Менеджмент, стратегическое управление

В.И. ОСТРОУХОВ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Часть 1. МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИТ- ПРИЛОЖЕНИЯ КУРС ЛЕКЦИЙ (черновик) ПРОЕКТ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова» Факультет Информационных технологий Кафедра Информационные системы в экономике Остроухов Владимир Иванович УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Часть 1. МЕНЕДЖМЕНТ. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. ИТ-ПРИЛОЖЕНИЯ КУРС ЛЕКЦИЙ (черновик) Барнаул 2019 2 Остроухов В.И., Курс лекций «Менеджмент. Стратегическое управление. ИТприложения» по дисциплине Управление предприятием. Часть 1 . 2019. – 248 с. Изложены теоретические основы менеджмента на основе методологии системного подхода. В рамках современных концепций рассмотрена роль и функции менеджмента и стратегического управления. Дан обзор типовых программных комплексов по автоматизации управленческой деятельности. Приведены примеры использования информационных технологий в стратегическом и тактическом планировании и менеджменте. Глава 1 и 5 будут перерабатываться и редактироваться. В главе 7 использован материал из книги В.А. Грабаурова «Информационные технологии для менеджеров». В главе 8 использованы рекламные материалы сайтов фирм-разработчиков ПО. Пособие рекомендовано для студентов, обучающихся по направлению 09.03.03 «Прикладная информатика (по областям)» и 38.03.05 «Бизнес-информатика». Может быть рекомендовано для студентов экономических специальностей, изучающих вопросы использования информационных технологий в менеджменте. © Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова, 2019 © В.И. Остроухов, 2019 3 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................................... 7 1. ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ .......................................................... 12 1.1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ .......................................... 12 1.1.1. Общая теория управления .............................................................................. 12 1.1.2. Эволюция менеджмента .................................................................................. 14 1.2. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА...... 21 1.2.1. Система законов организации ........................................................................ 21 1.2.2. Системный подход к классификации организаций. .................................. 26 1.2.3. Инфраструктура менеджмента ...................................................................... 28 1.3. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ......................................................... 30 1.3.1. Функции управления (менеджмента) ........................................................... 30 1.3.2. Основные методы управления (менеджмента) ........................................... 35 2. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ...................................................... 38 2.1. ПОНЯТИЕ «СИСТЕМА» ...................................................................................... 38 2.2. ДИАЛЕКТИКА СИСТЕМНОЙ КОНЦЕПЦИИ ............................................... 39 2.2.1. Системный подход ............................................................................................ 39 2.2.2. Системный анализ ............................................................................................ 42 2.3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ............ 43 2.3.1. Предприятие - производственная система ................................................... 43 2.3.2. Менеджмент - система и инструмент управления организацией ............ 45 3. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) ........................................... 47 3.1. МЕНЕДЖЕР ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ........ 47 3.1.1. Функции и роль менеджера в организации ................................................. 47 3.1.2. Категории управленческих работников ....................................................... 48 3.1.3. Концепция организационной культуры....................................................... 51 3.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ............. 53 3.2.1 Проектирование структуры управления организацией ............................ 53 3.2.2 Виды организационных структур управления ............................................ 56 4. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ ...................................................................................... 68 4.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ. КОММУНИКАЦИИ ..................... 68 4.1.1. Информационное обеспечение менеджмента .............................................. 68 4.1.2. Коммуникации в управлении......................................................................... 75 4.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ...................................................................................................................... 81 4.2.1. Принятие управленческих решений ............................................................. 81 4.2.2. Процедура принятия управленческих решений ......................................... 83 4.2.3. Инструменты принятие управленческих решений.................................... 85 4.2.4. Прогнозирование............................................................................................... 90 4 5. МОТИВАЦИЯ И АКТИВИЗАЦИЯ ТРУДА ............................................................. 93 5.1. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ...................................................................... 93 5.1.1. Общая характеристика мотивации ............................................................... 93 5.1.2. Теоретические основы мотивации ................................................................ 94 5.2. САМОМЕНЕДЖМЕНТ ......................................................................................... 98 5.3. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ............................................................................................................................ 100 6. СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................. 108 6.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ........................... 108 6.1.1. Общая характеристика стратегического управления............................. 109 6.1.2. Концепция управления по целям ................................................................ 113 6.1.3. Особенности внедрения систем управления по целям на практике и их автоматизация ........................................................................................................... 115 6.2. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) .................. 119 6.2.1. Понятие и сущность ССП ............................................................................. 119 6.2.2. Правила построения ССП ............................................................................ 122 6.2.3. Сбор, контроль и мониторинг значений показателей ............................. 123 6.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ. ............................................................................. 125 6.3.1. Классификация бизнес-планов .................................................................... 125 6.3.2. Основные разделы бизнес-плана ................................................................. 126 6.4. ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ....................................................................... 127 6.4.1. Сущность, роль, цели и задачи финансового менеджмента в системе управления предприятием ...................................................................................... 127 6.4.2. Механизм финансового менеджмента ........................................................ 128 6.4.3. Субъекты и объекты финансового менеджмента ..................................... 130 6.4.4. Система информационного обеспечения финансового менеджмента. . 131 6.5. ЭФФЕКТИВНОСЬ УПРАВЛЕНИЯ. КОНТРОЛЬ ......................................... 135 6.5.1. Эффективность управления ......................................................................... 135 6.5.2. Контроль. Методы контроля ....................................................................... 142 7. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ .......... 147 7.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ.............................. 147 7.2. ЗНАНИЯ - РЕСУРС УПРАВЛЕНИЯ ................................................................ 150 7.2.1. Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка .................. 150 7.2.2. Формы и виды знаний. .................................................................................. 153 7.2.3. Интеграция знаний. Операции над знаниями. Системы управления знаниями ..................................................................................................................... 158 8. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ............................................................................................................................................. 164 8.1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. РАЗРАБОТКА ССП ............ 164 8.1.1. «Business Studio» (на примере оператора-провайдера ГК «Дианэт») ... 164 8.1.2. Технология разработка ССП и контроль выполнения стратегии при помощи «Business Studio» ....................................................................................... 176 5 8.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. ССП ............................................ 185 8.2.1. Система «Волгасофт: Управление по целям» .......................................... 185 8.2.2. Система «BSC Designer» ............................................................................... 191 8.3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ .. 208 8.3.1. Состав и возможности программы «Project Expert» .............................. 211 8.3.2. Технология применения программного комплекса ................................. 215 8.3.3. Моделирование бизнес-плана фирмы ......................................................... 224 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................... 242 ЛИТЕРАТУРА .................................................................................................................. 243 6 ВВЕДЕНИЕ Мир меняется с такой скоростью, что мы не всегда успеваем понять, к чему может привести появление новых технологий. Реальность опережает полет даже научной мысли. И возникают противоречия между теоретическими положениями, построенными на концепциях устаревших представлений, и живым существующим миром. Бывает и наоборот – идеи, передовые для своего времени, лежат на полке до поры до времени, ожидая своего часа «Х». Этот час наступает, когда появляется новаторское решение, изобретение, инструмент, средство. Появление персональных компьютеров и сети Интернет, IP-телефонии и IPтелевидения, сотовой связи, мультмедиа, облачных технологий – все это не могло не повлиять на окружающий мир. На экономику, науку, государственное управление, образование, культуру… И, конечно, на менеджмент и управление предприятием. Истоки и эволюция менеджмента Как родился менеджмент? И что такое управление? Где «корни»? Переход от кустарного производства к промышленному привёл к объединению и разделению труда – кооперации и специализации. Однако оказалось, что эффект от использования машин и механизмов и масштабов производства достигается только при согласованности действий работников. Возникла проблема, которую решают уже много лет. Примеров решения проблемы много - и в социуме, и в живой природе. Диапазон – от толпы до армии, от стаи до муравейника. Синонимы слова «согласованно» – «единодушно», «слаженно», «дружно», «совместно»… «Согласовывать» означает «координировать», «увязывать», «договариваться»… Кто и каким образом должен обеспечить этот процесс? Как только мы хотим повысить степень координации работ, заключающуюся в налаживании взаимодействия и взаимосвязей, тут же возникает необходимость во введении нового вида деятельности – деятельности по управлению организацией, и привлечении специалистов, осуществляющих управленческий труд, т.е. менеджеров. Формы и содержание информации Меняется повседневная жизнь. Роль информации для общества все более возрастает, в соотношении «хлеба и зрелищ»» её доля выше и выше. Общество «прорастает» информационными связями. Скорость обмена информацией многократно возросла, содержание стало полнее. Огромный земной шар «съёжился», расстояние и время перестают играть прежнюю роль, человечество объединяется в единую мыслящую субстанцию. Только одно увеличение быстродействия компьютера обеспечило лавинообразное развитие мультимедийных форм представления информации, что привело к качественному изменению содержания программ. Диалог с компьютером поднимается от схем и абстракций к виртуальной реальности, целостному восприятию отображаемого объекта. Создаваемые программные модели все более соответствуют реальности по форме, содержанию и поведению. 7 Информация – это «коромысло» между реальным миром и сознанием. Информация не менее разнообразна, чем отражаемый с её помощью мир. Попытки увести информацию в рамки кибернетики означает ограничить понятие только ценностным, прагматическим аспектом многогранного феномена. Развитие искусства - поэзии, прозы, музыки, живописи, киноиндустрии, расширили представление об информации. Современные технические решения позволяют моделировать физическую реальность и человеческие переживания, но не путём «фотографирования», а выявляя и решая наиболее насущные проблемы гармонии природы, науки и общества. Информация, как продукт второй природы, артефакт, оказывает решающее влияние и на своего творца, форсируя процесс совершенствования человека, осуществляя глубинные перестройки структуры его мозга. Информация – это то средство, которое способно объединить человечество в единый высший разум… Информация ещё и «душа управления»… Коммуникации и управление Соединение информации и управления привело Н. Винера к созданию кибернетики. Выдвинув идею о том, что системы управления в живых, неживых и искусственных системах обладают многими общими чертами, Н. Винер предполагал создать «общую теорию управления». И, несмотря на то, что замысел до конца воплотить не удалось, общие принципы управления в объектах различной природы им были сформулированы. Методология и ряд положений кибернетики позволяют развивать его идеи в рамках соответствующих направлений науки. Кибернетическая концепция рассмотрения сложных объектов и процессов в качестве систем управления сформировала т.н. системный подход как новую методологию исследования, заключающуюся в представлении любых объектов в качестве системы. Ее главными инструментами являются системный анализ, задачей которого является выбор способов описания реальных объектов, и моделирование, т.е. создание моделей, адекватно описывающих действительность. Идеи и исследования Берталанфи, Богданова, Пригожина, Амосова сегодня развивают бионика и нейрокибернетика. Эти научные теории изучают возможности применения принципов и механизмов функционирования живых систем для искусственных объектов. Теория принятия решений изучает общие схемы, используемые людьми при выборе нужного им решения из множества альтернативных возможностей на основании имеющейся информации о реальной ситуации. Развиваются искусственные интеллектуальные системы, моделирующее поведение человека в процессе принятия решений в управлении. Природа рациональна и даже оптимальна в своём поведении. Наибольший интерес для изучения принципов управления представляют равновесные состояния объектов различной природы и способы сохранения устойчивости. Исследования Л.С. Понтрягина, Р.В. Гамкрелидзе, В.Г. Болтянского дали импульс развитию теории оптимального управления. Проблема выбора из возможных решений наилучшего изучается в рамках математического программирования. Если достижение указанной цели реализуется путем последовательного многократного выбора отдельных решений, т.е. в форме про8 цесса, то проблема управления организацией решается путем подчинения плану (программе), способами построения которого занимается исследование операций. Это - векторы развития науки, прагматическая цель которой заключается в облуживании экономики, в т.ч. внедрении научных методов управления организациями. Эффективность же управления возрастает, если руководитель принимает решения на основе комплексного использования всего спектра научных достижений сегодняшнего и завтрашнего дня – методов, моделей, технологий. Интеграция новых и традиционных инструментов управления даст успех только в случае гармоничного их сочетания, уникального для каждой конкретной организации. Но это не только комбинации технических средств и методов, это еще и сроки внедрения, затраты, людские ресурсы. Единственным средством решения такой задачи являются инфокомуникационные системы и технологии. Системы и технологии принятия управленческих решений Позиция первого руководителя организации является решающей в успехе внедрения автоматизированных информационных систем в управлении. Именно на его уровне и уровне топ-менеджмента фокусируются все проблемы организации. Центральной идеей информатики является разработка формальной информационной математической модели. Однако, не она, а формируемая на ее основе в ментальных структурах сознания руководителя, когнитивная модель служит основой для принятия им решений. В особенности, первого руководителя, деятельность которого творческая, отчего и плохо формализуемая. Поэтому предпочтение отдается имитационным моделям, которые предназначены для воспроизведения процессов, протекающих на реальных объектах. Эти модели сопровождаются визуальными изображениями, позволяют использовать сенсорное восприятие и служат прототипами-образами для формирования когнитивных моделей принятия решений – виртуальных моделей, возникающих в сознании. Научной и методической основой для решения поставленной задачи выбрана концепция управления по целям. Этот инструмент как нельзя лучше подходит для построения информационной системы управление организацией исходя из задач её руководителя, т.е. «сверху вниз». Стратегический менеджмент Стратегический менеджмент, воплощающий концепцию управления по целям, как теоретическое построение, пожалуй, вершина менеджмента. Вбирая в себя лучшие модели и элементы системного, процессного и ситуационного подхода, он изначально ориентирован на рыночную ситуацию и адаптацию к ней деятельности организации. Представляя собой методологию и технологию для осуществления идей высшего руководства и путей достижения намеченных результатов, т.е. инструментарий для верхнего уровня системы управления, стратегический менеджмент обслуживает, в отличие от систем ресурсного управления (ERP-систем), цели и задачи развития и существования предприятия в будущем. 9 Создание любой системы управления (как и разработка нового изделия) идет в двух направлениях – т.н. «волна сверху» и «волна снизу»: это проектирование и конструирование, то есть задачи, поставленные руководством и инициативы по их осуществлению. Рассматриваемое теоретическое построение системы управления организацией реализует идею проектирования, т.е. «волны сверху». Цепочка действий руководителей организации идёт от создания картины будущего («видения»), нарисованной в воображении и конкретизированной в виде «дерева целей» и иерархии соответствующих показателей. Далее возможные пути их достижения разворачиваются в форме стратегий (стадия стратегического планирования), обосновываются и выбираются лучшие из них, чтобы затем получить свое воплощение в форме тактик, правил, политик, процедур, планов, проектов и т.д. Эта стадия работы требует привлечения специалистов планово-финансовых служб, производственного отдела, отдела продаж и др. Цели и показатели, носящие качественный характер, получают свое количественное воплощение. На этой стадии (стадии планирования реализации стратегии), необходимо проявление инициатив всеми службами управления организацией, т.е. возникает первая «волна снизу» начинается работа по координации будущих задач и мероприятий и наполнению их конкретным содержанием. Подчёркивая приоритет использования имитационных моделей в принятии управленческих решений на уровне топ-менеджеров, можно задаться целью создания центра управления руководителя как современного аналога т.н. «ситуационных комнат» С. Бира. Цифровую, количественно выраженную информацию необходимо визуализировать, т.е. использовать мультимедийные средства представления информации, поскольку такая форма более результативна и эффективна для динамичного восприятия ситуации. Но это уже область реализации стратегических планов. Сбалансированная система показателей Основной акцент в изложении материала сделан на целевом управлении и одном из методов его реализации – т.н. сбалансированной системе показателей (ССП). Популярный сегодня способ реализации стратегий управления позволяет по-новому взглянуть на цели, задачи и способы управления предприятием, выстроив их в рамках системного, процессного и ситуационного подходов к проблеме менеджмента предприятия. Обзор и обработка данных десятков компаний мира Р. Нортоном и Д. Капланом позволили авторам исследования предложить т.н. сбалансированную систему показателей (Balansed Scorecard, BSC) – вариант реализации метода управления по целям. Авторы делают акцент в своих выводах на том, что эта система ориентирует организацию на воплощение стратегий, используя опережающие индикаторы (факторы развития) наряду с отсроченными финансовыми индикаторами. При графическом представлении главная стратегическая карта должна каскадно «раскрываться», детализируясь до уровня подразделений и исполнителей. Руководитель каждого уровня управления получает возможность иметь сведения как о текущем состоянии дел, так и о ходе исполнения стратегических задач и проектов, т.е. 10 осуществлять мониторинг деятельности организации. Современные возможности информационных технологий позволяют осуществить подобное построение системы на ресурсах локальной сети и Интернета. Соответственно, не нужно забывать и ещё одну важную сторону управления по целям – за каждым показателем должно стоять ответственное лицо (исполнитель) и/или коллектив работников, сроки исполнения плановых заданий и сотрудник, обеспечивающий ввод этих показателей. Следует добавить и полезную интерпретацию двух видов управленческого труда – «делать правильные вещи» и «делать вещи правильно». В первом случае речь идёт о планировании – выборе целей и показателей эффективности и результативности, а также их целевых и критических значений, во втором – о регулировании и исполнительской дисциплине – план/фактном контроле и выдерживании параметров. И ещё один важный аспект. Жизнеспособность любой формальной системы определяется её адаптивностью. Залогом успеха является регулярная корректировка планов и показателей с учётом объективных причин. Осуществляется такая адаптация путём проведения планёрок и совещаний – изобретение давнее и полезное. Вот, пожалуй, и все основное, что необходимо для принятия решения о переводе системы управления на целевое управление. Детальный анализ истоков этого направления, основных компонентов системы управления по целям и её функций, а также возможные подходы по разработке ИТ-приложений и примеры реализации зарубежных и отечественных автоматизированных информационных систем такого класса, можно найти в этом курсе лекций. Человеческий фактор Говоря о перспективах совершенствования управления организацией нельзя не остановиться на роли человеческого фактора. Область исследования т.н. неявных знаний трудно формализуема. Однако определённый набор способов и приёмов управления мотивацией труда, разрешения конфликтов и т.д. в пособии представлен. Эффективность управления Основа успеха в управлении предприятием заключается в комплексном использовании инструментария менеджмента и современных информационных технологий на основе комплексного системного подхода, что и определило содержание и структуру учебного пособия. 11 1. ОСНОВНЫЕ КАТЕГОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1.1. Общая теория управления Основные определения менеджмента О. Менеджмент – составная часть управления, предметом которой является социальные отношения в процессе управления. О. Менеджмент: - наука, изучающая социально-экономические отношения в процессе управления; - деятельность, обеспечивающая концентрацию направленных усилий людей для получения конкретного результата; - искусство управления людьми и обеспечения их взаимодействия. О. Менеджер – специалист по управлению в организации. Самостоятельная профессия. Лидер коллектива. Синонимы – руководитель, управленец. Менеджер – это квалифицированный специалист, наемный работник, который занимается профессиональной организаторской деятельностью в структурах управления предприятия, компании; осуществляет руководство деятельностью других людей в процессе выполнения ими работы. Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» употребляется применительно к: - организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп; - руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения; - руководителю по отношению к подчиненным; - администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами. Цель менеджмента как науки – изучение, разработка и применение подходов, принципов и методов обеспечения работы коллектива путём организационных, управленческих и технических решений. Разделение менеджмента: - производственный (служба, возглавляемая начальником производства, цеха); - финансовый (начальник и сотрудники финансового отдела); - инновационный (службы главного инженера); - кадровый; - логистический: - информационный и т.д. 12 Основные понятия организации О. Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. О. Организация (лат. «organizo» - сообщаю стройный вид, устраиваю): 1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленного его строением, 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, 3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Применяется к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, фиксируя динамические закономерности, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления. Понятие «организация» вначале представлялось как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). О. Под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования. Слово «организация» трактуется как: - процесс, посредством которого создаётся и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы; - совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда; - группа людей с общими целями. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. 13 Рис. 1.1. Организация как открытая система (Румянцева З.П. Общее управление организацией) 1.1.2. Эволюция менеджмента Эволюция управления организацией Главной причиной появления менеджмента является разделение и кооперация труда. Исторически развитие менеджмента представлено школами идеологов направлений и научными теориями, сформулированных авторами с разных позиций и мировоззрений - подходами. 14 Школы: 1. Научного управления (штаб-«контора» и производство как разные организации. Ф. Тейлор и др.). Школа научного управления (1885—1920) приобрела самостоятельность и общественное признание. Ее представители: Ф. Тэйлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Эмерсон и другие исследуют содержание самого труда и его основных элементов, а затем приходят к выводу о том, что управление - это особая специальность, а наука о нем самостоятельная дисциплина. Повышения производительности труда можно достигнуть, по их мнению, тремя основными способами: - изучением самого содержания труда — его режима, условий, операций, рационализации рабочих движений. Уже это привело к повышению производительности ручного труда и сокращению административных расходов на производство; - введением контроля за коллективным и индивидуальным трудом на базе системы стимулирования и регламентации трудового процесса; - разработкой системы управления предприятием в целом, системы, которая могла бы обеспечить наивысшие результаты работы этой организации. Школа показала, что организация труда и управления им являются дополнительным резервом эффективности производства и увеличения прибыли. Основные принципы управления трудом Ф.Тейлора заключаются в следующем: - научный подход к выполнению каждого элемента работы; - научный подход к подбору и обучению рабочих; - кооперация с рабочими; - разделение между менеджерами и рабочими ответственности за результаты. Эти аргументы сформировали общественное мнение о науки об управлении. 2. Бюрократическая («идеальная» организация, полная регламентация ее деятельности и, как следствие, конфликт между целями организации и целями подразделений). М. Вебер и др. 3. Классическая или административная (сформулированы функции и принципы управления, представление об иерархии, структура и т.п.). А. Файоль и др. Административная («классическая») школа в управлении (1920—1950). Развитие теории управления пошло по пути углубления и обобщения научного подхода на управленческую сферу. Крупнейшие представители этой школы были управленцами, а не производственниками. А. Файоль, основоположник школы, был главой крупной французской компании. Его последователи тоже имели отношение к практике высшего административного управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон и др.). «Классическая» школа разработала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организаций и гарантирующие высокий результат их функционирования: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общественным, вознаграждение персонала, скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве), порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. 15 В «классической» школе не было места заинтересованности в социальных аспектах управления; мало внимания уделялось психологическим, поведенческим факторам. Её рассматривают как рационалистический подход в теории управления. 4. Человеческих отношений и поведенческих наук (акцент в управлении на человеческий фактор - самосовершенствование, налаживание взаимодействий, взаимоотношений). Ф. Маслоу, Мейо, Герцберг и др. Школа человеческих отношений (1930—1950); подход с точки зрения науки о поведении (1950 — по настоящее время). Возникла как реакция на недостатки классической школы, главным из которых было игнорирование роли человеческого фактора в организации. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо на заводе «Уэстерн электрик» показали, что средства рационального направления (четкая программа операций, высокая зарплата и пр.), не всегда приводят к росту производительности труда. Была доказана большая роль психологических факторов: мотивации, личностных отношений, потребностей, отношения к работникам, учета их целей и намерений. Представитель этой школы М. П. Фоллет определил управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Поэтому оно должно базироваться на учете психологических особенностей этих «других лиц». Возникла и «поведенческая школа» в управлении, главной целью которой становится повышение эффективности организаций на основе изучения и развития психологических, личностных аспектов человека. Г. Мюнстерберг, который сформулировал в своей книге «Психология и промышленная эффективность» цели новой науки. Многие положения поведенческого подхода актуальны и сейчас и входят в содержание современной теории управления. Термины «человеческий капитал», интеллектуальный капитал» получили всеобщее распространение и экономическую оценку. 5. Количественная или науки управления (большее внимание уделяется количественным показателям, т.е. содержанию информации, ее «полезности», а не сбору, хранению и передаче). Математические и кибернетические модели - инструменты управления. Исследование операций, теория принятия решений, теория управления – вектор развития этой школы. Идеологи - Н. Винер, Глушков и пр. Школа количественных методов в управлении (1950 — по настоящее время). Основная заслуга школы состоит в методологии исследования операций. Её деятельность способствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различных организационных ситуаций и помогала руководителям, принимающим решение. Мощный импульс направлению дало возникновение и развитие компьютерной техники. Подходы: 1. Процессный подход. Представил лучшее определение управления: О. Управление – это набор взаимосвязанных функций: - планирование, - организация, - мотивация, - контроль, и связующих процессов – коммуникаций и принятия управленческих решений. 16 Процессный подход состоит из «операций» (этапов работы, действий) и актов «принятия управленческих решений» человеком. Рассматривается производство продукции и услуг во времени. В основе процесса управления лежат властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия. О. Управление – процесс, выполняемый непрерывно во времени и пространстве. 2. Системный подход. Системный анализ и модель. Рассматривает производство продукции и услуг в пространстве и развитии на основе аналогии с живыми («организмическими») или кибернетическими системами. О. Система (с греч.) – целое, состоящее из частей. Компоненты и элементы системы: внешняя и внутренняя среда, целостность, целеустремленность, оболочка, субъект и объект управления, подсистемы, механизм воздействия (структура), обратная связь и т.д. Субъект управления Управляющее воздействие Цель Объект управления Обратная связь Рис. 1.2. Основные элементы системы управления Управление – целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей. Чем точнее результат соответствует установленной цели, тем выше качество управления. О. Механизм управления – это среда, в которой реализуется управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления. Существует две интерпретации понятия «управление»: - как процесс управления организацией – управленческая деятельность; - как механизм управления. 17 Процесс управления и механизм управления должны соответствовать друг другу и цели управления как виду деятельности. Процесс управления не может быть выполнен любым механизмом управления и механизм управления не может реализовать любой процесс управления. В практической деятельности это представляет собой единую и неразрывную деятельность – управление. Более полное представление об организации как системе можно получить из таблицы, представленной на рисунке 2. 3. Ситуационный подход. Подход предоставил руководству право и научное обоснование применения методов, которые необходимы в той или иной ситуации. «Выживают» адаптивные организации, т.е. социотехнические системы, приспосабливающиеся к окружающей среде. С позиций философии организация как объект, явление, процесс включает: - субстратный состав («анатомия»); - функциональный состав («физиология»); - генетические связи (рост и развитие). Организация состоит из подразделений, выполняющих специфические функции, и развивается во внешней среде в соответствии с общей программой (планом). Рис. 1.3. Ситуационные переменные в составе внутренней и внешней среды 18 Обобщенная концепция менеджмента Все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Локальные подходы объединяются в интегрированном подходе, представляющем собой обобщенную концепцию менеджмента. Последняя конкретизируется руководством в зависимости от ситуации при принятии управленческих решений в сложных организационно-экономических системах, в т.ч. системах управления предприятием. Функции управленческой деятельности (процесса управления) обычно включают следующие действия руководства: - через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию, он (процесс) является средством, с помощью которого учитываются внешние факторы и оценивается успех организации; - в процессе планирования руководство определяет цели организации и пути их достижения с учетом воздействия внешней среды, - процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, - процесс мотивации позволяет руководителям стимулировать рост производительности труда - контроль позволяет руководству оценить результаты. Не следует отказываться и от использования принципов управления, сформулированных классической школой для создания рациональной системы управления организацией: - «единоначалия; - разделения труда (специализация); - полномочий и ответственности; - дисциплины; - единства направления (целей); - подчиненности личных интересов общим; - вознаграждения персонала; - централизации; - скалярной цепи (иерархии руководителей); - порядка; - справедливости; - стабильности рабочего места для персонала; - инициативы; - корпоративного духа». 71 Эти принципы заложили фундамент для современного представления мотивационного механизм стратегического управления (М.И. Круглов). Для создания рациональной системы управления организацией (основные функции – финансы, производство, маркетинг) и выбора и построения структуры организации с помощью программного обеспечения класса orgware используются основные положения классической (административной школы. 19 В целом в пользу интегрированного подхода, включающего все уровни школ и подходов менеджмента – процессного, системного и ситуационного, можно отнести и ряд определений отдельных дисциплин науки управления. Например, «организация производства – эффективное совмещение труда людей с вещественными факторами производственного процесса, эффективное сочетание и расположение орудий и процессов труда в пространстве и времени» (Углов В.А.) Общая интеграция представлена в «Экономикс» - «Предпринимательство – инициатива соединения земли, капитала и труда в единый процесс производства товаров и услуг». Рис. 1.4. Эволюция управленческой мысли (Румянцева З.П. Общее управление организацией) 20 1.2. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА 1.2.1. Система законов организации Законы науки. Научный метод в управлении Концепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Однако истоки школы управленческой мысли имеют недавнее происхождение. Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50 - 60-е годы методология была обновлена, преобразована в ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции, планирование материального обеспечения, распределение оборудования и трудовых ресурсов для производства разных изделий на заводе. Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы «обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого». Это важно для всех организаций, но особенно трудным может быть применение этого принципа в крупных организациях в силу высокой степени специализации. Как указывают Черчмен, Акофф и Арнофф: «В организации каждая функциональная единица (отделение, отдел или сектор) обязана выполнять часть общей работы. Каждая такая часть необходима для достижения общих целей организации. Результат такого разделения тогда состоит, однако, в том, что каждое функциональное подразделение разрабатывает собственные цели. Например, производственный отдел обычно занимается целями снижения производственных издержек и увеличения объема производства. Отдел маркетинга старается снизить до минимума расходы на единицу объема сбыта, довести этот объем до максимума. Финансовый отдел пытается оптимизировать политику капиталовложений организации. Отдел кадров прилагает все силы, чтобы нанимать хороших работников при минимальных издержках и удерживать их в организации и т.п. Эти цели не всегда согласуются, они часто вступают в противоречие друг с другом». 21 Сегодня можно встретить понятия «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах», но чаще всего «исследование операций», которые используются как взаимозаменяемые. Эти термины распространяются на количественные методы. Независимо от предпочитаемой терминологии отличительные особенности науки управления как подхода таковы: - использование научного метода; - системная ориентация; - использование моделей. Фундаментальной процедурой любого научного исследования, впервые использованного на практике школой научного управления, является научный метод. Он состоит из трех этапов (рис. 5). 1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации. Например, если рассматривается зависимость между потребностью в изделиях и уровнем запасов, руководитель должен оценивать, как варьирует уровень запасов в зависимости от спроса. Рис. 1.5. Научный метод в управлении 22 2. Формулирование гипотезы. Формулируя гипотезу, исследователь выявляет имеющиеся альтернативы - варианты действий и их последствия для ситуации, а также делает прогноз, основанный на этих наблюдениях. Цель - установление взаимосвязи между компонентами проблемы. Когда, например, наблюдение показывает, что запасы будут снижаться, если спрос в течение месяца возрастет на 10%, руководитель может опереться на гипотезу, согласно которой прирост запасов на определенную величину предупредит их сокращение в подобной ситуации. 3. Верификация. В третьей фазе - верификации, или подтверждение достоверности гипотезы, исследователь проверяет гипотезу, наблюдая результаты принятого решения. Продолжая наш пример, отметим, что руководитель может в самом деле увеличить запасы на величину, рекомендованную специалистом. Если при этом запасы не падают и не растут сверх меры, гипотезу следует признать правильной. Если все-таки возникает нехватка продукции с ростом спроса или запасы возрастают настолько, что расходы на их содержание становятся чрезмерными, гипотезу следует признать недостоверной. В этом случае руководитель должен вернуться к первому этапу, добавить имеющуюся информацию, собранную на этапе проверки гипотезы, а также другие данные, после чего сформулировать новую гипотезу. Применяя научный метод для решения проблем управления, необходимо помнить, что организация - открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация. Третья особенность науки управления - использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Моделирование - это концепция, которой уделено много внимания в нашем обсуждении. Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинноследственной оценки альтернатив. Многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок, принятию необдуманных решений вместо применения проверенных методов. Испольовано: Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2001.– 368 с. 23 Общие законы организации Общие законы организации действуют во всех материальных системах. К основным из них относятся законы: - синергии; - самосохранения; - развития; - соответствия разнообразия управляющей системы и управляемого объекта; - объективный закон приоритета целого над частью; - общий закон учета системы потребностей. В любой организации есть помещение, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия. Эти ресурсы составляют потенциал организации, ее способность к деятельности. Каждый ресурс организации имеет количественные и качественные характеристики: объем, масса, производительность. Совокупность ключевых характеристик определяет потенциал конкретного ресурса организации. В реальной деятельности организации важным является потенциал совокупности ресурсов. Используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга. Общий потенциал организации будет значительно меньше или значительно больше суммы потенции лов, составляющих деятельность ресурсов - эффект синергии. Рис. 1.6. Характеристики законов организации 24 Различные сочетания используемых в организации ресурсов могут создать разный уровень возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Эффект синергии аналогичен резонансу, т.е. к резкому росту или снижению производительности. Таким образом, синергию могут вызывать как отчетливо положительные, так и отчетливо негативные последствия. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания характеристик. Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального подхода к порученному деятельности. Руководителей организаций прежде всего интересует эффект синергии. Механизмом его действия есть объективный закон теории организации - закон синергии. Закон синергии гласит: любая система (техническая, биологическая или социальная) имеет такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо значительно больше простой суммы потенциалов ресурсов в нее входят (технологий, персонала, компьютеров), или существенно меньше. Особенно важными являются социальные системы в виде компаний, фирм, обществ или объединений. Задача руководителя состоит в том, чтобы найти такой набор, при котором ресурсы оптимально взаимодействовали бы между собой, создавая эффект положительной синергии. На практике эффект положительной и отрицательной синергии встречается нечасто. Это объясняется очень редким сочетанием высокого управленческого профессионализма руководителя и длительного периода успехов. Знание закона синергии может активизировать деятельность руководителя по поиску оптимального набора ресурсов. Закон синергии действует независимо от воли и сознания руководителя, однако результаты действия закона зависят от руководителя, подчиненных и внешней среды А. Богданов аргументирует важность и значимость тектологичного закона синергии: «Полный расцвет ее выражает сознательное господство людей как над природой внешней, так и над природой социальной. Поскольку любая задача практики и теории сводится к тектологичному вопросу: как целесообразно организовать определенную совокупность реальных или идеальных элементов». Признаками достижения положительной синергии в организации являются: - хорошее настроение в коллективе; - усиление интереса работников к профессиональному росту; - активное приобретение акций своей организации; - усиление лояльности к руководству организации; - рост количества предложений по совершенствованию технологии и структуры управления; - благотворительная деятельность организации; - устойчивость организации к внутренним и внешним воздействиям Для успешной реализации закона синергии необходимо использовать методы организации и самоорганизации, управления и самоуправления. Среди них: вопросыответы; конференция идей или «мозговая атака», метод эвристического прогнозирования. 25 1.2.2. Системный подход к классификации организаций. Понятие организации О. Организация (лат. organize) – «сообщаю стройный вид, устраиваю». Общие представления о понятии «организация» можно получить, рассматривая его с позиций философии и менеджмента. 1. Толкование понятия в рамках философии В наиболее полном виде понятия «управление» и «организация» раскрываются в общефилософском представлении в рамках системного подхода и через понятие кибернетики «система управления». Необходимые элементарные определения представлены ниже. Элемент - неразложимый (относительно) компонент сложных предметов, явлений, процессов. Структура – относительно устойчивый способ (закон) связи элементов того или иного сложного целого. Система - упорядоченное множество взаимосвязанных элементов, обладающее структурой и организацией. Система управления – совокупность управляемого объекта и устройства управления, действие которой направлено на поддержание или улучшение работы объекта Неорганизованная совокупность – конгломерат («куча камней»), слабо выраженный системно-структурный характер. Разные типы связей образуют структуру системы, т.е. обеспечивают ее упорядоченность. Характер упорядоченности, ее направленность характеризуют организацию системы. Управление как способ достижения цели организации: Управление – разнообразные по жесткости и формам способы связей уровней, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие сложных систем. Системы, располагающие собственными органами управления, имеют цель и целесообразный характер поведения. Организацию системы определяет характер упорядоченности структуры (элементов, связей): - тип целостности - структурный, функциональный, генетический, - тип поведения - реактивный, адаптивный, активный. Самоорганизующаяся система, имеющая: - иерархию уровней, - органы управления -источники преобразования системы и ее функций, - цель и целесообразный характер поведения, обеспечивает управление - разнообразные по жесткости и формам способы связей уровней - через особые управляющие механизмы, благодаря которым структура целого воздействует на характер функционирования и развития частей. 26 2. Представление об организации с позиций менеджмента Общие характеристики организации: - ресурсы (люди, капитал, материалы, технология и информация), - зависимость от внешней среды (экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации в стране и за рубежом, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и др., - горизонтальное разделение труда (разделение всей работы на компоненты, составляющие части общей деятельности, разделение на функции и цели деятельности, например, производство, маркетинг, финансы и т.д.), - подразделения (имеют специфические функции и цели, обычно это отделы или службы, подотделы, сформированные по отдельным видам деятельности или территориальному признаку), - вертикальное разделение труда (отделяет работу по координированию действий от самих действий, сущность управления), - необходимость управления. На определенном уровне (т.е. когда людям сложно ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания) работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы - технической или коммерческой, т.е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Формы разделения управленческого труда - горизонтальное и вертикальное уровни управления. Независимо от количества уровней управления руководителей делят на три категории (с точки зрения выполняемой функции): - лица, занимающиеся ежедневными операциями и действиями, технический уровень, - лица, занимающиеся координацией и управлением внутри организации, управленческий уровень, - лица, занимающиеся разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, институциональный уровень. Успех организации достигается в осуществлении цели. Использовано: Энциклопедия СЭС, Словарь 27 1.2.3. Инфраструктура менеджмента О. Инфраструктура (от лат. infra - ниже, под и structura - строение, расположение) – комплекс взаимосвязанных, обслуживающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). О. Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярных действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем. Рис. 1.7. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) 28 1.1 – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг; 1.2 – ресурсосбережение; 1.3 – расширение рынка сбыта и повышение качества сервиса товара на конкретном рынке; 1.4 – организационно-техническое развитие производства; 1.5 – социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды; 2.1 – методическое обеспечение; 2.2 – ресурсное обеспечение; 2.3 – информационное обеспечение; 2.4 – правовое обеспечение; 3.1 – стратегический маркетинг; 3.2 – НИОКР; 3.3 – организационно-технологическая подготовка производства; 3.4 – производство; 3.5 – тактический маркетинг; 3.6 – сервис выпущенных товаров; 4.1 – управление персоналом; 4.2 – разработка управленческого решения; 4.3 – оперативное управление реализацией решения. 29 1.3. ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.3.1. Функции управления (менеджмента) Представление управления в виде процесса взаимосвязанных функций является все еще наиболее широко принятой моделью управления М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента» О. Функции управления – виды деятельности, с помощью которых управляющая система воздействует на объект управления. Общие (основные) функции присущи всем социальным системам управления это планирование, организация, активизация и стимулирование (мотивация), координация и регулирование (организация), учет, анализ и контроль. Специальные функции связаны с осуществлением миссии фирмы. Они доминируют в деятельности отдельных организаций. Частные функции имеют определенную специфику и связаны с осуществлением непрофильной деятельности. 1. Основные функции. Планирование представляет собой набор действий, предназначенных для оптимального достижения предприятием своих целей. Различают стратегическое и тактическое планирование как уровни стратегического плана. Реализацию стратегического плана иногда называют текущим планированием или регулированием, текущим или оперативным управлением. Первая фаза цикла управления. Организация предполагает создание условий для совместной эффективной работы людей для достижений целей фирмы (предприятия). Достижение целей также обеспечивает организационная структура предприятия. Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне. Фаза реализации плана. Мотивация – внутренний процесс, побуждающий человека к деятельности. Стимулирование – внешние действия менеджера, извне воздействующую на мотивацию работника. Фаза реализации плана. Контроль – проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации. Учет, анализ и контроль – завершающая фаза цикла управления. Обеспечивают обратную связь для совершенствования стратегического и тактического планов действий и текущего управления. 2. Специальные функции. Функции, порожденные разделением управленческого труда – маркетинг, НИОКР (инновации), производственные функции, финансы и т.д. 3 Частные функции. Функции, учитывающие отраслевую направленность предприятия или реализующие обеспечивающие и вспомогательные задачи предприятия – ремонтные, транспортные, энергетические и т.д. 30 Функции управления Управление - это процесс, направленный на достижение целей предприятия, представляющий собой последовательность управленческих действий по решению производственных и социальных задач. Эти действия получили название управленческих функций или функций менеджмента. Функции управления - это специфический вид работ, обеспечивающий рациональную форму разделения труда работников аппарата управления. В своей последовательности функции менеджмента представляют собой технологию управления. Последовательное выполнение функций менеджмента и составляет процесс управления. Сущность управления всегда остается постоянной, а содержание меняется и зависит от специфики объекта управления. Все функции управления разделяют на общие (основные) и конкретные (специальные). Основные функции менеджмента являются общими для процесса управления любым предприятием. Специальные функции менеджмента определяются спецификой и особенностями производства. Основные (общие) функции управления Обычно выделяют пять общих функций управления: - планирование (прогнозирование); - организация; - координация (регулирование); - стимулирование (активизация, мотивация); - контроль (анализ, учет). 1. Планирование - это выработка и постановка целей и задач по управлению предприятием, а также определение путей и средств достижения поставленных целей. Различают типы планирования: стратегическое, тактическое, оперативное. При составлении планов руководствуются следующими принципами: - полнота; - точность; - ясность; - непрерывность; - экономичность. 2. Организация - это создание новой или усовершенствование существующей структуры управления для реализации целей и задач предприятия. Вне зависимости от вида и масштабов своей деятельности каждое предприятие должно быть определенным образом организовано. Существуют обязательные действия, которые необходимо выполнить при реализации функции организации: - определение и детализация целей, выявленных в ходе планирования; - определение видов деятельности для достижения этих целей; - поручение различных задач исполнителям (т.е. разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие подразделения; 31 - координация посредством установления взаимоотношений, заданий и сроков; - обеспечение единства цели; - установление размаха менеджмента (или нормы управляемости), т.е. оптимального числа подчиненных у одного руководителя. 3. Координация - это обеспечение согласованности действий коллектива для достижения цели предприятия. Координация в управлении предприятием осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений. Она включает в себя также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами. Регулирование - это часть текущего координирования. Функцию координации обычно выполняет руководитель предприятия. Для этого он должен иметь всю информацию о стратегических задачах и по текущим вопросам. 4. Стимулирование - это побуждение коллектива людей к повышению эффективности их деятельности. Поведение людей всегда мотивировано. Они могут трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а могут уклоняться от работы. Поведение человека может иметь и другие проявления. Во всех случаях следует искать мотивы поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. 5. Контроль - это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований. Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. Конкретные (специальные) функции управления Конкретные функции менеджмента определяются спецификой предприятий. В производстве можно выделить следующие специальные функции. Общее руководство. Оно состоит в организации и координации деятельности предприятия работниками управления, главными специалистами и руководителями. Технико-экономическое планирование. Оно включает постановку целей ближайшего и перспективного развития, обоснование расходования средств и капвложений, разработку производственных программ, определение эффективности мероприятий. Это планирование выполняют руководители и специалисты. Технологическая подготовка, технологическое обслуживание производства. Оно осуществляется исполнителями, в первую очередь работниками. Техническая подготовка и техническое обслуживание производства. Эту работу выполняют работники инженерной службы. Они занимаются составлением планов технического оснащения производства, обоснованием структуры и объемов транспортного парка, ремонтом и восстановительными работами. Организация труда и заработной платы. Это функция руководителей подразделений, экономистов и нормировщиков. Они осуществляют проектирование производственного процесса, определяют рациональные формы разделения труда, круг прав и обязанностей должностных лиц. 32 Руководители подразделений выполняют также функцию охраны труда, соблюдения норм и правил техники безопасности, пожарной безопасности и производственной санитарии. Учет и контроль. Эти функции выполняют работники бухгалтерской службы. Они ведут документацию по учету труда и материальных ценностей, выходу продукции, производственным затратам, составляют отчеты о деятельности предприятия. В эту работу включаются также главные специалисты и руководители подразделений. Другие конкретные функции: материально-техническое снабжение; сбыт продукции; подбор, расстановка, повышение квалификации; делопроизводство. Для выполнения конкретных функций работники обычно объединяются в группы, секторы, отделы, отделения, управления и т.д. Функциональные подсистемы В системе управления предприятием можно выделить четыре основных функциональных подсистемы: - управленческая, - производственная, - интеллектуальная, - обеспечивающая. Управленческая подсистема должна организовывать и управлять трудом производственного и научно-технического персонала в процессе получения конечного результата деятельности предприятия. Производственная подсистема занимается преобразованием сырья и энергии в какой-либо материальный результат (промежуточный или конечный продукт). Здесь заняты трудом непосредственные производители продукции. Интеллектуальная подсистема занята получением новых или упорядочением имеющихся знаний, необходимых как для вещественно-энергетических, так и для других видов преобразований. Это труд научно-технических работников, направленный на интеллектуальное обслуживание производственных процессов. Обеспечивающая подсистема должна создавать условия для работы управленческого персонала и функционирования производства. Она осуществляет информационное, техническое и технологическое обеспечение, снабжение сырьем, материалами, Для достижения стратегических целей предприятия управленческая, производственная, интеллектуальная и обеспечивающая подсистемы выполняют определенный набор функций и решает ряд конкретных задач. Функции всех подсистем достаточно стандартны: планирование, организация, координация, стимулирование, принятие решений, контроль и представительство и др. При этом управленческая подсистема выполняет следующие задачи: - планирование производственно-хозяйственной деятельности; - бизнес-планирование; - создание производственной структуры; - создание коммуникационной сети; 33 - обеспечение управляемости; - обеспечение дееспособности организации; - координация всех видов деятельности; - материальное и моральное стимулирование; - защита интересов организации; - формирование имиджа и т.д. Задачи производственной подсистемы, следующие: - выполнение производственных заданий и планов; - выпуск продукции высокого качества; - транспортные и хозяйственные услуги. К задачам интеллектуальной подсистемы относятся: - разработка новых технологий; - разработка инвестиционных проектов; - исследование потенциальных рынков; - структурно-функциональный анализ; - экономический анализ; - SWOT-анализ; - пропаганда достижений науки, техники, технологии, передового опыта; - тематический и патентный поиск. Обеспечивающая подсистема включает в себя задачи следующего характера: - приобретение машин и оборудования; - снабжение сырьем и материалами; - снабжение технологиями; - обеспечение сохранности имущества; - создание информационного пространства; - подготовка резерва персонала; - юридическая консультация; - правовой аудит; - финансирование программ; - создание противозатратного механизма. Список использованной литературы 1. Основы менеджмента. Проектирование организационных структур управления. – Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/proektirovanie-organizacionnyxstruktur-upravleniya.html 2. Экономическая библиотека. Управление персоналом. Режим доступа: http://econom-lib.ru/4-16.php 34 1.3.2. Основные методы управления (менеджмента) Метод - это путь познания, опирающийся на совокупность ранее полученных общих знаний Мостапенко М.В. Экономические методы управления Экономические методы менеджмента – комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов. Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия. К группе экономических методов относятся хозрасчет, стимулирование, ценообразование, финансирование и кредит. Среди экономических методов управления можно выделить метод экономического стимулирования или материальную мотивацию. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятия, вне зависимости от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для персонала этих предприятий. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности или результатами деятельности фирмы. Организационно-административные методы Особое место в системе методов управления занимают организационноадминистративные методы управления. Административно-правовые методы менеджмента – совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе производства. 35 Они включают приемы и способы воздействия на основе силы и авторитета власти. В условиях рынка эти методы играют вспомогательную роль. Организационно-административное управление осуществляется в следующих основных видах: - прямое административное указание; - установление правил, регулирующих деятельность подчиненных; - выработка стандартных процедур административного воздействия; - разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов; - контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников. Цели административного воздействия: - регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников; - постановка задач исполнителям; - контроль за выполнением задач. Административно-правовые методы прямо воздействуют на объект управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения. Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Основаны на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Организационно-распорядительный метод - оперативное воздействие на производственный процесс и принятие перспективных и эффективных решений по совершенствованию системы управления и производства, с другой стороны. Для классификации этих методов более рациональным и приемлемым считается деление их на три группы: организационно-стабилизирующие, дисциплинарные и распорядительные. Организационно-стабилизирующее воздействие включает: - организационное регламентирование; - нормирование; - инструктирование. Распорядительное воздействие обеспечивается посредством распоряжений, приказов, уставных указаний. Для того чтобы распорядительное воздействие было эффективным, необходимо организовать строгий контроль за его исполнением. Овладение эффективным использованием методов организационнораспорядительного управления - залог успеха деятельности менеджера. 36 Социально-психологические методы управления Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и др. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения. К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др. Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация. Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – совет и просьба. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата. Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Производственные коллективы успешны, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом. 37 2. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ Термин «система» используется в столь многочисленных смыслах и значениях, что опасность упустить существенное содержание этого понятия очень велика. В. Садовский 2.1. ПОНЯТИЕ «СИСТЕМА» Под системой понимается: - «комплекс элементов, находящихся во взаимодействии» (Л. Берталанфи); - «нечто такое, что может изменяться с течением времени»; - «любая совокупность переменных..., свойственных реальной машине» (Росс Эшби У); - «множество элементов с отношениями между ними и между их атрибутами» (Холл А., Фейджин Р); - «совокупность элементов, организованных таким образом, что изменение, исключение или введение нового элемента закономерно отражаются на остальных элементах» (Топоров В.Н.); - «взаимосвязь самых различных элементов», «все, состоящее из связанных друг с другом частей» (Бир Ст.); - «отображение входов и состояний объекта в выходах» (Месарович М); - «объективное единство закономерно связанных друг с другом предметов, явлений, а также знаний о природе и обществе (БСЭ). Классическое определение системы следующее – «система (от греч. sistema – целое, составленное из частей, соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих единую целостность, единство» [53]. Система как любое фундаментальное понятие конкретизируется через ее свойства, главные из которых следующие: 1. Система - совокупность элементов, которые также могут быть системами (подсистемами). 2. Существенные связи между элементами и их свойствами определяют интегративные свойства системы, что и отличает систему от простого конгломерата и выделяет ее из окружающей среды в виде целостного объекта. 3. Наличие организации проявляется в снижении неопределенности системы. 4. Существование интегративных свойств, т. е. присущих системе в целом, но не свойственных ни одному из ее элементов в отдельности, показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью. Система не сводится к простой совокупности элементов - расчленяя систему на отдельные части, нельзя познать все свойства системы в целом [55]. 38 2.2. ДИАЛЕКТИКА СИСТЕМНОЙ КОНЦЕПЦИИ Организация — это средство для достижения цели при заданных ограничениях. С. Оптнер 2.2.1. Системный подход В отличие от механической и статистической эпистемиологических моделей познания, выражающихся в представлениях о природе и обществе как о машине и/или совокупности балансов, системная модель познания построена на представлениях о природе и обществе как некоем «организме». Диалектика объясняет - «любой объект материального мира может быть рассмотрен в качестве системы, то есть особой целостности, которая характеризуется наличием элементов и связей между ними». И, далее, – «устойчивые связи и отношения между элементами системы и образуют ее структуру. Иными словами, система - это элементы и их структура» [65]. Более детально система определяется как «упорядоченное множество взаимосвязанных элементов, обладающее структурой и организацией» [65]. Современные представления о системе следующие. О. Система – это: - 1) определенный порядок в расположении и связи действий; 2) форма организации чего-нибудь; 3) нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей ...» [53]. - объединение некоторого разнообразия в единое и четко расчлененное целое, элементы которого по отношению к целому и другим частям занимают соответствующие им места» [55]. - совокупность, обладающая интегративным свойством. Интегративное или эмерджентное - это свойство совокупности, которое не является суммой или средневзвешенным свойств отдельных компонентов данной совокупности» [42]. - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого». [32] Различают материальные системы, которые разделяются на системы неорганической природы (физические, геологические, химические и др.) и живые системы (простейшие биологические системы, организмы, популяции, виды, экосистемы), а также социальные системы, представляющие собой особый класс материальных живых систем - от простейших социальных объединений до социально-экономической системы общества. Существуют и абстрактные системы – понятия, гипотезы, теории, научные знания о системах, лингвистические (языковые), формализованные, логистические системы и др. 39 Вне окружения, среды система не может быть понята как целое. Принцип целостности предполагает «рассмотрение объекта с двух позиций: в соотнесении объекта со средой… и путем внутреннего расчленения самой системы с выделением ее элементов, свойств, функций и их места в рамках целого» [65]. Целостность конкретизируется через понятие связи. Различным типам связей частей соответствуют разные типы целостности: - строения (кристалл, сооружение) - структурный, - функционирования (действие машины, жизнь организма) – функциональный, - развития (растение, эмбрион) – генетический. Особое место занимают системообразующие связи. Отношения со средой определяет тип поведения системы – реактивный, адаптивный, активный, с обратной связью. Разные типы устойчивых связей образуют структуру системы, то есть обеспечивают ее упорядоченность. Характер этой упорядоченности определяет организацию системы. Вертикальная структура, в отличие от горизонтальной, позволяет говорить об иерархии уровней, способом регулирования или обеспечением связей которой и является управление. Системы, располагающие собственными органами управления, являются «самоорганизующимися, с целесообразным характером поведения. В этом случае источник преобразования системы или ее функций обычно заключен в самой системе…, в форме особых управляющих механизмов, через которые структура целого воздействует на характер функционирования и развития частей»[65]. Самостоятельное значение имеет понятие «система управления». О. Под системой управления понимают «совокупность управляемого объекта и устройства управления (комплекс средств сбора, обработки, передачи информации и формирования управляющих сигналов или команд), действие которой направлено на поддержание или улучшение работы объекта» [53]. Как известно, общие свойства процессов управления и систем управления в живых и неживых системах изучает кибернетика. Основными понятиями этой научной дисциплины являются понятия управление и информация. Понятие «управление» трактуется как процесс, т.е. совокупность последовательных действий для достижения результата, осуществляющий целенаправленное воздействие на объект управления, который обеспечивает требуемое поведение или работу. Понятие «информация» может быть истолковано как некоторая совокупность сведений (сообщений), определяющих меру наших знаний о тех или иных событиях, явлениях, фактах и их взаимосвязи. В общем случае, когда наблюдателю целесообразно рассматривать систему как совокупность подсистем или элементов, информацией о системе являются сведения об организации, структуре, параметрах системы в целом и отдельных подсистем (элементов) в рамках целого. С кибернетических позиций система управления может рассматриваться как совокупность двух систем – объекта управления и управляющей системы. Управляющая система воздействует на объект управления, подавая управляющие решения. Для того, чтобы выработать управляющие решения, обеспечивающие 40 достижение цели управления, управляющая система должна учитывать состояние объекта управления и состояние внешней среды. Канал передачи такой информации носит название обратной связи [25]. Исходная информация Управляющие воздействия Управляющая система Результат функционирования Объект управления (исполнительная система) Обратная связь Рис. 2.1. Общая модель системы управления Реальные системы управления отличаются большой сложностью и разнообразием. Они могут быть многоконтурными и по-разному формировать управляющие воздействия, тем не менее, общая модель (см. рис. 2) применима для всех систем. Сложные объекты управления требуют знания от специалистов специальных приемов и методов, которые опираются на кибернетические методы управления. «Управлять – значит влиять на ход какого-либо процесса или состояние некоторого объекта и его положения в пространстве» [25]. Любой вид управления подразумевает определенную цель, управление является целенаправленным действием. При изучении структуры процессов управления выделяют проблемы: - изучения свойств объектов управления и их динамических характеристик, - анализа видов органов управления, форм и способов выработки управляющих воздействий, формирование и согласование целей управления, обеспечение устойчивости функционирования управляемых объектов и пр. - осуществления передачи информации. Научно обосновано [25], что эти «общие принципы управления применимы не только для решения задач управления сложными техническими объектами, но и для совершенствования управления экономическими и общественно-социальными системами». По характеру связи с внешней средой системы делят на открытые и закрытые. Открытые системы не являются самообеспечивающими, зависят от внешней среды и существуют благодаря адаптации к ее изменениям. Для закрытых систем характерны жесткие границы и независимость от окружающей внешней среды. 41 2.2.2. Системный анализ Системный анализ – направление в кибернетике, занимающееся «предпроектным обследованием и начальными этапами проектирования сложных систем и анализом их функционирования». Системный анализ включает стадии: - выделения составных частей проблемы и их формализации; - поиска путей решения проблемы; - реализации полученных результатов на практике. Цепочка действий системного аналитика состоит из последовательных этапов: - подробного изучения проблемной ситуации и позиций заинтересованных сторон; - всестороннего описания ситуации в комплексе взаимосвязанных проблем; - выявления целей – образа желаемого состояния исследуемой системы и окружающей ее среды, т.е. некой модели ситуации, которой хотелось бы заменить существующую ситуацию; - формирования критериев – характеристик целей, используемых как параметры альтернатив и допускающие их сравнение; - создания альтернатив; - сравнения альтернатив и поиска наилучшего варианта – собственно этапа принятия решения. Для иллюстрации сущности системного анализа можно привести высказывание Д.К. Джонса о проектировании сложных систем - «это сложный вид деятельности, в котором успех зависит от правильного сочетания трех средств познания - искусства, естественных наук и математики». 42 2.3. СИСТЕМНАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 2.3.1. Предприятие - производственная система Производственная система, состоящая из вещественных и социальных элементов, представляет собой открытую систему, ориентированную на потребности рынка как внешней среды. Она осуществляет операции по преобразованию ресурсов в продукцию. Наряду с вещественными процессами в ней происходят и информационные процессы, составляющие суть управления производственной деятельностью. В производственных системах управление носит комплексный характер. Именно поэтому управленческое решение является продуктом обработки и анализа информации об объекте управления. Т.е. рассмотрение систем управления без информационной составляющей является неполным, что может существенно уменьшить значимость исследований и исказить правильность конечных результатов. С точки зрения теории принятия решений, можно считать, что информацией являются данные, используемые в процессе принятия решений или в связи с осуществлением тех или иных действий, оказывающие влияние на поведение системы управления. Направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем, получило название системного подхода. Он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразных связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину. Системный подход включает в себя исследование систем разного рода с помощью системного анализа, представляющего собой совокупность методологических средств для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам социального, экономического, научного и технического характера, и построение обобщенной модели, отображающей взаимосвязи реальной ситуации. Техническая основа системного анализа – вычислительные машины и информационные системы. С позиций системного подхода предприятие рассматривается как кибернетическая производственно-хозяйственная и социальная система, состоящая из взаимосвязанных частей, деятельность которых влияет на конечный результат производства. Она взаимодействует с внешней средой, из которой в систему поступают необходимые для производственной деятельности факторы производства (входы) и затем реализуются и используются в виде результатов производства (выходов) - продукции, работ, услуг. Предприятие ведет целенаправленную деятельность по удовлетворению потребностей общества (внешней среды). Производственная система представляет собой совокупность управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления, располагающего механизмами управления). В кибернетике под управлением принято понимать совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое состояние путем организации и реализации целенаправленных управляющих воздействий [32]. Формирование управляющего воздействия осуществляется на основе принятия управленческого решения. Поэтому 43 управление можно представить как процесс подготовки, принятия и реализации решений, направленных на достижение поставленных целей. В производственных системах управление направлено на организацию деятельности для достижения целей. Возмущающие воздействия X – производственные факторы Y – результат производства продукции ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС ВОЗНИКАЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОСЛЕДСТВИЯХ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ ВЛИЯНИЕ ПРОИЗВОДСТВА НА ЭКОЛОГИЧЕСКУЮ СРЕДУ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОТОК МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ РЕАКЦИЯ НА ИНФОРМАЦИЯ О РЕЗУЛЬТАТАХ ПРОИЗВОДСТВА ИНФОРМАЦИЯ О СОСТОЯНИИ УПРАВЛЯЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДСИСТЕМА СИГНАЛЫ ИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ВНЕШНЕЙ РЕШЕНИЕ СРЕДЫ РЕСУРСЫ УПРАВЛЕНИЯ Условные обозначения: - - фильтры на входе и выходе; - - помехи и их последствия; - - материальные потоки; - - информационные потоки. Рис. 2.2. Кибернетическая схема управления производственным процессом 44 Обязательными условиями управления являются: - наличие канала информации о состоянии процесса и выходов (информационное обеспечение управления); - возможность сравнения результатов выхода с программой или нормативами (нормативное и техническое обеспечение управления); - наличие источников формирования управляющих воздействий (механизмов управления, стимулов и рычагов воздействия); - наличие условий для организации воздействия на вход и процесс (самостоятельности предприятия в использовании механизмов управления). Могут применяться различные типы управления: программное, следящее, адаптивное, экстремальное. В программном управлении алгоритмы управления зависят от времени, в следящем - от ведущей величины (спроса, состояния оборудования и т.д.), при адаптивном - на основе предшествующего опыта, при экстремальном управлении программа управления направлена на достижение максимума или минимума некоторой функции, переменными которой являются те или иные параметры (вход, состояние управляемой системы, состояние управляющей системы и выход). Примерами экстремального управления в производственных системах являются: - разработка плановых заданий исходя из достижения максимальной рентабельности продукции; - выбор стратегических позиций в конкуренции в различных стратегических зонах хозяйствования компании по показателям объема продаж и рентабельности продукции; - управление инвестициями, исходя из получения максимальной прибыли при приемлемом уровне риска; - получение максимальной прибыли на основе обеспечения оптимальной фондовооруженности. В производственных системах управление носит комплексный характер. Поэтому управленческое решение является продуктом обработки и анализа информации об объекте управления. Принятие этих решений предваряет системный анализ. 2.3.2. Менеджмент - система и инструмент управления организацией Все экономические ресурсы предприятия - материальные (земля - естественные ресурсы, капитал - инвестиционные ресурсы и людские – труд, физические и умственные способности), а также их взаимосвязи, можно рассматривать в качестве объекта управления. Субъектом управления является человек, его предпринимательская способность - уникальный человеческий ресурс, в т.ч. способность осуществлять управленческую деятельность. Понятие «предпринимательская способность» введено в рамках междисциплинарной науки «экономикс» - «общественной науке, исследующей проблему такого использования или применения редких ресурсов (средств производства), при которых достигается наибольшее или максимальное удовлетворение безграничных потребностей общества (цель производства)». 45 Его раскрывают функции предпринимателя: - «инициатива соединения земли, капитала и труда в единый процесс производства товаров и услуг, - принятие основных не рутинных решений в процессе ведения бизнеса, - новаторство на коммерческой основе, выражающееся во вводе ... новых продуктов, производственных технологий и форм организации труда, - несение риска потери затраченного времени, труда, репутации и вложенных средств - собственных или привлеченных». Говоря о понятиях «менеджмент» и «управление», при всей близости слов следует отметить и определенные отличия. В западном варианте «менеджер» - человек, творчество, знания и опыт которого являются решающим фактором успеха, в отечественной практике – это больше «руководитель», «управленец», выполняющий строго определенные функции управления. В упрощенном понимании «менеджмент» «это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения людей». Понятие «управление» более широкое, чем «менеджмент», поскольку относиться к процессам, протекающим и без участия человека. 46 3. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) Система (от греч. system) – целое, составленное из частей, соединение 3.1. МЕНЕДЖЕР ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 3.1.1. Функции и роль менеджера в организации Задачи и функции менеджмента реализуются через специалистов. Менеджеры – руководители различного уровня, наделенные полномочиями в сферах своей компетенции. Это специалисты, которые профессионально занимаются управленческой деятельностью. Профессиональное занятие менеджментом означает, что специалист работает по найму. Он занимает постоянную должность в организации. Он наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации. Специфическое отличие менеджера от других специалистов является то, что менеджеры задачи любого типа решают в организационном плане – путем воздействия на людей, которые и должны эти задачи решать. Труд менеджера имеет ряд особенностей: - характер труда: творческий, умственный; - предмет труда: люди; - средства труда: организационная, вычислительная техника; - результат: оценивается по достижению целей. В работе любого менеджера выделят пять операций: 1. Установление целей и определение задач для подчиненных. 2. Организация деятельности подчиненных. 3. Поддержание мотивации и коммуникации. 4. Измерение результатов труда подчиненных и оценка результатов труда. 5. Менеджеры обеспечивают рост квалификации и компетентности своих подчиненных. Менеджеры в организациях являются ключевыми людьми, но различаются по роли в организации. Выделяется три уровня менеджеров: - менеджеры высшего уровня отвечают за координацию деятельности организации в целом; - менеджеры среднего уровня решают оперативные задачи (начальники отделов, служб, цехов, директора); - менеджеры низового уровня координируют работу неуправленческих рабочих, отвечают за выполнение производственных задач. Все менеджеры подразделяются на 2 уровня: линейные и функциональные. Линейные – действуют на основе единоначалия, отвечают за развитие отдельного предприятия, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники цехов). 47 Функциональные – отвечают за определенную сферу в системе управления и возглавляют функциональные отделы. Решения принимаются по специальны вопросам. Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть ряд ролей. Роль – набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации. 1. Межличностные роли – установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими. 2. Информационные роли – действия, которые позволяют менеджеру формировать информацию. 3. Решающие роли – роли по принятию решений, обеспечение реализации решений. Для того чтобы осуществить эти действия менеджеру необходимо обладать тремя навыками: - аналитические – способность разрабатывать цели, задачи, стратегии (менеджеры высшего звена); - коммуникативные – способности руководителя передавать свои идеи, мысли подчиненным. Навык общения (для менеджеров всех уровней); - технические – специальные знания, умения для выполнения определенных задач (для менеджеров низового звена). Понятие менеджмент соединяют с предпринимательством. Менеджер наемный работник. Не всякий предприниматель хороший менеджер. Менеджер должен иметь предпринимательские способности. Использовано: http://humeur.ru/page/mesto-i-rol-menedzhera-v-organizacii 3.1.2. Категории управленческих работников На определенном уровне (т.е. когда людям сложно ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания) работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы - технической или коммерческой, т.е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Формы разделения управленческого труда - горизонтальное и вертикальное уровни управления. Независимо от количества уровней управления руководителей делят на три категории (с точки зрения выполняемой функции): - лица, занимающиеся ежедневными операциями и действиями, технический уровень, - лица, занимающиеся координацией и управлением внутри организации, управленческий уровень, - лица, занимающиеся разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, институциональный уровень. 48 Управленческих персонал Управленческий персонал – это сотрудники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Основной задачей управленческого персонала является обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности и отдельных участков работы, и всего коллектива в целом. Управленческий персонал можно разделить на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Это наиболее распространенный подход. Таким образом, деятельность управленческого персонала – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда. Содержание деятельности управленческого персонала - определить цели организации и создать условия (экономические, организационные, технические, социальные, и пр.) для их достижения. Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда. При рассмотрении категорий управленческого персонала, можно выделить следующие категории управленческого труда: 1. Функциональное разделение – выделение функций, закрепленных производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления. 2. Иерархическое – распределение работ согласно уровням управления. 3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации. 4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников на основе их профессиональной подготовки. 5. Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями. 6. Должностное – распределение управленческих сотрудников в соответствии с их компетенцией. Особенности деятельности управленческого персонала Как известно, главную роль в управлении компанией играет руководитель (менеджер, администратор, начальник), стоящий во главе коллектива. Руководителя отличает наделение его необходимыми полномочиями для принятий решения по возникающим ситуациям, конкретным видам деятельности компании, он несет за свое руководство полную ответственность. 49 Рис. 3.1. Категории управленческих работников В первой категории управленческого персонала, т. е. менеджера, можно выделить несколько уровней по месту в систему управления компанией: высший, средний и низовой. Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления: планирование, организация, координация, мотивация и контроль. Вторая категория – это специалисты, выполняющие определенные функции управления. В их задачи входит анализ собранной информации, необходимой для руководителей соответствующего уровня, для совместного с ними принятия решения по поставленной задаче. К этой категории можно отнести: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аналитиков, юристов и т. д. Главной особенностью деятельности специалистов является жесткая регламентация их работы. В своих действиях они опираются на приказы и распоряжения руководителей, технологических и юридических нормативов. Также им присущи четкие квалификационные требования и наличие специальных знаний по осуществлению логических операций. Третья категория – это технические исполнители, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, выполняющие информационно-технические операции с целью разгрузить руководителей и специалистов от трудоемкой работы. К этой категории можно отнести секретарей, машинисток, техников и др. Особенности их деятельности – выполнение стандартных процедур и операций, преимущественно поддаюздих нормированию. Также как и у сотрудников предыдущей категории управленческого персонала, доминируют логические и технические операции Использовано: Сайт 24 - https://spravochnick.ru/menedzhment 50 3.1.3. Концепция организационной культуры Многочисленные исследования доказали прямое влияние корпоративной культуры на конкурентные позиции организации: все преуспевающие компании отличаются прочной ориентацией на свои корпоративные ценности. Рассматривая корпоративную культуру как совокупность разделяемых большинством сотрудников корпоративных ценностей, норм, стандартов поведения, традиций, присущих конкретной организации, процесс выстраивания эффективной корпоративной культуры раскрывается через цепочку действий по ее внедрению и совершенствованию. В любой организации есть корпоративная культура, сформированная целенаправленно или стихийно. При этом она может либо помогать в достижении целей организации, либо тормозить этот процесс. Корпоративная культура определяет, как сотрудники подходят к решению проблем, взаимодействуют друг с другом, ведут себя в конфликтных ситуациях, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как в целом осуществляют свою деятельность. 1. Определяются цели организации. Чтобы создать эффективную корпоративную культуру, в первую очередь, необходимо заняться целеполаганием и чётко определить цели, которые должны быть достигнуты с её помощью. Также обязательно определить маркеры, по которым можно будет определить достигнуты цели или нет. В основе корпоративной культуры лежат корпоративные ценности, так как именно на их основе вырабатываются нормы и стандарты поведения сотрудников, корпоративные традиции. Поэтому следующим шагом определяются ценности, которые будут внедряться в организации для достижения корпоративных целей. Составляется максимально полный перечень корпоративных ценностей, из этого списка владельцы, топ-менеджмент выбирают 3-5 ценностей, на которых нужно сфокусироваться и развивать их с учетом текущего положения организации на рынке, стратегических ориентиров собственников, существующих особенностях коллектива. Шаг 2. Выделяются 3-5 ключевых корпоративных ценностей, которые необходимо внедрить в организации. Есть соблазн сделать более объемным итоговый список ценностей: взаимная обязательность, инициативность, доброжелательность, командность, результативность, клиентоориентированность, лояльность, проактивность, эффективность, стратегичность, результативность, инновационность, лидерство на рынке. Но концентрировать усилия следует только на тех ценностях, которые в большей мере помогут достигнуть поставленных целей. Шаг 3. Для каждой выбранной корпоративной ценности составляются правила и стандарты поведения для сотрудников После выделения корпоративных ценностей необходимо перевести их на уровень конкретных действий сотрудников. Для внедрения ценностей организация разрабатывает под каждую ценность правила, призванные управлять повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. 51 Например, для освоения такой ценности как «скорость» устанавливаются внутрифирменные стандарты действий сотрудников с привязкой их ко времени: срок ответа на входящее письмо; срок подбора сотрудника на вакантную должность; срок прохождение базовой программы обучения в полном объеме и т.д. Шаг 4. Определяются поощрения для сотрудников, которые соблюдают корпоративные правила и стандарты. Поощрения могут быть в виде публичной похвалы, вознаграждения в форме долгосрочного обучения за счет фирмы, продвижения по карьерной лестнице, расширения полномочий. Внедряют и ритуалы внутрикорпоративного управления, которые служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентиров организации и призваны напоминать сотрудникам о поощряемых стандартах поведения и нормах взаимоотношений в коллективе. Например, если развивают корпоративную ценность «результативность», то возможно ежемесячное/ежеквартальное/ежегодное награждение сотрудников, достигших высоких результатов в работе. На практике это может быть реализовано в разных формах: публичная благодарность работникам, показавшим стабильно высокие результаты (регулярное перевыполнение плана продаж; увеличение клиентской базы; реализация инициатив) и вручение им подарка. Таким жестом фирмы показывает персоналу, что она ценит и что поощряет. Шаг 5. Доводятся до сведения сотрудников корпоративные ценности, новые правила поведения и поощрения за их выполнение Шаг является одним из ключевых. Необходимо провести встречи с руководителями подразделений, пояснить суть нововведений и цель преобразований. После этого транслировать корпоративные ценности сотрудникам, внедрять новые нормы и стандарты поведения, создавая новые либо корректируя старые. Используют разные каналы для трансляции вводимых изменений: общие собрания, внутренний сайт компании, онлайн-курс по корпоративной культуре, индивидуальные встречи, стратегические сессии, рассылка по корпоративной электронной почте, видеоролик про корпоративную культуру, корпоративная газета, информационные стенды в офисном пространстве - выбор каналов зависит от наличия ресурсов для их использования. С противниками изменений не обойтись без личных встреч для пояснения целей и необходимости происходящего. Шаг 6. Оценка результатов развития корпоративной культуры, совершенствование процесса освоения корпоративных ценностей Ежегодно оцениваются результаты внедрения корпоративный ценностей, корректируются процессы освоения сотрудниками ценностей. Важно отметить, что одним из главных признаков полной самоидентификации сотрудника с компанией, разделения им её корпоративных ценностей является его внутренняя готовность соблюдать корпоративные нормы поведения не из-за опасения возможных санкций, а в силу осознанного понимания их необходимости с позиции корпоративных интересов. Такая готовность со стороны большей части коллектива является доказательством наличия в организации отношений корпоративного духа. Использовано: И. Крутских. Материалы сайта hr-tv.ru 52 3.2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 3.2.1 Проектирование структуры управления организацией Разделение труда путем использования механизма делегирования прав и обязанностей позволяет построить единую систему, охватывающую связями взаимодействия всех сотрудников организации. Механизм делегирования прав и обязанностей обеспечивает разделение управленческого труда и по вертикали, и по горизонтали. В конечном счете, управление (менеджмент) – это умение руководителя добиться выполнения задач силами своих подчиненных. Мэри Фоллетт, классик менеджмента, отмечала - сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Обеспечить устойчивую форму взаимодействия сотрудников означает создать структуру организации. Вопрос, «кто» и «что» является элементами такой структуры, и каковы связи между этими элементами требует отдельного рассмотрения. Альтернативные подходы к формированию структуры организации Успех организации зависит от эффективности решения стоящих перед ней задач при ограничениях, накладываемых внешней и внутренней средой. Одним из необходимых условий достижения результата является создание организационной структуры. Организационная структура – основа, несущая часть конструкции, «скелет» организации. Ее формирование является задачей высшего эшелона руководства. Критериями, определяющими эффективность организационной структуры, могут быть: - продуктивное использование трудового потенциала сотрудников, их способностей и возможностей; - соответствие эталону, «референтской» модели; - соответствие целям и стратегиям организации; - пластичность, способность адаптироваться к изменениям окружения. Задача состоит в том, чтобы построить или выбрать структуру, отвечающую всем перечисленным требованиям, с учетом ситуации. Не нужно думать, что структура должна быть постоянна, ее форма должна отвечать содержанию и периодически обновляться, модернизироваться. Тем не менее, изменение структуры - процесс трудоемкий и «болезненный» для коллектива. Знаменитый тезис Альфреда Чандлера «стратегия определяет структуру» дает ответ на приоритеты в выборе формы структуры. «Генетические связи» целостности организации, связи развития, и отражающий их механизм стратегического управления, являются определяющими, приоритетными при формировании структуры. 53 Зависимость структуры от размера предприятия. Структура организации зависит от ее размеров, «масштаба». У малых предприятий «гибкая» структура, состоящая из одного или двух уровней управления. Средние предприятия имеют 3-4 уровня управления, крупные – свыше 4-х уровней. Количество уровней управления можно считать признаком масштаба предприятия. Чем больше уровней управления, тем более жесткими должны быть связи для сохранения устойчивости организации. В малых организациях превалируют экономические и социально-психологические методы управления. Малый бизнес – это часто семейный бизнес. Средние формы организации преимущественно вырастают из малого бизнеса. При росте численности возникает необходимость в новых формах и методах управления, т.к. нарушаются допустимые нормы управляемости. Возникающие дополнительные уровни управления приводят к увеличению доли административнокомандных методов управления. Крупные организации, имея преимущества, вызываемые эффектом «масштаба предприятия», одновременно теряют гибкость и адаптивность. Их инерционность по отношению к изменениям внешней среды предопределена детерминизмом, «заданностью» механизмов управления и, вследствие этого, неспособностью к быстрой реорганизации организационной структуры. Типы структур. Эталонные формы структур. Бюрократическая организационная структура. Главной идеей М. Вебера, автора «рациональной» структуры организации, было создание эталона организации управленческого труда. Такая универсальная форма должна удовлетворять следующим принципам: - высокий уровень специализация труда; - развитая иерархия управления; - цепь команд; - жесткая регламентация деятельности (правила, нормы поведения и пр.); - подбор кадров по профессиональным качествам и т.д. Эта форма структуры имеет широкое распространение в мире и сегодня. Ее недостатки: - неукоснительное следование «правилам» приводит к конфликту при изменениях окружающих условий и целей организации; - реальная деятельность «подменяется» совершенствованием «правил» действий; - формируется бюрократической система, активно препятствующая инновационному развитию организации. Органическая организационная структура. В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. 54 Органическая система отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры. Речь идет о следующих чертах: - решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; - обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; - главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; - творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; - правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; - распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; - имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. 55 3.2.2 Виды организационных структур управления Рассмотрим конкретные виды организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение); - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - дивизиональная; - региональная; - матричная; - продуктовая - ориентированная на потребителя. Линейная организационная структура управления организацией Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-начальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. 56 В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Рис. 3.2. Линейная организационная структура управления 57 Функциональная организационная структура управления организацией Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Рис. 3.3. Функциональная организационная структура управления 58 Как видно из приведенной схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой. Линейно-функциональная организационная структура управления Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. 59 Рис. 3.4. Линейно-функциональная организационная структура управления Дивизиональная организационная структура управления В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом осуществляется специализация производственных отделений по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. 60 Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Организационная структура по продукту обеспечивает. Она также содействует росту внутрикорпорационных поставок, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний. Даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом. Рис. 3.5. Дивизиональная структура управления 61 Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий. Организационная структура по региону Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов. Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности координации деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это дублирование линейной и функциональной ответственности в региональных отделениях. Региональная структура управления в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления. 62 Рис. 3.6. Региональная структура управления Все рассмотренные выше организационные структуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации. Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур управления является матричная организационная структура. 63 Матричная организационная структура Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: - подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы; - определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; - организация специальной службы управления программой. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов. Матричная структура, построена на основе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. 64 Рис. 3.7. Матричная структура управления 65 Продуктовая структура Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Рис. 3.8. Продуктовая структура управления Организационная структура, ориентированная на потребителя Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. 66 Рис. 3.9. Организационная структура, направленная на потребителя Организационные структуры управления – тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды. Источники: 1. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002. 2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. 3. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий 4. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000 г. 5. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5. 6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики, 2001. 7. «Секрет Фирмы» №6 (22), апрель 2003 / Бизнес-схема / Работа над ошибками 67 4. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ «Коммуникации и принятие решений относятся к связующим процессам, поскольку связывают функции планирования, организации, мотивации и контроля процесса управления» М. Мескон, «Основы менеджмента» 4.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ. КОММУНИКАЦИИ О. Информация - предмет труда и одновременно средство и продукт труда в управленческой деятельности. О. Под информацией понимается совокупность различных сообщений об изменениях, происходящих в системе и окружающей среде. Процесс управления включает сбор, обработку и передачу информации для выработки управленческих решений. С позиций научного менеджмента он может быть рассмотрен на трех уровнях – стратегическое управление, оперативное управление и текущее управление. На всех уровнях управление включает в себя взаимосвязанные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. Эти функции требуют принятия решений руководителем, а для реализации действий, направленных на их выполнение, требуется коммуникация или обмен информацией. Принятие решений и коммуникации являются связующими процессами между звеньями управления. 1. Принятие решения – главный компонент управления, включающий выбор методов и способов планирования, организации, мотивации и контроля. 2. Обмен информацией (коммуникация) – структурированный тип отношений между людьми, зависящий от качества коммуникаций. Оба процесса - основное содержание деятельности руководителя (менеджера). Информационные технологии – совокупность методов и способов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и обработки информации на основе средств ВТ и ИС. 4.1.1. Информационное обеспечение менеджмента Сегодня парадигма философского и естественнонаучного знания представлена следующим многообразием интерпретации категории «информация»: - сообщение, описание фактов; - новости, новые сведения; - уменьшение неопределенности в результате сообщения; - передача, основа связи и управления в живой и неживой природе; - «отраженное разнообразие» [1]. 68 Основные понятия и основные качества информации. Основные характеристики информации – содержание, количество и ценность – отражают и приоритеты теоретических изысканий. Количественный аспект информации уходит корнями в законы термодинамики, исследуется математической статистикой. Его сущность раскрывают соответствующие определения информации: - «количество информации выражается количественным изменением неопределенности в результате сообщения» (К. Шеннон). Здесь информация - коммуникация, связь, в процессе которой устраняется неопределенность; - «количество информации соответствует сложности алгоритма, переводящего систему из одного состояния в другое» (А. Колмогоров). Информация не связана с формой и содержанием сообщений; она - абстракция, несуществующая в физической реальности; - «количество информации есть количество выбора, или отрицательная энтропия» (Н. Винер). Информация - обозначение содержания сигнала, полученного самоуправляемой системой от внешнего мира, или мера организации, сложности структуры системы. Семантическая теория обращает свое внимание на содержательный и ценностный аспекты информации – «информация - осмысленные тексты, состоящие из знаков некоторого языка». Можно утверждать, что трудности в интерпретации информации возникают изза специфики подхода, отражающей ту или иную область научного знания. Полифония смысла слова простирается от бытового «информация (от лат. information – разъяснение, изложение) – сведения, сообщения о каком-либо событии, деятельности и т.д.» [2], до дискуссионного - «информация как свойство всего материального, или только живых организмов, или исключительно разумных, сознательно действующих существ» [1]. В кибернетической теории Н. Винера понятие информации неразрывно связано с управлением. «Все процессы управления и связи в живой природе, обществе и машинах представляют собой процессы передачи, хранения и обработки информации… Действующий объект поглощает информацию из окружающего мира и использует ее для выбора правильного поведения…» [1]. В фундаментальном издании последних лет в области информатики под редакцией академика Д.А. Поспелова, авторы утверждают: «Средства связи, какие бы физические процессы они ни использовали, - это средства передачи информации. Объединение понятий «информация» и «управление» привело Н. Винера к созданию кибернетики, которая, в частности, впервые указала на общность информационных процессов в технике, обществе и живых организмах» [3]. Таким образом, для раскрытия понятия «информация» привлечены термины «процесс», «связь», «средства связи», «управление», «сигнал» и т.д. Одновременно смысл информации наполняется новым, дополнительным содержанием. К тому же к неоднозначности трактовки информации добавилась и проблема интерпретации по69 нятия «управления», поскольку современные концепции по поводу отнесения категории «управление» к неотъемлемым свойствам природы так же дискуссионны. Наиболее важной для осмысления понятия информации является утверждение авторов: «Информация всегда связана с материальным носителем, а ее передача – с затратами энергии», и, далее, информация – «это содержание сообщения, сигнала, памяти, а также сведения, содержащиеся в сообщении, сигнале или памяти… Вместе с тем, носитель и затраты не связаны с содержанием, а точнее – не влияют на последствия от передачи информации. Поэтому информационные процессы не сводимы к физическим, и информация, наряду с материей и энергией, является одной из фундаментальных сущностей окружающего нас мира» [3]. Автор выделяет информацию в отдельную самостоятельную категорию, не относя ее ни к материи, ни к энергии. «Информация есть отражение реального мира. Информация – отраженное разнообразие, то есть нарушение однообразия. Информация является одним из основных универсальных свойств материи» [3]. Существуют свои особенности понимания информации и в физике. «Чем выше упорядоченность (организованность) системы, объекта, тем больше в ней содержится связанной информации… Информация – фундаментальная естественнонаучная категория, находящаяся рядом с такими категориями как «вещество» и «энергия», … и является неотъемлемым свойством материи» [3]. Свои представления об информации существуют в физиологии, генетике, экономике. Таким образом, диапазон понятия информации простирается от некоей абстракции, относящейся к закономерностям природы, до универсального свойства материи и даже самостоятельной фундаментальной категории, дополненной способностью отражения в человеческом сознании. Следует добавить, что при любых видах работы с информацией она всегда представлена («закодирована») в виде символических структур (одномерных, многомерных и т.д.). Своеобразна трактовка информации у С. Симоновича (А. Хорошилов, Карминский и др.), разделяющего информацию на составляющие – данные, информацию и знания. Эта концепция рассматривает возникновение данных как результат появления сигналов в процессе энергообмена, возникающих при движении и изменении объектов (физических тел и полей). Обмен энергией и переход ее из одной формы в другую обеспечивает взаимодействие сигналов с физическими телами, приводящих к определенному изменению свойств последних и возникновению явления т.н. регистрации сигналов. «Такие изменения можно наблюдать, измерять или фиксировать иными способами – при этом возникают и регистрируются новые сигналы, т.е. образуются данные» [4]. По С. Симоновичу данные становятся информацией только в момент протекания информационного процесса и представляют собой динамический объект, существующий в момент взаимодействия объективных данных и субъективных методов преобразования данных в известные понятия. Данные имеют свойства, однозначно определяющие адекватный метод извлечения информации. В зависимости от степени адекватности методов потребления одни и те же данные могут представлять разную информацию. Методы являются субъективными – искусственными (алгоритмы) и 70 естественными (биологические свойства субъекта). Т.е. информация представляет собой момент диалектического взаимодействия объективных данных и субъективных методов, далее трансформируясь в новые данные и/или знания. Систематизированный обзор понятия «информация» представлен в работе Алехиной Г.В. «Все разнообразие взглядов более или менее четко укладывается в две ведущие модели, одна из которых трактует информацию как неотъемлемое свойство материи, ее атрибут («атрибутивная концепция»), а другая – как неотъемлемый элемент самоуправляемых (технических, биологических, социальных) систем, как функцию этих систем («функционально-кибернетическая концепция»)… В самом общем смысле информация есть обозначение некоторой формы связей или зависимостей объектов, явлений, мыслительных процессов» [3]. Для дискуссии со студентами предлагаю собственное представление об информации, построенное на следующих гипотезах: 1. Информация как самостоятельная категория обретает свои свойства в процессе взаимодействия, т.к. при хранении она «мертва», как и материя без движения, и существовать поэтому не может. Иначе это не информация, а данные, факты, реальный мир. Однако «движение» для информации возникает не при перемещении в пространстве и времени («передаче»), а в процессе взаимодействия с приемником. Если данные не находят адресата, то их ценность равна нулю. Заколдованная «спящая красавица» оживет только при появлении принца, который подберет ключ для ее пробуждения. 2. В нарушение законов естествознания в отличие от материи информация копируется и не подчиняется законам сохранения. 3. Необходимо различать количество информации и саму информацию, сообщение и содержание сообщения, интерпретируя их как форму и содержание, внешнее и внутреннее. 4. Для информации теряется смысл единство формы и содержания. Формы хранения и передачи информации («носители») также не связаны с содержанием. 5. Информация – производная, сорванный плод данных, форма бабочки на этапе развития гусеницы, стадия преобразования данных в форму знаний. 6. Информация – категория, относящаяся к причинно-следственным связям, поскольку в итоге осуществляется выбор. Исходя из теоретических положений и сформулированных представлений, можно предложить следующее видение понятия информации как физического феномена и материальной субстанции: 1. Информация обретает свои атрибутивные свойства в процессе движения, контакта, коммуникационной связи. До этого, в отличие от вещественной материи, она не изменяется ни в пространстве, ни во времени, а, следовательно, не существует. 2. В отличие от энтропии в термодинамике, отражающей количественно состояние системы («степень хаоса»), количество информации сущностью самой информации не является. 3. Сущность и роль информации зависит от уровней организации природы: для низших, физических взаимодействий, «протоинформация» совпадает с самой связью, 71 сигналом; на уровне химических реакций возникает дополнительный ресурс, связанный с многообразием выбора вариантов создания структурных связей и т.д. 4. В конечном счете, информация нужна для осуществления выбора. Чем близки аналогии в термодинамике? Проявляемые закономерности в движении частиц моделируют законы передачи и распространения информации, поскольку усложнение структуры (организации) объекта (системы) приводит к усложнению процедуры выбора (принятия решения). 5. Выделение информации в самостоятельную категорию, по моему мнению, объясняется ее свойствами, отличными от традиционных свойств материи. Линия раздела проходит по отношению к фундаментальному закону сохранения энергии. 6. Сравнивая свойства энергии и информации, сходство которых можно обнаружить в определениях соответствующих отраслей науки, а также отмечая случайный характер носителя, можно прийти к выводу об отсутствии существенных признаков отличия категорий и необходимости рассмотрения энергии и информации в качестве атрибутов единой фундаментальной категории взаимодействия [6]. (Ср.: Энергетика – «наука о закономерностях процессов и явлений, прямо или косвенно связанных с получением, преобразованием, передачей, распределением и использованием различных видов энергии». Информатика – отрасль науки, изучающая структуру и общие свойства информации, а также вопросы, связанные с ее сбором, хранением, поиском, переработкой, преобразованием, распространением и использованием в различных сферах деятельности»)[5]. 7. Информация во всем пространственно-временном континууме существует только во времени, поскольку не имеет пространственных координат, размеров, массы и т.д. Относится к форме причинно-следственных связей. 8. Понимание информации как самостоятельной категории, как физически существующего объекта может привести к идеализму. Мысль – объект такого рода. Подобное представление допускает возможность существования автономных образований («сущностей»), не имеющих материального облика. 9. Физически информация – это связи. Отсюда и близость представления о структуре объекта как об информации. В данном случае внимание приковано не к элементам системы и ее форме, а к взаимодействиям и их последствиям. 10. Альтернативной и единой по отношению к информации категорией является поле. Поле не имеет временной координаты и формы, «располагает» только пространственными координатами. 11. Из физических аналогов наиболее близки к информации волны. Свет, обладающий дуальностью состояний и не имеющий массы, имеет не меньшее право называться информацией, чем число, линия или буква. 12. По мнению автора, энергия не передается. «Работает» закон сохранения интегрального показателя «сложного» качества - сложного свойства, называемого энергией, - для каждого из двух взаимодействующих объектов. В этом случае можно говорить об отражении состояний, но не буквально «фотографически», зеркально, симметрично, а в совокупной характеристике – количественной мере взаимодействия. Процессы движения, перемещения, «передачи» импульса, электрона, фотона приво72 дят к изменению этого показателя «по обе стороны» взаимодействия синхронно, то есть равенство «энергии» сохраняется постоянно. 13. Простейший, «вырожденный» случай отражения – связь. Связи и есть информация. Остальное - данные и знания. Информация – это «коромысло» между реальным миром и сознанием. Подчеркну, что этот вывод касается физического аспекта информации как субстанции «косной» природы. Именно способность копироваться, тиражироваться в нарушение законов сохранения (хранения!) и как следствие этих законов, породивших само отражение, и дала природе возможность самоорганизации и развития, а, в дальнейшем, и использования этого свойства природы для создания символа и знака – продукта второй природы. Вот истинное первое «колесо» в истории развития человечества. Информация второй природы не менее разнообразна, чем отражаемый с ее помощью мир. Попытки увести информацию в рамки кибернетики означает ограничить понятие только ценностным, прагматическим аспектом многогранного феномена. Развитие искусства - поэзии, прозы, музыки, живописи, кино, расширили представление об информации. Современные технические решения позволяют моделировать физическую реальность и человеческие переживания, но не путем «фотографирования», а выявляя и решая наиболее насущные проблемы науки и общества. Роль информации для социума все более возрастает. Диалог с компьютером поднялся от схем и абстракций к виртуальной реальности, целостному восприятию отображаемого объекта. Создаваемые программные модели все более соответствуют реальности в форме, содержании и поведении. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Литература Краткий философский словарь. М.,1988. Алехина Г.В. ИТ в экономике и управлении. М., 2002. Информатика: Энциклопедический словарь для начинающих. М., 1994. Симонович С.В. Информатика. СПб., 1999 Советский энциклопедический словарь. М., 1989. Ушакова Е.В. Общая теория материи. Барнаул. 1992. Объекты информационного обеспечения менеджмента 1. «Под экономической информацией следует понимать: - сведения, знания наблюдателя об экономическом объекте; наличие связи между элементами экономической системы, именно то, что определяет ее цельность как системы (внутренняя формация системы); - нематериальные составные части системы – знания, навыки, методы, т.е. информационные подсистемы экономической системы; - сообщения, которые циркулируют в экономической системе, и которыми она обменивается с внешней средой или другими экономическими системами. Они отражают те реальные связи, которые существуют между различными экономическими объектами, отображаемыми в виде системы; 73 - некоторые общепризнанные знания, сведения, правила и обычаи, которыми руководствуются люди и коллективы в своей производственно-экономической деятельности. Они существуют в виде нормативных, правовых актов, показателей планирования и являются формами проявления регулирующей и целенаправляющей информации в экономических системах (организационная культура). Показатели-критерии оценки экономической информации – значимость, употребимость, полезность, ранг, стоимость, а также своевременность, доступность и достоверность (Бажин. Экономическая кибернетика). 2. Критерии качества экономической информации. - достоверность и точность; - адекватность и устойчивость; - полнота и доступность; - своевременность и актуальность; - ценность, эффективность. 3. Классификация информации в менеджменте: - по области образования (финансы, маркетинг, производство и т.д.); - по месту возникновения (внешняя – входящая и исходящая для фирмы и внутренняя - то же, но для руководителя); - информация по поставщикам и клиентам; - по техническим средствам передачи информации (телевидение, СМИ, телефон, компсети); - по степени стабильности (статическая и динамическая); - по характеру назначения (структурированная, отчетная). 4. К объектам информационного обеспечения можно отнести: - реквизиты, - показатели, - сообщения, - массивы, - базы и банки данных, - потоки, - подсистемы и системы. К объектам информационного обеспечения также относятся: - вне- и внутримашинное информационное обеспечение; - системы показателей; - кодирование; - функциональные службы; - подсистемы АСУ. АИС. САПР. АРМ (Источники: «ИТ управления» Титоренко А.Г., «ИТ для экономистов» Максимова О.В. , Невзорова В.И.). 74 4.1.2. Коммуникации в управлении. О. Коммуникация – процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложнейших проблем менеджмента. В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом. О. Коммуникация (от лат. сommunico – делаю общим, связываю, общаюсь): 1) путь, сообщение, связь одного места с другим; 2) общение, передача инфомации от человека к человеку – специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка (реже при помощи других знаковых систем; 3) сигнальные способы связи у животных. (СЭС, с. 616). О. Коммуникации в менеджменте – действующие связи и отношения между людьми, представляющими элементы системы и внесистемные элементы в социальной (коммуникационной) среде. Отсутствие связи исключает элемент из системы. Коммуникационная система состоит из социально обусловленной внешней и внутренней среды. Внешняя коммуникационная среда формируется объективно. Внутренняя среда ограничена влиянием закономерностей субъекта коммуникации. Цели коммуникаций: - обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления;. - совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией; - создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий; - регулирование и рационализация информационных потоков. При коммуникации реализуются следующие функции: - информационная – обмен сообщениями; - экспрессивная – оценка; - прагматическая – функция влияния. Виды коммуникаций Классификация коммуникаций: - внешние и внутренние; - одноканальные и многоканальные; 75 - устойчивые и неустойчивые; - формальные и неформальные; слухи; - ситуационные и постоянные; конфликты; - мнимые и реальные; - по видам интересов, определяющих результаты деятельности (коммуникации социально-психологического , организационного, экономического - например, стимулирование и мотивация труда). Коммуникации относительно организации: - внешние: удовлетворить информационные потребности организации – наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами; - внутренние: между и внутри подразделений, межличностные, неформальные – связи между отделами, отчеты и др. Представляют собой – инструктирование, информацию, обучение, менеджмент методом разговоров; - внутриорганизационные: коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном и вертикальном направлении. Коммуникации между руководителями и подчинёнными, формальными и неформальными группами; - межличностные – неформальное общение. - общественные или массовые коммуникации (без обратной связи, СМИ). В процессе коммуникации сигналы или послания о поведении передаются от одного субъекта к другому и обратно. Организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах. При организационных коммуникациях рассматриваются способы отправления сигналов в контексте групп и организации (совещания, презентации, инструкции и процедуры, деловая документация, приказы и распоряжения, планы и т.п.) и получение обратной связи (наблюдения, отчеты, оценка и т.п.). Существующие в организации коммуникационные связи отражают ее действительную структуру, и задачей высшего руководства в этом случае является приведение в соответствие того и другого. Расхождение между утвержденной структурой и существующим в организации процессом коммуникации существенно снижает эффективность ее деятельности. Субъектами коммуникации также могут выступать отдельные личности, группы и организации в целом. Тогда коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в вербальной (устной или письменной) форме, а также в невербальной (позы, жесты, тон голоса, время передачи и т.п.) форме с целью получения желательного ответа. Природа межличностных отношений существенно отличается от природы общественных отношений, так как их важнейшая специфическая черта - эмоциональная основа. 76 Методы общения А. Вербальные коммуникации: устные (диалог, совещание, переговоры, презентация и др.) и письменные (приказы, распоряжения, инструкции, письма и др.); Имеют форму публичного выступления (решают задачи информации о делах фирмы, организуют отношения субъекта с фирмой, реклама товара, обеспечения новации и др.). Текстовый материал подается в следующих формах – речь на презентации, пресс-релиз, рекламный текст, описание товара, аналитический материал, письмо в СМИ, репортаж, очерк или эссе и т.д. Деловое общение – переговоры, совещания, разговоры, беседы, симпозиумы, семинары, связи с общественностью - PR, презентации. Деловой разговор – речевой контакт. Цель – достижение определенной договоренности, принятие соответствующих решений, проведение согласованных действий. Деловая беседа – продолжительный разговор. Цель – проанализировать проблему или ситуацию, прозондировать настроение подчиненных, партнеров, клиентов. Требует подготовки – место проведения, состав участников, регламент, постановка вопросов и т.д. Деловое совещание – носит официальный характер. Непосредственный контакт, диспетчерское совещание, электронная конференция. Цель – коллективная подготовка управленческих решений по всему кругу управленческих задач: планирование, организация работы, стимулирование, результаты контроля и учета, устранение недостатков. Дополнительно – повестка дня и проект решения. Симпозиум – совещание по научному вопросу. Цель – свободное творческое обсуждение проблемы, дискуссии, сближение позиций, выявление противоречий в подходах. Семинар – совещание по значимой научной или практической проблеме. Главная цель семинара – учебная. Участники семинара под руководством преподавателя ведут обсуждение заранее приготовленных ими тематических сообщений. Б. Невербальные коммуникации – язык телодвижений (осанка, жесты, поза, выражение лица) и параметры речи (интонация, тембр голоса, темп речи, громкость голоса, произношение, стиль речи и др.) Коммуникационный процесс Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людей. Основная цель – обеспечить понимание информации (сообщения). Эффективность общения! Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить 4 основных элемента: - отправитель; - сообщение; - канал - получатель. 77 Этапы обмена информацией: - зарождение идеи; - кодирование и выбор канала; - передача; - декодирование. На каждом этапе смысл сообщения может быть искажен или утрачен. Выбор канала, эффективность одновременного обмена устной и письменной информацией. Декодирование – перевод символов в мысли получателя. Обратная связь – для свидетельства меры понимания, доверия, усвоения и согласия (исключать «шум»). Типы коммуникационных сетей - открытые сети (с тупиками); - закрытые сети; - комбинированные сети Типы связей – вертикальные, горизонтальные и диагональные. Сеть связей создает реальную структуру предприятия. Коммуникационный стиль На основе открытости коммуникации и адекватности обратной связи. Преграды на пути коммуникации Помехи, связанные с содержанием сообщения: - языковые вербальные (непонимание смысла, плохой перевод, незнание терминов); - языковые невербальные (кивок головы, хай); - логические помехи (логика смелого, богатого и т.д.); - помехи восприятия (недоброжелательная атмосфера, предвзятое отношение и т.д.). Помехи, связанные с формой сообщения: - сложность формы (злоупотребление терминами);о - непривычность формы; - несоответствие формы содержанию (сигнал бедствия); - неоправданное посредничество в передаче и интерпретации информации («испорченный телефон»). Помехи, связанные со средствами сообщения: - низкая оперативность; - малая пропускная способность; - несоответствие средства характеру передаваемой информации; - слабая помехозащищенность и низкое качество коммуникационных средств. Помехи, связанные с организацией сообщения: - плохая обратная связь; 78 - запаздывание информации; - неудачный подбор партнеров в коммуникационном процессе; - неудачный выбор времени и обстановки коммуникации. Презентации Идея – цель – тема – главные инструменты (зрительное восприятие – 80-90%, воздействие выступающего, наглядность, аргументация, 2 часа после обеда). Коммуникации и Интернет Интернет изменил представление об эффективности общения и является важнейшей частью бизнес-коммуникаций во всем мире. Сегодня информационные технологии ассоциируются с электронным управлением информационными ресурсами обмен и переработка информации стали уделом электронных технологий. Вариантом обеспечения внутрифирменных коммуникаций является виртуальный офис (ВО). Существует план создания виртуального офиса: 1. Описание всех внутрифирменных коммуникаций; 2. По всему объему информации создается сеть на базе протокола TCP/IP. 3. Создаются виртуальные каналы: - доски обьявлений; - факсовые каналы; - телефонные каналы; - автоматическое извещение о проблемах (аварии, другие инциденты); - обмен аудио-видео материалами; - отладка внутрифирменных коммуникаций; - создание виртуального офиса; - обеспечение связи внешних и внутренних каналов. 4. Основные принципы создания и работы виртуального офиса: - за общие коммуникационные связи в ВО отвечает технический отдел; - за локальные связи отвечают соответствующие отделы; - отсутствие избыточной информации; - отсутствие секретарского персонала. Создание ВО необходимо увязать с подключением к БД, что даст возможность комплексно и оперативно решать встающие перед фирмой задачи. Интернет-коммуникации - это методы общения, при которых передача информации происходит по каналам Интернет с использованием стандартных протоколов обмена и представления информации. Информация может передаваться в различной форме - голос, видео, документы, мгновенные сообщения, файлы. Использование традиционных механизмов коммуникаций, таких факс или проводной телефон сегодня быстро замещаются новыми технологиями - обмен мгновенными сообщениями, электронная почта, передача голоса и видео через Интернет. 79 Коммуникации благодаря информационным технологиям приобретают новое качество: становятся более эффективными, доступными, избирательными и менее рисковыми. Сохраняются те же человеческие ощущения, стремления, эмоции, осознание, что и раньше, но технологии существенно дополняют, усиливают их, а в ряде случаев и заменяют виртуальной реальностью природное восприятиями человеческими органами чувств. Коммуникации обретают новое качество. Организации создают корпоративные сайты, Интернет-магазины. Осуществляется общение посредствам электронной почты, видеоконференций и других современных средств. 80 4.2. МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ И ВЫРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ «Обсуждать надо часто, решать — однажды». Публилий . 4.2.1. Принятие управленческих решений Управляющее воздействие управляющей системы на объект управления заключается в «подаче на него управляющих сигналов, содержащих информацию (управляющие решения) о том, как должен вести себя объект управления». Принятие управленческих решений носит более универсальный характер относительно реализации функций управления, любую из которых технологически можно представить в виде последовательности соответствующих решений. Принятие управленческих решений можно рассматривать как частный случай или объект исследования теории принятия решений, представляющей собой «совокупность математических дисциплин, в которых исследуются лишь вполне четко описанные и формализованные модели выбора решений при тех или иных начальных условиях, ограничениях на выбор или возможность выбора». Хотя теория входит в состав не кибернетики, а теоретической информатики, именно эта теория нашла широкое распространение при решении задач планирования, управления и проектирования. Теория уделяет большое значение как обоснованию мотивации экспериментальных моделей выбора, так и изучению нормативных (математических) моделей. Наиболее формализованный круг задач такого рода в составе теории принятия решений получил название исследования операций. Эта дисциплина изучает методы поиска наилучших решений для случаев количественного (или в форме предпочтений) представления самих решений и факторов, которые следует учесть при их принятии. В данном случае совокупность действий, связанных с достижением определенных целей, рассматривают как операцию, которая характеризуется двумя видами количественных факторов: - неконтролируемые факторы, значения которых известны, но не зависят от лица, принимающего решение; - контролируемые (управляемые) факторы, которые зависят от воли этого лица, но в определенных пределах. Ограничения задаются в форме математических отношений: неравенств, равенств, специальных условий и т.д. (здесь можно провести параллель с регламентом). Любой допустимый набор их значений является решением. Вполне естественно, что при большом количестве вариантов решений целесообразно выбрать наилучшее (оптимальное). Для этого существуют критерии качества (оптимальности), как правило, выражающиеся в виде целевых функций, оценивающих качество (качество принятия решений, качество управления, наконец, качество продукции) и имеющих экстремумы целевых функции, дающих искомые оптимальные значения. 81 Задача с одной целевой функцией называется задачей математического программирования; для нескольких функций (многокритериальные задачи) следует использовать либо принцип оптимальности по Парето, либо сведение задачи к однокритериальной путем «свертки» критериев в форме взвешенных сумм с ранжированием весов по важности критерия или путем выбора главного критерия и перевода остальных критериев в ограничения. Этот класс статических задач еще более усложняется, когда следует учитывать влияние времени на изменение неконтролируемых факторов, причем необходимо учесть еще и возможное влияние самих решений на значения неконтролируемых факторов. Такие задачи называются динамическими. Следует добавить, что задачи исследования операций могут быть еще и детерминированными и стохастическими (вероятностными). Кроме формализации модели - выбора математических моделей и их построения, т.е. задания количественных значений параметров, существует еще и проблема поиска оптимального решения. Часто эти задачи оказываются настолько сложными и трудоемкими, что приходится ограничиваться имитационным моделированием, - анализом машинных прогнозов последствий отдельных, часто не оптимальных решений, трудоемкой программной реализацией математического описания модели, моделированием источников неконтролируемых внешних факторов (внешней среды, окружения). Следует подчеркнуть, что имитационное моделирование - самостоятельная дисциплина, пограничная с кибернетикой и информатикой. В реальных производственных ситуациях принятие решения, как и формирование цели представляет собой сложную и не всегда однозначную задачу. Часто качество решения нельзя оценить единственной функцией или даже несколькими шкалами полезности. Требуется дополнительная косвенная информация для формирования механизма рационального выбора решений, сравнения альтернатив. При этом следует учитывать интересы различных лиц (групповой выбор), стратегию поведения в конфликтных ситуациях (теория игр). Теория принятия решений указывает в этом случае на наличие двух основных проблем: концепции (обоснования) выбора решения и механизма осуществления этого выбора. Первая отвечает на вопрос «что выбрать», вторая – «как выбрать». Концепция выбора отвечает: - за точную формализацию понятий равновесия и согласованности (справедливости) решений; - за конкретную постановку задачи выбора оптимального решения; - за использование тех или иных моделей выбора. Концепция выбора включает: - набор критериев качества; - функции выбора (зависимость решений от ситуации); - специальные аксиомы. Механизм выбора представляет собой набор алгоритмов, позволяющий решить поставленную задачу и от нее полностью зависящий, – это алгоритмы математического программирования, теории игр и т.д. 82 Следует дать определение и алгоритму – «предписание, однозначно задающее процесс преобразования исходной информации в виде последовательности элементарных дискретных шагов, приводящих за конечное число их применений к желаемому результату». Теория принятия решений и системный анализ расценивает принятие решения как завершающий этап сравнения и поиска альтернатив, сформированных на базе концепции выбора решения и механизма осуществления этого выбора. Своевременно заострить внимание и на таком замечании. «Управленческое решения ... это всего лишь идеи, мысли. Успешным же решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно». 4.2.2. Процедура принятия управленческих решений Принятие решения является составной частью любого управления. Принятие решения – это сознательный выбор одного из нескольких вариантов действий, с помощью которых можно достичь желаемой цели. Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям: - обоснованность; - четкость формулировок; - эффективность. Процедура принятия управленческого решения состоит из следующих последовательных этапов: 1. Определение проблемы. Первая фаза – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей; вторая – поиск причин; третья – ранжирование проблемы в ряду других проблем. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Учитываются ресурсы, необходимые для решения; принимаются стандарты, по которым оцениваются в дальнейшем варианты решения. Применение экономико-математических моделей позволяет использовать в качестве критерия оценки альтернатив целевую функцию, которые обычно нужно максимизировать или минимизировать. Тогда оптимальное решение выбирается сравнением количественного значения целевой функции возможных вариантов. Если проблема слабоструктурированная, разрабатывается система взвешенных критериев, когда разным критериям придается разная значимость, выбор основывается по «весу» главного критерия и оценке прочих. 3. Выявление альтернатив. Определяются альтернативы в достаточном количестве. Для их поиска, как правило, применяются творческие методы типа «мозгового штурма». 4. Оценка альтернатив. Определятся достоинства и недостатки вариантов, их соответствие определенным ранее критериям. 5. Выбор альтернативы. Собственно принятие решения на основе проведенных манипуляций. 83 6. Реализация решения. Доведение до исполнителей, распределение, выполнение, преодоление препятствий. 7. Обратная связь. Контроль выполнения принятого решения, оценка результатов, сравнение с запланированными. Рис. 4.1. Процесс принятия управленческих решений Выделяют следующие виды управленческих решений: - Интуитивные, т.е. решения, сделанные на основании ощущения правильности, когда принимающий решения опирается только на предчувствие, воображение; - Непрограммируемые, т.е. решения, связанные с не встречающимися ранее непредвиденными проблемами. Как правило, они с трудом структурируются, сложно определяются, характеризуются неточно постановкой цели, отсутствием четких правил и процедур. Для решения применяются эвристические методы; - Программируемые, т.е. решения повторяющихся и четко определенных проблем. Стандартные задачи, которые часто возникают, как правило, решаются по готовым проверенным алгоритмам. Для разработки и оптимизации таких решений используются экономико-математические модели, методики анализа и расчета данных, компьютерные программы, обеспечивающие высокую точность оценки вариантов. Рис. 4.2. Типология управленческих решений 84 4.2.3. Инструменты принятие управленческих решений Применение математических моделей в принятии управленческих решений Математическая модель – это «приближенное описание какого-либо класса объектов (явлений) внешнего мира, выраженное с помощью математической символики». Изучение объектов (явлений) с помощью математических моделей называется математическим моделированием. Математические модели для принятия решений в экономике удобнее реальных экспериментов, так как: - экономят материальные ресурсы; - дают возможность апробации в изменяющихся по воле экспериментатора условиях; - позволяют оценить работоспособность систем с длительным циклом в сжатые сроки. Математические модели имеют широкое применение, хотя трудности их практического применения связаны главным образом с наполнением конкретной качественной информацией. Существует следующая классификация математических моделей в экономике, основанная на целевом назначении: - модели структуры – изучение взаимоположения и связей элементов системы; - модели функционирования – изучение системы в динамике; - модели расхода и прибыли – для определения технико-экономических показателей систем, оптимизации. При изучении экономических процессов математические модели рассматриваются в связи с целевыми системами и представляют собой целостные структуры, поэтому их часто выделяют отдельно и называют экономико-математическими. Экономико-математические модели бывают: - теоретико-аналитическими (исследуют закономерности) и прикладными; - дескриптивными (отвечают на вопрос: «Как это происходит?», описывают) и нормативными (отвечают на вопрос: «Как это должно быть?», предполагают целенаправленную деятельность); - детерминистскими и учитывающими случайность и неопределенность; - статические (где зависимости относятся к одному периоду) и динамические (изучающие изменения); - открытые и закрытые по соотношению внешних и внутренних переменных. Математические и экономико-математические методы могут применяться для решения следующих общих классов управленческих решений: (см. рис. 1.4) - поисковые; - распределенные; - управление запасами; - массовое обслуживание; - календарное планирование; - состязательные задачи. 85 Рис. 4.3. Классы задач и методы их решения Для моделирования нужно определить основные компоненты модели: - компоненты – вычленяемые части системы; - независимые переменные – которые не зависят от системы; - зависимые переменные – которые зависят от воздействия на систему независимых переменных; - управляемые переменные – на которые оказывает воздействие исследователь. Основные этапы математического моделирования 1. Сбор информации об объекте. 2. Постановка задачи и целей моделирования. 3. Схематизация процесса и описание концептуальной модели. Выделятся ограничения, производится разбивка модели на системы, описываются их взаимосвязи, обосновываются допущения, определяется перечень нужных данных. 4. Выбор типа математической модели. Иногда проводится тестирование нескольких для выявления наиболее подходящего метода. На этом этапе также выявляется линейность или нелинейность, динамичность или статичность, степень детерменирования. 5. Написание математической модели. Запись формул, логических отношений. 6. Подбор и получение экспериментальных данных. 7. Разработка моделирующего алгоритма и программы расчета. 8. Отладка программы и проведение контрольных расчетов. 9. Проверка адекватности модели. 10. Исследование объекта на модели. 11. Анализ полученных данных. 12. Применение результатов моделирования. 86 Рис. 4.4. Упрощенная схема математического моделирования Основные методы математического моделирования в экономике Математические методы в экономике и принятии решений можно разделить на несколько групп: - методы оптимизации; - методы, учитывающие неопределенность, прежде всего, вероятностностатистические; - методы построения и анализа имитационных моделей; - методы анализа конфликтных ситуаций (теория игр). Или сформулированная немного иначе классификация (см. рис. 1.6): Рис. 4.5. Экономико-математические методы 87 Подробная классификация по конкретным методам может быть представлена следующим образом: 1. Классические методы решения экстремальных задач принятия решений: - экстремум функции одной переменной; - экстремум функции многих переменных; - метод неопределенных множителей Лагранжа. 2. Нелинейное программирование. 2.1. Методы одномерной оптимизации: - метод прямого сканирования; - метод половинного деления; - метод «золотого сечения»: - метод Фибоначчи. 2.2. Методы многомерной оптимизации: - метод Гаусса-Зайделя; - метод градиента; - метод наискорейшего спуска; - метод квантования симплексов; - поиск при наличии «оврагов» целевой функции. 2.3. Поиск условного экстремума: - метод проектирования вектора-градиента; - метод ажурной строчки. 2.4. Глобальный экстремум. 3. Линейное программирование. Типичные задачи, решаемые методом линейного программирования: - задача об оптимальном выпуске продукции; - задача оптимизации межотраслевых потоков; - транспортная задача; - задача о выборе производственной программы. 4. Динамическое программирование. Типичные задачи, решаемые методом динамического программирования: - задача распределения ресурсов; - транспортная задача; - процессы сглаживания; - замена оборудования; - задача складирования. 5. Игровые методы в теории принятия решений: - игры с седловой точкой; - антагонистические игры без седловой точки. 88 Вероятностно-статистические методы Основаны на применении теории вероятностей, учитывают неопределенности. Позволят перенести результаты анализа конкретной выборки на генеральную совокупность. Применение вероятно-статистического метода имеет следующие этапы: 1. Переход от управленческой реальности к абстрактной математикостатистической модели. 2. Проведение расчетов и получение выводов математическими методами. 3. Толкование выводов применительно к реальной ситуации. Применяются для оценки качества продукции, маркетинговых исследований и других задач. Имитационные модели Имитационное моделирование - это метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему, с которой проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе. Полученная имитационная модель или логико-математическое описание объекта используется для проведения экспериментов с помощью специальных компьютерных программ, когда невозможно построить аналитическую модель, необходимо сымитировать поведение системы во времени. Теория игр Это математический метод изучения оптимальных стратегий играх при трактовке игры как процесса, в котором участники ведут борьбу за свои интересы. Применение теории игр помогает выбирать стратегии, зная других участников рынка, их ресурсы и возможные действия. В экономике применяется при решении задач производства и ценообразования в условиях олигополии. Методы оптимизации Это нахождение экстремума целевой функции в некоторой области пространства, ограниченного набором линейных или нелинейных равенств (неравенств). Решаются эти задача математическим программированием. Стандартная задача оптимизации формируется следующим образом: Среди элементов χ, образующих множества Χ, найти такой элемент χ*, который доставляет минимальное значение f(χ*) заданной функции f(χ). Для решения нужно задать допустимое множество, целевую функцию и критерий поиска. 89 Задачи оптимизации, в которых целевая функция и ограничения являются линейными функциями, разрешаются методами линейного программирования. Если функция и ограничения не линейны – методами нелинейного программирования. Способ решения зависит от задачи, но обязательны следующие этапы: - определение границ системы оптимизации; - выбор управляемых переменных; - определение ограничений на управляемые переменные; - выбор числового критерия оптимизации. Применяются для принятия решений об оптимальном производственном планировании (использования ресурсов), об оптимальном размещении производства (модификация транспортной задачи), сельскохозяйственных задач, транспортных задач, замене оборудования и т.д. 4.2.4. Прогнозирование Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть, анализ ситуации и ожидаемого хода её и изменения в будущем. Так как решение - это проекция в будущее, а будущее - содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить определить степень рисков, с которым сопряжена реализация принятых решений. Под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого-либо события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения Общепринятыми и основными методами прогнозирования являются: 1. Качественные 2. Количественные 3. Комбинированные Качественные методы прогнозирования Метод Дельфи. Форма опроса экспертов, при которой их анонимные ответы обрабатываются в течение нескольких туров и после ознакомления всех участников экспертизы с промежуточными результатами получают групповую оценку исследуемой проблемы. Метод коллективных оценок руководства и специалистов предприятия (метод «мозговой» атаки). Основан на гипотезе, что среди большого числа идей, суждений имеется по меньшей мере несколько, которые отвечают наиболее вероятному ходу будущего развития спроса. Опирается на неформальный анализ. 90 Метод сценарного развития. Подготовка и согласование представления о тенденциях развития спроса на товар с учетом влияющих на него факторов Сценарии пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный единый текст. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, но и включает, как правило, результаты технико-экономического или статистического анализа с соответствующими выводами. Количественные методы прогнозирования Количественная оценка будущего состояния, например, спроса на основе данных прошедших периодов и действующих в настоящее время и в будущем факторов с помощью математических методов. Экстраполяция временного ряда. Проекция временного ряда на будущие периоды времени, т. е. распространение тенденций, установленных в прошлом, на будущий период. Прогноз по среднему проценту прироста показателя спроса. В основу метода положено предположение, что прогнозируемая величина спроса на товар увеличивается (уменьшается) на уровне постоянного прироста (уменьшения). Прогнозирование на базе скользящего среднего. Метод базируется на вычислениях среднего значения прогнозируемой величины спроса за фиксированное число периодов. Экспоненциально взвешенное среднее. Опирается на последовательность весов (весовых коэффициентов), убывающих со временем по экспоненциальному закону. Более поздним наблюдениям придается больший вес, а именно, веса значений ряда убывают по море удаления в прошлое. Метод Холта. Основан на оценке степени линейного роста (или снижения) показателя величины спроса во времени. Метод двойного сглаживания Брауна. Предназначен для прогнозирования нестационарных рядов в случае линейно-аддитивного тренда с использованием двойного экспоненциального взвешенного среднего. Метод адаптивного сглаживания Брауна. Основан на применении регрессионного анализа (когда минимизируется сумма квадратов отклонений) на базе взвешенной регрессии. Большее внимание уделяется информации последних периодов. Метод Муира. Применяется в случае линейно-мультипликативной модели тренда в предположении, что изменение среднего процесса зависит от времени не линейно, а пропорционально самому значению среднего, т. е. линейно в логарифмах. Сезонно-декомпозиционная модель Холта-Винтера. Метод основан на применении экспоненциального взвешенного среднего для сезонных рядов. Модель Бокса-Дженкинса. Метод предназначен для обработки авторегрессионых рядов без априорных допущений относительно дисконтирующих коэффициентов Исключение тренда осуществляется путем перехода к разностям ряда и допущению коррелированности остатков. 91 Экономико-математическое моделирование Рассмотрим на примере моделирования спроса. Построение экономико-математической модели спроса в виде некоторой функциональной зависимости величины показателя спроса от определяющих его экзогенных и эндогенных факторов. Прогноз на основе индикаторов. Оценка хода развития процесса сбыта продукции на базе одного или нескольких известных индикаторов (показателей) смежных отраслей промышленности. Аналитические модели спроса и потребления. Построение функции спроса, отражающей зависимость объема спроса на отдельные товары и услуги от комплекса факторов, влияющих на него. Наибольшее распространение получили однофакторные функции, выражающие зависимость спроса от уровня доходов населения. Соответствующие функциям графики называются кривыми Энгеля. Главная проблема заключается в выборе функциональной зависимости спроса от некоторых факторов и априорное установление ЛПР значений параметров, входящих в функцию спроса. В качестве параметров чаще выступают коэффициенты эластичности цены, доходов и др. Прогноз спроса с использованием коэффициента эластичности какого-либо фактора. Зная коэффициент эластичности какого-либо фактора за предшествующий период и предполагая, что он не изменится существенно в прогнозируемый период, вычисляют величину спроса с учетом изменения рассматриваемого фактора и его коэффициента эластичности. Корреляционно-регрессионный анализ. Определение направления и сипы связи между независимыми переменными и зависимой переменной (спросом). Построение однофакторной и многофакторной регрессионной модели. Комбинированные методы. Используя результаты прогнозов, полученные различными методами, рассчитывают интегрированный прогноз спроса в виде точечной или интервальной оценки. Список использованной литературы 1. И. А. Дубровин. Бизнес-планирование на предприятии. Учебник для бакалавров.–Москва «Дашков и К» 2013 г. 2. Бизнес-планирование; Вузовский учебник, Инфра-М - Москва, 2013. 3. В. А. Абчук . Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге; Издательство Михайлова В. А. - Москва, 2014. 4. Чиненов М. В., Семибратов В. С. Бюджетное планирование и прогнозирование; Де-По - Москва, 2012. 5. Гомола А. И., Жанин П. А. Бизнес-планирование; Академия - Москва, 2011. 6. Йеннер Томас. Маркетинговое планирование; Издательство Гуманитарного университета - Москва, 2014. 7. Б. Кузин, В. Юрьев, Г. Шахдинаров Методы и модели управления фирмой. — СПб: Питер, 2001. 92 5. МОТИВАЦИЯ И АКТИВИЗАЦИЯ ТРУДА 5.1. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «Мотиваация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». 5.1.1. Общая характеристика мотивации В решении задач стратегического и оперативного управления предприятием определяющую роль играет организационно-экономический механизм мотивации персонала. Выполняя функцию обратной связи, именно он обеспечивает реальность осуществления выбранной политики развития предприятия. Задачи распределения человеческих ресурсов, мотивации и стимулирования труда на предприятиях решаются подразделениями служб управления персоналом и отделами кадров. Роль предпринимательской деятельности по соединению и использованию материальных, финансовых и человеческих ресурсов воплощается, прежде всего, в создании действенного менеджмента на предприятии. Система управления играет решающую роль, ядром ее является кадровый потенциал, а способность использования человеческих ресурсов задается вектором действий кадровой службы. Комплексность проблемы мотивации труда заключается и в необходимости решения задач оперативной оценки труда, учета специфики труда, особенностей оплаты за соблюдения исполнительской дисциплины и оплаты по конечному результату, необходимости учета организации и оплаты труда при коллективных формах его организации и т.д. Не вызывает сомнения требования к совместному решению вопросов контроля и стимулирования труда при разработке систем мониторинга и контроллинга деятельности предприятия, менеджмента качества, реинжиниринге предприятия, совершенствовании информационных систем управления, внедрении систем организационного и маркетингового управления, систем управления бизнесом и коммерцией и т.д. Содержание самой структуры заработной платы – наличие постоянной и переменной части, соотнесение с результатами труда, выбор пределов манипулирования диапазонами и шкалами, также является областью, требующей проведения исследований и обобщений. Далеко не последнюю роль в решении этого вопроса занимают новые методологические подходы к организации оплаты труда на предприятии и соответствующий инструментарий. Более того, информационные технологии, реализованные в форме программных комплексов, зачастую несут в себе и саму методологию решения проблем совершенствования стимулирования труда на предприятии. 93 5.1.2. Теоретические основы мотивации Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации. Понятие мотивации очень тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации. Выбрать те или иные методы мотивации помогают теории мотивации. Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи интересны аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга. Современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Содержательные теории Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: - физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; - потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; - социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве поддержки; - потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; - потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. 94 Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Рис. 5.1. Пирамида потребностей А. Маслоу Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иначе, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. 95 Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Гигиенические факторы Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой Мотивация Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. 96 Процессуальные теории Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: - руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; - сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; - сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; - сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволит ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель же должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда делается важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 97 5.2. САМОМЕНЕДЖМЕНТ С течением времени основные вопросы остаются теми же, что и первоначально: - как организовать себя; - как правильно расставить приоритеты; - как сэкономить время; - какими качествами должен обладать настоящий менеджер. Самоменеджмент включает: - самоконтроль; - управление временем; - управление людьми. Руководитель должен иметь особый склад ума. Неожиданности подстерегают на каждом шагу, и, чтобы идти дальше, требуются гибкость ума, оптимизм и настрой. Успешное управление означает правильный подход к следующим моментам: - самоконтроль – уверенность в том, что вы способны выдержать трудности управления; - управление временем – разумное использование рабочего времени для того, чтобы иметь также время для досуга; - управление людьми – работа с подчиненными на общее благо. Умение действовать согласно этим трем пунктам позволит удержаться на плаву даже в самое трудное время. Самоуправление – это проявление воли, требующее порою собственной перестройки. Нередко приходится затрачивать немало сил, прежде чем почувствуется отдача. Тут же напрашивается вопрос, есть ли смысл прибегать к самоуправлению в каждом случае или же селективно, соизмеряя усилия, направленные на реализацию определенного мероприятия, с ожидаемым результатом. Прежде всего, необходимо четко сформулировать, чего мы хотим достичь. Уяснив это, мы должны наметить конкретные цели и, исходя из них, определить, что бы мы хотели изменить в своем поведении, а также подумать об организационном обеспечении, о том, как добиться поставленной цели в оптимальный срок. Выбор приоритетов. Умение выбирать приоритеты важно не только в тех случаях, когда нужно решить, каким целям в первую очередь отдать предпочтение. Приоритеты необходимо устанавливать уже на этапе, когда мы определяем общее, т.е. стратегическое направление нашей деятельности. Целевое планирование. Выбор целей, несомненно, связан с планированием, как с ним связана и их реализация. Необходимо планировать свою деятельность так, чтобы это в максимальной степени отвечало поставленной цели, т.е. обеспечить целесообразность планирования. 98 Время – самое дорогое достояние. Ощущение времени во многом субъективно, однако не следует игнорировать общепринятые суждения на этот счет. Все мы знаем, что время жизни, отпущенное нам, ограничено, однако многие стараются не думать об этом. Планирование времени открывает широкое поле для деятельности. Порядок и организованность. Порядок – это уже полжизни. Эта народная мудрость наверняка известна, как должна быть известна и тесная связь между порядком и организованностью. Последняя основывается на принципах порядка, что является делом скорее творческим, нежели бюрократическим. Но поскольку организационное планирование во многом связано с творческим процессом, то поведение, диктуемое организационными рамками, требует большой дисциплинированности. Это важно знать, поскольку организация имеет смысл лишь в том случае, если она применяется на практике. Личный стиль работы. Речь идет не только о временном самоуправлении, хотя ясно, что дисциплина и порядок служат в конечном итоге экономии времени. Но нас интересует также и личный стиль работы. Порядок следует понимать как несущую опору личного стиля работы. Это постоянно нужно иметь в виду. Опыт показывает и доказывает нам, что касающиеся мелочи, на которые обычно закрывают глаза, имеют тенденцию перерастать однажды в большой беспорядок, устранить который потом бывает очень трудно. Личные приемы труда. Если рассматривать термин «приемы труда» как процесс решения производственных задач, то подлинными приемами труда следует считать арсенал действий, позволяющий в процессе работы справиться с производственными задачами и их технико-организационными детерминантами. Самоконтроль – контроль эффективности. Если мы недовольны, то можем обративтся к следующим вопросам: - от каких дел, отнимающих более получаса в неделю, мы могли бы отказаться? - какие задачи, на решение которых у нас уходит один час и более в неделю, мы могли бы осилить за полчаса или даже быстрее? - какие дела, отнимающие у нас полчаса и более в неделю, мы могли бы полностью поручить нашим подчиненным? Ответив на эти вопросы, можно принять соответствующее решение. Наверняка найдется что-то такое, от чего можно и нужно отказаться. Одни дела мы можем осилить быстрее, другие – кому-то перепоручить. Попробуем это сделать, а затем обязательно получим эффект. В заключении выделим положительные стороны самоменеджмента: - в первую очередь организуешь самого себя. Становиться больше времени. С точки зрения социологии – становишься личностью, все начинает быть под контролем. А это самое важное в работе менеджера; - работа становится оптимизированной, потому что не один человек задумывается над этой автоматизацией и упрощенностью; - при сокращении времени на ненужные дела начинает появляется больше времени на более нужные вещи. Опять же на развитие самого себя. Сложно представить что бы было без теории организации себя. 99 5.3. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА На российских предприятиях популярна политика мотивации, выражающаяся в системе начисления заработной платы, построенной по представленной ниже общей схеме. Политика включает следующие составляющие: - базовая заработная плата, зависящая от принадлежности работника к уровням управления организации; - премии и бонусы по результатам работы подразделения; - премии и бонусы по результатам индивидуальной работы (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, обучение и т.д.); - премии и бонусы по результатам работы организации в целом. Рис. 5.2. - Схема начисления заработной платы На схеме не отражен «компенсационный пакет». «Компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс льготы и поощрения работников. Льготы имеют следующий состав: оплата транспорта, жилья, путевок, обучения, страхования, медицинского обслуживания, ссуд, питания и т.д.. 100 Современная политика мотивации российских предприятий должна опираться на концепцию динамично обновляющегося и изменяющегося предприятия, включающую следующие обязательные элементы и принципы: 1. Систему оплаты труда, имеющую устойчивую структуру. Рис. 5.3. Система оплаты труда 2. Систему мотивации персонала на основе использования ключевых показателей эффективного развития предприятия. 3. Принципы формирования ключевых показателей для категорий: – руководителей, специалистов и служащих; – основных рабочих; – вспомогательных рабочих. 4. Принципы оценки выполнения ключевых показателей. Рис. 5.4.. Зависимость премии от выполнения ключевых показателей 101 5. Типовую карту оценки выполнения показателей для всех подразделений (приложение к премиальному положению). Рис. 5.5. Типовая карта 6. Ежемесячное подведение итогов работы предприятия. Политика мотивации должна входить в общую стратегию развития предприятия. Она призвана учитывать системные цели организации: – сохранение независимости предприятия; – непрерывный рост; – самофинансирование роста; – сохранение финансового равновесия; – закрепление достигнутого уровня прибыли. Решаться эти задачи должны службой управления персоналом Ее эффективность характеризуется степенью достижения целей предприятия, реакцией на кризисные явления в экономике в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Эффективность управления должна оцениваться по критериям достижения целей и по рациональному использованию ресурсов. Большое внимания при управлении предприятием руководство должно уделять и перспективе развития персонала, основными составляющими которой является мотивация труда и обучение. Новая политика мотивации и оплаты труда основывается на применении научного подхода, ее совершенствование является актуальной задачей и требует обобщения и систематизации результатов использования. В настоящее время все большее распространение получают две альтернативные концепции оплаты труда. Первый подход основан на использовании целевого управления, контроле выполнения ключевых показателей результативности (KPI) и расчете размера вознаграждения на основе этих показателей. Концепция основана на базовых принципах Performance Management – управления результативностью Второй подход основан на концепции выплаты стабильного оклада в соответствии с грейдом должности. Размер оклада определяется рыночным уровнем, рангом (грейдом) должности, основанной на критериях ценности ее для компании, и грейдом работника, определяемым индивидуальными качествами сотрудника. Достоинства и недостатки обеих концепций разрешаются путем их комбинирования – соединение устойчивой рациональной системы окладов и гибкой схемы оперативного стимулирования за результаты деятельности. 102 Концепция управления результативностью Концепция Performance Management основана на методе реализации задач стратегического управления - управлении по целям. Система стимулирования, построенная на реализации необходимой функции управления – мотивации за достижение поставленных целей, - логически вытекает из теории менеджмента. Получившая широкое распространение система сбалансированных показателей (ССП), является одним из вариантов целевого управления. Система предполагает построение каскада стратегических и тактических карт целей, сопровождаемых ключевыми показателями эффективности – KPI, являющимися индикаторами достижения целей. Размер вознаграждения сотрудников определяется степенью достижения целей и задач, поставленных перед компанией, подразделением и лично для исполнителя. Связь между результативностью и премией, начисляемой сверх оклада за выполнение или перевыполнение группы показателей, может иметь разный характер сложности: от простейших форм выплаты или не выплаты фиксированной премии за достижение поставленного результата до дифференцированных оценок, отражающих интересы организации. Реализация подобной системы стимулирования преследует следующие цели стимулирования работников: - достижение плановых результатов (результативность труда); - рост производительности труда; - удержание и закрепление ценных кадров; - концентрация внимания на поставленных задачах; - оценка деятельности сотрудника. Технология применения подхода предполагает соблюдение принципов SMART при определении целей и KPI и вовлечение в процесс разработки коллектива, в первую очередь, руководителей подразделений и ключевых работников. К недостаткам концепции следует отнести: - сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей; - увеличение числа отчетов; - затраты на IT-поддержку; - риски, связанные с приписками в документах. К преимуществам концепции вознаграждения по результатам относятся: - мотивация персонала к достижению рабочих целей; - оптимальное расходование денежных средств на оплату труда; - прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании. 103 Концепция грейдирования должностей и работников Второй подход, построенный на процедуре грейдирования, представляет собой способ оценки или ранжирования должностей или работ по критерию «ценности или важности данной должности для компании». На практике применение грейдирования получило свое развитие в форме технологии оценки работников. Под термином грейдинг следует понимать технологию проведения оценки или ранжирования должностей или работников по группам (уровням, классам) в зависимости от важности должности или работника для компании. О. Грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. К грейдированию должностей приступают после согласования организационной структуры и составления должностных инструкций. Фактически проводится анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности для организации. Основными критериями при оценке являются: - отношение к процессу производства; - уровень в иерархии организационной структуры; - принадлежности к категории должности (менеджер, специалист, рабочий); - масштаб ответственности; - доля вклада в выполнение целей компании; - требуемый уровень квалификации; - напряженность труда и т.д. Варианты проведения процедур грейдирования лежат в диапазоне от простейших эвристических подходов до сложных методик типа метода балльных оценок, метода Hay Group и т.д. Простым методом, применимым для малых и средних предприятий, может служить способ ранжирования по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности: - иерархическое ранжирование должностей (от директора до вахтера); - группировка должностей по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.); - присвоение разрядов и «вилок» по оплате для каждой должности. Примером применения сложного способа, основанного на балльных оценках должностей на основе факторов, служит методика Э.Н. Хэя. Технология проведения грейдирования следующая: - определение группой экспертов ключевых факторов по признакам квалификации, сложности, ответственности и т.д.; - задание весов факторов оценки; - определение значимости фактора в баллах; - выполнение процедуры выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки; 104 - ранжирование должностей по сумме баллов; - задание «вилки» грейдов для каждой должности; - присвоение грейдов (разрядов); - определение размера оплаты для должности. Возможно присвоение нескольких грейдов («вилки») для одной должности с целью обеспечения роста сотрудников «внутри» должности, т.е. введение категорий. Чем больше баллов, тем выше ценность должности для компании, грейд, и, соответственно, оплата труда. Мониторинг рынка труда позволяет установить окончательный размер зарплаты, исходя из рыночной зарплаты. Проведение аттестации работников позволяет перемещать их по грейдам и категориям в зависимости от результативности и компетенции. Периодичность оценки сотрудников – раз в год. Иногда применяют смешанный вариант грейдирования. Отмечается, что при грейдировании должностей невозможно вовсе отказаться от индивидуальной оценки труда работников, поскольку «вилка» ставки грейда, (должности), может быть широкой. Для определения ставки конкретному работнику требуются четкие критерии определения персональных окладов внутри «вилки» ради соблюдения принципов справедливости и прозрачности системы. При отсутствии этих основополагающих принципов системы грейдирования цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы. Рис. 5.6. Таблица сравнительного анализа грейдинга должностей и работников 105 Поэтому в компаниях, где самостоятельность и ответственность в работе зависит не от должности, а от квалификации и способностей работника применяют совмещение грейдинга должностей и грейдинга работников. Совмещение применяют в малых и средних компаниях, например, консалтинговых и др. Работник такой компании уникален, выполняемые им функции и задачи можно рассматривать как отдельную должность. Подход, построенный на концепции грейдирования, не подразумевает выплаты премий, надбавок и т.д., а, следовательно, и существенно упрощает и исключает расчетно-оценочные процедуры. Технология грейдирования построена на соблюдении принципов: - принцип первого руководителя, т.е. вовлечение директора в работу; - привлечение руководящего состава к оценке должностей; - согласование критериев оценки грейдов на всех уровнях управления; - разработка мотивационной политики в рамках грейдирования; - регулярный пересмотр системы и адаптация к рыночным изменениям. По сути грейды аналогичны тарифной сетке – жесткой структуре, базирующейся на иерархии, квалификации и стаже. Комбинированный подход «Золотой серединой» альтернативных по сути подходов является соединение перечисленных концепций и методов. Как управление результативностью, так и грейдирование должностей и работников дополняют друг друга при комбинированном подходе. Задачей, решаемой при подобном подходе, является оптимальное соединение достоинств и устранение недостатков управления по целям и грейдирования. Однако и эта задача – не самоцель, а следствие, вытекающее из четкой цели – привлечь и удержать ключевых сотрудников. Грейдирование должно обеспечить устойчивую структуру организации, выстроить справедливую систему заработной платы, ориентированную на эту цель. В этой структуре определяющую роль должны играть ключевые работники, т.е. костяк, который «держит тело и дух» организации. Ключевые люди - основные лидеры, «мозги», носители экспертизы, креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса. В последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. Иерархия ценностей должностей для организации в этом случае будет существенно отличаться от традиционной организационной структуры, построенной на принципах организационного управления. Существующая система оплаты при такой «переоценке ценностей» требует изменения. Для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на резуль106 тат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т.д.. Оптимальным является пропорциональное сочетание премирования на основе выполнения ключевых показателей эффективности и устойчивых гарантированных окладов, представляющих часть должностной ставки. Единая унифицированная система окладов для отделов, подразделений и филиалов с возможностью адаптации их к изменениям рынка труда путем использования рыночных надбавок должна быть выстроена на основе грейдинга должностей и грейдинга работников. Остальная часть должностной ставки, размер которой варьируется в зависимости от роли подразделения в деятельности компании, должна быть привязана к системе сбалансированных показателей эффективности (KPI), и выплачиваться в форме премиального вознаграждения или форме сдельной оплаты по результатам труда. Рис. 5.7. Комбинированный подход к оценке и оплате труда Подход позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, оптимально расходовать фонд оплаты труда и повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает возможность вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования. Комбинированный подход решает и проблему оценки деятельности компании, поскольку сбор и мониторинг показателей эффективности обязывает к накоплению статистик. В целом, комбинированный подход –«мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании. Использовано: Модели и методы управления персоналом: Российскобританское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464 с. 107 6. СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ О. Стратегия (с греч.) - «искусство полководца». 6.1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ Стратегическое управление - это, прежде всего, управление развитием. Развитие, по определению, - «особый тип изменения, длительный процесс, связанный с обновлением системы, с ее внутренним структурным и функциональным изменением, превращением в нечто новое, иное». Соответственно, прогресс – «повышение уровня организации системы, предполагающий такую дифференциацию и интеграцию элементов и связей системы, при которой повышается степень ее целостности, ее приспособленность к среде, функциональная эффективность, структурная, функциональная, генетическая «пластичность» и обеспечивается высокий потенциал последующего развития» (Энциклопедический словарь. Введение в философию). Стратегическое управление – это предпринимательское, новаторское, инновационное управление, связанное не столько с количественными расчетами, сколько с качественно новыми управленческими решениями. «Предпринять» в словаре Ожегова – соединение двух слов «начать» и «делать». Не следует идентифицировать стратегическое управление с долгосрочным планированием. «Стратеги» берут масштабом и охватом всей картины боевых действий, предвосхищая угрозы и используя возможности, искусно перемещая ресурсы. Именно молниеносные «маневры», т.е. адаптация к ситуации и активность, дает преимущества в «конкурентной борьбе». Кроме своей «картины будущего», «видения», необходимо предвидеть изменения окружения. Роль «разведчиков» играют маркетинговые исследования. Налаживание «дипломатических отношений» с клиентами и даже конкурентами также может превратить их в партнеров («маркетинг взаимодействия» и «CRM-системы»). Проводя аналогии, представим основной инструмент полководцев. Карты со стрелами заменяли модель боевых действий, позволяли обсуждать на понятных графических образах детали сражения. «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Это коэффициент эффективности визуального (сенсорного) восприятия по сравнению с обычной интерпретацией вербального или документального сообщения. Для руководителя организации - все те же диспетчерская, бумага с карандашом, финансовые отчеты, календарный план-график, те же совещания, заместители, секретарь и премиальный фонд. А малые дети за компьютером с удовольствием моделируют поведение виртуальных человечков и игрушек. Они на несколько порядков оснащены лучше любого директора! Роль модели в принятии решений огромна. Однако надо осознавать, что «главная» модель создается у человека «в голове», в когнитивных, ментальных структурах. Физические и визуальные модели служат основой, прототипом этой модели, но именно они отвечают за адекватность и качество формализованного «неявного» знания, создаваемого у человека в сетях нейронов головного мозга – его сознании. 108 Решающее значение имеет технология. Развитие мультимедийных возможностей информационных технологий позволило реализовать идеи целевого управления и контроллинга на новой технологической основе. Инструментарий бизнеспроектирования, используемый ИТ-специалистами при разработке проектов автоматизации систем управления, становится доступным и понятным рядовому менеджеру. 6.1.1. Общая характеристика стратегического управления Место и роль ИТ-технологий в стратегическом управлении Обязательным требованием для организации является ведение бухгалтерского учета, смысл которого заключается в регистрации всех хозяйственных операций, осуществляемых на предприятии. Накопленная учетная информация и отчетность – основа для анализа, планирования и контроля деятельности на предприятии налоговыми и иными внешними контролирующими органами, а также соответствующими внутренними службами предприятия. Достаточно ли этой информации для управления предприятием, единственны ли эти методы и алгоритмы обработки информации? Какие сведения отсутствуют в учетной информации и бухгалтерской и финансовой отчетности и что следует ввести дополнительно в базы данных? В первую очередь, качественные показатели; продуктов и услуг, показатели качества регулирования технологических и производственных процессов, требования и запросы клиентов. Отсутствует маркетинговая информация о внешней среде – данные анализа рынка продуктов и услуг, текучесть клиентских баз, сведения о конкурентах, сведения о рынке труда и т.д. Организационная структура, регламентация деятельности, описание бизнеспроцессов, процедуры взаимодействия подразделений, т.е. то, что принято называть организационным управлением, - вся эта область деятельности часто ограничивается данными кадровой службы – в основном, штатным расписанием и размерами заработка. Действия ИТ-подразделений нацелены на реализацию задач функции управления – организации и совершенствование коммуникаций, а требуется решать задачи функции управления - планирования. Выбор ИТ-решений для планировании особо важен. В составе 1С имеется модули финансового планирования и бюджетирования, сценарный подход, возможности графического анализа и т.д. Но это малая часть того, что требуется для решения задач стратегического менеджмента. Именно, для разработки – для разработки стратегических планов (стратегического и тактического планирования) в рамках концепции управления по целям, а не только мониторинга их выполнения. Для контроля и мониторинга исполнения планов такое ПО, совместимое с ПО фирмы 1С, имеется и развивается – ВолгаСофт, ТопФактор и т.д. Для решения задач этого класса (планирования) целесообразно использовать программу Project Expert фирмы Expert Systems. Ее назначение – создание финансовоэкономической модели фирмы, электронного бизнес-плана и осуществление адаптивного бизнес-планирования. Разумно интегрировать эти программные комплексы. 109 Этапы стратегического управления Стратегический менеджмент, воплощающий концепцию управления по целям, как теоретическое построение, пожалуй, вершина менеджмента. Вбирая в себя лучшие модели и элементы системного, процессного и ситуационного подхода, он изначально ориентирован на рыночную ситуацию и адаптацию к ней деятельности организации. Представляя собой методологию и технологию для осуществления идей высшего руководства и путей достижения намеченных результатов, т.е. инструментарий для верхнего уровня системы управления, стратегический менеджмент обслуживает, в отличие от систем ресурсного управления (ERP-систем), цели и задачи развития и существования предприятия в будущем. Такое теоретическое построение системы управления организацией реализует идею проектирования, т.е. «волны сверху». Цепочка действий руководителей организации идет от создания картины будущего («видения»), нарисованной в воображении и конкретизированной в форме «дерева целей» и иерархии соответствующих показателей. Далее возможные пути их достижения разворачиваются в виде стратегий (стадия стратегического планирования), обосновываются и выбираются лучшие из них, чтобы затем получить свое воплощение в виде тактик, правил, политик, процедур, планов, проектов и т.д. (см. Рис. 15) Рис. 6.1. Процесс стратегического управления [Мескон] 110 Эта стадия работы требует привлечения специалистов планово-финансовых служб, производственного отдела, отдела продаж и др. Цели и показатели, носящие качественный характер, получают своё количественное воплощение. На этой стадии (стадии планирования реализации стратегии), необходимо проявление инициатив всеми службами управления организацией, т.е. возникает первая «волна снизу» начинается работа по координации будущих задач и мероприятий и наполнению их конкретным содержанием. Желательно, чтобы созданная модель развития - стратегический план деятельности организации – получил облик еще и финансовой модели. Модель движения денежных потоков можно реализовать с помощью программного комплекса Project Expert – ИТ-инструмента, зарекомендовавшего себя с самой лучшей стороны как средство моделирования финансовых, календарных и операционных планов и инвестиционных проектов, т.е. бизнес-планирования. Есть ли необходимость в систематизации и достойном оформлении проделанной работы? Безусловно! И здесь первое место займут программные ресурсы, предназначенные для визуализации схем, карт и пр., например, MS Visio. Однако планирование – только одна функция стратегического менеджмента. М. Мескон и др. в своем бестселлере «Основы менеджмента» отделяют стратегическое планирование от реализации стратегических планов. Именно реализация планов и есть то дополнение, которое позволяет говорить о стратегическом управлении (менеджменте), а не планировании. Но набор возможных путей не так велик – бюджетирование, управление по целям и, возможно, изменение организационной структуры. Вначале, кратко, о бюджетировании. Эта методология ориентирована на распределение финансовых и материальных ресурсов и логично вытекает из задач бизнес-планирования, в т.ч. финансового планирования, как средство контроля за доходами от бизнесов организации и реализацией ресурсов ее отделами и подразделениями. Такой способ реализации стратегического плана может успешно сосуществовать с другой возможной ее формой – управлением по целям, но он далеко не затрагивает всех позиций стратегического плана. Последнее объясняется хотя бы тем, что в составе финансового плана, да и бизнес-плана, присутствуют, в основном, финансовые показатели. Финансовые показатели, по сути, отражают стоимость (добавленную стоимость) движущихся материальных потоков, человеческого труда, финансовых ресурсов, износа мощностей, реализации продукции и т.д. Являясь универсальной «линейкой», денежное выражение лишь опосредованно отражает результаты деятельности организации. Бюджетирование позволяет локализовать значительные изменения доходов и расходов по центрам ответственности, но не дает ответа на конкретные причины этих изменений и требует дополнительного глубинного анализа. Иное дело при управлении по целям. Здесь показатели вполне конкретны, хотя их выбор представляется искусством. «Управлять можно только тем, что измеримо и измерено». По Н. Винеру, «информация (т.е. сведения) – душа управления». Т.о. цели стратегического управления, часто имеющие качественный характер, должны получить количественное воплощение. Это сфера наук эконометрики и квалиметрии. Выявить атрибутивные (существенные) свойства целей, дать им количе111 ственную оценку, сократить число показателей за счет комплексирования и использования интегральных показателей, определить веса единичных показателей – это отдельная сфера и стадия планирования, требующая соответствующих знаний и опыта. Не случайно в итоге часто привлекаются эксперты, т.е. используются дополнительные знания в широком смысле этого термина. Необходимы и накопленные статистики - динамические ряды данных по используемым показателям. Впрочем, статистики не менее нужны для прогнозирования и оценки финансовых показателей. Что же нужно высшему руководству для управления предприятием, так ли уж много показателей? Попробуем перечислить основные первичные и вторичные показатели: - доходы, расходы и прибыль в целом и по видам бизнеса; - приток и отток клиентов; - претензии и запросы клиентов; - показатели качества продукции и услуг; - затраты, себестоимость, отпускные цены и цены конкурентов; - реализация услуг, товаров, продукции по видам бизнеса, филиалам и рынкам сбыта; - состояние по задолженностям партнеров и кредитам; - сведения о выполнении производственной программы; - оперативные сведения о нарушениях и сбоях; - запасы продукции, возможности мощностей, финансовые ресурсы; - сведения о состоянии выполнения отдельных проектов; - средняя заплата, премии, текучесть кадров, повышение квалификации и т.д. В той или иной мере этот перечень может быть изменен, модифицирован, усовершенствован… Тем не менее, представляется, что набор этот стандартен, также как и набор внутренних и внешних ситуационных переменных менеджмента организации – цели, ресурсы, размер, разделение труда и людей, конкуренты, технологии, государственное регулирование и т.д. Стратегии развития предприятия В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 112 6.1.2. Концепция управления по целям Методология управления по целям В менеджменте технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получают неофициальные цели. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь. Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя. Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (МВО), или в русском варианте управление по целям. Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения. Существует много определений управления по целям, основные из них: О. Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. О. Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первым сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. 113 Технология управления по целям Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации. Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством. Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей. Позиции декларации при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью. Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело. Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности. Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника. Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации. Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку комплекса мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности). Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего оно связано с созданием декларации, поскольку: - этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств; - преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа); 114 - не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием); - декларация может быть непригодна для рабочих. - декларация недостаточно объективна (в нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение). 6.1.3. Особенности внедрения систем управления по целям на практике и их автоматизация В настоящее время для оценки эффективности как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators).. Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология сбалансированной системы показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. сбалансированная система показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI. KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность» вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance). Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации MBO является тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение. KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом. План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период. 115 Рис. 6.2. Пример матрицы MBO для менеджера по продажам У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе расчетов результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Эффекты внедрения MBO: - установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения; - распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность; - увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель»; - вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей; - увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. - создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования; - создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников; - повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов. 116 Управление по целям и другие технологии управления. Для эффективного использования технологии управления по целям, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п. Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по целям. Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы. Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по целям. Это позволит достичь следующих результатов: - обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников; - расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа; - автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI; - автоматический расчет премиальной части оплаты труда; - обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений; - разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией; - быстрое внедрение системы управления по целям. Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении. Внедрение технологии «управления по целям» на предприятии с использованием автоматизированных систем позволяет повысить эффективность и управляемость компании через: - обеспечение контроля над реализацией стратегии компании, за счет создания единой на всех уровнях системы сбалансированных целевых показателей; - обеспечение контроля над достижением целевых показателей по итогам периода планирования, расчет «аппроксимации» выполнения плана внутри периода; - повышение эффективности оперативной деятельности линейного персонала, усиление контроля над выполнением оперативных поручений сотрудниками; - создание гибкой системы материального вознаграждения, ориентированной на результаты труда сотрудников (расчет коэффициента результативности сотрудника и на основании предопределенного алгоритма расчет премиальной части заработанной платы); 117 - обеспечение объективной оценки работы сотрудника с точки зрения достижения целей, выполнения оперативных задач, выполнения внутрикорпоративных стандартов; - оптимизацию премиального фонда организации и др. Преимущество технологии «управление по целям» состоит в том, что предприятие, внедрившее ее, получает в результате «систему координат» действий сотрудников на всех уровнях управления, созданную в соответствии со стратегическими ориентирами. Индивидуальные матрицы KPI сотрудников завязаны на стратегические цели компании, система материального вознаграждения персонала связывает результативность с премиальной составляющей заработной платы. В компаниях, применяющих сдельную или комиссионную систему оплаты труда (а таких на рынке большинство), труд оценивается (и заработная плата рассчитывается) исходя из одного или нескольких факторов. Например, у продавца – от объёма продаж. Но такие системы оценки заведомо ущербны: для предприятия важно не только побуждать продавца увеличивать сбыт, но и добиваться, чтобы он продвигал весь ассортимент продукции, а не только ходовые позиции, уделял внимание новым брендам, поддерживал отношения с постоянными клиентами, контролировал величину дебиторской задолженности и средней стоимости сделки. Только при сбалансированном подходе можно обеспечить стабильное поступательное развитие. Для эффективного управления компанией использование показателей результативности – условие важное, но недостаточное. К ним необходимо добавить SMARTзадачи и инициативы. Это формализованные мероприятия, действия сотрудников, имеющие предопределенный результат и направленные на реализацию других значимых целей компании. Источники: Модели и методы материального стимулирования (теория и практика) / Под ред. проф. В.Г. Засканова и проф. Д.А. Новикова. – М.: ЛЕНАНД, 2007. – 288 с. http://www.m-bo.ru/technology_mbo/ http://www.m-bo.ru/as_volgasoft/ 118 6.2. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) 6.2.1. Понятие и сущность ССП ССП — это система управления, а не просто система измерения, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия. Основными элементами ССП являются: - цели - представляют собой конкретные действия, которые необходимо выполнить, чтобы успешно реализовать стратегию; - перспективы – наиболее значимые сферы, в которых организация стремится достигнуть результатов; - мероприятия – совокупность действий, направленных на достижение поставленных целей; - показатели – метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к цели; - карта целей – структурированный план, на котором отражено какого результата должна достигнуть организация в целом и какие действия, для этого нужно предпринять; - стратегические карты позволяют связывать в единую цепочку цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой. В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив: - финансовая перспектива; - перспектива клиентов; - перспектива бизнес-процессов; - перспектива обучения и развития. 119 Рис. 6.3. Перспективы ССП Финансовая составляющая Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности. Клиентская составляющая Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента отданной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность. 120 Составляющая внутренних бизнес-процессов Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые не обходимо довести до совершенства. Это позволит компании: - разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка; - удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя по желания потребителей. Например, некая фирма вдруг осознает, что для предвосхищения будущих потребностей клиентов или для развития нового направления обслуживания целевых потребителей необходимо разработать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии. Второе отличие состоит в том, что ССП рассматривает инновационные процессы как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. Составляющая обучения и развития персонала Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров. Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того что бы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными 121 операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей — это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам. 6.2.2. Правила построения ССП Правила построения ССП В методиках определены требования к отбору показателей для сбалансированной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему: 1. Показатели, включаемые в ССП, должны отражать области воздействия субъекта. - в ССП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда. - набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение. - показатели, для которых периодичность учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа. - в ССП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста. - ССП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей. 2. Правило формирования ССП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. В построенной таким образом ССП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотносится в порядке их значимости в ССП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в ССП. 122 6.2.3. Сбор, контроль и мониторинг значений показателей Проблема мониторинга выполнения плановых значений показателей эффективности труда имеет многофункциональное назначение. С одной стороны, контроль значений показателей KPI необходим для своевременной корректировки управления и принятия управленческих решений. С другой – фактические значения одновременно используются в качестве показателей эффективности труда работников. Первая часть задачи - область стратегического и тактического управления. С помощью механизма ССП формируется каскад целей – фирмы, подразделений и личных планов. Достижение целей определяется по индикаторам-факторам - ключевым показателям эффективности KPI. Отдельные показатели можно собирать, аккумулировать и т.д. Цепочка действий по формированию показателей ССП включает задание следующих параметров для каждой цели (стратегической и тактической): - наименование цели; - показатель; - важность; - связи с другими показателями (целями); - связи с бизнес-процессами и проектами; - ответственные за исполнение; - размерность и т.д.; - целевое значение; - рабочий диапазон (критические значения); - срок; - периодичность сбора; - ответственный за ввод; - полномочия доступа и т.д. Мониторинг параметров показателей заключается в настройке и корректировке плановых значений показателей KPI. Следует также организовать передачу на места скорректированных значений. Сбор, контроль и мониторинг непосредственно значений показателей можно осуществлять с помощью разных приемов и программных средств: 1. Ручной ввод в таблицы MS Excel непосредственно или путем ввода в шаблоны с пересылкой файлов по электронной почте. 2. Использование встроенных средств программного комплекса «BusinessStudio»: - с помощью ввода значений в кокпиты; - в режиме автоматического сбора значений через MS Excel. 3. Использование программной среды «ELMA»: - с помощью средств электронного документооборота; 123 - с применением смоделированных бизнес-процессов. 4. Средствами MS Office 2007 и выше: – с помощью модулей импорта и экспорта данных в MS Office Excel 2007 или MS Office Access 2007; - путем применения MS Office Access 2007 с помощью HTML-форм или форм, созданных на основе MS Office InfoPath 2007; - с помощью Windows SharePoint Servises (переноса данных и клиентских баз на сервер. 5. С помощью средств 1С. УПП Версия 8.3. 6. С помощью мобильных устройств. 7. Путем разработки и использование автономной программной среды. Вторая часть задачи связана с использованием плановых и фактических значений показателей KPI для расчета оценок эффективности (результативности) труда. Технологию создания ССП лучше всего рассмотреть на примерах внедрения специализированных для этих целей программных комплексов – Бизнес Студия, ВолгаСофт, BSC Designer и т.д. 124 6.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план. Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: - определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; - сформировать долгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии; - выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; - оценить соответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей; - определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п; - оценить материальное и финансовое положение фирмы, соответствие материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных целей; - предусмотреть трудности и “подводные камни”, которые могут помешать выполнению бизнес-плана. Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы, т.е. в конечном счете отвечает на самый нужный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств. 6.3.1. Классификация бизнес-планов Можно выделить два основных типа бизнес-планов: бизнес-план проекта (например, строительство завода или делового центра) и бизнес-план развития организации: - бизнес-план инвестиционного проекта; - бизнес-план организации: Различия между ними - как в структуре, так и в содержании. Например, бизнесплан организации должен акцентировать внимание на организационной структуре, внутренних процессах и потенциале, за счет которых планируется развитие. Классификацию бизнес-планов можно проводить также по другим признакам. По цели разработки выделяют бизнес-планы: - для получения внешнего финансирования; - для выработки стратегии развития; 125 - для планирования деятельности организации. По назначению (конечный потребитель документа): - для потенциальных инвесторов; - для руководителей организации. 6.3.2. Основные разделы бизнес-плана Общая структура бизнес-плана содержит следующие основные разделы: - титульный лист; - резюме; - план маркетинга; - производственный план; - организационный план; - план по персоналу; - финансовый план; - эффективность и целесообразность реализации проекта; - оценка и страхование риска; - приложения. Представленная структура бизнес-плана носит рекомендательный характер и не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в зависимости от поставленных задач может дополняться или уточняться в связи с условиями, в которых функционирует фирма. [2, с.89] Источники: 1. Бекетова О.Н. Бизнес-планирование. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika/b030/05.html 2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии учебник. - 3изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005г. 3. Бизнес-планирование / Под ред. действительного члена академии инвестиций РФ, доктора э.н., проф. В.М. Попова, доктора э.н. С.И. Лякунова. - М.: Финансы и статистика, 2000г. 4. Бизнес-планирование. Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Лепунова - М.: Финансы и статистика, 2001г. 5. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. Уч. пос. - М.: ЮНИТИ, 1999г. 126 6.4. ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ 6.4.1. Сущность, роль, цели и задачи финансового менеджмента в системе управления предприятием Финансовый менеджмент является частью общего менеджмента. Цель финансового менеджмента – это выработка определенных решений для достижения оптимальных конечных результатов и нахождения оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития предприятия и принимаемыми решениями в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости бизнеса (предприятия) и реализует конечные финансовые интересы его владельца. Основная задача финансового менеджмента – освоить и использовать научные методы и способы принятия и реализации финансовых и инвестиционных решений, оценки стоимости доходности активов в режиме реального времени (он-лайн), управления прибылью и альтернативными издержками, процедуры финансового и операционного анализа, планирования, бюджетирования и контроля (косвенно – вопросы нормирования, стимулирования, ранжировании пр.). Локальные задачи финансового менеджмента: - формирование финансовых ресурсов в объеме, достаточном для текущего и перспективного развития предприятия; - обеспечение рационального использования сформированного объема финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия (корпорации); - оптимизация денежных потоков (притока и оттока денег) в текущей, инвестиционной и финансовой деятельности; - получение приемлемого объема операционной прибыли (прибыли от продаж) при задаваемом уровне коммерческого риска; - достижение минимального уровня коммерческого риска для получения приемлемого объема прибыли; - обеспечение достаточной финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе его развития; - повышение стоимости компании за счет роста рыночной цены ее акций на организованном фондовом рынке; - достижение финансовой гибкости предприятия как его способности быстро генерировать необходимый объем денежных средств при неожиданном появлении высокоэффективных финансовых предложений или новых возможностей экономического роста. Указанные приоритетные задачи базируются на финансовой идеологии компании как системы основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности. К таким принципам можно отнести: саморегулирование хозяйственной деятельности предприятия, самоокупаемость, самофинансирование, деление оборотных 127 средств на собственные и заемные, наличие финансовых ресурсов. Данные принципы определяются главной целью функционирования компании и финансовым менталитетом ее собственников (учредителей) и менеджеров. Финансовая идеология получает свое выражение в финансовой политике предприятия. 6.4.2. Механизм финансового менеджмента Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой совокупность основных элементов воздействия на процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. В структуру механизма финансового менеджмента входят следующие элементы: 1. Система регулирования финансовой деятельности включает: - государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельностью предприятия. Принятие законов и других нормативных актов, регулирующих финансовую деятельность предприятия, представляет собой одно из направлений реализации финансовой политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют финансовую деятельность предприятий в разных формах; - рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия. Этот механизм формируется в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его видов и сегментов. Спрос и предложение на финансовом рынке формируют уровень цен (ставки процентов) и котировок по отдельным финансовым инструментам, определяют доступность кредитных ресурсов в национальной и иностранной валютах, выявляют среднюю норму доходности капитала, определяют систему ликвидности отдельных фондовых и денежных инструментов и пр.; - внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия. Так, ряд аспектов финансовой деятельности регулируется требованиями устава предприятия. 2. Система внешней поддержки финансовой деятельности предпр-ия включает: - государственное и др. внешние формы финансирования предприятия. Этот механизм характеризует формы финансирования развития предприятия из государственной бюджетной системы, внебюджетных (целевых) фондов, а также различных других негосударственных фондов содействия развитию бизнеса; - кредитование предприятия. Этот механизм основан на предоставлению предприятию различными кредитными институтами разнообразных форм кредита на возвратной основе на установленный срок под определенный процент. Различают финансовый кредит, предоставляемый банками; финансовый кредит, предоставляемый небанковскими учреждениями; товарный (коммерческий) кредит, предоставляемый хозяйственными партнерами и др.; - лизинг (аренда). Этот механизм основан на предоставлении в пользование предприятию целостных имущественных комплексов, отдельных видов необоротных активов за определенную плату на предусмотренный период. 128 Основными формами лизинга являются оперативный лизинг, финансовый лизинг, возвратный лизинг; - страхование. Механизм страхования направлен на финансовую защиту активов предприятия и возмещение возможных его убытков при реализации отдельных финансовых рисков (наступление страхового события). Различают внутренне и внешнее страхование финансовых рисков; - прочие формы внешней поддержки финансовой деятельности предприятия. К ним можно отнести ее лицензирование, государственную экспертизу инвестиционных проектов, селенг и т.д. 3. Система финансовых рычагов включает: - цену; - процент; - прибыль; - амортизационные отчисления; - чистый денежный поток; - дивиденды; - синергизм; - пени, штрафы, неустойки, - прочие экономические рычаги. 4. Система финансовых методов состоит из следующих основных способов и приемов, с помощью которых обосновываются и контролируются конкретные управленческие решения в различных сферах финансовой деятельности предприятия: - метод технико-экономических расчетов; - балансовый метод; - экономико-статистические методы; - экономико-математические методы; - экспертные методы (методы экспертных оценок); - методы дисконтирования стоимости; - методы наращивания стоимости (компаундирование); - методы диверсификации; - методы амортизации активов; - методы хеджирования; - др. финансовые методы. 5. Система финансовых инструментов состоит из следующих конкретных обязательств, обеспечивающих механизм реализации отдельных управленческих решений предприятия: - платежные инструменты (платежные поручения, чеки, аккредитивы и пр.); - кредитные инструменты (договоры о кредитовании, векселя и др.); - депозитные инструменты (депозитные договора, депозитные сертификаты и др.); 129 - инструменты инвестирования (акции, инвестиционные сертификаты и др.); - инструменты страхования (страховой договор, страховой полис и др.); - прочие виды финансовых инструментов. Эффективный механизм финансового менеджмента позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций финансового управления предприятием. 6.4.3. Субъекты и объекты финансового менеджмента Субъектами управления на малых предприятиях могут выступать руководитель и бухгалтер, т.к. малый бизнес не предполагает глубокого разделения управленческих функций. На средних предприятиях решения, связанные с долгосрочными финансовыми решениями (инвестирование, финансирование, долгосрочное и среднесрочное распределение прибыли), принимает генеральная дирекция фирмы, которая является в данном случае субъектом управления. В крупных компаниях есть возможность расширить организационную структуру, кадровый состав и достаточно четко дифференцировать полномочия и ответственность между: - информационными органами: юридическая, налоговая, бухгалтерская и др. службы; - финансовыми органами: финансовый отдел, казначейский отдел, отдел управления ценными бумагами, отдел бюджетирования и т.д.; - контрольными органами: внутренняя ревизия, аудит. Аудит – 1. Финансовый контроль за деятельностью предприятий, фирм, организаций в форме независимых ревизий бухгалтерской отчетности, осуществляемой по желанию клиента; 2. Организация (должностные лица), проверяющие состояние финансово-хозяйственной деятельности предприятий и объединений. Ревизия – 1. Проверка, обследование хозяйственно-финансовой деятельности предприятий, организаций, учреждений или должностных лиц за определенный период времени. 2. Пересмотр договоров. 3. пересмотр учения, теории, взглядов. На крупных предприятиях порядок разработки и реализации финансовой политики может быть централизованным и децентрализованным. Но даже в условиях децентрализованного порядка финансовая деятельность остается жесткой в стратегических направлениях развития. Основные объекты управления имеют следующие направления: Управление капиталом: - определение общей потребности в капитале; - оптимизация структуры капитала; - минимизация цены капитала; - обеспечение эффективного использования капитала. 130 Дивидендная политика: - определение оптимальных пропорций между текущим потреблением прибыли и ее капитализацией. Управление активами: - определение потребности в активах; - оптимизация состава активов с позиции их эффективного использования; - обеспечение ликвидности активов; - ускорение цикла оборота активов; - выбор эффективных форм и источников финансирования активов. Управление издержками: - минимизация издержек; - нормирование затрат; - оптимизация соотношения постоянных и переменных издержек. 5. Управление денежными потоками (по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности): - формирование входящих и исходящих потоков денежных средств, их синхронизацию по объему и времени; - эффективное использование остатка временно свободных денежных средств. 6.4.4. Система информационного обеспечения финансового менеджмента. Информационное обеспечение финансового менеджмента на предприятии можно разделить на две крупные категории – формируемое из внешних источников и внутренних. Показатели, формируемые из внешних источников информации Из внешних источников формируются: 1. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны: - темп роста внутреннего валового продукта и национального дохода (национальный доход – это обобщающий показатель экономического развития страны; создается в сфере производства. Его рост определяется двумя основными факторами: увеличением массы труда в сфере производства (ростом количества работающих) и ростом производительности труда. По использованию делится на фонды: потребления, накопления и резервный фонд. Темпы роста ВВП и НД исчисляются в фактических ценах каждого года); - объем эмиссии денег в рассматриваемом периоде (Эмиссия – это выпуск денег в обращение и изъятие денег из обращения. Эмиссионный механизм – это законодательно установленный порядок выпуска в обращение денежных знаков. Эмиссионные операции в государствах проводят: центральный (эмиссионный) банк, который пользуется монопольным правом выпуска банкнот, составляющих большую часть 131 наличных денег; казначейства (государственный исполнительный орган), который выпускает мелкокупюрные бумажно-денежные знаки (казначейские билеты и монеты, изготовленные из дешевых видов металла. На них в некоторых странах приходится около 10% общего выпуска наличных денег. Российская современная денежная система функционирует в соответствии с Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банк России)» и Федеральным законом от 2 декабря 1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности»). - денежные доходы населения; - вклады населения в банках; - индекс инфляции (Инфляция – это кризисное состояние денежной массы, которое возникло в середине 18 века в связи с чрезмерным выпуском бумажных денег, т.е. это дисбаланс спроса и предложения, проявляющийся в непрерывном и общем росте цен; – в Европе вопросам возникновения денег были посвящены опубликованные в 16-17 веках работы Т. Мена, А. Смита и др. Различают: инфляцию умеренную – цены растут менее чем на 10% в год, галопирующая – рост цен может измеряться сотнями процентов в год, и гиперинфляция – рост цен измеряется тысячами процентов, расхождение цен и заработной платы становится катастрофическим. Для измерения индекса инфляции в макроэкономике широко используют индексы, в частности, индексы цен, наиболее распространен индекс стоимости жизни: Индекс цен в данном периоде = отношению цен «рыночной корзины» в данном периоде времени к ценам аналогичной корзине в базовом периоде); - учетная ставка центрального банка (Учетная ставка – это ставка процента, по которой центральный банк предоставляет ресурсы коммерческим банкам, т.е. ставка рефинансирования; с ноября 2019 года ставка рефинансирования центрального банка снижена до 6,25%). Данный вид информационных показателей служит основой для проведения анализа и прогнозирования условий внешней среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в финансовой деятельности. Формирование системы показателей этой группы основано на публикуемых данных государственной статистики. 2. Показатели, характеризующие конъюнктуру финансового рынка (конъюнктура рынка – состояние рынка, характеризуемое соотношением спроса и предложения на товары и услуги динамикой цен, курсом ценных бумаг и т.д.): - виды основных фондовых инструментов (акции, облигации, деривативов и т.д.), обращающихся на биржевом и внебиржевом фондовых рынках (Биржевой рынок– это рынок, который регулярно функционирует в виде фондовой биржи, валютной биржи и соответствующих инвестиционных институтов. Внебиржевой рынок – это рынок, где сделка заключается за пределами общепризнанной фондовой биржи, на таких рынках происходит обращение меньших объемов акций и облигаций. Фондовая биржа – это рынок по купле-продаже ценных бумаг, - он представляет собой хозяйствующий субъект, который работает по лицензии, и где происходит обращение ценных бумаг); 132 - котируемые цены предложения и спроса основных видов фондовых инструментов (Котировка – это установление курсов иностранных валют, ценных бумаг или цен товаров на бирже); - кредитная ставка отдельных коммерческих банков, дифференцированная по срокам предоставления кредита (Кредитная ставка – это процентная ставка по различным видам кредитных операций, которая устанавливается в кредитном договоре с учетом среднего уровня платы за привлеченные ресурсы, т.е. депозитным операциям, объекта кредитования, платежеспособности клиента, характера, степени рискованности проекта). - депозитная ставка отдельных коммерческих банков, дифференцированная по вкладам до востребования и срочным вкладам (Депозит – от латинского – вещь, отданная на хранение. Депозитная ставка – это процентная ставка по различным видам депозитных операций, устанавливаемая в договоре между банком и клиентом); - официальный курс отдельных валют (Валютный курс – это цена денежной единицы одной страны, выраженная в денежной единице другой страны, официально установленный государством). Система нормативных показателей этой группы служит для принятия управленческих решения при формировании портфеля долгосрочных финансовых инвестиций, при выборе вариантов размещения денежных средств и т.д. Формирование системы показателей этой группы основано на периодических публикациях Центрального банка, коммерческих изданиях, фондовой и валютной биржах, а также в официальных статистических изданиях. 3. Показатели, характеризующие деятельность контрагентов и конкурентов (Контрагент – это каждая из сторон в договоре по отношению друг к другу, берущая на себя определенные обязанности. Конкурент – соперник по отношению к другому товаропроизводителю товаров, работ, услуг, за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли): Система информативных показателей этой группы необходима в основном для принятия управленческих решений по отдельным аспектам формирования и использования финансовых ресурсов. Эти показатели формируют обычно блоки «Банки», «Страховые компании», «Поставщики продукции», «Покупатели продукции», «Конкуренты». Источники формирования этой группы – публикации отчетных материалов в прессе, рейтинги, а также бизнес - справки и др. 4. Нормативно - регулирующие показатели. Систему этих показателей учитывают при подготовке финансовых решений, связанных с особенностями государственного регулирования финансовой деятельности предприятий. Источники информирования показателей этой группы – нормативно-правовые акты, принимаемые различными органами управления. 133 Показатели, формируемые из внутренних источников информации Систему показателей информационного обеспечения финансового менеджмента, формируемых из внутренних источников, делят на две группы: Первичная информация: - формы бухгалтерской отчетности, а также отчетность, формируемая в соответствии с международными стандартами; - оперативный финансовый и управленческий учет. Система этих показателей применяется при финансовом анализе, планировании, разработке финансовой стратегии и политики по основным аспектам финансовой деятельности. 2. Информация, полученная при финансовом анализе: - горизонтальный анализ; - вертикальный анализ; - сравнительный анализ; - анализ финансовых коэффициентов и др. Таким образом, для успешной реализации финансовой политики предприятия руководству необходимо, во-первых, обладать достоверной информацией о внешней среде и прогнозировать ее возможные изменения; во-вторых, иметь сведения о текущих параметрах внутреннего финансового положения; в-третьих, систематически проводить анализ, позволяющий получить оценку результатов хозяйственной деятельности отдельных ее аспектов, как в статике, так и в динамике. Источники: 1. Э.А. Диваева. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО ДИСЦИПЛИНЕ ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА Москва 2010. 2010 2. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П.Голубков. – М. : Дело и сервис, 2005. – 150 с. 3. Грищенко, О.В. Управленческий учет. Конспект лекций / О.В.Грищенко. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2007. – 55 с. 4. Злобина, Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В.Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с. 5. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / А.В.Игнатьева, М.М.Максимцов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 157 с. 6. Кулагин, О.А. Принятие решений в организациях / О.А.Кулагин. - Санкт-Петербург: Издательский дом «Сентябрь», 2001. - 139 с. 7. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента: Учебный курс. Часть 1 / Г.Г.Лигинчук. - М.: МИЭМП, 2009. - 74 с. 8. Лукичeвa, Л.И. Классификация методов разработки и принятия управленческих решений / Л.И.Лукичёва; под ред. Ю.П.Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. — 360 с. 9. Орлов, А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов. - М.: Издательство «Март», 2004. - 656 с. 10. Пузанков, Д.В. Поддержка принятия решений. Методы принятия управленческих решений / Д.В.Пузанков, В.Н.Ушаков. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2003. – 164 с. 134 6.5. ЭФФЕКТИВНОСЬ УПРАВЛЕНИЯ. КОНТРОЛЬ Эффективность есть отношение результата к затратам на его достижение. Результативность - отношение фактического результата (измеряемого показателя - т. н. «критерия результативности») к плановому значению. 6.5.1. Эффективность управления Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Иначе, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном планировании организации. Эффективность менеджмента – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. Анализ категории эффективности, факторов ее определяющих позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности организации. В качестве критерия эффективности производства и управления используются частные показатели использования отдельных видов ресурсов: материальных ресурсов, основных производственных фондов, капитальных вложений, производительности труда, характеризующей экономическую деятельность персонала, и обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации путей роста экономической эффективности управления. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными (социальная эффективность), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др. На предприятиях недостаточное внимание уделяется оценке труда и его эффективности, в частности, оценке эффективности деятельности менеджера и персонала. Оценка менеджера производится в разных формах по двум основным направлениям: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для установления соответствия результатов 135 деятельности личности требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала. Важнейшим условием эффективности управления сегодня является использование новейших информационных технологий. При построении системы управления следует учитывать ряд факторов, определяющих эффективное ее использование и, следовательно, влияющих на общую эффективность менеджмента. Оценить эффект внедрения информационных технологий можно по основным показателям общественной эффективности: чистый дисконтный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости. Оценка эффективности менеджмента Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий - это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий. Оценить эффективность управления можно, например, путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Соотношение результатов и затрат и есть содержание эффективности как управленческой категории. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой: Р Э  З где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); 3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая). 136 Такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как: - результат управления не всегда заключается в прибыли; - такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении, поскольку прибыль часто выступает как опосредованный результат; - результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим; - затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить. Под эффективностью менеджмента понимают сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений. Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда. Качественными характеристиками управленческого труда выступают: - творчество как форма умственного труда; - предприимчивость (инициативность); - инновационность; - оперативность (своевременность); - коллективный характер (партнерство, корпоративность); - уровень риска; - ответственность (правовая, социальная, моральная); - экономичность; - производительность; - результативность. Оценка качества менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы. 137 Критерии и показатели эффективности управления Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах. Группа более частных локальных критериев: - затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг; - затраты материальных ресурсов; - затраты финансовых ресурсов; - показатели использования основных производственных фондов; - ускорение оборачиваемости оборотных средств; - сокращение срока окупаемости капиталовложений. Группа качественных критериев: - увеличение доли продукции высшей категории качества; - обеспечение экологической чистоты; - выпуск продукции, необходимой обществу; - улучшение условий труда и быта работников; - ресурсоэнергосбережение и др. Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг. Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности. Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления. Показатели эффективности - производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей. Выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Показателями аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений. При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). 138 1. Показатели экономической эффективности. На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими. Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. Они отражают динамику, темпы роста эффективности менеджмента. 2. Социальная оценка эффективности. Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них: - повышение научно-технического уровня управления; - уровень интеграции процессов управления; - повышение квалификации менеджеров; - повышение уровня обоснованности принимаемых решений; - формирование организационной культуры; - управляемость системы; - удовлетворенность трудом; - завоевание общественного доверия; - усиление социальной ответственности организации; - экологические последствия. Оценка эффективности деятельности менеджера Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера. В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки. В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания. Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера. 139 Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов: - оценка личного вклада менеджера в деятельность организации; - оценка эффективности использования рабочего времени менеджера; - оценка результатов работы менеджера; - оценка содержания труда менеджера. Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств: - профессионализм и компетентность; - деловые качества; - личные характеристики. Ранговый метод планирования и оценки эффективности При увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости и целесообразности их мониторинга. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель. Основу методики представляет сбалансированная система показателей (ССП). ССП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. Такая оценка имеет следующие преимущества перед другими методиками расчета эффективности: - осуществляется системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в ССП входят показатели, отражающие основные факторы эффективности; - известные закономерности роста эффективности обощаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является ССП; - поскольку в ССП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, то при использовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится предприятие; - так как в ССП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные; - ССП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в систему, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели. 140 Источники: 1. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента.- М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. 2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2004. 3. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие.– М.: Компания Спутник+, 2000. 4. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992. 5. http://www.mashportal.ru/technologies_management-7881.aspx 6. http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0032/ 7. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_4114/ 8. http://www.npo-comp.ru/erp/332864.aspx 141 6.5.2. Контроль. Методы контроля Контроль - это систематическое наблюдение за деятельностью коллективов людей для выявления отклонений от установленных планов, норм, правил и требований. Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать предприятие на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с установленными стандартами и планами. В практике менеджмента существует определенная технология контроля, которая включает следующие элементы: - концепция контроля, (т.е. систематический контроль или частные проверки, предмет контроля, контролирующий орган); - цели контроля (целесообразность, правильность, эффективность действий); - нормы контроля (этические, правовые, производственные); - методы контроля (предварительный, текущий, заключительный контроль); - объем контроля (полный, эпизодический, выборочный контроль); - область контроля (финансовый, контроль качества, производительности труда). В основу создания системы контроля должны быть положены следующие принципы: - эффективность (насколько контроль полезен); - эффект влияния на людей (не вызывает ли контроль негативные реакции); - выполнение задач (контроль должен способствовать выявлению отклонений, устранению недостатков); - определение границ (контроль не может проводиться без ограничений. Необходимо соблюдать нормы, определяемые действующим законодательством). Сама процедура контроля имеет четко различимые этапы: - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели. Они выявляются в процессе планирования. При этом необходимо выработать показатели результативности деятельности предприятия; - сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо выяснить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожидаемым, а если отличаются, то не опасно ли это; - принятие необходимых корректирующих действий. Можно скорректировать деятельность предприятия, изменить планы или пересмотреть стандарты, если контроль оказался слишком жестким. Следует подчеркнуть, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления предприятием. Каждая функция менеджмента движима другой, в результате чего возникает своего рода круговое движение, точнее движение по спирали. 142 Статистический и квалиметрический методы контроля 1. Статистическая оценка качества регулирования показателя Задача повышения исполнительской дисциплины в терминах теории вероятностей может быть рассмотрена как задача максимизации общей вероятности соответствия всех контролируемых показателей требованиям регламента (планового задания) путем максимизации частных вероятностей (соответствия отдельных показателей требованиям регламента (плана). Одним из методов контроля показателя на соответствие регламенту (плановому заданию) является расчет процента выдерживания показателя (ПВП). ПВП является вероятностной оценкой события, заключающегося в попадании значений показателя в допуск, и представляет собой статистический метод контроля по альтернативному признаку ( представляет собой процент среднего уровня выполнения планового задания, определенного по альтернативному признаку). Полагая, что показатели являются непрерывными случайными величинами, необходимо осуществлять контроль исполнительской дисциплины по количественному признаку, определяя оценки вероятности попадания непрерывных случайных величин в допуски. Такой подход автоматически исключает негативные моменты, характерные для расчета ПВП. На практике контроль выдерживания показателей осуществляется путем расчета процента (степени) выдерживания показателя (ПВП) по формуле: Р = m/n×100%, где m - число наблюдений, удовлетворяющих требованию регламента, n - общее число наблюдений. Второй распространенной формой контроля является система контроля с балльными оценками значимости производственных нарушений и дефектов. В этой системе в зависимости от степени влияния нарушений на качественные показатели продукции ставятся в соответствие штрафные баллы согласно градации т.н. листов технического контроля. Расчет ПВП более характерен для непрерывных показателей. Нарушения дискретного типа контролируются по балльной системе. По ГОСТ для характеристик рассеивания фактических значений показателя одного вида следует применять показатели однородности. Показатели применяют для оценки стабильности. Вместо ПВП предлагается использовать оценку вероятности попадания значении показателя в регламентный допуск. Эта оценка отвечает требованиям, поскольку обусловлена величиной характеристики рассеивания, и позволяет использовать всю информацию, полученную при выборочном аналитическом контроле. Сравнительный анализ ПВП и предлагаемой оценки регулирования показывает, что ПВП характеризует средний уровень оценки качества регулирования и представляет собой процентное выражение оценки вероятности наступления события, заключающегося в попадании значений показателя в допуск, то есть является примером выборочного контроля по альтернативному признаку. 143 При контроле показателя - непрерывной случайной величины х – по количественному признаку аналогом ПВП будет являться оценка вероятности нахождения х в допуске (а,b), в %: В предположении нормальности закона распределения значений контролируемого показателя задача определения оценки вероятности Р сводится к определению среднеарифметического xсp, оценке стандартного отклонения σx наблюдаемого ряда и использованию табулированной функции нормального распределения Ф (функции Лапласа): 2. Квалиметрическая оценка качества регулирования показателя Контроль хода процесса по количественному признаку можно реализовать с помощью квалиметрии - науки о количественном измерении качества. Учитывая, что для непрерывных производств резкое ухудшение качества при переходе границы допуска несвойственно, рекомендуется для оценки качества регулирования использовать непрерывные нелинейные зависимости - функции желательности [27]. При построении функций желательности рекомендуется использовать функции Харрингтона. Вид этих функций (колоколообразный для двустороннего допуска и плавновозрастающий для одностороннего) позволяет их рассматривать как аппроксимационные формулы для оценки вероятности попадания значений показательа в допуск. Поскольку при их построении используется мнение экспертов, полученные зависимости имеют широкое толкование, т.к. учитывают дополнительно влияние качества регулирования на технико-экономические показатели и качество услуги. Для построения функции желательности для показателя, ограниченного двусторонним допуском, необходимо преобразовать значения показателя х в безразмерную шкалу желательности d с интервалом значений от 0 до 1. При d=0 качество абсолютно неприемлемо, при d=1 качество наилучшее. Преобразование измеренного значения х в шкалу d производится при помощи выражения: d = ехр(|-х~|n), где x~ = [2x - (xmах + xmin)]/(xmax - xmin). Показатель степени n вычисляется путем задания некоторому значению параметра х значения d в интервале 0.6 < d < 0.9 по формуле: n = lnln(l/d)/ln( х~) 144 Рис. 6.4. Вид функций желательности для одно/двустороннего допусков Таблица 2. Шкала желательности оценок качественных показателей Градация значений 1 Желательность Отлично (максимальный уровень) 1.00 - 0.80 Очень хорошо (превосходный и приемлемый уровень) 0.80 - 0.63 Хорошо (хороший и приемлемый уровень) Удовлетворительно (недостаточно хороший, но все же приемлемый уровень Плохо (граничная зона, при которой часть продукта будет не соответствовать техническим условиям) 0.63 - 0.37 0.37 - 0.20 0.20 - 0.00 Очень плохо (продукт неприемлем) Для односторонних ограничений при построении функции желательности используется следующая экспоненциальная зависимость: d = ехр(ехр(-х~)), где х~ = bo + b1, коэффициенты определяются заданием для двух значений показателя x значения функции желательности d в интервале от 0.2 до 0,8. 145 3. Расчет комплексных и реккурентных показателей Комплексный показатель с учетом весовых коэффициентов имеет вид: Ркомп = ∑ где m - число контролируемых показателей, bj - вес j-го параметра, Pj - единичный показатель, ∑ =1 Вероятностная интерпретация комплексного показателя качества отвечает задаче максимизации обшей вероятности соответствия показателей требованиям регламента путем максимизации частных вероятностей и, как следствие, задаче повышения исполнительской дисциплины. Для расчета единичного или комплексного показателя качества нарастающим итогом на момент времени t рекомендуется использовать реккурентную формулу: P~(t) = (P(t) + (t-l)×P~(t-l))/t Эта формула эквивалентна традиционной формуле: P~(t) = ∑ P(i), где P(i) - текущее значение показателя качества за период (t-l, t). 146 7. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЩЕСТВЕ «Я мыслю, следовательно, я существую». Декарт. 7.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ О. Управление знаниями – деятельность, направленная на превращение знаний и способностей персонала в новые возможности эффективного достижения целей организации и организационного развития, интеллектуального потенциала организации в конкретное преимущество перед конкурентами. О. Управление знаниями предполагает: - создание среды, в которой воспроизводится интеллектуальный продукт организации; - сохранение знаний персонала; - оценку имеющихся знаний; - рост творческого, интеллектуального потенциала персонала - организацию эффективного поиска, мобилизации и применения знаний. Результаты управления знаниями организации относятся к стратегическим и долговременным, поскольку они характеризуются высокой адаптационной способностью, обеспечивающей адекватную реакцию организации на изменение внешней среды и носят долговременный характер. Основные понятия парадигмы управления знаниями Управление знаниями – согласно определению, данному доктором Мелиссой Румизен, известным стратегом знаний компании, управление знаниями (от англ. knowledge management, далее - УЗ) - это «процесс создания, сохранения, приобретения, распределения и применения знаний на практике». Необходимо понимать, какие бывают виды знаний, точнее, какими могут быть шаблоны для их представления, реализовывать их с помощью специальных инструментов и людей, а также формировать в компании атмосферу, способствующую созданию знаний. Управление знаниями (англ. knowledge management) – это «систематические процессы, благодаря которым знания, необходимые для успеха организации, создаются, сохраняются, распределяются и применяются». Сегодня база знаний база знаний - это самый важный актив современной организации. Знания - это информация в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понимание. 147 Парадигма управления знаниями – «основная концепция, разделяемая учеными всего мира на текущем этапе развития общества». Явные знания (англ. explicit knowledge) - охватывают все те знания, о которых мы знаем, что можем их записать, сообщить другим и ввести в базу данных, (например - кулинарный рецепт). Неявные знания (англ. tacit knowledge) - это то, о чем мы не знаем, что мы это знаем. В его состав входят разные ноу-хау, секреты мастерства, опыт, озарение и интуиция. Сообщества практики (англ. communities of practice) - во многих организациях это наиболее важный, ключевой компонент управления знаниями. Это группы практиков, которые объединены общим интересом в специфической области знаний и стремятся поделиться своим опытом. Интеллектуальные работники (англ. knowledge workers) - это мозги, а не руки. Они образованны и опытны. Их нанимают ради знаний, которыми они владеют. В работе им нужна информация и знания (теоретические и аналитические познания), для практического применения. Работу они рассматривают в качестве источника удовлетворения, места для творчества и изобретения. Они должны постоянно учиться, за время жизни они часто успевают сделать несколько карьер. Интеллектуальные работники отличаются: - высоким уровень мобильности и способностью работать виртуально; - высоким уровень образования и умственных способностей; - полным набор навыков, необходимых для процесса трансформации знаний; - уникальными индивидуальными навыками; - пониманием собственного значения и ценности, способностью превращать эти свойства в материальную выгоду. Компетенции сотрудников (англ. employee competence) – «способности людей, входящих в организацию». Спираль знаний (англ. knowledge spiral) - это «модель, предложенная Икуджио Нонака для объяснения того, как явные и неявные знания при создании (генерации нового) знаний взаимодействуют в организации благодаря четырем процессам их преобразования или способов поведения: социализация (неявные знания превращаются в неявные), экстериоризации (неявные в явные), комбинации (явные в явные) и интериоризации (явные в неявные)». Внутренняя структура (англ. internal structure) – «способность организации удовлетворять требованиям клиентов». Она включает в себя деловую стратегию и концепции, патенты, документированные процессы и всю информацию в системах информационных технологий. Руководство создает большую часть внутренней структуры – концепцию организации, стратегию и разнообразные установки. Люди могут уходить и приходить, но внутренняя структура остается. Внешняя структура (англ. external structure) – «отношения с поставщиками, партерами и клиентами, организациями и людьми, с которыми вы заняты в бизнесе». 148 Обучающиеся организации (learning organization) - создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она гибко и адаптивно изменяется в ответ на новые знания и контекст ситуации. В ней люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они стремятся, в ней взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в ней люди постоянно учатся тому, как учиться вместе. Обучающееся сообщество (англ. learning community) - «неформальная группа людей, без привязки к организационной структуре, совместно обсуждающая лучшие практики, различные вопросы или навыки, о которых она стремиться больше узнать». Карта знаний - (англ. knowledge map) – «процесс идентификации знаний и умений, необходимый для продажи или выработки решения». Корпоративная культура - это то, как мы делаем дела. «Совокупность ценностей, верований и предпосылок, которые постоянно поддерживаются людьми в организации». Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях. Социальный капитал (англ. social capital) – «связи между людьми и зависящие от них нормы доверия и поведения, которые создают социальное взаимодействие». Это основа для сотрудничества и распространения знаний, она дает мотивацию для содействия и координации. Доверие (англ. trust) - ожидание того, как поведет себя какой-то другой человек. Доверие может быть основано на опыте или быть выдано «кредитом». Персональное управление знаниями (англ. personal knowledge management) то, что вы знаете, кого вы знаете, что знают те, кого вы знаете. В него входит приобретение, создание и распространение знаний, развитие персональных сетей и сотрудничество с другими. Управление знаниями фокусируется на том, как организация определяет, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет знания. Систематические процессы служат основой этих действий, позволяя воспроизводить успешные варианты. Все они - особые действия, которые предпринимаются организациями в целях управления своими знаниями. Чтобы сохранить эффективность, знания должны применяться осознанно. Неиспользуемые знания со временем угасают в памяти. Мы забываем то, что знаем, если не применяем эти знания, регулярно используемые знания, наоборот, качественно совершенствуются. Информация, которую мы получаем, никогда точно не отражает факты (данные), также как передаваемая нами информация никогда точно не отражает знания, которыми мы обладаем. Знание - это целенаправленное координированное действие. Его единственное доказательство или способ демонстрации заключается в достижении цели. Мудрость предполагает знание, информацию и данные. Она соотносится с объяснимостью (если я знаю, то «почему», а не просто «что» и «как»). Для извлечения дополнительной стоимости из интеллектуального капитала организациям необходимо управлять потоками знаний между различного вида отношениями - социальным капиталом, внутренней и внешней структурой. Источник: https://hr-portal.ru/ - Словарь по управлению персоналом 149 7.2. ЗНАНИЯ - РЕСУРС УПРАВЛЕНИЯ 7.2.1. Интеллектуальный капитал: сущность, структура, оценка Интеллектуальный капитал – это знания, информация, опыт, организационные возможности, информационные каналы, которые можно использовать, чтобы создавать богатство. Интеллектуальный капитал – это знания, которые могут быть конвертированы в стоимость, это сумма всего того, что знают и чем обладают работники и что формирует конкурентоспособность организации. Интеллектуальный капитал трудно точно идентифицировать и еще труднее эффективно применять. Компании сегодняшнего дня сильно отличаются от компаний прошлого, прежде всего новой структурой капитала. Сегодня не материальные запасы определяют этот капитал, не основные фонды, а информация, знания (интеллектуальный капитал). Рис. 7.1. Структура интеллектуального капитала Человеческий капитал – та часть интеллектуального капитала, которая имеет непосредственное отношение к человеку. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда. Человеческий капитал важен при проведении инноваций и любого обновления. 150 Организационный капитал – та часть интеллектуального капитала, которая имеет отношение к организации в целом. Это процедуры, технологии, системы управления, техническое и программное обеспечение, оргструктура, патенты, брэнды, культура организации, отношения с клиентами. Организационный капитал – это организационные возможности фирмы ответить на требования рынка. Он отвечает за то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию. Организационный капитал в большей степени является собственностью компании и может быть относительно самостоятельным объектом купли–продажи. Потребительский или клиентский капитал – это капитал, который складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями. Одна из главных целей формирования потребительского капитала – создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании. Ряд авторов использует несколько иную классификацию состава интеллектуального капитала, подразделяя его на внутреннюю и внешнюю структуру, а также на компетенцию персонала. При этом имеется четкое соответствие между этими способами определения структуры интеллектуального капитала. Организационному капиталу соответствует внутренняя структура, потребительскому капиталу – внешняя структура, а человеческому капиталу – компетенция персонала. Конкретное наполнение этих терминов выглядит следующим образом: Компетенция сотрудников – это способность действовать в разнообразных ситуациях, образование, квалификация, умения и навыки, опыт, энергия, отношение к работе, к клиентам, уровень общей культуры. Внутренние структуры – это патенты, концепции, ноу-хау, авторские права, компьютерные и административные системы, системы сетевого взаимодействия, оргструктура, культура организации. Внешние структуры – это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, брэнды, торговые марки, имидж организации. Под человеческим капиталом обычно понимается совокупность знаний, навыков и мотиваций, которые имеет каждый человек. Инвестициями в него могут быть повышение образования, накопление профессионального опыта, личных связей, улучшение здоровья, мобильность, овладение массивами информации. От того, как организации используют свой человеческий капитал, зависит не только их успех, но и способность выжить в жестких условиях конкуренции. То же можно сказать и об интеллектуальном капитале в целом, включая все его составляющие. Физический капитал имеет материальную природу, его можно потрогать, пощупать, увидеть. Интеллектуальный капитал имеет нематериальную природу, поэтому его иногда называют невидимым активом. Компании и организации, как уже отмечалось, не владеют интеллектуальным капиталом полностью. Они владеют им совместно с наемными работниками (если речь идет о человеческом капитале), и совместно с потребителями и другими контрагентами (если речь идет о потребительском капитале). 151 Таблица 3. Различия физического и интеллектуального капитала Физический Материальная природа Результат действий в прошлом Оценка по затратам Аддитивный Преимущественно финансовая оценка Периодическая оценка Организация владеет всем капиталом Интеллектуальный Нематериальная природа Оценка действий в будущем Оценка по стоимости Неаддитивный Комбинация стоимостных и нестоимостных оценок Оценка на непрерывной основе Организация владеет капиталом лишь частично Для интегральной стоимостной оценки величины интеллектуального капитала применяется коэффициент Тобина. Отношение рыночной цены компании к цене замещения ее реальных активов (зданий, сооружений, оборудования и запасов) носит название коэффициента Тобина по фамилии американского экономиста, впервые исследовавшего данное соотношение. Рыночная цена компании наиболее достоверно проявляется лишь при реальной покупке ее другой компанией. Сегодня для большинства компаний значения коэффициента Тобина колеблются от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент еще больше. Если цена компании в несколько раз, а иногда и в десятки раз превосходит цену ее материальных активов, то это означает, что ее нематериальные активы – талант ее персонала, эффективность ее управляющих систем, менеджмента и др. Покупатель, таким образом, приобретает в основном не физические, а нематериальные активы. В процессе измерения интеллектуального капитала основной акцент делается на тех показателях, которые позволяют достичь устойчивого роста конкурентоспособности организации и ее капитализации. Главная цель оценки интеллектуального капитала – обеспечение устойчивого развития организации. Интеллектуальный капитал представляет собой основу для будущего роста. Поэтому его оценка помогает формировать долгосрочную стратегию организации в постоянно меняющейся внешней обстановке и используется как инструмент коммуникаций. Несмотря на то, что интеллектуальный капитал становится ведущим фактором экономического роста компаний, регионов и стран, традиционная экономическая теория и управленческая практика продолжают делать главные акценты на физических активах и материальных продуктах труда. Новые подходы к развитию фирм и организаций требуют переноса акцента управленческих воздействий на интеллектуальный капитал, применения новых подходов и методов и в их числе менеджмента знаний. 152 7.2.2. Формы и виды знаний. «Знание есть сила, сила есть знание». Ф. Бекон, английский философ История управления знаниями. Знания появляются только на основе информации, поэтому прежде чем вспоминать, как человечество накапливало знания и училось ими управлять, рассмотрим этапы формирования информационного общества. Корни его уходят в глубокое прошлое, далее выделяется три основных этапа: - алфавитный порядок - преобладание письменности над миром звуков и изображений; - аудиовизуальная культура посредством телевидения и радио; - интерактивная информационная сеть - объединение в одной системе письменных, устных и аудиовизуальных способов человеческой коммуникации. Рис. 7.2. Экспоненциальный рост знаний Самые ранние и, конечно, наиболее известные положения концепции управления знаниями были созданы П. Друкером, гуру науки управления. В течение десятилетий он предрекал появление так называемых работников знания, поскольку в 1970 году отметил, что в составе совокупного национального продукта стран - экономических лидеров, происходят существенные изменения, и вклад «работников знания» возрастает, в то время как вклад «обычной рабочей силы» уменьшается. 153 От управления ресурсами к управлению знаниями. В последнее время капиталовложения в информационные технологии резко возросли. Когда-то природные ресурсы - земля, минералы, рыба и т.п. – были явными источниками национального богатства и основными фондами корпораций. Потом первостепенное значение приобрел капитал в виде денег, заводов и машин. Теперь и он уступает место силе мысли, «интеллектуальному капиталу». Знания стали важнейшим ингредиентом всего, что мы делаем, производим, покупаем и продаем. В итоге умение управлять знаниями - добывать, увеличивать, хранить, торговать ими или их распределять - стало важнейшей экономической задачей отдельных людей, отраслей и народов. Информационные технологии и управление знаниями. Естественно, что информационные технологии, как самые динамичные и имеющие непосредственное отношение к информации и знаниям, соответствующим образом реагируют на переход от экономики индустриальной к информационной. Управление знаниями (Knowledge Management, KM) как новое направление в менеджменте появилось недавно. Поначалу оно никак не было связано с информационными технологиями и ставило своей целью создание руководств и методик для оптимального использования интеллектуального потенциала сотрудников компаний. Знания были признаны экономической категорией. Концепция управления знаниями относится к числу наиболее расплывчатых понятий, которые могут одновременно казаться как всеобъемлющими, так и ничего незначащими. За последние годы эту концепцию отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, иногда со средствами коллективной работы или с корпоративными порталами и другими модными новинками. И неудивительно: управлению знаниями трудно дать точное и понятное определение. Данные, информация, знания, мудрость. Западная, индийская и китайская философий рассматривают различные аспекты одной и той же проблемы: западная - что мы знаем, китайская - как мы познаем и индийская - откуда мы знаем. Таким образом, восточные мыслители акцентируют свое внимание на адекватности знания, западные ставят во главу угла способ познания. Для понимания знаний и способов управления ими необходимо ввести четкое разграничение между фактами (данными), информацией, знаниями и мудростью. Базовые понятия «данные», «информация», «знания» и «мудрость» образуют информационную пирамиду. Данные - это фундамент информационной пирамиды, ее несущая основа, порождающая понятие «информация». Иными словами, данные - исходный материал, строительные блоки для информации и знаний. В то же время далеко не все данные полезны, т.е. необходимо извлекать полезную информацию из данных, ведь даже неисправный калькулятор может выдавать данные. 154 Рис. 7.3. Информационная пирамида Информация - взаимосвязанные данные, рассматриваемые в каком-либо контексте, на основании которого пользователь может составить свое мнение. Информацией являются какие-либо сведения. Формируется информация в результате обработки данных. Знания - использование информации и данных на основе опыта людей, их способностей, идей, интуиции, убежденности и мотиваций. Сама по себе информация, в чистом виде, бессмысленна. Знания - это информация, которая помогает решать задачи, это наше ноу-хау. Получение знаний часто требует коллективной работы. Мудрость - правильное применение накопленных знаний в рамках определенных пределов и границ. Мудрость эквивалентна толкованию: если я знаю «почему», а не только «что» и «как», то тогда я не просто хорошо информирован или осведомлен, а обладаю знанием и компетентностью. Таблица 4. Систематизация данных Элементы знания Сведения (данные) Информация Знание Мудрость Технология Результат Электронная обработка данных Недоведённое до конца дело Цель (метафора) Ничего не знать Управленческая информационная система (MIS) Эффективность «Знать как» Действенность «Знать что» Объяснимость «Знать почему» Система поддержки принятия решений (DSS), экспертная система (ES), искусственный интеллект (AI) Системы мудрости, системы поддержки управления 155 Обобщая вышесказанное на исходные понятия, получаем: Данные - это отдельные символы. Информация - обработанные данные, пригодные для использования. Информация имеет отношение к описанию, определению или перспективе, отвечает на вопросы «кто», «что», «где» и «когда». Знание - применение данных и информации. Знание распространяется на стратегию, практику, метод или подход, отвечает на вопросы «как». Мудрость заключает в себе принцип, мораль, опыт, понимание и отвечает на вопросы «почему». Индивидуальные и организационные знания Под организационным знанием понимают распределенный набор принципов, фактов, навыков и правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе индивидуальных знаний каждого сотрудника организации, но если местонахождение индивидуального знания не известно, то с организационным знанием не все так просто Явные, неявные и потенциальные знания - общепринятые формы знаний. «Мысленное» знание (tacit knowledge) чаще всего никак не выражается и основано на индивидуальном опыте, что осложняет его записи и хранение. Явное знание (explicit knowledge) - это знание, содержание которого четко выражено, а детали могут быть записаны и сохранены. Потенциальное знание (potential knowledge) - знание еще скрытое в хранилище данных, пока еще не очевидное, его еще нужно «добыть» с помощью специальной технологии Data Mining. Все формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но использовать их в целях существенного улучшения деятельности организации можно только после преобразований в организационное знание. С неявными знаниями этот процесс особенно труден. Роль системы управления знаниями в организации и состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального знания в организационное 156 Рис. 7.4. Формы знаний Типы знаний. Для лучшего понимания принципов управления знаниями введем классификацию знаний по следующим типам: - знания предметной области; - знания людей; - знания процессов. Знания предметной области наиболее конкретны и представляют собой тот тип, с которым мы чаще всего сталкиваемся - знания специалистов. Они могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, электронной почте. Знания людей основаны на сведениях, полученных из резюме или базы данных, хранящей информацию о профессиональных качествах специалистов или внештатных сотрудников организации и т.д. Знания процессов - это информация о том, как заставить знания быть действенными, как организовать деловые процессы в организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов и пр. Как правило, те, кто хорошо знает свою предметную область, знает людей в организации (к кому по какой проблеме можно обратиться) и прекрасно понимает механизмы ее работы (знание процессов) - самые эффективные из сотрудников. Значит, нужна интеграция всех типов знаний. 157 7.2.3. Интеграция знаний. Операции над знаниями. Системы управления знаниями Различие понятий - «интеллект бизнеса» (Business Intelligence, BI), «управление знаниями» и «обмен знаниями». Business intelligence - средства, предоставляющие конечному пользователю возможности доступа и последующего анализа прикладных структурированных данных с целью прогнозирования и принятия решений. Это искусство преобразования данных в знания является одним из аспектов управления знаниями. Управление знаниями - универсальная дисциплина, которая обеспечивает интегрированный подход к созданию, сбору, организации, доступу и использованию информационных ресурсов организации. Последние включают структурированные БД, текстовую информацию (документы), описывающие правила и процедуры, и, что еще важнее, неявные знания и результаты анализа, содержащиеся в головах сотрудников. Обмен знаниями - основополагающий принцип управления знаниями. Известны три способа обмена знаниями: - традиционный - знания сохраняются на диске, недоступном для окружающих; воспользоваться ими нельзя; - посредством беседы, разговора, устных выступлений, различных собраний - в отделах, в компании, сообществах и т.д. Даже разговор за ланчем является серьезным и полноценным способом обмена знаниями; - посредством использования технических возможностей управления знаниями на основе баз данных и сетей. Управление знаниями - это дисциплина, а не продукт, и она связана с людьми путем: - использования интеллектуального капитала для прямой генерации положительных бизнес-результатов; - применения знаний о бизнес-процессах для выработки стратегии, процедур, принятия решений и т.д. Управление знаниями - это возможность отвечать на следующие вопросы: - как быстро вводить новых сотрудников в курс дела? - как объединять знания отдельных сотрудников? - как интенсифицировать процесс генерации новых идей? - как накапливать знания и распространять их во всей организации? - как фиксировать знания ценных сотрудников, возможность ухода которых существует всегда? Человеческий фактор и операции над знаниями. Как деловую информацию, так и дополнительные сведения о ней необходимо своевременно и эффективно извлекать из источников, собирать, хранить, верифицировать, классифицировать, группировать организовывать поиск, отбирать, извлекать из хранилищ, предоставлять тем, кто в ней нуждается, обеспечивать сотрудникам возможность обмена информацией и групповой работы с ней. 158 Управление знаниями необходимо поддерживать организационно-управленческими методами. Как правило, сотрудники компаний не склонны делиться с коллегами важной информацией. Однако предприятие заинтересовано вовремя «добывать» ее и складывать в общую «копилку» знаний. Нельзя, чтобы болезнь, командировка или увольнение отдельно взятого сотрудника становились препятствием для бизнеса из-за того, что вместе с сотрудником исчезла важная информация. Стратегии управления знаниями Знания - не самоцель. Естественно, роль человеческого фактора не ограничивается лишь извлечением знаний. Да и сама погоня за информацией ни в коем случае не должна становиться самоцелью. В конце концов, цель любого бизнеса не в том, чтобы «добыть» информацию, а в том, чтобы ее грамотно использовать. Для этого опятьтаки мало иметь хорошие технические средства - нужно организовать дело так, чтобы работа с информацией не была отдельным громоздким, неуклюжим и малоэффективным процессом, а, наоборот, интегрировавшись в основные бизнес-процессы предприятия, приносила обильные плоды. Это уже задача из разряда управленческих. Эксперты выделяют в управлении знаниями четыре стратегии использования информации в реальных бизнес-процессах. Первая стратегия - это оперативное принятие решений, в том числе быстрое решение проблем, выработка новых стратегически! подходов, координация совместных усилий и адаптация бизнеса к требованиям отдельных клиентов. Управление знаниями должно обеспечивать ответы на вопросы «кто? что? где и когда?» для лучшей координации деятельности фирмы. Вторая стратегия - совершенствование отдельных бизнес-процессов, в том числе повторное использование продуктивных решений, создание новых и оптимизация имеющихся, а также заимствование полезного опыта других компаний. Третья стратегия - создание инновационных решений, в том числе для проведения мозговых штурмов, где также необходимо знать многое о многом. Четвертая стратегия управления знаниями - повышение компетентности сотрудников. Представление корпорации с позиции управления знаниями основано на том, что бизнес - это не просто совокупность людей, активов, и компьютерных систем, и успех компании определяется тем, насколько хорошо все эти компоненты функционируют при распространении и управлении знаниями. Другими словами, компании есть не что иное, как группы людей, которые совместно применяют свои знания не решению проблем клиента. Чем больше сумма знаний этих людей и &чем лучше они ее используют и создают новые знания, тем лучше развивается компания, тем более удовлетворены клиенты. 159 Основные категории управления знаниями в бизнесе 1. Теория управления знаниями - это подход к изучению бизнеса, который пытается описывать эффективность организаций как функцию эффективности создания, сохранения и применения знания к производству товаров и услуг. В соответствии с этой теорией знание составляет непризнававшуюся прежде форму стоимости, которая помогает определить, как ведется бизнес, как взаимодействуют сотрудники и как создается реальная ценность потребителю. 2. Принципы управления знаниями — это ключевые концепции, которые обеспечивают понимание путей взаимодействия бизнеса и людей посредством создания, преобразования, и применения знаний. Основные принципы. 1. Цепочка ценности. Концепция цепочки ценности описывает организационную структуру бизнеса в терминах его функциональных компонент и определяет процесс поставки ценности клиентам. 2. Поставляемая ценность связана с цепочкой ценности и представляет собой предложение фирмы клиенту. Создание и доставка поставляемой ценности - цель цепочки ценности. Поставляемая ценность может также использоваться для определения внутренних обменов в пределах бизнеса. 3. Моделирование и применение на практике. Функциональные компоненты бизнеса и его поставляемая ценность описывают то, что будет делаться. Способ постижения организации людей для использования новых технологий называется процессом моделирования. Метод превращения этих моделей в пригодные для использования изделия называется применением на практике. 4. Сети знаний (и окрестности знаний). Термин сеть знаний был введен, чтобы описать сеть индивидуумов с общими интересами в пределах организации. Например, все люди, имеющие отношение к кадровому составу (отделы юридические и людских ресурсов, менеджеры других отделов), формируют сеть знаний. Идентификация сети знаний - ключ к развитию систем, в которых знания являются определяющими в пределах организации. 5. Экономика знаний - один из новых, наиболее мощных и наименее понятных принципов управления знаниями. Экономика знания описывает процессы создания, покупки, продажи ценности индивидуумов и организаций; определяет вклад сотрудников в цепочке ценности в поставляемую ценность корпорации посредством знаний. Идеи экономики знаний - одни из наиболее сложных, они тесно связанны с общими культурными ценностями и непосредственно с самой природой бизнеса. Задачи и сценарии управления знаниями:: - разумное использование существующей информации, процессов и ресурсов; - расширение возможностей общения; - поиск и обмен важной информацией; - сбор новой информации; - побуждающие к действию и пассивные системы; - переход от работы с данными к работе с опытом и знаниями. 160 Системы управления знаниями Системы управления знаниями - это компьютерные информационные системы, которые могут быть определены согласно одному из четырех критериев. 1.Любая компьютерная система, которая работает для бизнеса или индивидуума, управляющих данными или информацией для поддержки принятия решения. 2.Любая компьютерная система, созданная для эффективной поддержки одного из принципов управления знаниями, включая цепочку ценности, поставляемую ценность, моделирование, применение на практике, окрестности знаний и экономику знания. 3. Любая компьютерная система, которая объединяет «добычу» и применение бизнес-знаний (данные + контекст + использование) к решению определенных деловых проблем. 4. Система, идентифицированная модным словосочетанием. Тогда, создав список несвязанных применений программного обеспечения, можно требовать, чтобы эта специфическая группировка определяла набор систем управления знаниями. Система управления знаниями объединяет идеи, знания, содержание документов и деловые правила, автоматизируя процессы, базирующиеся на знаниях как внутри предприятия, так и между разными организациями. Это необходимое условие, так как современные IТ - процессы направлены на объединение предприятий в крупные концерны, и очевидно, что передача знаний очень важна. Например, ERP-системы планирования ресурсов предприятия не могут работать независимо - процессы, связанные с управлением финансами, складами, человеческими ресурсами, используют уже накопленные знания и приносят новые. Важно выделить класс DSS-систем анализа и принятия решений, без которого жизненный цикл информации не будет завершен. В современных организациях интеллектуальный анализ данных становится все более важной задачей. Связано это с необходимостью аналитической обработки больших объемов информации, накопившейся в хранилищах. Такие системы помогают найти новые знания, выявить недостатки и слабые места информационной системы, оценить эффективность тех или иных процессов, установить новые информационные взаимосвязи. Ключевые инициативы Microsoft. За последние десять лет корпорацией Microsoft были выдвинуты три ключевые инициативы, которые нашли отражение в конкретных платформах и продуктах в соответствии с реальными потребностями бизнеса и пользователей [2, 3]: - 1990 г., «Информация на кончиках пальцев» (Information at Your Fingertips); - 1996 г., «Электронная нервная система» (Digital Nervous System); - 2000 г., «Интернет нового поколения» (Next Generation Internet). Принципиальной особенностью этой серии инициатив является органичная преемственность каждой из выдвинутых концепций, не вытесняющая и.не заменяющая предыдущей. По сути, это смещение фокуса, концентрации на определенных аспектах процесса конвергенции бизнеса и информационных технологий. 161 С помощью предложений в рамках первой инициативы корпорация ратовала за то, чтобы персональные компьютеры проникли во все сферы нашей жизни и облегчили доступ к информации, которая должна быть буквально «на кончиках пальцев». В основе этой инициативы лежала автономная и коллективная обработка электронных документов с помощью персональных компьютеров. Инновации в ИТ проявились в пакетах настольных приложений - текстовых процессорах, электронных таблицах, системах подготовки презентаций, системах электронной почты. Характеризуя степень воздействия инициативы на бизнес сквозь призму идей информационной магистрали, Б. Гейтс в своей книге «Дорога в будущее» отмечал, что «наибольшее влияние на характер труда окажет, безусловно, информационная технология. Она потребует пересмотреть саму природу почти всех занимающихся бизнесом организаций, в том числе и их структуру, и соотношение численности постоянного персонала, внешних консультантов и фирм. Перестройка корпораций начнется с той логической посылки, что любая компания может быть организована лучше. На сегодняшний день основное внимание уделяется внедрению новых способов внутриофисного обмена информацией. Следующим шагом станет переопределение границ компании, ее клиентов и поставщиков». Следующим важным шагом Microsoft стала инициатива электронной нервной системы (ЭНС). Теперь уже акцент смещался с внутрикорпоративного использования ИТ на основе сетей и персональных компьютеров в сторону создания специальной интеллектуальной «оболочки» предприятий, способной адекватно реагировать на внешние возмущения и реалии окружающего мира. Подробное изложение идей этой инициативы представлено в книге Б. Гейтса «Бизнес со скоростью мысли», полное название которой включает заглавие «Использование электронной нервной системы». Бурное развитие интернета повлияло на то, что интересы бизнеса стали смещаться в сторону электронной коммерции и других направлений, поддерживающих идею глобального цифрового обмена данными. Помимо поддержки электронной почты и обмена файлами интернет обеспечил доступ к «всемирной паутине». Тем самым он принес с собой не только унификацию среды получения информации, доступную миллионам людей во всем мире, не только унификацию Web-технологий, но и основу для построения взаимосвязанных и активно взаимодействующих друг с другом корпоративных информационных систем нового поколения. В настоящее время интернет отражает модель старых мэйнфреймов, которые обеспечивали централизацию данных преимущественно в автономной среде. Основной инструмент пользователя (браузер) во многих отношениях уподобляется терминалу без клавиатуры: он оставляет лишь возможность навигации по информации, не предоставляя функций редактирования, анализа и манипулирования данными. Фундаментальная идея новой инициативы Microsoft под названием «Интернет нового поколения» и состоит в том, чтобы сместить фокус с отдельных Web-сайтов и устройств, подключенных к интернету, в сторону комплекса компьютеров, устройств и сервисов, которые осуществляют совместную работу с целью достижения лучших интегрированных решений. Последняя инициатива Microsoft относится в большей мере к электронному бизнесу, нас интересует электронная нервная система. 162 Создание интеллектуальной организации Интеллектуальная организация – это организация, в которой стремятся развивать свои базовые способности, основанные на знаниях. В интеллектуальной организации стремятся управлять базой знаний столь же эффективно и продуктивно, как человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями прежде всего связано со следующими процессами: - с генерацией знаний - индивидуальным или организационным обучением; - с формализацией знаний - разработкой принципов, правил и процедур; - с сохранением знаний - определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распространение знаний; - с диффузией знаний - распространением знаний в стенах организации и в некотором ограниченном пространстве за ее пределами; - с координацией и контролем знаний - обеспечением средств постоянного использования организационного знания. Организационный контекст изложенной деятельности жизненно важен для эффективного управления знаниями и включает в себя: - организационную культуру; - организационную структуру; - организационную инфраструктуру и коммуникации. Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы компания училась не только вести свой бизнес, но и осуществлять сам процесс обучения. Для этого надо улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру. Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания, с сохранением, распространением, передачей и координацией знаний. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний, оно также связано с управлением накопленной суммой знаний. При этом существует ряд препятствий, в частности: - сложность создания новых знаний; - трудности в сохранении и распространении знаний; - трудности в оценке ценности и измерении количества знаний. Создание знаний часто сдерживается невозможностью активного поиска информации, проведения наблюдений, адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распространения знаний имеют отношения к неявно выраженным знаниям. Иногда знания могут теряться при пересылке, отдельные сотрудники могут препятствовать процессу распространения знаний. Они рассматривают свои знания как источник персональной или организационной власти или просто боятся ошибиться. Существует проблема обмена знаниями с сотрудничающими организациями с целью предотвращения утечки знаний к конкурентам. Т.о., необходимо предусмотреть контроль и учет знаний в качестве одного из аспектов управления. Источник: Грабауров В.А.. Информационные технологии для менеджмеров. 163 8. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ 8.1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ. БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. РАЗРАБОТКА ССП 8.1.1. «Business Studio» (на примере оператора-провайдера ГК «Дианэт») Business Studio - программный продукт для моделирования бизнес-архитектуры российского разработчика «ГК «Современные технологии управления». Один из наиболее популярных инструментов бизнес-моделирования в России и за рубежом. Программный продукт Business Studio используют в учебном процессе более 100 вузов России и стран СНГ. Деятельность любой компании направлена на достижение поставленных целей, задаваемых собственниками или топ-менеджерами, причем на достижение этих целей с минимальными затратами времени и ресурсов. Добиться этого компания может, если она обладает эффективной, грамотно построенной системой управления. Система бизнес-моделирования Business Studio разработана для поддержки полного цикла проектирования эффективной системы управления компанией: «Проектирование - Внедрение – Контроль – Анализ», позволяя решать следующие задачи: Рис. 8.1. Функциональные возможности Busyness Studio 164 Таблица 5. Этапы проектирования системы управления предпрятием на базе программного комплекса Bussines Studio Этап проектирования Поддержка этапа в Business Studio Формализация стратегии Разработка стратегических карт, сбалансированной системы показателей Проектирование бизнеспроцессов Поддержка нотаций моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart), EPC (Event Driven ProcessChain). Проектирование организационной структуры Проектирование организационной структуры, создание организационных диаграмм, проведение расчета необходимого количества сотрудников. Расчет ключевых параметров процесса - времени выИмитационное моделирова- полнения и стоимости - с помощью пошаговой имитание и ФСА ции выполнения процесса. Расчет необходимого количество ресурсов. Анализ бизнес-процессов, планирование автоматизаРазработка ТЗ на внедрение ции, формирование Технических заданий для разраинформационных систем ботчиков информационных систем. Формирование регламентирующей документации Автоматически генерируются Регламенты процессов и процедур, Должностные инструкции, Положения о подразделениях.Возможность разработки и использования пользовательских шаблонов документов. Вывод документации в Microsoft Word для печати и Доведение документации до ознакомления под роспись. HTML-навигатор - формисотрудников рование базы регламентирующих документов. Контроль показателей. Возможность контролировать достижение запланированных значений показателей непосредственно в системе Business Studio; в отчетах, сформированных по значениям показателей в формате Micorosft Word; с помощью специального модуля Cockpit. Анализ показателей Анализ показателей в динамике. Анализ план-факт. Декомпозиция рассчитываемых показателей. Анализ несоответствий и их Анализ несоответствий и причин их возникновения с последствий применением диаграммы Исикавы. Замыкая круг Планирование корректирующих и предупреждающих мероприятий. 165 Особенности системы Основными особенностями Business Studio, принципиально отличающими его от других аналогичных программных продуктов, являются: - простота, удобство и высокая скорость освоения специалистами; - использование самых популярных нотаций моделирования бизнеспроцессов, понятных исполнителям без дополнительной подготовки: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart), EPC; - интегрированность : в одном инструменте собраны все востребованные бизнесом методики и технологии: BSC/KPI, моделирование бизнес-процессов, имитационное моделирование, функционально-стоимостной анализ, поддержка СМК; - формирование на выходе конкретизированных регламентирующих документов, не требующих дополнительной доработки. Поддержка двух форматов: документы Microsoft Word или HTML-навигатор; - наличие Мастера отчетов, позволяющего легко построить свои собственные или изменить существующие регламентирующие документы и отчеты; - обеспечение совместной работы над одной бизнес-моделью команды специалистов в рамках одной сети или в режиме off-line; - использование в качестве графического редактора диаграмм Microsoft Visio, ставшего стандартом в области деловой графики; Функциональные возможности 1. Формализация стратегии Цели, которые ставит перед компанией собственник, являются отправной точкой для формирования стратегии развития. В стратегии выбираются виды деятельности, рынки, и формулируются те ключевые конкурентные преимущества, за счет которых компания должна добиться успеха. Важно понимать, что стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают руководители и сотрудники компании. Business Studio позволяет компаниям быстро провести формализацию своей стратегии, выделить и зафиксировать на стратегической карте дерево целей компании, разработать показатели достижения этих целей. Показатели для наглядности могут быть размещены на диаграмме стратегической карты. Для каждого показателя задаются целевое значение и дата, к которой нужно его достигнуть, а также план достижения в разбивке по выбранному периоду измерения. Можно назначить сотрудников, которые будут иметь право на контроль значений конкретного показателя, а также определить лицо, ответственное за внесение значений. Инструментом представления процесса реализации стратегии в удобном виде является сбалансированная система показателей (модуль программы ССП). 166 Карта целей ООО 'Дианэт' Финансы Затраты на аренду каналов ПД Затраты на налоги Затраты на ТМЦ, инструмент Фонд оплаты труда Общая ликвидность Общая платёжеспособность Общий оборот по организации ПОЛУЧЕНИЕ ЗАДАННОГО УРОВНЯ ПРИБЫЛИ Оптимизация налогов Дебиторская задолженность Дианэт Увеличение количества оплат от клиентов Устойчивость компании Прочие затраты Рентабельность продаж Рентабельность затрат Новые клиенты (юр. лица) Клиенты Новые клиенты (физ. лица) Чистая прибыль Сохранение и развитие клиентской базы Потерянные клиенты (юр. лица) Привлечение новых клиентов Потерянные клиенты (физ. лица) Повышение узнаваемости брэнда Повышение удовлетворённости клиентов Уровень узнаваемости бренда Оборачиваемость ТМЦ Модернизация инфраструктуры Количество жалоб от клиентов на выполнение работ Количество просроченных проектов Дианэт Загрузка мощностей на узлах связи Оптимизация запасов ТМЦ и инструментов Уровень загруженности мощностей на узлах связи Дианэт Поддержка постоянного контакта с клиентами Повышение эффективности работы подразделений Контроль качества строительномонтажных работ Точный учёт ТМЦ и инструментов на складе Сумма недостачи при проведении инвентаризации Количество аварий на сети Дианэт Повышение качества предоставляемых услуг Улучшение качества обслуживания клиентов Количество жалоб от клиентов на сотрудников Сокращение времени обработки заявок от клиентов Среднее время отработки заявок от клиентов Дианэт Развитие инфраструктуры Повышение эффективности проектных работ Своевременные заказ и доставка ТМЦ, инструмента Количество просроченных поставок ТМЦ и инструмента Дианэт Оборот по продаже оборудования Сводный. Интенсивность обязательных контактов Количество обращений клиентов по проблемам связи Дианэт ARPU Индекс клиентской удовлетворенности Внутренние бизнес-процессы Оборот Интернет и ПД Увеличение объёма продаж УВЕЛИЧЕНИЕ ОБОРОТА Количество результативных контактов Количество клиентов, переведённых с радио на оптику Обучение и развитие Объем предоплат ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ Количество узлов HomeNet Дианэт Снижение сроков выполнения проектных работ Количество узлов в Бизнес-центрах Дианэт Время выполнения проектов по подключению клиентов Дианэт Количество WiFiзон Дианэт Количество нарушений по передвижению ТМЦ Дианэт Оптимизация численности персонала Эффективность использования рабочего времени Повышение квалификации сотрудников Средний уровень квалификации сотрудников Рис. 8.2. Пример стратегической карты развития ГК «Дианэт», реализованной в Bussines Studio 2. Проектирование бизнес-процессов Имея формализованную стратегию, можно приступить к проектированию бизнес-процессов компании, то есть определить ту деятельность, которую сотрудники компании должны осуществлять для реализации стратегии и достижения поставленных целей. Business Studio позволяет как построить комплексную иерархическую модель деятельности компании, так и описать ряд отдельных процессов. Для этого в распоряжение бизнес-аналитика предоставляются наиболее популярные и удобные нотации моделирования: IDEF0, Процесс (Basic Flowchart), Процедура (Cross Functional Flowchart), EPC (Event Driven Process Chain). Нотацию IDEF0 целесообразно использовать для построения иерархической модели бизнес-процессов верхнего уровня, а нотации Процесс, Процедура и EPC - для моделирования процессов нижнего (операционного) уровня. Business Studio позволяет менять нотацию моделирования при переходе с описания процессов верхнего уровня к описанию процессов нижнего уровня. В соответствии с процессным подходом для процесса задаются: Владелец процесса, Исполнители процесса, Входы и Выходы, Требования к срокам выполнения и 167 ряд других параметров. Сочетание наглядных графических нотаций и параметров процессов обеспечивает максимально комфортную работу бизнес-аналитика от начала проектирования до выпуска регламентирующей документации [6]. ТП Д8 Заключение договора на подключение услуги ООО "Дианэт" Менеджер активных продаж ООО "Дианэт" Клиент Специалист РКЦ ООО 'Дианэт' Анкета с реквизитами клиента Клиент будет заключать договор Заявление на подключение услуг связи Начальник отдела продаж ООО 'Дианэт' A0 Сбор документации к договору Пакет документов собран Документация по договору Оформление договора Договор на подключение ООО "Дианэт" Договор оформлен не верно Проверка списка услуг заказанных клиентом Договор оформлен верно Подписание договора Договор на подключение ООО "Дианэт" Подписание договора клиентом Договор на подключение ООО "Дианэт" Проверка правильности оформления договора Регистрация договора в журнале передачи договоров Регистрация заверяется менеджером Договор на подключение ООО "Дианэт" Передача договора ООО ‘Дианэт’ на хранение В реестре необходимо указать статус договора Договор заключен Договор заключен A0 Рис. 8.3. Пример оформления бизнес-процесса в нотации Процедура Обязательным элементом процессного управления являются ключевые показатели результативности или эффективности - KPI (Key Performance Indicators). С по- 168 мощью KPI планируется и контролируется деятельность, протекающая в рамках процессов. Таким образом, в отличие от ССП система KPI является инструментом оперативного управления компанией. Также KPI часто используется для построения системы мотивации персонала, при этом величина вознаграждения сотрудника прямо зависит от результативности процессов, которые он исполняет. Business Studio позволяет определить для каждого процесса набор ключевых показателей эффективности KPI и вывести их в Должностную инструкцию исполнителя или в Положение о подразделении, которое выполняет процесс. Правила выполнения бизнес-процессов автоматически фиксируются в документах «Регламент бизнес-процесса». 3. Проектирование организационной структуры Организационная структура является результатом распределения обязанностей (зон компетенции, полномочий и ответственности) внутри компании. Параллельно или после проектирования бизнес-процессов Business Studio позволяет сформировать иерархическую организационную структуру. Начиная с версии 3.5 Business Studio поддерживает создание оргструктуры не только в справочнике, но и непосредственно с помощью оргдиаграммы. Генеральный директор ООО 'Дианэт' ООО 'Дианэт' Руководитель юридического отдела Коммерческий директор ГК 'Дианэт' Технический директор ГК "Дианэт" Юридический отдел Коммерческая служба ГК Дианэт Техническая служба ГК 'Дианэт' Юрист Директор по корпоративному управлению Отдел корпоративного управления ГК "Дианэт" Главный бухгалтер ООО 'Дианэт' Логист ООО "Дианэт" Бухгалтерия ООО 'Дианэт' Менеджер по бизнес процессам Руководитель финансово-планового отдела Финансово-плановый отдел Финансист Рис. 8.4. Пример построения организационной структуры Место подразделений в организационной структуре, их права и обязанности, взаимодействие с другими подразделениями и показатели для оценки эффективности деятельности автоматически фиксируются в документе «Положение о подразделении». Для сотрудников такими документами являются Должностные инструкции. Сколько специалистов той или иной должности должно быть в подразделении наиболее часто встающий перед бизнес-аналитиком вопрос. Business Studio на основе информации о занятости сотрудника в бизнеспроцессах рассчитывает рекомендуемое количество специалистов. Полученное значение бизнес-аналитик заносит в свойства должности для формирования штатного 169 расписания. Количество специалистов в соответствии со штатным расписанием можно вывести на диаграмму оргструктуры, а также в Положение о подразделении. 4. Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ Потребность в оптимизации деятельности возникает в компании регулярно. Как правило, она вызвана недостаточной эффективностью бизнес-процессов - большим временем выполнения или высокими затратами. Business Studio позволяет оптимизировать время и стоимость выполнения процессов, используя методики имитационного моделирования и функционально-стоимостного анализа (ФСА) [6]. Business Studio обеспечивает имитацию выполнения процесса или группы процессов в условиях, максимально приближенных к реальным. В результате проведения имитационного моделирования и ФСА можно: - оценить средние значения и разброс ключевых параметров процесса; - найти самые затратные или самые длительные процессы; - найти «узкие места» - перегруженные ресурсы, к которым постоянно выстраивается очередь операций, в результате чего они задерживают выполнение процессов; - получить рекомендацию о необходимом количестве ресурсов; - найти ресурсы с низкой загрузкой; - проанализировать производство и потребление материальных ресурсов. Рис. 8.5. Пример проведения ФСА Если полученные значения стоимости и времени не устраивают бизнесаналитика или владельца процесса, можно провести анализ «Что, если?». Для этого необходимо перепроектировать бизнес-процессы или добавить ресурсы и снова про170 вести имитацию. Всю полученную в результате имитации статистическую информацию можно сохранить и вызвать на просмотр в любой момент, поэтому бизнесаналитику остается только выбрать версию бизнес-процесса с лучшими показателями. 5. Разработка ТЗ на внедрение информационных систем Автоматизация является одним из самых распространенных способов повышения эффективности бизнес-процессов компании. Позволяет кардинально повысить скорость передачи информации между исполнителями, снизить время выполнения операций, а также уменьшить количество допускаемых ошибок. Основная задача при внедрении информационных систем (ИС) - обеспечить наилучшее соответствие применяемых систем бизнес-процессам компании. Business Studio позволяет спланировать автоматизацию бизнес-процессов: сформировать реестр функций информационных систем, указать функции информационных систем, поддерживающие выполнение бизнес-процессов. Вся информация о необходимой автоматизации фиксируется в документе «Техническое задание на создание информационной системы». Оно включает в себя следующие разделы: 1. Описание автоматизируемых бизнес-процессов организации, используемые в них функции ИС. 2. Перечень необходимой функциональности ИС. 3. Перечень будущих рабочих мест пользователей ИС. 4. Перечень необходимых отчетов, которые должны формироваться в ИС. Техническое задание при необходимости дополняется другими разделами и передается ИТ-службе. 6. Формирование регламентирующей документации Важным шагом в цикле проектирования системы управления является выпуск пакета регламентирующей документации. Чем больше регламентирована деятельность сотрудников, тем меньше неприятных неожиданностей ожидает руководителя. Business Studio позволяет кардинально снизить трудоемкость этой работы. Она автоматически формирует все основные регламентирующие документы организации: - регламенты бизнес-процессов и процедур; - положения о подразделениях; - должностные инструкции; - описание документооборота. Документы формируются на основе спроектированных бизнес-процессов и организационной структуры. Любое изменение в модели системы управления ведет за собой внесение соответствующих изменений в те регламентирующие документы, которые эти изменения затрагивают. Благодаря этому весь комплект документации поддерживается в актуальном состоянии. Business Studio для формирования документов использует стандартизированные шаблоны, поэтому формирование документации автоматически происходит в едином стандарте, принятом на предприятии. 171 Рис. 8.6. Пример формирования должностной инструкции Каждая компания может использовать свои формы регламентирующих документов. Поэтому Business Studio включает в себя Мастер создания отчетов, с помощью которого можно изменить или создать новые отчеты и документы. 7. Доведение документации до сотрудников Даже самые оптимальные бизнес-процессы не смогут работать, если сотрудники не знают правил их выполнения. Поэтому необходимо доведение нужной информации до конкретных сотрудников, как для формального ознакомления под роспись, так и для обеспечения реальной деятельности. Сотрудник должен знать свои обязанности и права и получать эти знания с минимальными затратами времени и сил. Для обеспечения эффективного доступа сотрудников к регламентирующей документации система позволяет сформировать: - пакет документов в формате Microsoft Word для печати, передачи и ознакомления под роспись сотрудниками предприятия; - HTML-навигатор - версию пакета регламентирующих документов, предназначенную для размещения на внутреннем портале организации. HTML-навигатор позволяет быстро переходить к необходимому документу и проводить анализ информации благодаря поддержке гиперссылок. 172 Рис. 8.7. Пример работы с HTML-навигатором Система управления современного предприятия является динамичной, постоянно развивающейся. После ее изменений Business Studio предоставляет возможность быстро обновить как печатный пакет документов, так и HTML-навигатор. В результате работать по новым правилам можно практически сразу после их утверждения. 8.Контроль показателей Cбор и контроль значений показателей позволяет компании понять, в правильном ли направлении она движется на пути реализации стратегии и какова эффективность ее бизнес-процессов. Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя методологию сбалансированной системы показателей, заключается в обеспечении ССП актуальными данными и поддержке ее в рабочем состоянии. Business Studio обеспечивает своевременный сбор значений показателей с ответственных за их заполнение сотрудников двумя способами: Кокпит. Кокпит позволяет пользователям вносить значения показателей непосредственно в базу данных. Для предотвращения несанкционированного изменения значений показателя и для обеспечения конфиденциальности Business Studio поддерживает возможность назначить пользователям права для работы только со своими показателями. Файлы Microsoft Excel. Система автоматически рассылает сотрудникам формы отчетов в формате Microsoft Excel по электронной почте, а затем загружает заполненные отчеты в свою базу данных. Кроме того, есть возможность загружать и отчеты, созданные внешней информационной системой. 173 Рис. 8.8. Пример файла для ввода фактических значений показателей Контроль значений KPI также реализован двумя способами. Используя Кокпит, руководитель в реальном времени может наглядно увидеть текущее состояние каждого из ключевых показателей деятельности компании - цветовой сигнализатор «Статус». Сигнализатор светится зеленым, когда показатель находится в пределах заданной нормы, желтым - при выходе в «тревожную» зону, и красным - при попадании в критическую зону значений. Дополнительно можно увидеть положение показателя на индикаторе в соответствии с заданными границами. Руководителю показывается тренд показателя - то есть рост или снижение по сравнению с предыдущим периодом. Кроме того, в отдельной колонке «Сигнал» появляется восклицательный знак в тех случаях, когда показатель нижнего уровня, входящий в формулу рассчитываемого параметра, выходит из пределов заданной для него нормы. Для периодического просмотра значений KPI используется HTML-навигатор, в который включены специальные отчеты. 174 9. Анализ показателей Своевременно узнать об отклонениях - это очень важно. Но еще важнее провести анализ каждого отклонения. Кокпит Business Studio предоставляет и возможность проведения оперативного анализа по каждому из показателей. Можно произвести декомпозицию рассчитываемого показателя вплоть до самого нижнего уровня и найти среди показателей, участвующих в расчете, тот, который вызвал отклонение или тревожное состояние, после чего приступать к выработке управляющего воздействия. Еще один вид аналитики, реализованный в кокпите, это анализ показателей в динамике. Графики показывают состояние показателей по каждому периоду на фоне заданных для периодов границ нормальных и тревожных значений. Наглядное представление трендов показателей позволяет предсказать, будет ли показатель соответствовать норме в следующем периоде, или требуется принять предупредительные меры. 10. Возможности по внедрению стандартов ISO Внедрение стандартов ISO дает гарантию получения и использования лучших мировых принципов управления. Business Studio позволяет компании разработать, внедрить и подготовить к сертификации систему управления в соответствии с требованиями стандартов ISO (ISO 9001, ISO 14001 и других). В соответствии с этими стандартами система управления должна основываться на процессном подходе, постоянно улучшаться и удовлетворять ряду других требований. Business Studio реализует эти принципы, позволяя: Одним из принципов стандартов ISO является постоянное улучшение системы управления. Для этого необходимо проводить систематический анализ несоответствий, их последствий, а также причин возникновения. Это позволит оперативно выявлять недостатки, их причины, возможности улучшений, а также планировать изменения и отслеживать их эффективность. Business Studio предоставляет широкие возможности для проведения такого анализа, включая: - описание связи несоответствия с его последствиями и причинами при помощи диаграммы Исикавы, что существенно облегчает понимание проблемы; - оценку значимости и ранжирование последствий несоответствия, а также оценку частоты возникновения и вероятности обнаружения причин несоответствия; - ранжирование причин, разработку мероприятий по их устранению и повторную оценку после проведения мероприятий; - формирование документации по результатам анализа. Таким образом, проведение анализа с применением диаграммы Исикавы позволяет глубоко изучить проблему, выявить все возможные причины ее возникновения и спланировать мероприятия по их устранению. Использовано: Электронный ресурс – портал «Business Studio», режим доступа: http://www.businessstudio.ru/ 175 8.1.2. Технология разработка ССП и контроль выполнения стратегии при помощи «Business Studio» Первоначально в Навигаторе формируются справочники ССП: Рис. 8.9. Справочники ССП Рис. 8.10. Вид справочника перспектив стратегических карт в Навигаторе 176 Рис. 8.11. Вид справочника целей в Навигаторе Каждой цели должен соответствовать ключевой индикатор – показатель эффективности или результативности. Цели должны быть измеримы и оценка их достижения определяется с помощью количественных показателей. Далее производится сравнение значений показателей - плановых и текущих, достигунутых, фактических. Рассогласование значений будет сигнализировать о недостижении поставленных целей. Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе. (Не путать с системой СМК, где могут быть сотни показателей). 177 Рис. 8.12. Вид справочника показателей в Навигаторе Рис. 8.13. Вид справочника проектов в Навигаторе 178 Размещение на перспективах карты целей и связь целей, задание (настройка) параметров показателей осуществляется с помощью специальных вкладок. Рис. 8.14. Вкладка Основные Рис. 8.15.Вкладка Показатели С помощью вкладок назначаются ответственные за достижение целей и выполнение плановых показателей. 179 Рис. 8.16. Вкладка Ответственные Для отражения состояния показателя с помощью кокпитов (панелей) выдаются визуальные сигналы о ходе процесса достижения показателя количественного целевого значения. Для этого используются «семафоры», шкалы, стрелки роста и падения значений и т.д. Рис. 8.17. Вкладка Значения Стратегические карты целей могут каскадироваться от карты предприятия до карт подразделений и отдельных исполнителей. Количество переспектив на карте, а также их название можно выбирать произвольно. Однако, не рекомендуется размещать на карте более 20-25 целей и показателей. 180 Рис. 9.18. Создание стратегической карты Рис. 8.19. Цели и причинно-следственных связи между ними, выделенные цветом и разной толщиной стрелок на диаграмме стратегической карты 181 Для каждого ключевого показателя задаются его реквизиты и связи с бизнеспроцессами. Рис. 8.20. Вкладка Основные. Моделирование показателей. Прибыль Рис. 8.21. Вкладка Ответственные. Моделирование показателей. Прибыль Для показателей вводятся целевые и предельные значения, задаются размерности и даты исполнения. 182 Рис. 8.22. Вкладка Значения. Моделирование показателей. Прибыль После выполнения указанных и необходимых действий в MS Visio вид карты изменится – на карте появятся показатели измерения целей, а также стрелки связей целей и показателей. Рис. 8.23. Описание целей при помощи показателей Аналогично производится увязка целей и показателей с бизнес-процессами предприятия, проектами, мероприятиями. Рассылка ответственным ССП и сбор фактических результатов производится с помощью отдельной технологии кокпитов или по электронной почте с помощью форм MS Excel. 183 Оперативные результаты деятельности предприятия отображаются на портале или выдаются в виде отчетов. Рис. 8.24. Анализ данных в Портале Рис. 8.25. Пример отчета «Портал. Показатель» Мониторинг показателей позволяет менеджерам своевременно принимать решения о корректировке хода бизнес-процессов предприятия. Использовано: Электронный ресурс – сайт «Business Studio», режим доступа: http://www.businessstudio.ru/ 184 8.2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. ССП 8.2.1. Система «Волгасофт: Управление по целям» Для изучения концепции управления по целям полезно рассмотреть назначение автоматизированной системы, разработанной на платформе «1С:Предприятие 8.1» «Волгасофт: Управление по целям» от компании Волгасофт (новое название – ТопФактор, партнер фирмы 1С). Управление по целям заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полный список целей компании описывает ее стратегию и направляет действия руководителей и всех сотрудников, что ведет к автоматическому достижению стратегических ориентиров Мониторинг достижения целей позволяет руководителям измерять эффективность работы своих менеджеров, особенно в ключевых областях, таких как маркетинг, инновации, управление кадрами, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, вопросы прибыли. Итогом автоматизации управления по целям должно стать создание эффективной системы мотивации. Рис. 8.26. Процесс управления по целям 185 Чтобы достигать поставленные цели, развивать приоритетные направления, да и просто поддерживать стабильной работу организации, цели сотрудников должны совпадать с целями компании. Критерии их эффективности – это и есть выполнение целей, установленных для всей компании. Персонал должен быть мотивирован и вовлечен в достижение тех показателей, которые ставит перед собой организация. . Рис. 8.27. Общий вид программы Основной функционал продукта «Волгасофт: Управление по целям»: 1. Создание модели целевых показателей компании; 2. Планирование показателей в разрезе различных периодов по должностям и подразделениям; 3. Управление собраниями и оперативными поручениями; 4. Обратная связь от руководителей на основе субъективных оценок; 5. Мониторинг и контроль бизнес-показателей компании; 6. Интеграция с оперативным, бухгалтерским контуром, CRM-системами, бюджетированием; 186 Структура целей, использующихся в продукте: 1. KPI – цели, ключевые показатели деятельности, полученные на основе объективных данных; 2. СМАРТ-задачи – оперативные поручения и задачи, сформированные в рамках имеющихся целей; 3. Стандарты – соответствие корпоративным стандартам и субъективные оценки «внутренних клиентов» и руководителя; Приоритет между целями задается распределением весов. По каждой из целей планируются значения в абсолютных или относительных показателях. Основные показатели деятельность (KPI) – показатели, полученные на основе объективных данных (прибыль продаж, размер затрат, скорость доставки), обычно имеют большие веса и приоритеты в оценке эффективности работы сотрудника. Для объекта управления формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, включает: наименование, описание и весомость цели, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке целей объекта управления. Важно, чтобы достижение каждой цели поддавалось измерению. Цели должны соответствовать требованиям: конкретности, измеримости, достижимости, релевантности, ограниченности по времени Пример – набор показателей менеджера по продажам представлен на рисунке. Внизу показано графическое распределение весов целевых показателей сотрудника. Рис. 8.28. Набор показателей менеджера по продажам 187 Имеется возможность просмотра показателей в динамике как между периодами, так и «внутри» периода с оценкой «аппроксимации» выполнения плана на дату. Рис. 8.29. Диаграмма показателей в динамике В системе имеется возможность задания модели планирования (шаблона) с указанием состава целей и их веса, прав на доступ к установке целей, утверждения Смарт-задач, проставления стандартов (рисунок 6). Значения показателей можно задавать заранее с учетом сезонности. Рис. 8.30. Шаблон для настройкп модели планирования 188 Смарт-задачи имеют свой вес и должны утверждаться вышестоящим руководителем, не утвержденные задачи в расчет эффективности не входят. Рис. 8.31. Пример СМАРТ-задач программиста проектного отдела В программном продукте «Волгасофт:Управление по целям» имеется возможность вводить протоколы собраний и распределять неограниченное количество оперативных поручений (СМАРТ-задач) участникам совещания. Рис. 8.32. Протокол совещания отдела продаж 189 Реализована возможность формирования рейтинга на основе полученных данных за период.. Рис. 8.33. Отчет о рейтинге сотрудников В результате внедрения комплекса «Волгасофт: Управление по целям» организация добивается следующих результатов: Повышается эффективность управления. Есть четкие критерии оценки руководителей и формирование кадрового резерва в руководители; Совершенствуется планирование. Это механизм, заставляющий сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании. Эффективнее становится контроль. Такая технология способствует росту контроля (самоконтроля) и стабилизирует регулярность проверок результатов работы. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы. Расширяются возможности подготовки руководителей. Топ-менеджер уделяет больше внимания подготовке и обучению менеджеров. Использовано: сайт фирмы ТопФактор http://topfactor.pro/ 190 8.2.2. Система «BSC Designer» Balanced Scorecard Designer - софт для создания и управления системами сбалансированных показателей, метриками, KPI. Программное решение представляется в виде версий: - стандартная версия; профессиональная версия; Light-версия (бесплатная); Online версия. Balanced Scorecard Designer (Standart) - это мощный инструмент для работы с системами сбалансированных показателей, доступен на русском языке. Последняя версия программы содержит специальные функции, которые позволяют создавать HTML-отчеты различного вида. Отчеты включают не только начальные и конечные данные по величинам производительности, но и оценку динамики по показателям. При необходимости пользователь можно просмотреть данные как для корневого элемента так и для категорий или показателей. BSC Designer PRO - профессиональная версия программы для работы с системами сбалансированных показателей. В отличии от стандартной версии, профессиональная версия позволяет импортировать данные из ERP систем, используя SQL индикаторы, изменять формулы по которым вычисляется производительность того или иного индикатора, используя например бинарные или нелинейные зависимости. Ключевые показатели (indicator) Один показатель (indicator) функционирования бизнеса. KPI (Key Performance Indicators, в пер. ключевой показатель эффективности) - это набор из названия показателя, определения способа его измерения, определение шкалы, значения, которое может принимать индикатор, а также единиц измерения. Каждый индикатор состоит в категории с другими индикаторами, различные индикаторы имеют разную важность для бизнеса, для указания этой важности используется относительный вес индикатора. Относительный вес - это значение на шкале от 1 до 10. Сумма относительных весов индикаторов в одной категории должна быть 10. Задача бизнес-специалиста работать над изменением значения индикатора, в качестве конечной целевой величины указывается отдельное значение. В рамках работы над индикатором возникают задачи, которые необходимо выполнить для улучшения функционирования бизнеса и, как следствие, улучшение значения индикатора. Такие задачи в западной литературе называются инициативами (initiatives) 191 Существуют принципы создания индикаторов: - индикатор должен быть измерим, в идеале - в числовом виде; - индикатор должен быть независим, т.е. не существуют других индикаторов, которые описывают то же самое; - индикатор должен быть значим, т.е. существенно влиять на целевую бизнес функцию. Согласно классической концепции Balanced Scorecard индикаторы должна группироваться в категории: финансовые показатели, показатели работы с клиентами, показатели внутренних процессов, показатели роста и обучения. В качестве категорий можно использовать любые другие категории, но приведенные выше рекомендуется брать за основу Для расчета значения текущей успешности системы (total performance) необходимо учитывать вес категории, вес показателя, значения показателя. В программах BSC Designer данная методология расчета автоматизирована. 1 Программное обеспечение для создания ССП - BSC Designer Программное обеспечение BSC Designer облегчает процесс создания и работы с ССП (или BSC - Balanced Scorecard). Это программное обеспечение известно как один из наиболее мощных и простых в использовании инструментов. Рис. 8.34. Вид экрана BSC Designer 192 2 Работа с ключевыми показателями эффективности BSC Designer имеет необходимые функции для управления категориями и индикаторами Balanced Scorecard. Для того чтобы добавить категорию необходимо выбрать объект-родитель в Дереве стратегии и нажать на панели инструментов кнопку «Добавить новую подкатегорию»: Рис. 8.35. Панель инструментов BSC Designer Для добавления категории необходимо выбрать объект-родитель в Дереве стратегии и нажать на панели инструментов кнопку «Добавить новую подкатегорию»: Если необходимо добавить индикатор, тогда выберете в Дереве стратегий категорию и нажмите кнопку «Новый индикатор» Рис. 8.36. Иерархия категорий и показателей Категории могут быть добавлены только к корню Balanced Scorecard или к другой категории в качестве подкатегории; 193 3 Вычисление значения Производительности и Прогресса Одна из ключевых задач BSC Designer - это вычисление производительности индикатора, используя текущее значение и вес индикатора. В режиме просмотра «Дерево Стратегий» в BSC Designer отображаются две колонки, которые помогают понять текущее состояние индикатора – это колонки Производительность и Прогресс. Рис. 8.37. Колонки индикатора Величины для каждой из колонок вычисляются согласно свойствам индикатора, т.е. согласно его текущей величине, мин и макс значениям, начальному и целевому значениям, направлению оптимизации. Величины Мин и Макс – это соответственно минимальная и максимальная величины индикатора. Эти величины не учитывают текущее значение индикатора или историю его изменений, они лишь показывают возможный диапазон значений. Начальная и Целевая величины показывают начальное значение индикатора, когда мы начинаем наблюдение. Колонка производительность в Дереве Стратегий показывает производительность индикатора на шкале [мин; макс]. Колонка прогресс показывает прогресс изменения значения индикатора по шкале [начальное значение; целевое значение]. Рис. 8.38. Направление оптимизации 194 4 Стоп-сигналы и индикаторы динамики в Дереве Стратегий BSC Designer предоставляет пользователю широкий круг средств визуализации, которые помогают понять текущее состояние Balanced Scorecard. Рис. 8.39. Стоп-сигналы Индикаторы динамики показывают изменение в производительности индикатора. Рис. 8.40. Опции приложения Стоп-сигналы и индикаторы динамики полностью настраиваемые. Воспользуйтесь командой «Опции приложения» в меню «Инструменты Пользователям BSC Designer доступны два основных вида отображения для Дерева Стратегий: - вид с колонками; - вид в виде простого дерева. 195 Рис. 8.41. Отображение индикаторов 5 Индикаторы и временные точки ССП (Balanced Scorecard) не статический инструмент – он меняется со временем. Величины индикаторов меняются, их вес, общая производительность. BSC Designer позволяет создать временные точки для того, чтобы помочь справиться с этими изменениями. Существуют и иные способы для указания величин индикаторов, такие как импорт данных из внешних источников, импортирование индикаторов, SQL-индикаторы. 6 Различные способы ввода данных в Balanced Scorecard В BSC Designer есть несколько способов, чтобы получить доступ к внешним источникам данных. Данные могут быть импортированы как величины, данные могут быть доступны как «Импортированные индикаторы» или «SQL-индикаторы» Важно понимать разницу между этими подходами. Когда мы имеем дело с «Импортированием величин», то мы копируем данные в проект Balanced Scorecard. Если исходные данные будут обновлены, то обновление не коснётся уже проимпортированных данных. Нужно будет повторять операцию импорта снова. Когда мы используем «Импортированные индикаторы» мы не копируем данные, вместо этого мы создаем связь между двумя проектами scorecard. Если величины в исходном scorecard будут обновлены, то они автоматически будут обновлены и текущем проекте. «Импортированные индикаторы» созданы для того чтобы получить доступ к данным других проектов BSC Designer. 196 Используя «SQL-индикаторы» мы устанавливаем связь между текущим проектом и внешним источником данных. SQL-индикаторы подобны «Импортированным индикаторам». Разница заключается в том, что SQL индикаторы созданы для того, чтобы получить доступ к внешним источникам данных путём использования SQLзапросов. Экспорт величин. Экспорт величин на практике осуществляется просто. Нужно кликнуть правой кнопкой мыши на индикаторе, выбрать команду «Экспортировать величины» и следовать инструкциям Мастера по Экспорту, который позволит указать какие данные экспортировать и в каком формате. Импорт величин. В большинстве случаев вам нужно будет импортировать данные в Balanced Scorecard из каких-либо внешних источников, например из MS Excel. Вот краткое руководство по импорту данных в этом случае. Шаг 1 – выберите объект-приемник Вам нужно выбрать индикатор или категорию, выполнить правый клик на этом объекте и выбрать пункт «Импортировать Величины» в меню: Шаг 2 – выберите источник данных После этого нужно выбрать источник данных, который может быть CSVфайлом, MS Excel-файлом или данными, вводимыми вручную (путём копирования и вставки данных). Если вы вводите данные вручную, то вы сможете указать какие разделители программа должна использовать, чтобы обработать эти данные. Шаг 3 – Выберите тип импорта Если на 1-м шаге вы выбрали в качестве приёмника для импорта Категорию, то вы сможете: - импортировать данные для этой категории (т.е. имя, вес, описание) - создать новый индикатор в категории и импортировать данные в этот индикатор - импортировать данные для нескольких индикаторов Если на первом шаге вы выбрали индикатор, то вы сможете: - использовать первую опцию «Импортировать данные для индикатора» - создать новый индикатор, если вы выберете «Импортировать данные для нового индикатора/категории» - импортировать величины для нескольких индикаторов 7 Диаграммы в BSC Designer Сегодня диаграммы и графики - это стандартные инструменты бизнеса. Хорошее визуальное представление данных экономит время менеджеров и позволяет упростить процесс принятия решений. BSC Designer может строить диаграммы для индикаторов и категорий Balanced Scorecard. Если вы откроете проект в BSC Designer и выберете любой индикатор или категорию, то для этого элемента будут показаны релевантные диаграммы. 197 Оптимизация Доли Вес Шкала Ромб Время Рис. 8.42.. Диаграмм в BSC Designer 198 BSC Designer можно переключить в режим «Обзор», в котором все поддерживаемые диаграммы будут показаны в одном месте. Рис. 8.43. Вид «Обзор» Для того чтобы переключиться в режим «Обзор» нужно кликнуть на ярлычке «Обзор» внизу окна. Инструмент «Обзор» это отличный способ визуализации, который поможет проанализировать данные индикатора быстро. 199 8 Стратегическая Карта (Strategy Map) Процесс создания Balanced Scorecard начинается с определения стратегических целей. Топ менеджеры используют различные методы анализа, чтобы получить список возможных бизнес целей и проблем. Результатом такого анализа является стратегическая карта. Стратегическая карта это отличный способ визуализировать бизнес цели и способы их достижения. BSC Designer имеет встроенный функционал, отвечающий за Стратегические Карты. Для перехода в модуль стратегических карт нужно выбрать закладку «Стратегические карты» внизу окна программы. Если у вас ещё нет стратегической карты, то BSC Designer предложит вам запустить «Мастер расстановки». Вы также сможете запустить этот мастер, используя команду «Мастер расстановки» в меню «Стратегическая карта». Рис. 8.44. Режим выбора стиля Выберите один из стилей, наиболее подходящий вашим бизнес целям. 200 Параметр «Максимальный уровень» отвечает за глубину стратегической карты, т.е. за то какой максимальный уровень вложенности у категорий и подкатегорий использовать. Используя, Мастер Расстановки, вы можете настроить цветовую схему объектов, которые будут размещаться на карте. Как только Мастер Расстановки создаст стратегическую карту, вы увидите индикаторы и категории на этой карте. Заметьте, что каждый объект там является не просто текстовом объектом, он включает некоторую информацию из Дерева Стратегий, такую как вес индикатора, текущую и целевую величины. Если вы выполните двойной щелчок мышью на индикаторе или категории на стратегической карте, то BSC Designer переключится в режим Дерева Стратегий и поставит фокус на исходный объект. В режиме просмотре Дерева Стратегий вы можете выполнить щелчок правой кнопкой мыши на индикаторе и выбрать пункт «Найти на карте» для того чтобы найти объект на стратегической карте. Эти автоматически сгенерированные объекты связаны с объектами в Дереве Стратегий. Если вы удалите индикатор или категорию из Дерева Стратегий, то соответствующий объект будет автоматически удалён из Стратегической Карты. 9 Отчеты в BSC Designer BSC Designer поддерживает широкий круг отчетов. Отчеты – это отличный способ поделиться информаций, сделать профессиональную презентацию и проанализировать информацию из Balanced Scorecard. Рис.8.45. Меню Отчеты 201 Для того чтобы создать отчет нужно открыть проект Balanced Scorecard и выбрать подходящую команду в меню Отчеты. Отчеты доступны в нескольких форматах: - HTML-отчеты для целей аналитики и командной работы; - отчет PowerPoint и отчет по стратегическим картам для презентаций; - Excel-отчет для создания «живой» копии Balanced Scorecard; Варианты отчетов: 1. Обзорный отчет . Этот отчет представляет собой HTML файл, который выглядит как классическая Balanced Scorecard, т.е. включает 4-ре или больше категорий с индикаторами верхнего уровня. Количество категорий верхнего уровня в этом отчете ограничено 8-мью. 2. Отчет по риск-индикаторам. 3. Отчет ключевых показателей. Этот отчет представляет собой HTML файл, который выглядит как классическая Balanced Scorecard, т.е. включает 4-ре или больше категорий с индикаторами верхнего уровня. Количество категорий верхнего уровня в этом отчете ограничено 8-мью. 4. Экспорт в MS Excel. Используя этот тип отчета, пользователь может создать “живую” копию scorecard в MS Excel. Эта scorecard будет содержать все индикаторы и категории из Balanced Scorecard. Пользователь сможет изменять величины индикаторов в файле Excel, и как результат величины производительности будут вычислены заново. Отчет Excel это отличное средство, если вам нужно передать коллеге Balanced Scorecard, но у него не установлен BSC Designer. 5. Экспорт в MS PowerPoint. 6. Отчет по дереву. Это HTML отчет, который содержит графическую копию Стратегического Дерева. Пользователь может выбрать один из двух видов представления дерева. Используйте этот тип отчета, когда необходима графическая копия дерева в презентации. 7. Отчет по карте стратегии. Этот отчет включает копии всех доступных способов расстановки объектов для карты стратегий. Отчет удобен, когда нужно выбрать подходящее визуальное средство представления стратегической карты для вашей презентации. Использованные источники: https://bscdesigner.com/, нн сайте вы найдёте статью, описывающую процесс использования SQL индикаторов по шагам: http://www.bscdesigner.com/sql-indicatorswith-bsc-designer.htm https://bscdesigner.ru/ 202 Интеграция Project Expert, MS Excel и BSC Designer Целью работы является интеграция программных продуктов для комплексного решения проблемы разработки стратегии организации. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: - разработать бизнес-план фирмы в Project Expert; - создать Таблицу пользователя с целевыми показателями плана для ССП в Project Expert; - перенести данные Таблицы пользователя в MS Excel; - импортировать данные в BSC Designer - создать стратегическую карту и ССП. Объектом исследования является малое предприятие, занимающееся продажей колбасы и кофе (учебный пример - финансовую модель этого предприятия создают на практических занятиях по изучению программы Project Expert). Предметом исследования работы является проблема интеграции программных продуктов класса orgware и программ для бизнес-планирования. 1. Создание аналога карты ССП в Project Expert Рис. 8.46. Создание таблицы пользователя 203 Рис. 8.47. Вид Таблица пользователя с плановыми значениями КПИ 2. Перенос данных из Таблицы пользователя в MS Excel Рис. 8.48. Копирование данных таблицы пользователя Далее, нужно создать документ MS Excel, так как стандартный формат не поддерживается в BSC Designer. Переносим в этот документ Таблицу пользователя. Рис. 8.49. Перенос таблицы ССП в MS Excel 204 3. Создание нового проекта в BSC Designer На следующем шаге нужно перейти в BSC Designer. Создаем новый проект. Рис. 8.50. Создание нового проекта в BSC Designer Мастер импорта данных поможет выбрать формат документа для импорта. Рис. 8.51. Мастер импорта данных 205 Рис. 8.52. Импорт данных из файла MS Excel Рис. 8.53. Структура будущей карты стратегии. 206 Рис.8.54. Предпросмотр будущей стратегической карты После того, как мы загрузили необходимы данные, можно построить все типы стратегических карт, которые описаны вначале раздела. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений. В ходе выполнения работы можно убедиться, что Project Expert в интеграции с BSC Designer достаточно мощный инструмент для стратегического управления предприятием. Возможно использование облачных сервисов при реализации программных продуктов аналогичного функционала, работающих в сети Интернет. 207 8.3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ Компьютерные технологии в области автоматизации планирования на отечественном рынке представлены разнообразными типовыми программными продуктами. Среди этих программ следует выделить программу Project Expert фирмы «Expert Systems». Современные представления об использовании компьютерных технологий в бизнес-планировании ориентированы не на управляющие кибернетические системы, а на информационные системы, своевременно предоставляющую лицу, принимающему решение, информацию, достаточную для реакции на событие. Такие системы относятся к информационно-советующим автоматизированным системам (АИС), поскольку работают в режиме интерактивного (диалогового) общения с пользователем. Интеллектуальная творческая деятельность, связанная с проектированием, тактическим и стратегическим планированием и управлением, требует принципиально иного подхода к использованию информационных технологий. Речь идет о компьютерном моделировании, основой которого является ассоциативный поиск и ассоциативное рассуждение. Класс задач такого рода относят к области искусственного интеллекта, позволяющего формализовать решение проблем моделирования рассуждений и планирования деятельности. К ним относится программный комплекс Project Expert, который позволяет создать систему управления компанией на основе стратегического плана как комплекса инвестиционных проектов. Выстраивая модель предприятия, рассчитывая устойчивость планов, оценивая риски новых начинаний, сравнивая различные пути развития, выбирая эффективный сценарий действий и контролируя его осуществление, можно в итоге создать формализованную модель бизнес-плана. В основу ее положена финансовая модель предприятия. Реализация сценарного подхода необходима, поскольку в большинстве случаев программа развития предприятия включает несколько проектов, часто выполняемые разными юридическими лицами. В инвестиционном плане следует рассматривать весь набор проектов как целое и решать общую задачу распределения ресурсов. При работе в Project Expert есть возможность учесть все тонкости составления плана предприятия. Первой задачей, которую необходимо решить на основе финансовой модели определить потребности в финансировании. Следует принять решения об источниках финансирования - разработать стратегию финансирования. Эти решения должны приниматься с учетом факторов времени и рисков. Применяются методы приведенной стоимости и дисконтирования активов, принципы и методы расчета затрат на привлеченный капитал, методика расчета дивидендной политики. Уровень процентных ставок отражает условия представления займов на начало проекта, их динамику во время действия проекта и соответствует реальным возможностям инвесторов. Все эти возможности можно моделировать с помощью системы и выбрать наиболее эффективную стратегию привлечения финансов. 208 На основе результатов работы предыдущих этапов возможен расчет финансового плана с оценкой привлечения инвестиций и эффективности их использования. При этом целесообразно применять сценарный подход для оценки разных вариантов производственной программы, изменяя окружение, оценивая чувствительность интегральных показателей проекта от факторов, влияющих на объем поступлений и расходования денежных средств. По мере реализации финансового плана имеется возможность контролировать ход его выполнения, сравнивая значения реальных и плановых денежных потоков, рассчитывая изменения плана с учетом фактического состояния дел. В результате получим следующее: - стартовое состояние с незавершенным производством, запасами, долгами и ожидаемыми доходами (анализ текущего состояния); - обоснование перспективы развития (сбыт); - планы производственной программы (производство). Заключительный этап – процесс планирования, основанный на финансовом управлении: - сравнение фактического состояния дел с запланированным; - определение величин и причин рассогласования; - оценка влияния рассогласования на ход реализации проекта. Решение задачи рационального распределения бюджета между проектами и корректировка дальнейшей реализации проектов с учетом изменившихся факторов завершают цикл планирования. Таким образом, на основе проведенного анализа можно утверждать, что наиболее эффективной для решения управления предприятием является технология моделирования и управления на основе использования типовых программных продуктов, обеспечивающих разработку бизнес-плана предприятия в целом и программу реализации товаров. Задачи, которые позволяет решать программный комплекс Project Expert, включают следующие направления: - разработка альтернативных сценариев развития предприятия и выбор эффективной стратегии, - разработка и анализ инвестиционных проектов (оценка их эффективности, чувствительности к воздействию внешних и внутренних факторов, анализ эффективности инвестиций как для всего проекта, так и для каждого инвестора), в том числе подготовка бизнес-планов, соответствующих международным требованиям, - определение потребности в денежных средствах на перспективу, разработка схем финансирования предприятия и выбор оптимальных источников и условий привлечения финансовых ресурсов, - управление в рамках холдинга или компании группой инвестиционных проектов путем своевременного перераспределения ресурсов, - оценка стоимости бизнеса (расчет будущей стоимости активов на основе потока денежных средств, который способно генерировать предприятие, в том числе в постпрогнозный период), 209 - управление реализацией проектов за счет отслеживания отклонений фактических показателей от плановых, - оценка рисков при реализации проекта (анализ устойчивости проекта к воздействию факторов внешней экономической среды, оценка запаса прочности как меры риска, связанной с выбранным сценарием развития), - анализ безубыточности выпуска каждого из видов продукции, оценка и прогнозирование прибыльности подразделений, - анализ альтернативных управленческих решений, например, при выборе технологии или оборудования. Программный комплекс Project Expert обеспечивает высокую скорость расчетов. При его использовании достаточно просто описать проект «как есть», вводя исходные данные в соответствующих модулях, чтобы получить все необходимые финансовые аналитические отчеты и бизнес-план. Понятный, гибкий и хорошо структурированный пользовательский интерфейс не вызывает затруднений в работе. Project Expert был победителем Международного конкурса программного обеспечения в области финансов и бизнеса, а эксперты IFC (Международная финансовая корпорация Всемирного Банка) признали его лучшим программным продуктом для бизнес-планирования и анализа стратегических решений и рекомендовали для широкого использования. Среди пользователей системы десятки тысяч организаций самого разного профиля и форм собственности. Из предприятий можно назвать АО «Автоваз» и завод холодильников «Стинол», корпорацию «ЯВА» и авиакомпанию «Волга-Днепр», нефтяная компания «ЛУКойл», компании «Росшельф», Reеbok Russia, Kodak, WimmBill-Dann, «Останкинский молкомбинат» и многие другие. Основные достоинства Project Expert в корпоративной системе планирования - в возможности достаточно быстро варьировать исходные данные как по уровню затрат, так и по срокам осуществления конкретных мероприятий и, соответственно, в сжатые сроки оценивать, как новые проекты могут повлиять на общекорпоративный результат. Система даст возможность работать так, как работает весь цивилизованный мир. Эта система гибка и подходит для всех видов бизнеса. Project Expert рекомендован экспертами IFC (Международной финансовой корпорации Всемирного Банка) для широкого использования в качестве инструмента бизнес-планирования и анализа стратегических решений в развивающихся странах. 210 8.3.1. Состав и возможности программы «Project Expert» Назначение программы Project Expert – компьютерная программная система, предназначенная для создания и анализа финансовой модели нового или действующего предприятия, независимо от его отраслевой принадлежности и масштабов. Это программа-имитатор финансовой модели и может быть рассмотрена с разных позиций. 1. Project Expert как имитационная модель. Управленец, принимающий решения, должен точно знать их последствия. Это важно для менеджеров или директоров компаний. В некоторых ситуациях менеджер должен иметь возможность проиграть сценарии развития событий. Моделирование ведется с помощью компьютерных программ, для чего нужно описать все существенные особенности сценария, который предполагается реализовать на практике. При этом, те условия, от которых зависит ход сценария, определяются как параметры программы. Регулируя параметры, можно наблюдать последствия решений или изменения внешних факторов. 2. Project Expert как модель денежных потоков. Хозяйственную деятельность можно рассматривать как цепочку преобразований активов из одной формы в другую. Эти преобразования всегда проходят через деньги, движение денег отражает все, что происходит в экономике. Наблюдая денежные потоки, можно судить о предметах и явлениях, которые их порождают. Таким образом, для целей финансового анализа, предприятие можно рассматривать как генератор денежных потоков. Анализ эффективности проводится с помощью методов, разработанных в теории и практике менеджмента. 3. Project Expert как инструмент финансового анализа выполняет две основные функции: во-первых, преобразует описание деятельности предприятия с языка пользователя в формализованное описание денежных потоков; во-вторых, вычисляет показатели, по которым финансовый менеджер может судить о результативности принятых решений. 4. Project Expert как инструмент инвестора позволяет финансовому менеджеру не только самому убедиться в обоснованности разработанного плана, но и убедить в этом инвестора. Для того чтобы инвесторы и авторы проектов легче находили общий язык, выработан общепринятый стандарт, определяющий содержание и форму представления предложений о финансировании. Этот документ - бизнес-план - является фундаментом любой сделки. Международные финансовые организации опираются в своей практике на стандарт, разработанный специалистами UNIDO - авторитетной организации, созданной ООН. United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) занимается выработкой стратегии экономического развития стран с переходной экономикой. Одним из результатов ее деятельности является создание стандартов подготовки инвестиционных решений. 211 Важнейшим результатом применения программы Project Expert для разработки инвестиционного проекта является создание бизнес-плана, удовлетворяющего стандартам UNIDO. 5. Project Expert подготавливает бухгалтерскую финансовую отчетность. В процессе планирования необходимо представлять, как будет выглядеть компания на каждом этапе своей деятельности. Project Expert обеспечивает решение этой задачи, подготавливая финансовые отчеты, по которым можно определить состояние компании в любой момент времени. При этом балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках формируются в соответствии со стандартами IAS, общепринятыми в международной практике. Рис. 8.55. Функциональные возможности программного комплекса Таким образом, программный комплекс Project Expert позволяет: - разработать детальный финансовый план и определить потребность в денежных средствах на перспективу; - определить схему финансирования предприятия, оценить эффективность привлечения денежных средств из различных источников; - разработать план развития предприятия или реализации инвестиционного проекта; - определить эффективную стратегию маркетинга; - определить эффективную стратегию производства, обеспечивающую рациональное использование материальных, людских и финансовых ресурсов; 212 - проиграть различные сценарии развития предприятия, варьируя значения факторов, способных повлиять на его финансовые результаты; - сформировать стандартные финансовые документы» - рассчитать наиболее распространенные финансовые показатели; - оценить эффективность текущей и перспективной деятельности предприятия; - подготовить и оформить бизнес-план инвестиционного проекта, полностью соответствующий международным требованиям. Этапы применения Project Expert Работа с Project Expert состоит из последовательности этапов: - построение модели; - определение потребности в финансировании; - разработка стратегии финансирования; - анализ эффективности проекта; - формирование и печать отчетов; - ввод и анализ данных о текущем состоянии проекта в процессе реализации. 1. Процесс построения модели является наиболее трудоемким и требует значительной подготовительной работы по сбору и анализу исходных данных. Различные модули Project Expert независимы и могут использоваться пользователем в любой последовательности. Необходимо отметить, что из-за отсутствия некоторых исходных данных может быть блокирован доступ к определенным модулям программы. Независимо от того, разрабатывается ли детальный финансовый план или производится предварительный экспресс-анализ проекта, необходимо, в первую очередь, ввести следующие исходные данные: - дату начала и длительность проекта; - перечень продуктов и/или услуг, производство и сбыт которых будет осуществляться в рамках проекта; - две валюты расчета для платежных операций на внутреннем и внешнем рынках, а также их обменный курс и прогноз его изменения; - перечень, ставки и условия выплат основных налогов; - для действующего предприятия также следует описать состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в наличие активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала проекта. 2. Следующим этапом процесса построения модели является описание плана развития предприятия (проекта). Для этого необходимо ввести исходные данные: - инвестиционный план, включающий календарный план работ с указанием затрат и используемых ресурсов; - операционный план, включающий план сбыта продукции или оказания услуг, план производства и план персонала. 3. Для определения потребности в финансировании следует произвести предварительный расчет проекта. В результате предварительного расчета определяется эффективность проекта без учета стоимости капитала, а также определяется объем де213 нежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждом месяце реализации проекта. 4. Разрабатывается план финансирования. Пользователь имеет возможность описать следующие способы финансирования: - привлечение акционерного капитала; - привлечение заемных денежных средств; - заключение лизинговых сделок. В процессе разработки стратегии финансирования проекта пользователь имеет возможность моделировать объем и периодичность выплачиваемых дивидендов, стратегию использования свободных денежных средств (размещение денежных средств на депозит в банке или приобретение акций). 5. Анализ эффективности проекта. В процессе расчетов Project Expert автоматически генерирует стандартные бухгалтерские документы: - отчет о прибылях и убытках; - бухгалтерский баланс; - отчет о движении денежных средств; - отчет об использовании прибыли. На их основе осуществляется расчет показателей эффективности и финансовых коэффициентов. Пользователь может разработать несколько вариантов проекта. Наиболее вероятный сценарий принимается за базовый. На основе базового варианта проекта производится анализ чувствительности проекта к изменениям параметров, определяются критические значения факторов, влияющих на финансовый результат. 6. Формирование отчета. После завершения анализа проекта формируется отчет. В Project Expert предусмотрен генератор отчетов, который обеспечивает компоновку и редактирование отчетов. В отчеты могут встраиваться стандартные графики и таблицы, таблицы и графики, комментарии в виде текста. 7. Контроль реализации проекта. В Project Expert предусмотрены средства для ввода фактической информации о ходе реализации проекта. Актуальная информация может вводиться в программу ежемесячно. На основе введенных данных и плана формируется отчет о рассогласовании плановой и фактической информации, который может быть использован в процессе управления проектом. Состав и назначение модулей Project Expert Окно «Содержание» является главным в программе Project Expert-7 и открывает доступ ко всем диалогам программы. Для удобства работы информация в окне «Содержание» сгруппирована по разделам: - «Проект» - для ввода общей информации о проекте и настройки параметров расчета и отображения данных; - «Компания» - для ввода данных о компании, реализующей проект; - «Окружение» - для подготовки данных о внешней среде проекта; - «Инвестиционный план» - содержит средства для формирования календарного плана работ и описания необходимых ресурсов; 214 - «Операционный план» - объединяет модули, обеспечивающие описание производства и сбыта продукции; - «Финансирование» - формирует схему финансирования проекта; - «Результаты» - предоставляет возможность просмотра результатов расчетов, подготовки отчетов и графиков; - «Анализ проекта» - позволяет применить разные методики оценки проекта; - «Актуализация» - содержит средства контроля за ходом исполнения проекта. 8.3.2. Технология применения программного комплекса Методология бизнес-планирования опирается на новую идеологию и философию планирования, базирующуюся на принципах системного подхода, направленного на поиск оптимального управленческого решения путем оценки состояния внешней среды и потенциала предприятия. Технология бизнес-планирования представляет собой механизм поиска рациональных путей достижения и реализации поставленных целей и задач путем координации предпринимательской деятельности управленческого и производственного персонала фирмы. Технология бизнес-планирования Технология бизнес-планирования построена на т.н. логической модели процесса бизнес-планирования, предложенной Р. Акоффом, включающей построение опорного, целевого и планового представления. Под опорным представлением полагают предвидение состояния фирмы, в котором она может оказаться при отсутствии планового вмешательства, точнее, если не будет предпринято ничего нового. На этом этапе организация проводит исследование внутренней и внешней среды бизнеса, составляются прогнозы состояния среды и фирмы. Целевое представление направлено на то, «чего бы и когда хотела добиться фирма», т.е. оно устанавливает ориентиры организации в ее деятельности – желаемое будущее. Построение планового представления дает описание того, как далеко может продвинуться предприятие в осуществлении своих стремлений [28, с. 22]. Логическая модель включает элементы стратегического планирования – постановка целей определяет развитие организации в будущем и представляет собой балансирование между будущим и настоящим. Ее реализацию обеспечивает плановое представление, построенное на тактическом (оперативном) планировании. Таким образом, бизнес-планирование представляет собой процесс синтеза стратегического и оперативно-календарного планирования, которое дополняется инструментарием – информационными технологиями. Следует отдельно рассмотреть и увязать перечисленные принципы и основные подходы, которыми следует руководствоваться при использовании в технологии бизнес-планирования, а также основные понятия («ключевые элементы») стратегического планирования и этапы оперативного планирования. 2 215 Технология работы с программой Project Expert Программа Project Expert конструктивно реализована в виде наборов независимых модулей, доступ к которым осуществляется из диалоговой формы-меню путем выбора закладки (темы) соответствующего раздела, реализующего тот или иной раздел проектирования [титоренко, с. 298]. Рис.8.56. Форма-меню Project Expert Имеется 9 разделов – Проект, Компания, Окружение, Инвестиционный план, Операционный план, Финансирование, Результаты, Анализ проекта, Актуализация. Вызов требуемого модуля внутри каждого раздела осуществляется путем нажатия соответствующей кнопки с пиктограммой. Решение задачи может быть представлено в виде следующих этапов: 1. Информационное описание проекта. 2. Определение потребности в финансировании и выбор его стратегии. 3. Формирование и печать отчетов. 4. Оценка эффективности проекта для его участников. 5. Анализ и моделирование показателей эффективности с учетом рисков и неопределенностей. 1. Информационное описание проекта – наиболее трудоемкий этап, требующий тщательной подготовительной работы по сбору и обработке исходных данных. По различным оценкам, на долю этого этапа приходится от 50 до 90% всех трудозатрат. В программе данный этап реализуют модули разделов: Проект, Компания, Окружение, Инвестиционный план, Операционный план. Внешняя информация должна отражать основные сведения об экономическом окружении проекта: прогнозные оценки инфляции, валютных курсов, особенности системы налогообложения и т.д. В программе ввод подобной информации осуществляется посредством выбора соответствующих модулей раздела Окружение. 216 Рис. 8.57. Модули раздела Окружение Project Expert Общая информация о проекте, как правило, включает: дату начала и длительность проекта; перечень продуктов и услуг; валюты, используемые для расчетов и платежных операций на внутреннем и внешнем рынках; применяемые единицы измерения и т.д. Описание этой информации в программе осуществляется в разделе Проект. Для действующего предприятия необходимо также описать финансовое и имущественное состояние на начало проекта (т.е. стартовый баланс), отразив структуру и состав имеющегося в наличие активов, обязательств и капитала. В программе стартовые условия реализации проекта описываются посредством модулей раздела Компания. Рис. 8.58. Модули раздела Компания Project Expert 217 Внутренняя информация о проекте включает: объемы и реализацию производства продукции и услуг в разбивкой по периодам; цены на производимую продукцию; данные о производственных затратах и накладных расходах; данные об используемых активах и ресурсах; сведения о персонале и заработной плате и т.п. Она задается с помощью модулей разделов Инвестиционный план и Операционный план. При этом возможно построение календарного плана выполнения работ с указанием сроков и стоимости объемов используемых ресурсов. Рис. 8.59. Модули раздела Инвестиционный план Project Expert В модуле План сбыта раздела Операционный план есть возможность учитывать различные условия поставок, оплаты продукции покупателями (по факту, аванс, в кредит, нетрадиционные схемы), изменения цен на товары и др. Рис. 8.60. Модули раздела Операционный план Project Expert 218 2. Для определения потребности в финансировании и разработки стратегии следует произвести автоматический предварительный расчет проекта, выполняемый программой. В результате предварительного расчета определяется объем денежных средств, необходимый и достаточный для покрытия дефицита капитала в каждый расчетный период времени. Рис. 8.61. Модули раздела Финансирование Project Expert После определения потребности в финансировании можно приступить к разработке его стратегии. С помощью программы пользователь имеет возможность выбрать и смоделировать следующие стратегии финансирования: - выпуск акционерного капитала; - привлечение заемного капитала; - заключение лизинговых сделок. В процессе разработки стратегии финансирования проекта пользователь имеет возможность моделировать объемы и периодичность выплачиваемых процентов или дивидендов, а также планы реинвестирования свободных денежных средств, например: помещение на депозит в банке; приобретение ценных бумаг и т.д. Программа предоставляет развитые средства для моделирования соответствующих расчетов, оптимизации стоимости заемных средств, разработки различных схем выплат, автоматического определения всех необходимых параметров сделок по привлечению капитала. Эти действия в программе осуществляются с помощью раздела Финансирование. 3. Сущность этапа формирование и печать отчетов по проекту заключается в обеспечении пользователя всей информацией о проекте в виде, удобном для принятия решения. Они обычно базируются на критериях финансовой и экономической эффективности. 219 Критерии финансовой состоятельности характеризуют ликвидность проекта, платежеспособность, рентабельность и др. Критерии второй группы отражают потенциальную способность проекта сохранить стоимость вложенных средств и обеспечить необходимый или требуемый уровень проекта. Эти расчеты в программе полностью автоматизированы. Роль формирования и печати отчетов заключается в представлении данных в удобном для принятия решения виде. Оценка финансовой состоятельности проекта базируется на формах финансовой отчетности, генерируемые программой: 1. Отчет о прибылях и убытках. 2. Бухгалтерский баланс. 3. Отчет о движении денежных средств. 4. Отчет о распределении прибыли. По данным прогнозной отчетности рассчитываются различные показатели финансовой состоятельности проекта для каждого периода его жизненного цикла. В отчеты могут быть встроены и нестандартные графики и таблицы, построенные с помощью специального редактора. Процедура получения отчетности реализуется с помощью модулей раздела Результаты. Рис. 8.62. Модули раздела Результаты Project Expert Расчет финансовых показателей осуществляется в разделе Анализ проекта. В процессе просмотра отчетов можно изменять форматы таблиц, получать графическое представление данных, распечатывать отчет или импортировать данные в другие приложения. 220 Рис. 8.63. Модули раздела Анализ проекта Project Expert 4. Оценка экономической эффективности заключается в определении его реальной нормы доходности для различных участников проекта – предприятий, инвесторов, кредиторов и т.д. Для этого используются две группы критериев: статические (простая и средняя нормы прибыли, срок окупаемости) и дисконтные, позволяющие учесть временную стоимость денежных средств (чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, модифицированная внутренняя норма рентабельности, дисконтированный срок окупаемости). Расчет показателей экономической эффективности проекта осуществляется с помощью модулей раздела Анализ проекта. Модуль Эффективность инвестиций позволяет осуществлять расчет основных и дополнительных показателей оценки, таких как индекс рентабельности и длительность. Рис. 8.64. Модуль Эффективность инвестиций Project Expert 221 Последний дает информацию о среднем сроке до момента окупаемости проекта с учетом дисконтирования потока платежей, т.е. он показывает период времени до момента, когда проект начнет давать прибыль или точку равновесия потока платежей. 5. Важным этапом оценки инвестиционного проекта является анализ и моделирование полученных результатов с учетом рисков и неопределенности внешней среды. Существует множество подходов и методов оценки рисков – анализ чувствительности проекта, определение запаса финансовой прочности и т.д. Подобный анализ сводиться к исследованию зависимости результативного показателя от вариации значений показателей - «что будет, если». Решение таких задач осуществляется программой в разделе Анализ проектов с помощью модулей Анализ чувствительности, Анализ безубыточности и Монте-Карло. Рис. 8.65. Модуль Анализ чувствительности Project Expert Результаты реализации проекта зависят от влияния множества факторов, значения которых трудно предсказать на стадии планирования. Поэтому в ходе реализации проекта возникает необходимость в контроле за исполнением проекта. Для эффективного управления процессом реализации проекта необходимо обеспечить обратную связь. Менеджер должен иметь возможность получать и обрабатывать актуальную информацию о состоянии проекта, вносить коррективы по ходу его исполнения. В программе предусмотрены средства контроля и мониторинга за проектом, которые реализованы в модулях раздела Актуализация. 222 Рис. 8.66. Модули раздела Актуализация Project Expert Оперативные данные вводятся по мере поступления или периодически. На основе сравнения текущих и проектных данных формируется отчет о рассогласовании плановой и фактической информации [титир., с. 310- 314]. Источник: сайт Expert Systems https://www.expert-systems.com/ 223 8.3.3. Моделирование бизнес-плана фирмы Общая характеристика предприятия Фирма занимается торгово-посреднической деятельностью. В штате предприятия 8 человек, включая администрацию – 3 человека и непосредственных исполнителей – агентов по заключению договоров, приему, отгрузке и транспортировке грузов. Наряду с оптовой торговлей лесом фирма предполагает заняться производством - обработкой древесины с целью получения пиломатериала, а также выполнением работ под заказ – срубы бань и т.д. После создания деревообрабатывающего производства предполагаемая численность работающих составит 20 человек, в т.ч. директор, главный бухгалтер, начальник производства, мастера, кромкорезы, рамщики, подсобные рабочие, водители, операторы. Для расширения деятельности предприятие предполагает приобрести в собственность пилораму и деревообрабатывающий станок Модули моделирования макроэкономического окружения В разделе Проект введены: - дата начала – 01.01.2006 г., срок – 1 год, название проекта и имя автора; - список продуктов – торговля лесом, пиломатериалами и изделиями. Рис. 8.67. Общая информация. Ввод данных в модуле Проект В разделе Компания введен стартовый баланс предприятия – остатки на начало года на счетах синтетического и регистрах аналитического учета. 224 Рис. 8.68. Общая информация. Ввод данных в разделе Компания Задолженности по обязательствам и кредитам вводятся в регистрах аналитического учета с указанием сроков погашения обязательств. В нашем случае предполагается равномерное по месяцам погашения долгов перед контрагентами. Аналогично погашается дебиторская задолженность. Рис. 8.69. Общая информация. Ввод данных в разделе Компания При вводе стартового баланса возникают проблемы перевода данных отечественной бухгалтерской отчетности в форму зарубежных стандартов и получения стартового баланса для работы с программой «Project Expert». В разделах Компания и Окружение введены структура компании, определяемая ассортиментом изделий и налоги с указанием процентов и налогооблагаемых баз. 225 Рис. 8.70. Общая и внешняя информация. Ввод данных в разделе Компания Модули моделирования внутренней информации о предприятии Моделирование внутренней среды предприятия включает моделирование инвестиционного и операционного планов. Моделирование инвестиционного плана. Календарный план Рис. 8.71. Внутренняя информация. Календарный план. Этапы проведения работ по приобретению оборудования и производству продукции 226 Для обработки древесины и выпуска и комплектации изделий из нее предполагается приобретение ленточной пилорамы и станков – многопрофильного и деревообрабатывающего в первом квартале 2006 года. Соответственно, начало работ по производству пиломатериалов запланировано на февраль, а бань - на апрель 2006 года. Моделирование операционного плана. При вводе данных в модуле План сбыта раздела Операционный план следует иметь в виду, что продукция фирмы имеет сезонный характер. Рис. 8.72. Диаграмма сезонных изменений сбыта продукции Это условие нужно учесть при вводе ассортимента, объемов сбыта и цен пиломатериалов, а также изделий из них. Рис. 8.73. Диаграмма сезонного характера сбыта продукции 227 На рис. 27 представлен план сбыта и график реализации пиломатериала (на примере бруска хвойных пород 30х50). Рис. 8.74. График реализации продукции предприятия (пиломатериалы) Реализация срубов бань и комплектующих к ним имеет фиксированный характер, отражающий сезонность спроса. Рис. 8.75. График реализации продукции предприятия (срубы бани) 228 В модуле План производства введены затраты на производство продукции. Объем производства рассчитывается автоматически по данным объема сбыта и отражает переменные затраты на выпуск продукции - и затраты на материалы, заработную плату основным рабочим и прямые издержки. Для расчета калькуляции одного изделия используется Формы №2 и №5 и составленные сметные расчетные таблицы. Затраты на сырье и материалы и прочие затраты вводятся с учетом НДС (налог на добавленную стоимость), затраты на оплату труда - без налогов на ФОТ (фонд оплаты труда). Эти показатели рассчитываются автоматически. в соответствии со ставками налогов, заданных при формировании внешнего окружения. Затраты на оплату труда основных рабочих обычно составляют до 80% от общих затрат на оплату труда и относятся на прямые затраты. Рис. 8.76. Ввод затрат на производство В модуле Сырье, материалы и комплектующие введен перечень необходимого ассортимента с указанием закупочных цен. Модуль позволяет формировать: - условия закупки; - размер минимальной партии; - график закупок; - условия оплаты; - минимальный размер страхового запаса; - учет сезонных колебаний цен; - учет инфляции и др. 229 Рис. 8.77. Ввод ассортимента и цен исходных материалов В модуле План персонала вводится состав работающих с отнесением издержек на затраты по трем уровням: управление, производство и маркетинг. Моделирование плана по персоналу осуществлялось следующим образом. Доля административно-управленческого персонала в общей численности обычно составляет 20%. Исходя из этого норматива и условий контрактов определяют размер заработной платы. Эти затраты относят к постоянным издержкам. Рис. 8.78. Ввод зарплаты управленческому персоналу 230 Рис. 8.79. Ввод зарплаты производственному персоналу Рис. 8.80. Ввод зарплаты сотрудникам маркетинговой службы В модуле Общие издержки вводятся затраты на коммерческие расходы с отнесением их на управление (постоянные затраты). 231 Рис. 8.81. Ввод издержек на аренду автомобилей и помещений Модули моделирования потребности в финансировании Определение потребности в финансировании осуществляется в разделах Финансирование и Результаты. После предварительного расчета определяется объем денежных средств, необходимый и достаточный в каждый расчетный период времени. Рис. 8.82. Движение денежных средств (кэш-фло) 232 Анализ баланса наличности на конец периода показывает нехватку денежных средств на реализацию проекта. Для ликвидации кассовых разрывов следует взять кредит. Рис. 8.83. Эффективность инвестиций без учета дефицита капитала и кассовых разрывов Анализ эффективности проекта показывает, что при наличии капитала проект может окупиться через 6 месяцев. Рис. 8.84. Движение денежных средств (кэш-фло) 233 Нехватка наличных средств определяется низкой эффективностью работы предприятия в первые месяцы работы из-за отсутствия объемов реализации, вызванных сезонностью спроса и подготовкой к запуску производства. Для взятия кредита следует использовать модуль Займы раздела Финансирование. Кредит предполагается взять сроком на год под ставку 24% годовых с ежемесячными выплатами процентов и регулярным покрытием самого кредита, начиная со второго месяца. Расчет кредита осуществляется автоматически: Рис. 8.85. Автоматический подбор кредита и условия его возврата В результате подбора кредита на заданных условиях выяснилось, что оптимальные его размеры составят 1 761 871 руб. со сроком погашения 6 месяцев. Рис. 8.86. Результат подбора кредита и срока действия 234 Получение заемных средств и погашения кредита отражено на рис. 40: Рис. 8.87. Займы и погашение кредита Подбор кредита на заданных условиях не повлиял на эффективность проекта – срок окупаемости остался равным 6 месяцам. Модули оценки финансовой и экономической эффективности Оценка финансовой состоятельности проекта представлена формами бухгалтерской отчетности, генерируемых программой в разделе Результаты. Рис. 8.88. Модуль Отчет о прибылях и убытках (Форма №2) 235 Анализ формы показывает, что динамика роста прибыли определяется сезонностью сбыта товаров и продукции. Рис. 8.89. График динамики получения чистой прибыли Прибыль от реализации продукции при постоянных затратах на содержание персонала проходит пик в 3 квартале и снижается к концу года. Анализ бухгалтерского баланса показывает, что к концу года предприятием может быть накоплен капитал в размере 3 525 тыс. руб. Рис. 8.90. Бухгалтерский баланс, по кварталам (Форма №1) 236 Кэш-фло от операционной деятельности показывает, что кассовые разрывы за счет взятия кредита ликвидированы, а устойчивый рост наличности определяется доходами от операционной деятельности. Рис. 8.91. Отчет о движении денежных средств (Форма №3) Рис. 8.92. Отчет о распределении прибыли (Форма №4) Отчет об использовании прибыли отражает накопление капитала, в принципе, это «неработающие деньги», которые можно положить на депозит. Чистая прибыль по итогам работы за год может составить 3 525 тыс. руб. Детализированный учет реализации (в тыс. руб.) показан на рис. 46. 237 Рис. 8.93. Детализация результатов. Объем продаж Оценку финансового состояния предприятия позволяют получить финансовые показатели бизнес-плана, рассчитываемые в разделе Анализ проекта. Рис. 8.94. Анализ финансовых показателей бизнес-плана фирмы 238 Динамика изменения финансовых показателей характеризует укрепление финансового положения фирмы к окончанию срока проекта. Полученные данные свидетельствуют о качественном соответствии модели финансового плана и данных о хозяйственной деятельности предприятия. Проанализируем точку безубыточности: Рис. 8.95.. Точка безубыточности. Изделие Брус Цель анализа безубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются доходами от продажи продукции. Исследование зависимости затрат и выручки от объема сбыта выполняется в разделе Анализ проекта модуль Анализ безубыточности. График отражает динамику величины прибыли или убытка от продажи каждого продукта. Момент достижения безубыточности – точка пересечения поступления от продаж и суммарных издержек. В разделе Анализ проекта модуль Эффективность инвестиций позволяет провести анализ эффективности проекта. Проект развития предприятия, как отмечалось, имеет срок окупаемости 6 месяцев, высокорентабелен – средняя норма рентабельности составляет 230%. Индекс прибыльности составляет 2,9. Средняя норма рентабельности представляет собой среднегодовой доход от суммы инвестиций, а индекс прибыльности определяет соотношение между денежными поступлениями от проекта и вложенными средствами 239 Рис. 8.96. Анализ эффективности и окупаемости проекта Модули оценки результатов с учетом рисков и неопределенности Одной из задач анализа проекта (бизнес-плана) является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров. Чем шире диапазон параметров, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта. Исследование чувствительности проекта к возможным изменениям параметров выполняется в модуле Анализ чувствительности раздела Анализ проекта. Рис. 8.97. Анализ чувствительности показателей проекта 240 Рис. 8.98. Графики зависимости прибыли от изменения параметров проекта Данные рис. 51 отражают чувствительность прибыли (NPV) от изменения отдельных параметров проекта. Наиболее эффективно повышать цены на продукцию и снижать прямые издержки. Учитывая незначительные изменения остальных показателей следует предположить, что проект обладает высокой устойчивостью к колебаниям параметров. В целом, можно сказать, что в результате получена модель, близкая к реальной. В дальнейшем ее следует детализировать, а также учесть влияние инфляции. Итоговые результаты моделирования бизнес-плана В результате повышения цен и взятия кредита для покрытия дефицита наличности предприятие может рассчитывать на положительное сальдо денежных ресурсов и покрытие задолженностей за счет оборотных активов. При этом предприятие к концу года получит значительную финансовую прочность в виде накопленной прибыли. Накопленная прибыль составляет около 2 598 тысяч рублей. Анализ эффективности и окупаемости проекта доказывает целесообразность проекта развития фирмы. Срок окупаемости составляет 6 месяцев. Полученную прибыль следует вложить в маркетинговую деятельность, чтобы обеспечить сбыт продукции 241 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе рассмотрены методы менеджмента в управлении организацией. Базовым подходом в изложении материала послужил научный системный подход. Исследованы действия, функции, методы, модели, задачи и ИТ-решения, используемые в планировании, организации, мотивации и контроле при управлении организацией/предприятием. Основной акцент в изложении стратегического управления сделан на целевое управление и один из методов его реализации – т.н. сбалансированную систему показателей (ССП). Популярный сегодня способ реализации стратегии управления позволяет по-новому взглянуть на цели, задачи и способы управления предприятием, выстроив их в рамках системного, процессного и ситуационного подходов к проблеме менеджмента предприятия. Удовлетворение потребностей управленческого состава в информации, необходимой для принятия обоснованных решений, не должно ограничиваться только оперативными учетными данными. Возможности современных информационных технологий и вычислительной техники и научные методы обработки накопленных сведений позволяют формализовать процессы принятия управленческих решений. На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия. Люди, занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, реализуют свою деятельность в продукте труда. Без их труда невозможно современное производство. В пособии рассмотрены: - основы организации и мотивации труда управленческого персонала - сущность, понятия, параметры управленческого труда и его стороны - нормы, принципы организации труда руководителей, значимость и необходимость организации; - методы и модели решения задач планирования и анализа, в т.ч. построена модель ССП со стратегической картой компании, целями, взаимодействиями и показателями, .отражены проблемы контроля и мониторинга; - технологии использования ИТ-решений для управления предприятием Организация управленческого труда на предприятии находится на высоком уровне, если руководство фирмы создает необходимые условия для комфортной и эффективной работы менеджеров. 242 ЛИТЕРАТУРА 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2000.- 248 с. 2. Алехина Г.В. Информационные технологии в экономике и управлении. Учебное пособие. – М:, МЭСИ, 2002, -216с. 3. Алиев В.С. Информационные технологии и системы финансового менеджмента. -М.: Форум, 2007.-317 с. 4. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. -М.: ИНФРА-М, 2006.-286 с. 5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 6. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. -М.: КНОРУС, 2007.-311 с. 7. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. -М.: Экономика, 2005.-285 с. 8. Асаул А.Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление. -СПб.: Гуманистика, 2006.-328 с. 9. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия. -М.: ЮНИТИДАНА, 2009.-231 с. 10. Барабанов А.И. Финансовый менеджмент: электрон. учеб. -М.: КНОРУС, 2009.-1 эл. опт. диск (CD-ROM). 11. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. 12. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 235с. 13. Беккер Й. Менеджмент процессов. -М.: Эксмо, 2007.-358с. 14. Беляев В.И. Практика менеджмента: учеб. пособие. -М.: КНОРУС, 2006.249 с.: ил. 15. Бизнес-план. Методические материалы. Под редакцией профессора Р.Г. Маниловского. - М.: Финансы и статистика, 2005.-156 с. 16. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова, С.И.Ляпунова. -М.: Финансы и статистика, 2000.-670 с. 17. Бочаров Е.П. Интегрированные корпоративные информационные системы: Принципы построения. Лабораторный практикум на базе системы «Галактика»: Учеб. пособие / Е.П. Бочаров, А.И. Колдина. –М.: Финансы и статистика, 2005. – 288 с.: ил. 18. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: экономика, менеджмент, маркетинг: электрон. учеб. -М.: КНОРУС, 2008.-1 эл. опт. диск (CD-ROM) 19. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. для вузов.- М.: ИНФРА-М, 1999.- 392с. 20. Вендров А.М. Проектирование экономических информационных систем / Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. 243 21. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2001. - 832с. 22. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. -М.: Экономистъ, 2008.-669 с. 23. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с. 24. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-500 с. 25. Глухов В.В. Производственный менеджмент. Анатомия резервов. Lean Production: учеб. пособие. -СПб.: Лань, 2008.-351 с. 26. Глухов В.В. Математические методы и модели менеджмента: учеб. пособие. -СПб.: Лань, 2007.-523, [1] с. 27. Головко Б.Н. Информационный менеджмент массовой коммуникации: М.: Трикста, 2005.-284 с. 28. Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций. -М.: КНОРУС, 2009.-159 с. 29. Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент: учеб. пособ. -М.: КНОРУС, 2010.-215 с. 30. Гончаров В.И. Основы менеджмента. -Минск: Соврем. шк., 2006.-280 с. 31. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров.М.:Финансы и статистика,2001.- 367с. 32. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 2010.-438с. 33. Дорохова В.Р. Методические указания к учебной практике по информатике для студентов специальностей "Менеджмент" и "Информационные системы в экономике".- Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 1995.-28 с. 34. Драчева Е.Л. Менеджмент: учебник. -М.: Академия, 2009.-279 с. 35. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: Фаир–пресс, 1998. – 288 с. 36. Друцкая М.В., Остроухов А.В., Остроухов В.И.. Использование компьютерных технологий в бухгалтерском учете: Учебное пособие; Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности. М., 2000., 172 с. 37. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. -М.: Экономистъ, 2007.-413с. 38. Идрисов А.Б., Картышов С.В., Постников А.В. «Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций». М.: Изд-во «Филинъ», 1997. 39. Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. – 336с. 40. Информатика: Энциклопедический словарь для начинающих. / Под ред. акад Д.А. Поспелова. М.: «Педагогика-Пресс», 1994. – 352 с. 41. Информационные материалы фирмы «РОЭЛ Консалтинг». 42. Каптерев А.И. Менеджмент знаний: от теории к технологиям. -М.: Либерея, 2005 43. Карасева, Инна Михайловна. Финансовый менеджмент: [учеб. пособие по специализации "Менеджмент орг."] /И. М. Карасева, М. А. Ревякина ; под ред. Ю. П. Анискина.-М.: Омега-Л, 2007.-335 с. 44. Клыков М.С. Менеджмент: учебник. -М.: URSS, 2007.-311 с. 244 45. Ковалев, Валерий Викторович. Практикум по анализу и финансовому менеджменту: конспект лекций с задачами и тестами /В. В. Ковалев.-М.: Финансы и статистика, 2007.- 445 с. 46. Козлов Л.А. Когнитивное моделирование на ранних стадиях проектной деятельности: Учеб. пос./Алт. гос. техн. унивеситет им. И.И. Ползунова. Барнаул: АлтГТУ. – 1999. –116 с. 47. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту: учебное пособие. – Барнаул, изд-во АГУ, 1998. – 436 с. 48. Коротков Э.М. Основы менеджмента: учеб. пособие. -М.: Дашков и К°, 2007.-255 с. 49. Костров, Алексей Владимирович. Основы информационного менеджмента: учеб. пособие для вузов по специальности экономики, статистики и информатики - по специальности 351400 "Прикладная информатика в экономике" по направлению "Информ. системы" /А. В. Костров.-М.: Финансы и статистика, 2004.-336 с. 50. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. -СПб.: Питер, 2006.-814 с. 51. Кравченко А.И. История менеджмента. -М.: Трикста, 2009.-555с. 52. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768 с. 53. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-622с. 54. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.I. - М.: Республика, 1992. - 399 с. 55. Максименко Г. Б. Менеджмент: учеб. пособ. -М.: Дашков и К°, 2007.-363 с. 56. Маркина Т.В. Сборник тестовых заданий. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2010.108 с. 57. Маркина Т.В. Производственный менеджмент: учеб. пособие. Барнаул: Издво АлтГТУ, 2009.-186 с. 58. Мартынов Л.М. Инфоком-менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, получающих образование по направлениям "Менеджмент", "Бизнес-информатика" и специальности «Менеджмент орг.». -М.: Логос, 2007.-397 с. 59. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник. -М.: ИНФРА-М, 2009.-293 с. 60. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. – 702 с. 61. Мескон М. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2004.-800 с. 62. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приказ Министерства экономики России от 01.10.1997 г., №118. 63. Мильнер Б. 3., Евсенко Л. И., Раппорт B.C. Системный подход к организации управления. М., Экономика, 1983 64. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. -М.: Юрайт, 2007.-175 с. 65. Многопользовательский комплекс «Галактика» - АО Новый АТЛАНТ, НТО ТОП СОФТ,1995г. 245 66. Морозова И.Н. HR-менеджмент: справ. менеджера по персоналу. –Ростов н/Д: Феникс, 2006.-251 с. 67. Мытник Н. П. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. -Барнаул: АлтГТУ, 2010.-118 с. 68. Осипов Ю.М. Менеджмент в научно-технической сфере: учеб. пособие. Томск: Том. гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2005.-322 с. 69. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: электрон. учеб. / -М.: КНОРУС, 2008.-1 эл. опт. диск (CD-ROM) 70. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие для вузов. СПб.: Питер, 2006.-362 с. 71. Пилипенко Н.Н. Основы менеджмента: учеб. пособие. -М.: Дашков и К°, 2007.-141 с. 72. Плахова Л.В. Основы менеджмента: электрон. учеб. -М.: КНОРУС, 2008.-1 эл. опт. диск (CD-ROM) 73. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие по программе MBA. -М.: ИНФРА-М, 2009.-382 с. 74. Резник С.Д. Персональный менеджмент: учеб. -М.: ИНФРА-М, 2010.-556с. 75. Родионова В.Н., Федорова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М. Изд-во РИОР, 2003. – 81 с. 76. Семенов А.К. Основы менеджмента. М.: Дашков и К. 2008. – 302 с. 77. Семь нот менеджмента. – Издание 5-е, дополненное. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. – 656 с. 78. Скрипкин К.Г. Финансовая информатика: Учебное пособие. – М,: ТЕИС, 1997, 160 с. 79. Словарь современной экономической теории Макмиллана. –М.: ИНФРА-М, 1997. – 608 с. С. 303, 310-312 80. Советский энциклопедический словарь. / Под ред. А.М. Прохорова. -М.: «Советская энциклопедия», 1990, -1632 с. 81. Социология экономики и управления. Сб. статей / Под ред. Л.Т. Волчковой. - СПб.; Изд-во С.-Петербургского университета. 1998. - 172 с. / / В.Н. Минина «Смена парадигмы управления в контексте социальных изменений», с.94 82. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: Учеб. пособие. — СПб.: «Изд. дом «Бизнес-пресса», 2000 г. - 326 с. 83. Тебекин А. В. Менеджмент организации: электрон. учеб. -М.: КНОРУС, 2008.-1 эл. опт. диск (CD-ROM) 84. Титоренко Г.А. и др. Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Г.А. Титоренко. – 2-е изд., доп. –М.: ЮНИТИДАНА, 2005. – 439 с. 85. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с. 86. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. -М.: Вильямс, 2006.-924 с. 246 87. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. – М.: «Мысль», 1978. – 270 с. 88. Ульянова В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие. Ч1. -Барнаул: АлтГТУ, 2010 89. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992. – 351 с. 90. Фандина В.Г. Основы менеджмента: учеб. пособие. Ч1. -Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2007. -291 с. 91. Фандина В.Г. Основы менеджмента. Ч2. -Барнаул: Изд-во АлтГТУ 2008. 282с. 92. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов. -СПб.: Питер, 2010.-442с. 93. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учеб.-СПб.: Питер, 2008.-494с. 94. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел-Синтез» , 1999. - 416 с. 95. Фролов И.Т., Араб-Оглы Э.А., Арефьева Г.С. Введение в философию. В 2 ч., Ч2 / - М.: Политиздат, 1989. – 639 с. 96. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под. ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с. 97. Цветков А.Н. Методы решения творческих задач в менеджменте: учеб.практ. пособие. -М.: КНОРУС, 2009.-150 с. 98. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. -СПб.: Питер, 2007.-240 с. 99. Юкаева В.С. Менеджмент: крат. курс. -М.: Дашков и К°, 2006.-104с. 100.Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972 – 455 c. 247 Электронные энциклопедии, справочники, учебники, библиотеки, образовательные порталы, книги по менеджменту http://ru.wikipedia.org - Материалы Википедии - свободной энциклопедии http://www.rsl.ru - Официальный сайт Российской государственной библиотеки http://www.aup.ru - Электронная библиотека для руководителей, менеджеров, маркетологов, финансистов и экономистов предприятий http://www.aup.ru/books/i002.htm - Электронные книги по менеджменту (управлению предприятием) http://www.gpntb.ru - Государственная публичная научно - техническая библиотека (ГПНТБ) http://www.nns.ru - Национальная электронная библиотека http://www.useic.ru - The US Education Information Center http://window.edu.ru - Информационная система «Единое окно доступа к образовательным ресурсам» http://www.ecsocman.edu.ru - Федеральный образовательный портал «Экономика Социология Менеджмент» http://www.inventech.ru/lib/management - Центр Креативных Технологий – Библиотека по менеджменту Сайты периодических изданий, профессиональных ассоциаций по информационным технологиям в менеджменте http://www.erpnews.ru - Портал ERPNEWS - аналитика и новости по системам автоматизации предприятия http://cnews.ru - новости по системам автоматизации предприятия http://www.mes-systems.ru - MES - портал http://www.mesa.org - MESA International - международная ассоциация изготовителей систем управления производством Фирмы-поставщики программных решений для бизнеса http://www.microsoft.com - сайт фирмы Microsoft http://www.ibm.com/ru - сайт фирмы IBM http://www.oracle.com - сайт фирмы Oracle http://www.sap.com - сайт фирмы SAP http://www.siebel.com - cfqn abhvs Siebel www.expert-systems.com. Про-Инвест-ИТ, Инфо-материалы. Москва, 2000. www.1c.ru. Корпорация 1С. www.sv-inform.narod.ru СВ-Информ, Инфо-материалы. Москва, 2000. www.galaktika.ru Корпорация Галактика 248