных, так и индивидуальных управленческих решений. Здесь много внимания уделяется не столько оценке, сколько тренингу сотрудников, привитию навыков коллективной работы. Часто в этом случае применяются и кейсы. Важное место в современных системах оценки заняла процедура собеседования. Сотрудника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он должен заранее к нему подготовиться по следующему кругу вопросов. Как он сам оценивает свою деятельность? Насколько успешно справляется с поставленными задачами? Что мешает успешной работе? Что можно сделать для того, чтобы достичь лучших показателей в работе? Главная цель данного подхода оказать мотивационное воздействие, развить инициативу сотрудников и выявить в «зародыше» проблемы и барьеры на пути эффективной деятельности сотрудников. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - материальное и моральное стимулирование, планирование карьеры, профессиональное обучение, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 8.6. Метод оценки персонала - «ассессмент-центр» Достаточно сложно сравнивать эффективность различных методов оценки, каждый имеет свои достоинства и недостатки. Данный раздел подготовлен по материалам указанной в ссылке статьи. В данной статье авторы приводят достаточно любопытные сведения о точности различных методов исследования персонала (рис.8.6.1) Рисунок 8.6.1. Точность исследования персонала различными методами Ассессмент-центр — это такой метод оценки, который основан на наблюдении специально обученных ассессоров (оценщиков) за поведением оцениваемых сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый конкретный ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к работникам. Важная составляющая этого метода — измерение. Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, то есть наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда, помимо специальных заданий, ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование. На первом этапе применения ассессмент-центра определяются необходимые для выполнения работы компетенции. Компетенция — это набор поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы. Другими словами, с точки зрения оценки персонала, это не профессия, не область человеческой осведомленности в чем- либо, а нужный набор качеств. Принято выделять два фактора, определяющих успешную работу. Первый — это знания, умения и навыки, которые можно приобрести в процессе обучения и подтвердить дипломами, сертификатами. Второй относится к личности. В английском языке он носит название performance. Это качества, которые позволяют нам пользоваться знаниями, принимать решения, справляться со сложными задачами, мобилизовываться, общаться с людьми и т.д. Выявление необходимых для должности компетенций опирается на проведение анализа деятельности на этой должности. Примеры компетенций: лидерство, способность работать в команде, мужество и настойчивость, ориентация на клиента, умение принимать решения, способность учитывать человеческий фактор, коммуникативные качества. Естественно, всем нужны и лидеры, и люди, способные работать в команде, и др. Но не каждое хорошее качество годится на все случаи жизни. Например, одна компания ставит перед собой задачу захвата нового рынка. Другая компания стремится к удержанию уже завоеванных позиций. Очевидно. что при подборе специалистов по продажам в первую компанию потребуются люди напористые и агрессивные в хорошем смысле этого слова, то есть продавцы типа «охотник». Второй компании будут нужны продавцы типа «фермер» — люди, способные тщательно «возделывать имеющийся участок земли», «окучивать взращенные плоды». При оценке кандидатов на должности торговых представителей по методу «ассессмент-центр» компетенции для первой и второй бизнес-структур будут различаться. Понятие компетенции, применяемое в методе «ассессмент-центр», может порою противоречить общеупотребительному значению этого слова. Например, для компетенции «умение работать в команде» одним из основных качеств станет адаптивность, способность человека «вписаться» в определенный коллектив. При этом люди, компетентные в своей профессиональной сфере, могут быть признаны непригодными, если они не смогли сработаться с другими членами команды. Например, компетенция «умение работать в команде» может быть описана следующим образом: • предлагает собственные идеи по поводу решения задачи; • проявляет интерес к точке зрения членов команды; • помогает группе достичь результата; • ценит вклад других; • стремится к достижению консенсуса; • в случае возникновения конфликта стремится его разрешать и др. Обратим внимание на то, что в определении параметров оценки центральную позицию занимают глаголы действия: «предлагать», «помогать», «стремиться». Иными словами, уровень компетентности человека проявляется в какой-то конкретной деятельности, то есть в поведении. Выбор компетенции имеет большое значение для всего процесса оценки персонала. Ошибка, совершенная на данной стадии работы, автоматически переносится на все другие ее этапы. Стандартная процедура ассессмент-центра обычно включает исследование сотрудников компании или кандидатов на вакансии по пяти — десяти компетенциям. Ассессмент-центр должен проводиться после тщательной подготовки. Одновременно с выявлением компетенций определяются параметры оценки. В рамках каждой компетенции выделяются несколько поведенческих проявлений. Следующие шаги в подготовке к проведению исследования — определение критериев оценки, разработка программы конкретного ассессмент-центра и подготовка заданий для оцениваемого персонала, тренинг ассессоров. В ходе работы людей над заданием за ними ведется наблюдение. На этом этапе ассессмент-центра и собирается информация об оцениваемом персонале. Действие или поведенческое проявление человека — именно то, что следует измерять. Применительно к компетенции каждое действие может оцениваться как позитивное и негативное. Оценщики фиксируют действия наблюдаемых и квалифицируют их, то есть относят их к проявлениям той или иной компетенции. В результате эти положительные и отрицательные проявления сопоставляются, и человек получает итоговую оценку по всей компетенции. В ассессмент-центре наиболее распространены пятибалльные и девятибалльные шкалы. Например, в пятибалльной шкале высшим баллом — «пятеркой» — считается 80% позитивных проявлений и отсутствие негативных; низшим баллом («единицей») называют, наоборот, 80% негативных проявлений поведения и отсутствие позитивных. Приемлемый уровень развития компетенции отражает средний балл («тройку») — это 60% позитивных образцов поведения и присутствие некоторых негативных образцов. Таким образом, поведение людей находит свое отражение в цифрах, которые придают результатам форму, удобную для анализа. Процедура «живой» работы с людьми длится в общей сложности не менее четырех часов, иначе она будет недостаточно эффективной. Результаты наблюдений в методе «ассессмент-центр» тщательно обрабатываются. Эта стадия — самая длительная во всем процессе. Отчет о проделанной работе, помимо количественных оценок, может включать в себя развернутое заключение о людях, подвергнутых оценке, которое отражает качественные характеристики персонала. Не следует путать оценку с диагнозом. Во-первых, оценщики никогда не пытаются «ставить диагноз». Во-вторых, во время наблюдения ни в коем случае не делаются выводы. Это происходит потом, по окончании работы с оцениваемыми людьми. В-третьих, оценщики всячески стараются уйти от субъективного восприятия, меняя друг друга в ходе проведения ассессмент- центра. За исследуемым работником сначала наблюдает один, потом другой, потом третий и т.д. Заключение о компетенции работника делается на основании оценки его поведения всеми исследователями, принимавшими участие в работе. В-четвертых, для всех оценщиков разработан один и тот же алгоритм действий, которому каждый из них строго следует. Существует два подхода к работе с заказчиком. Первый — заказчик предоставляет свой набор компетенций, по которым нужно оценить персонал. При втором подходе исследователи сами выявляют и описывают необходимые компетенции, опираясь на анализ должности. После того как задачи конкретизированы, методика оценки подготовлена, начинается «живая» работа с персоналом заказчика. Она может проводиться не только оценщиками специализированной компании, но и собственными силами заказчика либо совместно. Оценивать собственный персонал по методу «ассессмент-центр» можно, если в кадровой службе предприятия есть подготовленные оценщики, разработана четкая методика наблюдений за людьми в процессе выполнения ими заданий и система оценки. Если человек достаточно проницателен, наблюдателен, обладает высокими интеллектуальными и коммуникативными способностями, он может стать неплохим оценщиком персонала. Опыт показывает, что совместная работа менеджеров по персоналу и оценщиков, привлеченных из специализированных фирм, чрезвычайно эффективна. Для чего проводится оценка. Наше агентство проводило несколько кампаний по оценке персонала различных фирм методом «ассессмент-центр». Это позволило сделать ряд интересных выводов. Какие цели достигаются в ходе оценочной кампании? Можно выделить основные цели оценки методом «ассессмент-центр». Во-первых, вырабатывается индивидуальный подход к людям. Может быть выявлен и оценен потенциал работников, который пока еще не реализован в полной мере. Руководству становится ясно, в каком направлении должен развиваться тот или иной подчиненный. Выясняется, что одного нужно учить тайм-менеджменту, другого — искусству коммуникации, третьего — умению принимать решения. Во-вторых, определяется система критериев отбора персонала. После оценочных мероприятий новых сотрудников отбирают более тщательно, резко снижается вероятность ошибки при выборе подходящей кандидатуры. В-третьих, вскрываются различные недостатки в работе руководства с персоналом и определяются пути их устранения. Опыт показывает, что исследование профессиональных качеств работников компании по методу «ассессмент-центр» эффективно при найме новых людей на работу, в ходе аудита и аттестации кадров, при разработке программ обучения и развития сотрудников, перед принятием серьезных управленческих решений. Конечно же, оценка персонала может оказать существенную помощь и при выходе из кризисных ситуаций. 8.7. Планирование карьеры сотрудников Оценка персонала является одним из основных факторов, влияющих на планирование карьеры сотрудников организации. При планировании карьеры сотрудников выделяют • движение кадров «по вертикали» - то есть на вышестоящий уровень управления (перевод рабочего на должность бригадира цеха, назначение руководителя сектора на должность руководителя отдела и т.п.); • движение кадров «по горизонтали» - то есть на одном уровне управления (повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров). Под ротацией кадров сегодня понимают как перемещение кадров из одного подразделения в другое, так и принципиальное изменение функциональной направленности сотрудников в рамках одного подразделения. При ротации могут изменяться как производственные функции, так и роли, которые сотрудники играют в подразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации роли лидера, ответственного за внешние контакты, ответственного за качество, делопроизводителя и т.д. Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20 % руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности. При планировании карьеры выделяют следующие виды движения «по вертикали»: - «Трамплин». Предполагает резкие, через несколько ступеней иерархической лестницы перемещение отдельных руководителей. Главным недостатком такого стремительного роста является неудовлетворительное знание принципов и методов работы на нижестоящих уровнях иерархии, что может привести к серьезным ошибкам при принятии решений и работе с персоналом. • «Змея». Предусматривается ротация сотрудников, движение «по горизонтали» и только после этого продвижение «по вертикали»; - «Двойная лестница». Данный подход исходит из того, что не всех людей привлекает карьера управленческого работника. При реализации «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры: административное или научное. Выбор направления развития карьеры не окончателен, и с каждым новым повышением по службе работник может изменить род своей деятельности. • «Лестница». Используется принцип последовательного продвижения по административной лестнице. При планировании карьеры большое внимание уделяется учету возрастных особенностей работников. Возраст влияет на готовность воспринимать новации, адаптивность, динамизм планов и их вариантность. В юношеских жизненных планах в основном представлены этапы жизненного пути. Значительно хуже представлены средства достижения жизненных целей. Жизненные планы людей среднего и старшего возраста в меньшей степени инвариантны, но зато выгодно отличаются по разработке средств достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степени увязываются с внешними факторами: сложившаяся обстановка, жизненные и рабочие условия, профессиональный уровень, семейное положение. Жизненный опыт влияет на реалистичность планов, их осуществление, обоснованность с точки зрения оптимальности выбранных средств. В некоторых странах введены ограничения, которые следует учитывать при планировании карьеры. Например в Германии на государственную службу, как правило, не зачисляются лица старше 32 лет. В России существуют возрастные ограничения при назначении высшего руководства коммерческих банков, как правило, разрешение дается людям не старше 45 лет. Некоторые исследователи отмечают, что если недавно менеджер проходил в своей карьере четыре периода: в 20-24 года - стадию энтузиазма; в 25-29 лет - стадию честолюбия; в 30-39 лет - стадию ожиданий и в 40-65 лет - стадию подающего надежду, то сегодня таких стадий девять: 20-24 года - энтузиазм; 25-29 лет - честолюбие; 30-34 года - ожидание (расчет на повышение); 35-39 лет - надежда; 40-44 года - беспокойство; 45-49 лет - озадаченность; 50-54 года - срыв планов; 55-60 лет - возмущение; 61-65 лет - забвение. Отмечается так называемый синдром сорокалетних: люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят четких перспектив роста. Большое внимание следует уделять проблеме «середины служебной карьеры». Возраст от 35 до 50 лет характеризуется такими явлениями как взросление и «уход детей из семьи» (снижаются затраты на воспитание детей); переосмысление жизненного пути (достигнутых высот); физиологические изменения. Для менеджеров важно уловить переломные моменты в поведении сотрудников и использовать появившиеся «ниши свободного времени», попытки наверстать упущенное на благо организации. В противном случае человек заполнит жизненные пробелы другими способами, например, хобби. Важной проблемой является и степень мотивации сотрудников в различные периоды пребывания на одной должности. В ходе ряда исследований, связанных с планированием карьеры сотрудников, было выделено пять наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой. 1. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству. Речь идет о соответствии требований, предъявляемых работой, уровню мастерства работника, а отсюда о возможностях самовыражения. 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой. 3. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации. 4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление от руководителя, коллег или подчиненных, связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворенность работой. 5. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности. Исследование показало, что каждый из этих факторов становится определяющим в различные периоды работы в одной должности и выполнения одних и тех же функциональных обязанностей, и ни один из них не является мотивирующим, если после пяти лет не произойдет резких перемен в функциональных обязанностях. Во время первого года работы главными мотивирующими факторами является сама новая задача (новые функциональные обязанности) и наличие обратной связи. Второй и третий годы характеризуются высокой мотивацией значимости задачи и обратной связи. Третий-пятый годы - самостоятельностью. Эти тенденции и определяют необходимость перемещения персонала после пяти лет (по горизонтали или по вертикали). Эффективному планированию карьеры персонала способствуют индивидуальные планы развития сотрудников, которые, как правило, учитывают различные аспекты деятельности: знания и умения; экономическое положение, физическое состояние и др. Такие планы при соответствующем отношении к ним менеджмента оказывают сильное мотивационное воздействие на людей и позволяют реализовать как контроль со стороны менеджеров, так и самоконтроль. В планы могут включаться следующие компоненты: • личные конечные цели; • сроки реализации целей; • барьеры на пути достижения целей; • факторы, способствующие достижению целей. Основой планирования является детализированный учет имеющихся должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в будущем, и составление списка кандидатов на замещение (вопросы подбора кадров рассмотрены ранее). Эффективным средством решения этих задач является разработка схемы замещения должностей в организации. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность посредством замещения на время отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако это может способствовать и возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставить палки в колеса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения. Лекция 9. Формирование кадрового резерва Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной: Рисунок 9.1. Типы резерва Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности: Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру. Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. По времени назначения: группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года. Принципы формирования и источники кадрового резерва Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет. в целом, состояние здоровья. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: • руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; • главные и ведущие специалисты; • специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Этапы работы с резервом Этап 1. Анализ потребности в резерве . Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: • спрогнозировать изменение структуры аппарата; • усовершенствовать продвижение работников по службе; • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить: • потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет); • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв; • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.; • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты: • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства; • возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам; • персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам. Этап 2 . Формирование и составление списка резерва . Включает: • формирование списка кандидатов в резерв; • создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить: • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности. Для формирования списка резерва используются следующие методы: • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; • метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как • требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; • профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; • перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; • результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; • выводы и рекомендации последней аттестации; • мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; • результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности , являются: • мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; • профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.; • личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: • оценка кандидатов; • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; • сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. Этап 3 . Подготовка кандидатов . Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; • стажировка в должности на своем и другом предприятии; • учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. • Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). • Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. • Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Лекция 10. Обучение персонала Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы: • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; • мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда; • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; • для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.   Цели и направления обучения. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: • организация и формирование персонала управления; • овладение умением определять, понимать и решать проблемы; • воспроизводство персонала; • интеграция персонала; • гибкое формирование персонала; • адаптация; • внедрение нововведений. Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; • развитие способностей в области планирования и организации производства. Виды обучения - вводное обучение для новых сотрудников; - производственное обучение для приобретения новых навыков в работе; - наблюдающее обучение для повышения знаний технических и административных аспектов работ; - периодическое повышение квалификации управленческого персонала; - повышение эффективности деятельности руководящего состава. Техника производственного обучения - рабочие инструкции для работ, не требующих специального или длительного обучения; - обучение на курсах с использованием тренажеров; - имитация – аналогия или воспроизводство фактической системы, если обучение в ней сопряжено с опасностью или отличается сложностью; - ролевые игры; - обучение принципам взаимодействия; - изучение прецедентов для улучшения кругозора и мыслительного процесса; - фильмы и телепередачи; - лекции; - дискуссии; - ротация – временное использование кадров на других постах; - обучение работников по собственной программе; - использование персонала для работы в других отраслях. Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; • анализировать план технического обновления; • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Обучение персонала управления. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров. 1 . Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии. 2 . Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров. Внутрифирменное обучение. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 10.1.): Таблица 10.1.   Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения 1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга 2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации 3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры 4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры 5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки. Исходя из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение. В практической деятельности преподаватель, как «оркестр» должен уметь пользоваться инструментами трех типов: • Дидактикой и организацией учебного процесса • Профессиональными знаниями и умениями в предметной области • Собственной личностью. Лекция 11. Кадровый аудит Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: • кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; • строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; • качественные и количественные характеристики персонала. Составляющие и параметры кадрового аудита Аудит кадровых процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в следующей таблице 11.1.: Таблица 11.1.   Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры 9. Подготовка руководящих кадров Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие: • процесс профессионального развития • процессы внутрифирменной коммуникация • процессы управления. Процесс профессионального развития , Для того, чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: • преобладание специализации или универсализации • баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений • способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса, которое может происходить либо на основаниях кооперации, либо на основаниях конкуренции. Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для того, чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации следует проанализировать: • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности • доминирующие темы по поводу которых разворачивается общение, степень фиксации на предмете деятельности, возможность выхода за рамки непосредственной деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденция развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Среди индикаторов, которые необходимо проанализировать: • стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса • использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления • централизация или децентрализация, место положение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. Аудит структуры. Описание организационной структуры: • миссия, цели, стратегия организации; • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма; • стадия и цикл жизни организации; • оценка системы управления — анализ типологии решений. После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности: • тип организационной патологии (если она есть); • коэффициент управляемости и уровень управляемости; • характер механизмов принятия решений; • перечень внутри- и внеорганизационных проблем; • тип организационной культуры; • ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; • причины трудовых конфликтов. Аудит кадрового потенциала. Оценка кадрового состава должна включать : 1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести кадров. Лекция 12. Мотивация трудовой деятельности 12.1. Содержательные теории мотивации Оценка кадрового потенциала предполагает : 1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство; 2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации; 3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия; 4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано; 5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 6) способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; 7) ролевой репертуар в групповой работе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. 8) удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва — все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых к занятию новых должностей. Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: • уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; • качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); • потребности в обучении; • стили управления; • социально-психологический климат; • инновационный потенциал; • основные источники сопротивления изменениям; • распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям). Иерархия потребностей Маслоу Абрахам Маслоу, общепризнанный автор современной теории мотивации в профессиональной сфере, сформулировал основанную на пяти факторах теорию мотивации в 40-х гг. XX в.2 Эта простая, но мудрая классификация потребностей, графически изображаемая в виде пирамиды (рис. 1) или серии накладывающихся друг на друга волн, в течение последних 60 лет нашла широкое применение в практике менеджмента и оказала огромное влияное на управленческие воззрения (рисунок 12.1.1.). Рисунок 12.1.1. Уровень 5: потребность с самореализации Уровень 4: потребность в уважении (признании) Уровень 3: социальные потребности Уровень 2: потребности в безопасности Уровень 1: физиологические потребности Разработанная Маслоу теория, рассматривает индивидуума в профессиональной деятельности, и поэтому она используется для выявления мотивации работников на многих уровнях и во множестве различных сфер деятельности. Например, в 1990-х гг. для многих работников на первый план вышла потребность более низкого уровня, а именно потребность в безопасности и надежности рабочего места. Многие из тех, которые ранее были движимы мотиваторами более высокого уровня, такими, как повышение служебного статуса и карьерное продвижение, ограничили свои стремления удовлетворением потребности второго уровня – потребности в безопасности, так как были напуганы примером своих знакомых, терявших работу, и поняли, что положение с трудоустройством все продолжает ухудшаться. Теория Клейтона Альдерфера. Альдерфер внес коррективы и углубил исследования Маслоу, посвященные мотивации, выдвинув предположение о существовании трех базовых групп потребностей: в существовании, взаимосвязи и росте.1 Эта теория мотивации ERG (existence, relatedness, growth) объединила в одну категорию «существование» первые две низшие потребности, выделенные Маслоу, последовательности следующего уровня – социальные и в уважении (признании) – в категорию «взаимосвязи», а потребность высшего уровня по Маслоу – в самореализации – отнесла к категории «рост» (рис.2). Потребность «существования» - отражая индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включает в себя различные формы материальных и физиологических желаний. Потребность «взаимосвязи» - включает в себя отношения человека с другими индивидами, группами (взаимная связь). Потребность «роста» - побуждает индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде. Кроме того, Альдерфер подразделил мотивацию на две формы: на хроническую и эпизодическую. Под хронической подразумеваются постоянно действующие и лежащие в основе существования факторы воздействия. Эпизодическая мотивация имеет спорадический (сиюминутный) характер. Данная теория больше теоретическая, так как имеет мало практических подтверждений. Мотивационно-гигиеническая теория Герцберга Проводя исследования в 1950-х начале 1960-х гг., Герцберг (Herzberg, 1966)1 провел анализ выборки, состоящей из 200 профессиональных бухгалтеров и инженеров из США. Всех их просили описать различные события или происшествия, имевшие место на работе, которые обуславливали удовлетворенность или неудовлетворенность работой. Вместо единого списка, в который были бы занесены все события, оказавшие положительное или отрицательное воздействие, которого можно было ожидать, ответы натолкнули Герцберга на идею составить две шкалы измерения: одну – для событий, которые обеспечили позитивный вклад в удовлетворенность работой, - эти события получили название мотиваторов, вторую – для событий, которые не дали позитивного вклада (за исключением краткосрочного периода), но которые могли бы вызвать неудовлетворенность, если бы развивались в неблагоприятном направлении. Эти последние Герцберг назвал гигиеническими факторами (таблица 12.1.1.). Таблица 12.1.1. Разделение факторов по Герцбергу Мотиваторы Гигиенические факторы Удовлетворенность в случае, если удовлетворяется данная потребность - Достижения - Признание заслуг - Работа как таковая, ее содержание - Ответственность - Карьерное продвижение - Рост, развитие Неудовлетворенность (в случае развития в неблагоприятном направлении) - Политика компании и администрирования - Система надзора и контроля - Условия работы - Заработная плата - Статус - Взаимоотношения с коллегами В целом теория Герцберга схожа с теорией Маслоу. Особенно в части соотношения к группам потребностей. Только после удовлетворения гигиенических потребностей Герцберг предлагает применять мотивационные факторы. Только это повышает производительность труда. Теория мотивационных потребностей МакКлелланда. В 1960-х гг. МакКледданд и другие исследователи, изучающие социальные мотивы, открыли феномен потребности в достижении, что является устойчивой характеристикой человека. Все люди мотивированы двояким образом: одни стремятся избежать поражения, другие стремятся к успеху. МакКледданд доказал, что люди, стремящиеся к успеху, заняли высокие посты. Предложил три типа базовых потребностей для людей: Потребность в достижении (успехе) заключается в стремлении людей этого типа к автономии. Они готовы нести ответственность за результаты своей работы. Удовлетворенность трудом для людей такого типа состоит не в награде, а в процессе, в успешном завершении, в итогах. Для людей этого типа мотивация заключается в признании заслуг, индивидуальных работ. Потребность причастностей (социального присоединения) содержит в себе стремление к установлению и поддержанию межличностных отношений. Людей такого типа интересует больше общение друг с другом. Они любят такую работу, где можно общаться. От этого напрямую зависит их производительность труда. Чаще это генераторы идей. Мотивация для них заключается в самом стиле работы, в месте работы, в возможности общаться. Потребность доминирования (власти) выражается у людей, желающих взять за других на себя ответственность за результаты деятельности, желающих влиять на других людей, контролировать их поведение. Эти люди имеют высокий самоконтроль, энергичность, ответственность, уверенность в себе, награждены от природы лидерскими качествами, но резки в общении. Мотивация для людей этого типа состоит прежде всего в делегировании им полномочий. 12.2. Процессуальные теории мотивации Позволяют определить задачи, возможности вознаграждения, проанализировать соответствие их с потребностями и мотивами, но самое главное, эти теории ориентированы на процесс, позволяют определить стиль поведения. В итоге ведут к осуществлению деятельности и получению результата. Теория ожидания Врума. Не менее важный вклад в изучение мотивации внес В. Врум, признававший индивидуальность мотивации. Он придавал большое значение навыкам и умениям, необходимым для выполнения работы. Он утверждал, что большинство мотивационных целей имеет два уровня, то есть желаемый результат первого и второго уровней: результат второго уровня представляет собой конечную желаемую цель, а результат первого уровня является необходимой предпосылкой для ее (цели) достижения. Именно личное восприятие необходимости достижения результата первого уровня и личная оценка работником вероятности его достижения оказывают влияние на силу его мотивации. Врум подчеркивал важность учета различий в мотивации людей. Но поскольку личные предпочтения и ожидания для каждого специфичны, использование универсальной модели требует в каждом отдельном случае оценки его конкретных характеристик. Данная теория ожидания рассматривает: 1. ожидание в отношении затрат труда – результатов, то есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2. ожидание результатов – вознаграждение за труд, то есть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты труда; 3. валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов. В итоге, по этой теории: - необходимое повышение качества труда зависит от уверенности в получении вознаграждения; - потребности и вознаграждение зависят и взаимосвязаны друг с другом, то, что человек ценит, зависит от его потребностей; - сила стремления к получению вознаграждения зависит от ценности (желаемости) вознаграждения и достижимости (реальности) его. Действия сотрудника определяются ранее полученным опытом. Если ожидания высоки и опыт положителен, преграды незначительны, ценность вознаграждения высока, то человек начинает действовать. Это напрямую связано с мотивацией сотрудника в дальнейшем, и наоборот, противоположные показатели в дальнейшем демотивируют человека. Теория партисипативного управления. Согласно этой теории, человек получает удовлетворение (мотивируется) в результате участия в делах организации, в данном случае повышается производительность его труда. Работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных задач, а также привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, что открывает широкую дорогу для инноваций. Данные работники получают возможность самостоятельно контролировать свою работу. Теория справедливости вознаграждения Портера-Лоулера Портер и Лоулер исходили из того, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать, между ними существует сложная взаимосвязь, представленная на рис. 12.2.1. Рисунок 12.2.1. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие –вознаграждение». Эта модель показывает взаимосвязь таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, воспринимаемое как справедливое, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом справедливости. Теория X и Y МакГрегора. В 1950-х гг. ученый MакГрегор (McGregor)1 сформулировал свою теорию X и Y. Он интегрировал взгляды руководителей и специалистов по работе с персоналом в две категории. Основная проблема теории Х заключается в том, что если работников рассматривать как объект Х, это подразумевает покровительственное отношение к ним, что приводит к нежелательным шаблонам поведения. Это лишает их самостоятельности и заставляет становиться зависимым и пассивными. Стиль руководства в таких организациях – авторитарный. Для работников теории Y нежелание работать – это не врожденное качество, а следствие плохих условий труда, которые подавляют врожденную любовь к труду. Трудовой потенциал у работников этой категории намного выше, чем принято считать. Главное для них – это чтобы не мешали. Теория Z Уильяма Оучи. Широкое применение эта теория получила в Японии. Коллективные принципы мотивации, которая должна исходить из целей и ценностей производственного клана (предприятия как семьи). Сотрудник в такой организации должен развивать качества: - доверие; - солидарность; - преданность коллективу, общим целям; - удовлетворенность трудом. Коллективная организация труда, пожизненный найм, медленное продвижение по служебной лестнице, универсальный характер квалификации, приверженность интересам организации, широкие коммуникации, коллективный метод принятия решений, групповая ответственность, свобода действий, нечетко выраженный механизм контроля, высокая забота о социальных потребностях работников, гласность, доверительное товарищеское отношение между всеми сотрудниками организации – вот черты таких организаций, которые осуществляют свою профессиональную деятельность и мотивацию сотрудников в рамках теории Z. Лекция 13. Оплата труда сотрудников 13.1. Цели и принципы эффективной системы оплаты труда Каковы бы не были взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что система оплаты труда (вознаграждение; компенсация сотрудникам их трудозатрат) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивации и сохранении персонала в организации. Значимость этой роли особенно возросла в последнее время. Внедрение новых технологий приводит к тому, что человек становится как бы над производственным процессом, управляя им посредством компьютерных устройств и информационных систем. При этом процесс принятия решения происходит в условиях многопараметрической и многокритериальной постановки задачи. Судьба производства зависит от того, насколько оптимальны принимаемые человеком решения. Огромное значение приобретает не только квалификация человека, его уровень развития, который необходим для решения творческих задач, выдвигаемых современными технологиями, но и его отношение к труду, желание максимально реализовать свои творческие способности. «Научно-техническая революция требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить людей. Но думать силой не принудишь... Надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной». Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины, текучесть кадров. Недовольные системой оплаты труда сотрудники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку. Напротив, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность для реализации организационных целей. Эта ключевая установка в определении цели системы оплаты труда. В качестве основных принципов эффективной системы оплаты труда можно выделить следующие: Мотивация персонала. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему оплаты труда. Привлечение квалифицированного персонала. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к определенному региону и к той категории работников, которые требуются организации. Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются одной из основных статей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Простота применения. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а, с другой стороны, - проста для использования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками. Приведенные выше принципы эффективной системы оплаты труда противоречивы (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью реализации каждого из этих принципов с учетом сегодняшнего положения дел в организации, внешней среды и перспектив развития. 13.2. Формирование системы оплаты труда В отношении системы оплаты труда государство обеспечивает в основном регулирующую функцию - установление определенного минимума зарплаты. С одной стороны, формирование самой системы находится в руках руководства организации (в меньшей степени в бюджетных организациях). Однако существует целый ряд институтов - трудовой коллектив (собрание трудового коллектива), профсоюзы, - которые регламентируют вопросы, связанные с оплатой труда. Как правило, процесс формирования системы оплаты труда состоит из следующих компонентов: - формирования фонда оплаты труда (источник средств для выплаты зарплаты и выплат социального характера); - нормирования труда (позволяет учитывать индивидуальный вклад); - установления тарифной системы (позволяет соизмерять различные виды труда, тарифные сетки, тарифные ставки, тарифно-квалификационные справочники); - определения формы и системы заработной платы; - разработки системы должностных окладов для специалистов и служащих; - выработки критериев и определения размеров доплат за определенные достижения; - обоснования показателей и системы премирования работников. При этом обычно структура дохода сотрудника предприятия включает следующие компоненты (пп. 1-4 относятся к заработной плате): Тарифная часть - оплата по тарифным ставкам и окладам, которые определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью. Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен, ситуацией на рынке труда и т. п. В качестве отправной точки при разработке тарифных договоров могут быть использованы тарифно-квалификационные справочники. Тарифно-квалификационные справочники - это сборники профессиональных характеристик, которые позволяют объединить работы и профессии в группы, каждой из которых присваивается разряд от низшего 1-го до высшего 6-го (иногда 8-го). Существует Единый тарифно-квалификационный справочник обязательный для применения на государственных предприятиях. Для каждого разряда устанавливается тарифная ставка (денежное выражение оплаты труда в единицу времени). Тарифная ставка 1-го разряда рассчитывается исходя из установленного минимального размера оплаты труда. Предприятия сами определяют тарифную ставку для 1-го разряда. И сами могут сформировать тарифную сетку (разряды и тарифные коэффициенты). При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности труда, экономическое положение предприятия, социально-психологические факторы на предприятии и за его пределами. Считается, что чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда. Для бюджетных организаций используется 18-разрядная единая тарифная сетка (табл. 13.2.1.). Таблица 13.2.1. Единая тарифная сетка Разряд 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Тарифный коэффициент 1,00 1,12 1,27 1,44 1,62 1,83 2,07 2,34 2,64 Разряд 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Тарифный коэффициент 2,98 3,37 3,81 4,31 4,87 5,5 6,11 6,78 7,54 Рабочие тарифицируются с 1-го по 8-й разряды. Реальные различия в оплате труда могут превышать диапазон тарифной сетки за счет индивидуальных надбавок и премий, отражающих вклад сотрудника в увеличение прибыли предприятия. Доплаты и компенсации. Назначение доплат и компенсаций - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Как и тарифная часть, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться: увеличением времени отдыха, дополнительным бесплатным питанием, предоставлением услуг профилактории, лечебных услуг. Среди основных доплат и компенсаций можно отметить следующие: - за тяжелый труд и вредные условия; - интенсивность работы (например на конвейере); - сверхурочное время; - ночное время; - совмещение профессий; - расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; - бригадирство. Надбавки. Вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода. Ниже приведены типичные виды надбавок: - за высокое профессиональное мастерство (производительность выше нормы). Причины: наличие способностей; применение усовершенствований; чрезмерная интенсивность труда; - за особо важные задания, за высокое качество продукции; - персональные надбавки, устанавливаемые руководством (за личный вклад в повышение эффективности - авторам рационализаторских предложений; авторам предложений по совершенствованию организации труда; за участие во внедрении нововведений). Премии. Вводятся для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства. Могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов. - за качественное и своевременное выполнение работ (за выполнение этапов работ, по итогам года); - за личный творческий вклад в общий результат (авторские за рост эффективности, за активное участие в освоение новаций). Дополнительные выплаты и льготы. Также применяются для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства, однако имеют более жесткую зависимость от результатов работы: - фиксированная сумма за каждую проданную единицу. Применяется для стимулирования деятельности по увеличению загрузки производственных мощностей; - фиксированный процент от объема продаж. Используется в целях стимулирования сбыта; - фиксированный процент от маржи (разница между продажной ценой и издержками). Цель - получение максимальной прибыли в текущий момент и при невозможности роста числа продаж; - фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег по контракту. Используется при возникновении проблем со сбором дебиторской задолженности и в условиях высокой инфляции; - выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана реализации. Основная цель обеспечение стабильности деятельности организации; - приобретение акций компании. Повышение мотивации сотрудников в эффективной деятельности предприятия посредством привлечения к управлению и распределению прибыли. Надбавки, премии и дополнительные выплаты отражают результат собственных достижений сотрудника. Социальные выплаты. Во многих развитых странах перечисленные выше компоненты составляют лишь 50-70% общих расходов на содержание персонала, оставшаяся часть относится к социальным выплатам, которые включают полностью или частичную оплату по статьям: - оплата транспортных услуг (например, приобретение проездных билетов); - предоставление медицинской помощи и лекарств; - оплата отпуска и выходных дней; - предоставление питания во время работы; - оплата страхования жизни; - оплата членства в клубах (спортивных, профессиональных и т.п.); - финансирование загородных поездок и пикников; - оплата консультирования по юридическим, финансовым и другим проблемам; - отчисления в сберегательные фонды (например в пенсионный); - выплата надбавок к пенсиям, единовременных пособий уходящим на пенсию; - предоставление туристических путевок и путевок в оздоровительные учреждения; - оплата коммунальных услуг; - оплата подарков. В некоторых организациях предоставление социальных выплат организуются по принципу «меню», то есть каждый сотрудник может подобрать на определенную сумму конкретные социальные выплаты из списка предлагаемых в организации. Дивиденды по акциям предприятия. Перечисленные выше компоненты в большей степени относятся к индивидуальным формам оплаты труда. Вместе с тем широкое распространение имеют и групповые формы оплаты труда: бригадная, система Скэнлона, система Раккера и их некоторые другие. 13.3. Групповые системы оплаты труда Групповые формы организации оплаты труда имеют целью: • повышение эффективности действия системы стимулирования работающего путем обеспечения связи размера его заработка с трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, подразделения и организации в целом; • повышение материальной заинтересованности и ответственности коллектива и отдельных его работников за достижение наивысших конечных результатов труда коллектива, подразделения и организации в целом, за соблюдение договоров, за качество продукции; • повышение эффективности инновационной деятельности; • выявление и использование резервов сырья и трудозатрат; • создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе; • развитие сферы использования коллективного принятия решений; • укрепление дисциплины исполнения. При переводе работников с индивидуальных на групповые формы оплаты труда рекомендуется предусмотреть выполнение следующих условий: • совершенствование систем нормирования и учета результатов труда, повышение обоснованности нормированных плановых заданий специалистам, находящимся на повременной оплате труда; • определение перечня особо важных работ, за выполнение которых могут устанавливаться повышенные доплаты к должностным окладам; • разработка системы коллективной и индивидуальной ответственности за качественное и своевременное выполнение заданий, рекламации и претензии со стороны потребителей; • разработка системы координации коллективов (бригад, команд). Для повышения эффективности координации и коммуникации в организации и обеспечения необходимых условий выполнения заданий подразделением, применяющим групповые формы организации и оплаты труда, взаимоотношения между коллективом этого подразделения и администрацией рекомендуется переводить на договорную основу. В практике организации заработной платы в России наиболее известны следующие системы бригадной оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно- премиальная, косвенно-сдельно-премиальная и аккордная. Как правило, сдельная и повременная оплаты труда применялись в сочетании с премированием за выполнение и перевыполнение установленных бригаде количественных, качественных показателей производственного плана и показателей экономии материальных ценностей. При таком подходе заработная плата, подлежащая распределению между членами бригады, может быть рассчитана по одной из следующих формул: - при сдельной оплате труда: • при повременной оплате труда: • при оплате труда бригад, состоящих из рабочих, оплачиваемых по сдельным расценкам (как правило, основные рабочие), и рабочих повременщиков (как правило, вспомогательные рабочие - наладчики, настройщики и т.п.): • при сдельно-премиальной оплате труда: или • при косвенно-сдельно-премиальной оплате труда: • при сдельно-прогрессивной оплате труда: • при аккордной оплате труда: • при повременно-премиальной оплате труда: где: q - количество видов выполненных работ; Рi - общебригадная сдельная расценка за единицу выполненной работы; Nфi - фактическая выработка бригадой за расчетный период; Сч - часовая тарифная ставка; Тфi - фактически отработанное время i-м рабочим; Эпр - сумма единовременных премий бригаде; b1, b2 - проценты премии соответственно из фонда заработной платы и фонда материального поощрения по конечным результатам работы бригады; Рк.сд.i - общебригадная расценка при косвенно-сдельной оплате труда; bcp - средний процент премии обслуживаемых рабочих за расчетный период; kф- фактический процент выполнения нормы выработки бригадой; kб - исходная база для начисления прогрессивных доплат бригаде; bc.c - процент премии за сокращение срока выполнения задания; r - количество человек в бригаде. Для распределения заработка между членами команды можно воспользоваться системой коэффициентов трудового участия (КТУ). Данный подход широко использовался для хозрасчетных бригад в России. На практике используются различные системы определения КТУ, учитывающих личный вклад в общее дело команды. Применение того или иного подхода зависит, в первую очередь, от организационной культуры и традиций и рекомендовать какой-либо конкретный способ, подходящий для всех организаций, внедряющих групповые методы оплаты труда, невозможно. Очевидно, можно использовать с учетом изменившейся экономической ситуации подходы, применявшиеся в России для определения КТУ в хозрасчетных бригадах, которые показали свою эффективность и жизнеспособность. Один из подходов заключался в чисто эмпирическом, субъективном определении коэффициентов. В качестве статистических данных можно отметить, что в 1984 году в 40 % случаев определение этого коэффициента осуществлялось советом бригады, в 21,7 % - бригадиром и в 8 % - общим собранием. Второй, более часто использовавшийся, подход заключался в применении некоторого базового коэффициента, который назначался каждому рабочему по итогам предшествующей работы (например, с учетом заработной платы за предыдущий год или 6 месяцев). Базовый коэффициент впоследствии корректировался по результатам месячной работы с учетом заранее сформированного списка понижающих и повышающих факторов. К повышающим факторам обычно относили высокую индивидуальную выработку; овладение дополнительной профессией; экономное расходование материалов; помощь другим членам команды; сложность выполняемых работ (иногда с учетом профессии); высокое качество работы и другие. Понижающие факторы также были разнообразны: невыполнение заданий; низкое качество; прогулы, опоздания на работу; нелимитированные перерывы в работе; нарушение общественного порядка и др. Очевидно, что некоторые факторы имели ярко выраженный субъективный характер, и список факторов следует, как сказано ранее, пересмотреть с учетом изменившихся экономических условий. Как видно из приведенных формул, в основе формирования показателей лежали установленные нормы и нормативы (нормы обслуживания, нормативы численности и т. п.). Очевидно, что в условиях современного, быстро изменяющегося, гибкого производства установление подобных норм - чрезвычайно сложный процесс. Во-первых, нормы должны пересматриваться в ходе изменения номенклатуры изделий, а в наукоемком производстве подобные изменения происходят постоянно. Во-вторых, в условиях рынка нормы должны учитывать проблемы сбыта продукции, то есть качество и цену продукции, издержки, связанные с ее реализацией и сопровождением, и т.п. Кроме того, представленные системы бригадной оплаты труда ориентированы на деятельность отдельной бригады и не учитывают деятельность бригады в рамках организации. Следовательно, подобные системы не могут быть применены в динамических структурах управления, которые в последнее время получили широкое распространение в наукоемком производстве. В других странах среди групповых методов материального стимулирования наибольшую известность получили системы «Импрошейр», Скенлона, Раккера . Система Скэнлона О системе Скэнлона написано сравнительно мало, так как она в значительной мере является достоянием консультантов, которые часто считают программы своей собственностью. Тем не менее мы в состоянии исчислить распределение прибыли в рамках этой системы, хотя она не дает единой специальной формулы расчетов. Формула общего коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанные соотношение относительно стабильно во времени. Если это не так, формулу общего коэффициента применять не следует. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент: где: Зсрс - совокупные расходы на рабочую силу; Српр - стоимость реализованной продукции. Используя базисный коэффициент и с учетом реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25:75 соответственно. Из доли работников часть можно поместить в резерв премий, который выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы, о чем мы поговорим ниже. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности, и в конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяют таким же образом, как и месячную премию, но резерва больше не оставляют. Выплату премий в конце года закрывают. Если резерв отрицателен — убыток (не реальный убыток в долларах) берет на себя компания. Полезно рассмотреть пример расчета премии на основе формулы общего коэффициента. Такой расчет приведен в табл.5. Строки 1-4 нужны для расчета стоимости реализованной продукции, приведенной в строке 5. Обратите внимание на то, что стоимость продукции может и не отражать фактического уровня производства при данной продажной цене из-за возврата товаров и скидок, которые также принимаются в расчет. Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний или циклических изменений в объеме продаж. В нашем примере произошло чистое снижение запаса, а следовательно, товаров было продано больше, чем произведено. Используя базисный коэффициент 0,283 находим допустимые расходы на рабочую силу, которые отражаются в строке 6. Вычитаем из них фактическую заработную плату и получаем общий премиальный фонд. Если бы он был отрицательным, премия не выплачивалась бы, а дефицит был бы покрыт за счет премиального резерва. Таким путем работников побуждают создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, работники получают 75%. Из доли работников 20% перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму немедленно распределяют (строка 12). Таблица 13.3.1. Пример расчета по системе Скэнлона 7 Фактическая заработная плата -470 000 8 Премиальный фонд 35 155 9 Доля компании = 25% -8 788 10 Доля работников 26366 11 Резерв премий = 20% -5 273 12 Подлежит немедленному распределению 21093 При использовании динамической сетевой структуры управления можно определить допустимые расходы на рабочую силу за период времени Т: где Т - расчетный период; Цi , Аi - соответственно цена и объем продаж продукции рабочей команды в i-й момент времени (день, неделя, месяц); ∆S - суммарные возвраты, скидки, надбавки в расчетный период; ∆Z - изменение запасов за расчетный период. Допустимые расходы на рабочую силу позволяют определить партисипативную заработную плату команды: где Зф - заработная плата, выданная членам команды за расчетный период; kраб - коэффициент, определяющий долю команды в премиальном фонде; kрез - коэффициент резервирования премии. Таким образом, система Скенлона может быть использована в рамках динамической сетевой структуры управления. Главная трудность заключается в определении коэффициентов Кбср, kраб и kрез. Базисный коэффициент и коэффициент, определяющий долю команды в премиальном фонде, могут быть получены на основе анализа деятельности организации в период, предшествующий внедрению рабочих команд, с последующим уточнением в процессе деятельности команд по согласованию между представителями работников (координаторов команд, профсоюза) и администрации (менеджеров, команды менеджеров). Коэффициент резервирования премии устанавливается также по согласованию между командой и менеджерами и может отличаться для различных команд. Вместе с тем применение базисного коэффициента основывается на предыдущем опыте и не учитывает возможных изменений, вызванных действиями команды в решении вопросов, связанных со стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения. Результаты прямых контактов с поставщиками и потребителями, принятия новых технических и технологических решений очень сложно учесть в рамках базисного коэффициента. Система Раккера Подобно системе Скэнлона контроль над системой Раккера находится в руках небольшой группы. Фактически система Раккера представляет собой зарегистрированный торговый знак. право на который принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкеле» из Кембриджа (штат Массачусетс). Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или добавленная стоимость, - это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья. материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности. Эта величина сильно зависит от многих факторов, например от стоимости материалов, а также циклических и сезонных факторов. По указанной причине величина чистой продукции, употребляемая при расчетах по системе Раккера, представляет собой среднюю за предшествующие 3-7 лет (О'Делл, 1981). Тем самым обеспечивается эффект сглаживания и последовательная оценка чистой продукции. Следующий шаг - исчисление «нормы Раккера». Это доля чистой продукции. выплачиваемая рабочим в виде заработной платы. Фактически она представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправдывает такое ее использование. Установлено, что указанный показатель стабилен в течение длительных периодов времени в большинстве компаний обрабатывающей промышленности (О'Делл, 1981). Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, по он несколько более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции. Пример расчета приведен в табл.6. Стоимость продукции рассчитана аналогично — с учетом поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение запасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычитают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скзплона. за исключением доли компании, - как правило, в системе Раккера (таблица 13.3.2.)она равна 50 %. Таблица 13.3.2. Пример расчета по системе Раккера Показатель Долл. 1 Объем продаж 1 800 000 2 Возвраты, скидки, надбавки -60 000 3 Чистые продажи 1 740 000 4 Изменение запасов 360 000 5 Реализованная продукция 2 100 000 6 Материалы, сырье - 950 000 долл. другие услуги со стороны и не относящиеся к рабочей силе расходы - 400 000 долл. -1350000 7 Чистая продукция 750 000 8 Допустимые расходы на рабочую силу (норма Раккера = 50,2%) -376500 9 Фактические расходы на рабочую силу -340 000 10 Премиальный фонд 36 500 11 Доля компании -18 250 12 Доля работников 18 250 13 Резерв премий - 20% -3 650 14 Подлежит немедленному распределению 14 600 Для использования на стадии динамической сетевой структуры управления, где наиболее велика самостоятельность команд исполнителей, предлагается использовать модифицированный вариант системы Раккера. Модифицированный вариант предполагает возможность работы сотрудника в нескольких командах одновременно и распределение заработной платы в рамках команды, что не предусмотрено системой Раккера. В системе Раккера также первоначально определяются допустимые совокупные расходы на рабочую силу, но с учетом стоимости сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения: где Т - расчетный период ; Цi , Аi - соответственно цена и объем продаж продукции рабочей команды в i-й момент времени (день, неделя, месяц); ∆S - суммарные возвраты, скидки, надбавки в расчетный период; ∆Z - изменение запасов за расчетный период; И - стоимость сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения; Кр - коэффициент, учитывающий долю чистой продукции, выплачиваемой членам команды в виде заработной платы. Подобный подход позволяет учесть конечные результаты деятельности рабочей команды. Однако на практике целесообразно часть данной суммы выплатить членам команды в процессе выполнения работы. Это связано с тем, что конкретное задание может выполняться в течение длительного периода. Заработная плата, выданная членам команды в процессе выполнения задания (За), может быть определена на основе анализа предыдущей деятельности членов команды. Так как члены команды могли ранее работать в других командах и получить некоторое вознаграждение в других командах в рассматриваемый период, можно предложить расчет За по следующей формуле: где kу - понижающий коэффициент, учитывающий возможность снижения результативности деятельности рабочей команды; N - число членов команды; - заработная плата, полученная i-м членом команды за предыдущий аналогичный по продолжительности период времени; - заработная плата, полученная i-м членом команды за рассматриваемый период в других командах. Тогда сумма, распределяемая между членами команды после выполнения задания, может быть выражена как: где kрез - коэффициент резервирования премии. Резерв премии предусматривается для погашения задолженности команды в случае перерасхода заработной платы, полученной в процессе выполнения задания ( < За), для стимулирования команды в случае недостаточно успешной деятельности ( = За или - За < δ), для оплаты некоторых образовательных курсов, не предусмотренных запланированными образовательными программами. Для распределения Зп между членами команды также можно воспользоваться системой коэффициентов трудового участия. Вместе с тем может быть учтена также сумма, которую получил член команды на основе своей работы в предшествующий период. Тогда В том случае, если Зi < 0, указанную сумму следует восполнить из резерва команды. Такая ситуация возможна в случае завышенных значений суммы выплат в процессе работы и наличии конфликтной ситуации внутри команды. Система «Импрошейр» Система «Импрошейр» разработана консультантом по вопросам управления Митчеллом Файном. «Импрошейр» представляет собой зарегистрированный торговый знак. «Импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли, в нескольких аспектах. Выгоды от повышения производительности измеряют не в долларах, а в рабочих часах. Используют нормо-часы и базисные коэффициенты производительности, а для контроля нормативов времени — принципы «потолка» и «выкупа» нормы. В системе «Импрошейр» учитываются многие элементы, и не все из них удается здесь рассмотреть. Тем не менее будут охарактеризованы основные понятия и приведены некоторые примеры расчетов. Расчет премий в рамках системы «Импрошейр» начинают с нормо-часов. Это нормативное время, требуемое для производства единицы продукции. где Tjc - суммарные затраты времени на конкретный вид продукции; —.и - время затраченное на непроизводительные работы (простои, перемещение материалов, заготовок); Nj - объем выпуска j-го вида продукции. Для каждого вида продукции имеется норматив времени. Указанный норматив используют для исчисления суммарных трудо-затрат по норме. Эта величина представляет собой нормативные трудозатраты при данном объеме продукции, т. е. произведение удельной нормы на число произведенных единиц. При выпуске нескольких видов продукции эти произведения суммируют и получают суммарные нормативные трудозатраты. Базисный коэффициент производительности (БКП) исчисляют путем деления отработанных человеко-часов, включая вспомогательные работы, на суммарные нормативные трудозатраты. БКП представляет собой базисную меру общих трудозатрат на производство единицы продукции. БКП можно выразить так: где Зс - суммарные трудозатраты. В табл. 13.3.3. показан пример расчета БКП для компании, выпускающей два вида продукции. Таблица 13.3.3. Исчисление базисных коэффициентов производительности Производственные рабочие 20 (А-8, Б-12) Вспомогательные рабочие 10 Число часов, отработанных каждым 40 Произведенные единицы продукции А-80, Б-60 Нормо-часы: Продукт А = 8 х 40 / 80 = 4ч Продукт Б =12 х 40 / 60 = 8ч Суммарные нормо-часы: Продукт А = 4ч х 80 единиц = Продукт Б = 8ч х 60 единиц = 320 480 Итого 800 БКП = (20 + 10) х 40 / 800 1,5 Премии исчисляют на основе БКП. Их используют для расчета часов «Импрошейр» - общих трудозатрат, допустимых при некотором объеме производства с учетом базисной информации. Пример расчета премии приведен ниже. Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление потолка производительности - 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не служит дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам. Расчет премий в системе «Импрошейр» Произведенные единицы продукции Продукт А - 100 единиц Продукт Б - 50 единиц БКП = 1,5 Отработанные человеко-часы = 950 Премия Продукт А = 4ч х 100 единиц х 1,5 = 600 Продукт Б = 8ч х 50 единиц х 1,5 = 600 Нормативные часы «Импрошейр» = 1200 Фактически отработанные часы = 950 Сэкономленные часы = 250 Премиальные часы (0,5 х сэкономленные часы) = 125 Премия = 125 / 950 =13,2% Для того чтобы прийти к распределению выгод, связанных с повышением производительности, каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов «Импрошейр» на основе БКП для каждого продукта. На базе этих итогов можно определить сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение больше 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, «откладывают» на будущее время для использования в тех случаях когда прирост производительности ниже 30%-ного потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок, и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре «выкупа». От этого выигрывают обе стороны. Расчеты, связанные с распределением выгод от роста производительности. включая откладываемые сверхнормативные часы. проиллюстрированы в табл.13.3.4. Если доля работников (колонка 8) превышает 30% (как в периоде 5) - она уменьшается до 30%. С учетом указанного снижения соответственно корректируют сэкономленные часы. Разность между нескорректированными и скорректированными сэкономленными часами представляет собой излишек сверх «потолка», который откладывают на. следующий период (в данном случае - период 6). Непрерывное увеличение числа избыточных часов указывает на то. что производительность постоянно выше «потолка». Таблица 13.3.4. Расчет распределения выгоды от роста производительности Перио д (недел я) Фактическ и отработанн ые часы Норма тивные часы Кумулятивные часы Излишние (отложенн ые) часы (6) + (5) Сэкономленные часы (7) - (4) Доля работников (9) / (4) % фактиче ские нормат ивные 100 % 50 % 1 360 490 2 380 700 3 360 500 4 350 410 1450 2100 2100 650 325 22,4 5 380 760 1470 2370 2370 882 441 30,0 6 400 480 1490 2150 18 2168 678 339 22,8 7 370 550 1500 2200 2200 700 350 23,3 Если выкуп признан необходимым, в системе «Импрошейр» предусмотрен ряд шагов для корректировки норматива, а также для расчета процента выкупа и абсолютной суммы. Они рассчитываются так, чтобы работники имели возможность и после выкупа сохранить предельную надбавку, так что заработки обусловленные ростом производительности, не снижаются. На отложенные часы расчеты не влияют. В расчетах: использованы следующие обозначения: М - множитель, применяемый для корректировки всех нормативов; времени (десятичная дробь); V - «потолок» производительности, выраженный в виде десятичной дроби (он включает доли как работников, так и компании, так что 30%-ный «потолок» при 50%-ной доле означает, что V = 1,6); А - средняя фактическая производительность в момент выкупа, выраженная в виде десятичной дроби (здесь также включены доли работников и компании); S - доля работников при распределении выгод, обусловленных ростом производительности (десятичная дробь); R - базисная часовая ставка оплаты; в - процент выкупа в виде десятичной дроби (доля работников); В - сумма выкупа в расчете на одного работника. Используя указанные обозначения, проделаем следующие расчеты: 1. Новые нормативы по продуктам М = V / А 2. Процент выкупа (десятичная дробь) в = (А - V) * S 3. Сумма выкупа в расчете на одного работника В = в * R * (2000 ч/год) В качестве примера рассмотрим следующий случай. Потолок определен в 30%, но в рамках системы «Импрошейр» равные доли работников в среднем получают 50%-ную долю. Базисная часовая ставка равна 8 долл. Решение о выкупе приведет к таким результатам: S = 0,5; R = 8,00; V = 1,0 + (0,3 / S) = 1 + (0,3 / 0,5) = 1,6; А = 1,0 + (0,5 / S) = 1 + (0,5 / 0,5) = 2,0; М = V / А = 1,6 / 2,0 = 0,8; в = (А - V) * S = (2,0 - 1,6) * 0,5 = 0,2; В = в * R * 2000 = 0,2 * 8 * 2000 = 3200 долл. Нормы корректируют путем умножения на М. Например если норма времени была равна 3 мин. то после выкупа она будет 3 * 0,8; или 2,4 мин. Система «Импрошейр» обеспечивает эффективный способ распределения выгод обусловленных ростом производительности, и применяет дополнительнее элементы в виде предела («потолка») и «выкупа». Однако несмотря на привлекательность, с точки зрения стимулирования роста производительности труда, и возможность применения групповых норм в условиях динамической сетевой структуры, система «Импрошейр» может быть предложена только для сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий. В наукоемком производстве вследствие постоянного обновления продукции применение системы «Импрошейр» затруднительно. Современные тенденции в области компенсации Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются: • скорость, т.е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов; • гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды; • открытость для нововведений, т.е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т. д.; • акцент на коллективную работу, т.е. способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах. Для того; чтобы обеспечить наличие этих факторов, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации. Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших - корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений: • возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников; • возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника; • широкое распространение систем платы за знания и компетенции; • развитие системы гибких льгот. По результатам обзора, в 1993г. более 90% компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80% - системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85% компаний), участие в прибылях (66%), участие в экономии издержек (42%). Гибкая система льгот используется в 68% и системы платы за знания или компетенции в 60% опрошенных компаний. В тоже время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее - 73% компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40% сотрудников, гибкие льготы - на 50% сотрудников, система платы за знания - на 1-20% сотрудников организации. То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление компенсацией является стратегической задачей руководства любой организации. В тоже время, компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены. Основная цель системы компенсации - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы компенсации является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов компенсации требуется выбрать те. которые: ◦ ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании ◦ соответствуют ее организационной культуре. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее, исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур - в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы. Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента так же может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена. При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы управления персоналом - отбор, профессиональное обучение, оценка. продвижение - и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости. Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления. И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно, и что создаваемая сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и ситуации на рынке. Очевидно, что в организации может быть предусмотрена некоторая система кредитования команд. Эту систему можно было бы использовать при низкой величине резервного фонда. За рубежом естественно используются и другие подходы к формированию системы оплаты труда. Рассмотрим некоторые из них. 13.4. Системы оплаты труда в зарубежных фирмах За рубежом получили распространение следующие формы и системы оплаты труда: • Дифференциальные системы заработной платы. Предусматривается применение повышенных тарифных ставок (расценок) для оплаты труда сотрудников, выполняющих и перевыполняющих высокие нормы. Оплата труда сотрудников, не выполняющих эти нормы, производится по пониженным ставкам (расценкам). • Эмпирические системы заработной платы. Предполагают повышенную оплату труда по пониженной тарифной ставке при условии выработки, составляющей от 4/3 до 3/4 повышенной нормы. • Сдельно-регрессивные системы. Построены таким образом, что, начиная с определенного уровня выработки, 100% и выше (норма) труд рабочего оплачивается по повышенной тарифной ставке. • Комбинированные системы. Представляют собой сочетание дифференциальных и сдельно-регрессивных систем. Особенность состоит в том, что устанавливается определенный уровень выработки, при достижении которого тарифная ставка работника повышается. • Однофакторные системы заработной платы. Предусматривают изменение уровня заработной платы в зависимости только от одного фактора - выработки. Получили распространение на предприятиях с низким уровнем механизации и с высоким удельным весом ручного труда. • Многофакторные системы заработной платы. Представляют собой разновидность повременной и сдельной оплаты труда, которые применяются в высокомеханизированных производствах. • Всефакторные системы заработной платы. Предусматривают применение технологических надбавок к норме времени и направлены на повышение интенсивности труда работника. Также известны системы оплаты труда, получившие свое название в соответствии с именами авторов: • система оплаты труда Тейлора; • система оплаты труда Меррика; • система оплаты труда Гантта; • система оплаты труда Эмерсона; • система оплаты труда Барта; • система оплаты труда Роуэна; • система оплаты труда Хэлси; • система оплаты труда Бедо. Система оплаты труда Тэйлора. Применяется два уровня часовых тарифных ставок. Оплата производится в зависимости от времени, затрачиваемого на единицу продукции. Устанавливается коэффициент изменения часовой ставки: 1) меньше единицы при выработке до 100% нормы; 2) больше единицы при выполнении и перевыполнении нормы. Система основана на высокой норме времени, устанавливаемой на основе хронометража и изучения движений специально подготовленных высококвалифицированных рабочих. Высокая норма превышает на 30-40% нормальный уровень норм, рассчитанных на среднего рабочего. Система предусматривает работу только рабочих «высокого класса». Малейшая ошибка в установлении нормы может иметь серьезные последствия (их не смогут выполнить даже рабочие высокого класса, а это приведет к потере ценных для предприятия рабочих), однако установление пониженной нормы обесценивает мотивационный характер системы и вызывает рост издержек на рабочую силу. 1) При выработке до 100 % высокой нормы: 2) При выполнении и перевыполнении нормы: где Зпi - заработная плата рабочего; Нвр - время по норме, чел.-ч.; Rч - часовая тарифная ставка. Применяется на предприятиях с хорошо поставленным нормированием труда, на высокомеханизированных работах при индивидуальной сдельной оплате труда или конвейерном способе производства, когда можно принудительно регулировать скорость протекания трудовых операций. Может применяться и на чисто ручных операциях. Система оплаты труда Меррика. Применяется три уровня часовых тарифных ставок. Оплата по самой низкой шкале выработки производится на основе часовой ставки без применения понижающего коэффициента; остальные шкалы выработки имеют повышающий коэффициент. Премия при 83 % выработки ничтожно мала, но тем не менее она побуждает рабочего заработать ее. Гарантированная часовая оплата не предусматривается: 1) при выработке до 83 % высокой нормы: 2) при выработке от 83 % до 100 % высокой нормы: 3) при перевыполнении высокой нормы: где ЗПi; - заработная плата рабочего, д. е. Нвр - время по норме, чел.-ч., Rч - часовая тарифная ставка, д.е. Используется как переходная к системе Тэйлора модель. Имеет завуалированный характер сильной эксплуатации. Применяется на предприятиях с хорошо поставленной системой нормирования труда. Во многом аналогична системе Тэйлора. Система оплаты труда Гантта. Устанавливается высокая норма выработки. При невыполнении нормы рабочему гарантируется его повременная ставка. Повременная часовая тарифная ставка устанавливается на значительно более низком уровне, чем основная сдельная ставка рабочего. Система предусматривает премирование мастеров в зависимости от числа рабочих, выполнивших норму, что побуждает мастеров добиваться от рабочих выполнения нормы. Со 100% выполнения нормы рабочим выплачивается премия в дополнение к повременной ставке, а за дальнейшее повышение выработки сверх нормы производится оплата по прямой сдельной системе на основе ставок сдельщика более высоких, чем повременные. Премия представляет собой определенную процентную надбавку к повременной ставке, образующую ставку сдельщиков, на основе которой и производится исчисление заработков рабочего, начиная со 100 % высокой нормы. По различным видам работ устанавливается различный размер премии, т.е. коэффициент 1,20 может изменяться в зависимости от вида работ: 1) при выполнении до 100 % высокой нормы: 2) при перевыполнении высокой нормы: где Зпi - заработная плата рабочего, д.е.; Нф , Нвр - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., Rч - часовая тарифная ставка, д.е. Систему рекомендуется внедрять на предприятиях, где высокий уровень накладных расходов, на высокомеханизированных предприятиях с дорогостоящим оборудованием. Система не применима к труду неквалифицированных рабочих. Система оплаты труда Эмерсона. Определяется «эффективность» труда рабочих путем деления времени по норме на фактически затраченное число часов. Например, если рабочий затратил 5 часов на работу, которую по норме надо выполнить за 4 часа, то его эффективность составит 80 %. Практически исчисляется не эффективность выполнения какой-либо работы, а среднемесячная эффективность труда, что выгодно для руководства компании, ибо происходит выравнивание отклонений эффективности, имевших место в отдельные дни. Система обеспечивает меньший рост заработков при уровнях выработки свыше 100 % высокой нормы, чем иные системы: 1) при выработке до 66 % высокой нормы: 2) при выработке от 66 % до 100 % высокой нормы: 3) при выработке от 100% высокой нормы и более: где ЗПi - заработная плата рабочего, д.е. Нф , Нвр - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., Rч - часовая тарифная ставка, д.е., n - премиальная надбавка, %. Система рекомендуется к применению в тех случаях, когда нужно обеспечить постепенный переход от повременной формы оплаты труда к прямой сдельной системе с высокой нормой. Система оплаты труда Барта. Система основана на экономии времени, даже теоретически не обеспечивает гарантии повременной ставки, работает с применением высокой и низкой нормы. При часовой ставке в 1 д. е. и выполнении работы за 4 часа (при норме 5 часов) заработок рабочего будет равен 4,47 д.е. или 1,12 д.е. в час (при прямой сдельщине 1,25 д.е. в час). Система стимулирует рабочего к выполнению нормы даже в большей степени, чем прямая сдельщина, поскольку при недовыполнении нормы заработки рабочего выше, чем при прямой сдельщине. При перевыполнении нормы с ростом выработки происходит резкое относительное снижение почасовых заработков, поэтому отпадает необходимость снижать расценки. где ЗПi - заработная плата рабочего, д.е., Rч - часовая тарифная ставка, д.е., Нф , Нвр - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч. Рекомендована для предприятий, где нормы устанавливаются опытным путем по прошлым показателям. Практическое применение возможно лишь с помощью специально разработанных таблиц оплаты труда. Рабочим трудно объяснить, как она действует, что вызывает их недоверие к данной системе. Система оплаты труда Роуэна. На основе прошлых отчетных периодов устанавливается норма на работу и гарантия выплаты премии за сэкономленное время. Премия принимает форму процента от повременной ставки рабочего. Процент премии не постоянный и равен проценту, который составляет фактически затраченное время от времени по норме. При часовой ставке в 1 д.е. и выполнении работы за 4 часа (при норме 5 час.) премия составит 80 % от тарифной ставки (4 ч. равны 80 % от 5 ч.). Рабочий заработает за 4 часа 4,8 д.е. или 1,2 д.е. в час. При прямой сдельной оплате труда он заработал бы при прочих равных условиях 1,25 д. е. в час. Фактически рабочий не премируется, а наоборот, из его заработка производится удержание. Особенность системы в том, что рабочий никогда не сможет заработать 200 % своей тарифной ставки. где Зпi ; - заработная плата рабочего, д. е., Нвр , Нф - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., Нф / Нвр - выработка процентов к норме, % , Нвр - Нф - сэкономленное за смену время, чел.-ч., Rч - часовая тарифная ставка, д. е. Система применяется, когда нормы устанавливаются стихийно, а не путем хронометража. Нет необходимости снижать ставки и расценки, ибо по мере роста выработки автоматически происходит относительное снижение заработков. Система застраховывает предпринимателей от необходимости выплачивать высокую заработную плату рабочим, которые добились высокой выработки. Она хорошо срабатывает, когда нормирование плохо поставлено или вообще отсутствует, а также применительно к вновь обучаемым рабочим (заработки растут быстрее на начальных этапах перевыполнения низкой нормы). Система оплаты труда Хэлси. За работу, выполненную в установленное нормой время, рабочий получает по повременной ставке за фактически затраченное время. При выполнении работы за меньший промежуток времени по повременной ставке оплачиваются фактические затраты времени и дополнительно начисляется премия за сэкономленное время с учетом коэффициента понижения, т.е. выгода в производительности делится между собственником предприятия и рабочим. При этой системе чем больше выработка, тем в относительно меньшей степени растет часовой заработок рабочего, тем выше норма его эксплуатации. 1) при выработке до 60 % установленной нормы: 2) при выработке от 60 % и свыше: где ЗПi - заработная плата рабочего, д.е., Нвр , Нф - соответственно фактически затраченное время и время по норме, чел.-ч., Rч , Кч - соответственно часовая тарифная ставка и коэффициент понижения часовой тарифной ставки (0,3-0,5), Нвр - Нф - сэкономленное за смену время. чел.-ч. Система наиболее применима на часто меняющихся работах, когда трудно установить твердую норму времени. Система оплаты труда Бедо. Рабочему оплачивается только фактически выполненная им работа, которая определена соответствующими нормами и выражена в единицах бедо, т.е. в нормо-минутах. При достижении рабочим нормальной выработки в 60 бедо- единиц в час ему, тем не менее, гарантируется часовая тарифная ставка повременщика, которая значительно меньше ставки сдельщика. При перевыполнении этой нормы заработная плата исчисляется на основе расчетной ставки сдельщика, превышающей ставку повременщика на 20-25 %. Это чисто показательный элемент системы, т.к. при наличии массовой постоянной безработицы собственник предприятия не будет держать ни одного рабочего не выполняющего нормы. Система построена так, что перевыполнение норм возможно только за счет интенсификации труда, причем выполнение 60 бедо- единиц в час рассматривается как обязанность каждого рабочего, даже повременщика. Максимально допустимая по системе Бедо выработка: 100 бедо- единиц в час. Заработная плата устанавливается на основе средней часовой выработки за смену: где Зпi - заработная плата рабочего в смену, д.е., Ed - сумма бедо-единиц, выработанных в смену, б.-ед., Rч - часовая тарифная ставка, д.е., tф - фактически отработанное число часов в смену, час., Hd - нормативная выработка в час (60 бедо-единиц). Специально предназначена для оплаты чисто ручных работ и работ с высоким удельным весом механизированных операций, выполняемых в режиме, диктуемом машиной или технологическим процессом. Опыт применения на практике той или иной системы оплаты труда, как правило, приносит положительные результаты, но нередки случаи, когда апробация конкретной системы приводит к нежелательным социально- экономическим последствиям, к порождению конфликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке, поэтому при создании и апробации конкретной системы необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем работникам, справедливы и побуждали бы работать более производительно.