Методологии управления проектом и методов планирования и управления

Лекция МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ 1. ОБЗОР МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ Создание эффективных, качественных и сложных программных систем невозможно без применения адекватной методологии управления. В настоящее время сформировался новый организационно-экономический подход к реализации политики изменений (коренной модернизации) — управление проектом (рroject manegement — англ.). Не вдаваясь в терминологический анализ, следует отметить частое использование и другого названия данного подхода — реинжиниринг (reengeniring — англ.). Обзор отечественной и зарубежной литературы, посвященной различным аспектам управления проектом, показал, что эта методология относится к широкому спектру деятельности — от строительства до реализации инвестиционных проектов и инновационных программ. Реинжиниринг как методология представляется частным случаем управления проектом, относящимся в большей степени к изменению (перестройке) определенного вида деятельности, в то время как управление проектом может касаться принципиально новых проектов. 1.1. Понятие управления проектом В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе существует достаточно много определений как проекта, так и такой деятельности как управление проектом. Липаев дает следующее определение: “проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение единой цели создания сложной программной системы с заданными характеристиками качества в условиях ограниченных ресурсов”. Согласно немецкого стандарта DIN 69901:87: “проект – деятельность (намерение), которая в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например, заданием цели, временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями, разделением от других намерений, специфической для проекта организацией его осуществления”. В Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ под проектом понимается ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание “отдельной системы”, включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличии от серийного производства), а значит - его неповторимость и признаки новизны. Московское отделение Ассоциации управления проектами Project Management Institute (PMI - Институт управления проектами) дает следующее определение: “проект - это времен- ное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг”. “Временное” означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. “Уникальных” означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании или выборов, подготовка спектакля, введение новой налоговой системы, полет на Луну - все это примеры мероприятий, носящих характер проекта. Таким образом, проект характеризуется несколькими важными признаками, выделяющими его среди других видов деятельности: принципиальными изменениями, составляющими ядро проекта; неповторимостью (новизной) и уникальностью; ограниченностью по времени и другим ресурсам; возможными конфликтами при реализации проекта; направленностью на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных действий. Исходя из приведенных определений и комментариев к ним можно сделать вывод: “проект — это современная форма внедрения принципиальных изменений в любой деятельности или формирования новых направлений деятельности”. Учитывая неповторимость (уникальность) проекта, сложно воспользоваться конкретными приемами управления, выработанными в процессе реализации предыдущих проектов. Типичными провалами проектов являются перерасход средств, конфликты между участниками проекта, приводящие к его срыву, недополучение ожидаемой прибыли, невозможность достижения цели, выявленная в ходе реализации проекта, и т.п. С другой стороны, в настоящее время выработана совокупность формальных, логических, технических, организационных, информационных методов, средств и подходов, позволяющих реализовать проект в соответствии с заданной целью при соответствующих ограничениях, т.е. управлять проектом. Использование этих приемов позволяет в значительной степени избежать провалов проекта. В общем случае, именно эти признаки отличают проекты от других видов деятельности. Каждый из названных признаков имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально. Направленность на достижение целей. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с программным обеспечением, может быть разработка операционной системы бортового комплекса. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка специального программного обеспечения, разработка математическо- го и функционального программного обеспечения, тестирование системы. Подцели, в свою очередь, также могут быть разделены на цели более низкого уровня. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению. Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У проектов есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Проект, как система деятельности, существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции организации и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности организации. Уникальность. Проекты – мероприятия, в известной степени, неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если ор- ганизация занимается строительством коттеджей и возводит двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые уже построены. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках. С другой стороны, если организация разрабатывает программное обеспечение или новую технологию, то это, безусловно, весьма уникальный проект. Организация делает то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно помогать персоналу организации, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности. Проанализируем понятие управления проктом. Некоторые лица, занимающиеся данным видом деятельности характеризуют управление проектом как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно завершать проект. Другие рассматривают управление проектом исключительно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все альтернативы заранее проанализированы. Управление проектом [12] - это особый вид деятельности по управление всеми видами ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных и т.д.) и управление изменения ими на протяжении всего жизненного цикла проекта. В своде знаний по управлению проектами PMI записано: “управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта”. “Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектом подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (Московское отделение Ассоциации управления проектами). Таким образом, управление проектами – “прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия решений при межпрофессиональной постановке задач”. Известный закон Лермана гласит: “Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег”, а следствие Лермана уточняет: “Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег”. Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить руководителя проекта описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: “Обеспечить выполнение работ”. Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному руководителю, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: “Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием”. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Обобщая все вышесказанное, сделаем вывод, что под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании). За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов). Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ. Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика. 1.2. Сетевые методы планирования и управления В настоящее время системы управления проектом используют технологию сетевого планирования и управления (СПУ), основные положения которой были разработаны и реализованы в 70 - е годы [10]. Данная технология ориентированна на применение в процессе разработки плана эвристических методов и использования, в качестве форм представления плана проекта, сетевых моделей. Характерными задачами, решаемые на основе использования технологии СПУ являются: оптимизация сроков выполнения сложных проектов; оптимизация распределения ресурсов между работами проекта. В качестве форм представления готового плана проекта: - диаграммы Гантта; - сетевые графики. Диаграмма Гантта - это линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных работ, образующие единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения целей проекта. Работы на диаграмме Гантта обозначаются, как правило, треугольниками. Развитие и ход работ указываются на диаграмме расстановкой треугольников, соединенных отрезками прямых. Основными недостатками диаграмм Гантта являются: отсутствует возможности установления зависимостей между различными работами; трудно формализовать процедуру ее анализа. Основным достоинством диаграмм Гантта является простота построения и корректировки. Сетевой график - графическая нотация сетевой модели - в терминах работ и событий представляет собой ориентированный граф без контуров, имеющий одну исходную и одну завершающую вершины, в котором вершины поставлены в соответствии некоторым событиям, а дуги - работам. В сетевых графиках различают три вида работ: - действительная работа - этап процесса достижения конечной цели проекта, для выполнения которого требуется определенное время и ресурсы и заканчивающийся получением однозначного результата, т.е. результата, получаемого с вероятностью 1; - ожидание - этап процесса достижения цели, требующий затрат времени, но не требующий затрат ресурсов; - фиктивная работа - изображение логической связи между работами, указывающий, что возможность начала одной работы непосредственно зависит от окончания другой. К множеству эвристических методов формирования плана проекта относятся сетевым методам планирования: - метод критического пути (Critical Path Method - CPM); - метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique - PERT); Более подробно рассмотрим метод критического пути, так как он является основополагающим методом в технологии сетевого планирования. 1.2.1 Метод критического пути Процесс сетевого планирования методом критического пути начинается с разработки сетевого графика и включает следующие этапы: 1. Составляется перечень работ, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели проекта. 2. Для каждой работы выявляются непосредственно предшествующие ей работы и непосредственно следующие за ней работы. 3. Осуществляется проверка возможности совмещения работ во времени и в случае необходимости их разнесения с определением последовательности выполнения. 4. Составляется черновой вариант сети, отражающий допустимую последовательность работ. 5. Упорядочение сетевого графика. 6. Рассчитываются временные параметры сетевого графика. К основным параметрам относятся ранние и поздние сроки наступления событий, сроки начала и окончания работ, резервы времени работ и событий. Одной из основных задач расчета временных параметров сетевого графика является отыскание критического пути - самого продолжительного из путей от исходного события к завершающему. Важность критического пути определяется следующим: он осуществляет минимальную длительность проекта; работам, лежащим на критическом пути необходимо уделять максимальное внимание, поскольку задержки в их выполнении приводят к задержке срока выполнения всего проекта. Характерной особенностью метода критического пути является то, что временные параметры сетевого графика - детерминированные величины . 7. Производится оптимизация сетевого графика. Процесс оптимизации носит итерационный характер и сводится к последовательному улучшению сетевого графика вначале по критерию времени выполнения работ, а затем - по другим характеристикам, например, по ресурсам. Лекция ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СРЕДСТВА, РЕАЛИЗУЮЩИЕ МЕТОДЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ Внедрение систем управления проектом в организации сегодня перестало быть лишь средством повышения эффективности существующей системы управления. Постоянное совершенствование методов управления организацией, подкрепляемое использованием современного программного обеспечения является условием ее успешного функционирования. Развитие информационных технологий постоянно напоминает нам о законе перехода количества в качество: желаемое становится возможным, недоступное - доступным и экономически эффективным. Одной из задач руководителя проектом стало шагать в ногу с прогрессом в информационных технологиях, чтобы не отстать от конкурентов. Развитие информационных технологий последних лет практически свело на нет различия между системами по объемным показателям мощности систем (размеры планируемого проекта по работам и ресурсам, скорость пересчета проекта). Даже дешевые пакеты сегодня способны поддерживать планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов. Изучая матрицы сравнения основных функций систем, также достаточно трудно найти существенные пробелы в той или иной системе. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы. Что же нужно знать руководителю проектом о предлагаемом ПО и собственных потребностях для того, чтобы сделать правильный выбор? Во-первых, необходимо понять для решения каких задач потребуется система управления проектами. Руководителю необходимо проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. Какая деятельность может планироваться в виде проектов? Насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты? Для поддержки различных управленческих функций используется различное ПО. Для укрупненного описания и анализа проекта на предпроектной стадии в большей степени подходит специализированное ПО анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей рентабельности проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений. Примером системы для анализа проектов является хорошо известная на Российском рынке программа Project Expert фирмы PRO-INVEST-Consulting. Необходимо отметить, что для описания плана инвестиций в Project Expert используются традиционные подходы сетевого планирования, предполагающие разбиение проекта на комплекс взаимозависимых задач и описание требуемых для их выполнения ресурсов. В Project Expert реализованы Gantt и PERT диаграммы. Однако, если управление проектами в организации не завершается обоснованием инвестиций и существует потребность в контроле за ходом реализации проекта, то необходимо переходить к использованию ПО управления проектами. Отметим, что Project Expert имеет возможность обмена данными с пакетами управления проектами MS Project и Time Line. Итак, для многих руководителей достаточно скоро становится очевидно, что успешная разработка технико-экономического обоснования еще не означает успеха всего проекта. Даже весьма перспективный проект может потерпеть неудачу из-за ошибок планирования и реализации. Если принципиальное решение об использовании системы для управления проектами (УП) принято, то для выбора пакета полезно ответить для себя на вопросы, связанные с функциями планирования и управления, которые вы хотели бы реализовать: - только планирование или планирование и контроль хода проекта; - планирование и контроль лишь сроков выполнения работ; - планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов; - детальное планирование использования ресурсов; - многопроектное управление. Полезно заранее определить примерные требования к размерности проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами? Кроме того, на выбор пакета могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными базами данных и т.п. Немаловажными являются также соображения, связанные с квалификацией персонала, который будет использовать систему управления проектом. Пакеты обладающие большими возможностями требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т.е. специалистов, основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для пользователей же использующих пакеты УП лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ более важным является простота использования и скорость получения результата. От таких пользователей трудно ожидать серьезных затрат времени и усилий на то, чтобы освоить и держать в памяти какие либо специфические функции планирования или оптимизации расписаний. Отметим также, что в крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. И, значит, задача для таких организаций состоит не в том, чтобы стандартизироваться на каком либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов позволяющих обмен данными. Однако, прежде чем переходить к особенностям того или иного пакета, необходимо еще раз отметить, что каждая из рассматриваемых ниже программ содержит полный набор базовых функциональных возможностей систем данного класса. Базовые функциональные возможности системы для управления проектами: 1. Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик. 2. Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта. 3. Средства контроля за ходом выполнения проекта. 4. Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту. В настоящее время на рынке программных продуктов имеются различные инструментальные средства, реализующие сетевые методы планирования, от мощных профессиональных системы до систем, позволяющих эффективно распорядиться рабочим временем, финансовыми средствами и т.п. Данные программные средства можно разделить по следующим категориям: профессиональные системы планирования; системы планирования среднего класса; системы быстрого планирования; органайзеры (планировщики). 1. Особенностями профессиональных систем являются: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч); способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов; использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Как правило эти системы требуют значительных ресурсов ЭВМ и реализованы в режиме, близком к пакетному на машинах IBM, VAX, SUN, CDC. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. Рассмотрим продукт фирмы Applied Business Technology Corporation. Project Manager Workbench (PMW) является программным продуктом, добившегося международного успеха в области управления проектом с ограничениями на ресурсы вследствие применения гибких средств настройки, простоты и удобства в работе, универсальности и реальности решений. План в PMW может представляться в виде диаграмм Гантта, PERT и других. С помощью PMW можно управлять одновременно различными проектами, строить иерархическую структуру плана и с ее помощью контролировать общее использование ресурсов и составлять расписание разных работ. Инструментальная система Project Manager Workbench имеет все необходимое для оптимального распределения ресурсов, что гарантирует успешное завершение проекта при минимальных затратах на его реализацию. В качестве ресурсов может использоваться человек, группа людей, затраты, устройства. PMW позволяет сформировать несколько видов отчетов, описывающих расписания, расходы, контроль качества. 2. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющие планировать и управлять выполнением около 10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec [36] и Microsoft Project фирмы Microsoft. Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. Рассмотрим более подробно систему фирмы Microsoft. Microsoft Project позволяет представить информацию о работах проект в формах PERT, GANTT, календаря, позволяющих отобразить работы плана на одном - двух уровнях иерархии. Для каждой работы на данных диаграммах указывается длительность, сроки начала и конца, множество непосредственно предшествующих работ, исполнители, а также другие характеристики. Пользователю дополнительно предоставляются широкие возможности самому выбирать выходные формы представления плана и совмещать их на экране монитора. В качестве основного вида ресурсов в Microsoft Project используются исполнители работ (трудовые ресурсы). В качестве атрибутов исполнителей задаются такие характеристика, как заработная плата, тарифы, ставки и т.д., на основании которых имеется возможность проводить оценку и контролировать расход финансовых ресурсов. Для этих целей предусмотрены несколько типов диаграмм. Microsoft Project имеет широкий набор готовых для использования отчетов (25 видов), сгруппированных в шесть групп, а также позволяет пользователю самостоятельно создать тот или иной отчетный документ по выполняемым работам, ресурсам и т.д. Основными отличительными чертами для систем данного класса является приемлемый интерфейс и простота оптимизационных алгоритмов, а также достаточный уровень совмещение в них функций экономического учета и анализ затрат на проекты. 3. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями выше рассмотренных систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. 4. Все большее внимание пользователей привлекают программные средства, позволяющие организовать повседневную деятельность: эффективно распорядиться рабочим временем, спланировать использование финансовых средств. Они обладают возможностью автоматизации регулярных действий, составления персональных и групповых расписаний, ведения записной книжки. В их состав могут входить календарь, часы, калькулятор и т.п. Наибольшее распространение среди программных средств такого типа получил программный продукт Organizer фирмы Lotus. Отдельно стоит отметить, что современные программные продукты, предназначенные для разработки программного обеспечения, имеют в своем составе средства планирования работ. При этом разработчики делали попытки реализовать принципы искусственного интеллекта: работу с нечеткими моделями данных, правилами принятия решений. Как правило, такие системы предполагается разрабатывать с использованием специальных языков высокого уровня, позволяющих создавать и, главное, сопровождать системы, начиная с функционального и информационного уровней. Примером такой системы является CASEORACLE. Среди отечественных программных продуктов, реализующих методы сетевого планирования и управления, можно выделить систему ПЛАПС [19]. Пакет прикладных программ “ПЛАПС” предназначен для прогнозирования технико-экономических показателей проекта, автоматизированного формирования плана разработки, формирования отчетных документов. Базой построения данной системы являются современные методы прогнозирования технико- экономических показателей и сетевого планирования (диаграммы Гантта). Технология формирования плана разработки и прогнозирования технико-экономических показателей включает три этапа: первичную оценку трудоемкости, количества специалистов, длительности разработки при учете минимального числа факторов (на начальных стадиях жизненного цикла проекта стратегическом планировании и анализе требований); представление типового первичного плана проведения разработки (на стадии предварительного проектирования); корректировку первичного плана и формирование рабочего плана проведения работ на стадиях детального проектирования и т.д.