Методы деловой оценки: факторы, критерии и показатели оценки. Способы сбора информации. Оценочные процедуры

Лекция 14. Методы деловой оценки: факторы, критерии и показатели оценки. Способы сбора информации. Оценочные процедуры. Факторы, критерии и показатели оценки персонала. Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе. Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей. Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту. Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций. 1 Рис. 1. Основные группы факторов оценки персонала Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки). Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей). К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированное обеспечение 2 сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и проч. Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их. Основными факторами оценки персонала являются: 1. Деятельность и ее результаты. ■ сложность, качество труда; ■ достижение цели; ■ качественные и количественные характеристики индивидуального результата; ■ вклад в общий итог подразделения и организации в целом; ■ знание работы, пони мание ее проблем и возникающих ситуаций; ■ оперативность действий; ■ комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий; ■ творческий подход к делу. При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые. 2. Деловые качества работников. ■ дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий; ■ готовность к дополнительной работе; ■ умение преодолевать трудности, доводить дело до конца; ■ отношение к обучению и самообучении; ■ инициативность ■ умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время; ■ количество ошибок; ■ особенности поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами); ■ организаторские способности; ■ потенциал профессионального и служебного роста; ■ общительность, коммуникабельность; ■ стиль руководства, подчинения, взаимодействия и проч. 3. Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности): ■ уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований); ■ способность к анализу и обобщениям; 3 ■ обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями; ■ логика, четкость мышления; ■ стремление к поиску. 4. Моральные качества: ■ трудолюбие; ■ принципиальность; ■ честность; ■ ответственность, добросовестность; ■ обязательность; ■ самокритичность; ■ мотивы побуждения к труду. 5. Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей: ■ концентрация и переключаемость внимания; ■ агрессивность; ■ эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; ■ самостоятельность, решительность; ■ самоконтроль, самообладание; « тревожность; ■ подвижность или уравновешенность нервных процессов; ■ быстрота реакции и проч. У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности: • планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы); • организовывать работу подчиненных; • управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения • лидировать • работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение, поддержива'1 и документооборот)^ • делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь); • мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим примером); • развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации); • оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных); 4 • « осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью); • взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения); • поддерживать моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические стандарты работы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил); • « обладать способностью к самообучению, готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях; • « осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление). При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных — о производственных; для оценки высшего руководства об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции). Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации. Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. Способы сбора оценочной информации Существует два подхода к сбору кадровой информации. Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта. Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков. В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации: 1. Наблюдение оцениваемого лица: ■ в процессе повседневного или эпизодического общения; ■ в рамках деловой игры, групповой дискуссии (гак называемый «аквариум»); ■ в презентации делового проекта. 2. Собеседование (кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот». Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1—3 ч. Эффективность собеседования обеспечивается: ■ созданием его структурированной схемы; ■ тренингом в области техники проведения; 5 ■ протоколированием; ■ сочетанием интервью с играми и заданиями, моделирующими работу. 3. Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный метод оценки). Заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов формы. Но этот метод потенциально конфликтен. 4. Анализ документов: ■ автобиографии; ■ самоотчетов; ■ данных программированного контроля (ответов на специальные вопросы); ■ отчетов экспертов; ■ анкет. 5. Медицинское освидетельствование. 6. Психологическое тестирование. 7. Графологическая и физиогномическая экспертиза. 8. Астрологическое прогнозирование. 9. Оценка специально выполняемых работ: ■ изготовление материального объекта; ■ составление, редактирование документа; ■ действия в искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное моделирование) — подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч. Критериями оценки при этом являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы. Методы выполнения оценочных процедур Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными. Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы. Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу. Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала. Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по 6 критериям в соответствии со шкалой (да — нет, в баллах и проч.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов — проблема середины. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что :сперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов. Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитываете число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом. Метод «классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно. Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен. Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог. Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала. 7 Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона — четкость; отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала. Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10—20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору. Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам. 8