Менеджмент.Организация. Управление

Введение Менеджмент в упрощенном понимании - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения др. людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от слова “менеджер” - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. В капиталистических странах понятие менеджмент соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление бизнесом” - это управление коммерческими, хозяйственными организациями (business management). Как синоним применяется термин” business administration”, который можно перевести как “деловое администрирование”. Термин “менеджмент” применим к любым типам организаций, но для государственных органов любого уровня правильнее использовать термин” public administration” - “государственное управление”. Бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто “делает деньги”, владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Менеджер же занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Организация Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Это: - наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; - наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы; - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Это определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют неформальные организации - группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Характеристики формальной организации: - Ресурсы – цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы это люди, капитал, материалы, технология и информация; - Зависимость от внешней среды - взаимосвязь формальной организации с внешней средой. Внешняя среда - это экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и др. составляющие, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации; - Горизонтальное разделение труда - разделение всей работы на составляющие компоненты. Это разделение позволяет организации производить гораздо больше продукции. Образцом горизонтального труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, для достижения поставленных целей; - Подразделения - горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Эти подразделения называются отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели; - Вертикальное разделение труда - отделение работы по координированию действий от самих действий; - Необходимость управления – задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, т.е. управление является существенно важной деятельностью для организации. Управление Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. Именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: врыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организации могла добиваться успеха в своей деятельности. Такое вертикальное разделение управленческого труда, образует уровни управления. Институ- Управление высшего звена циональный уровень Управленческий Управление среднего звена уровень Технический уровень Управление низового звена Рисунок 1 - Два способа представления уровней управления Лица на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне (под институциональным уровнем понимается уровень социальных структур - так называемых институтов, таких как государство, бизнес, религия и т.п., выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой. Более употребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Руководство низового звена или операционные руководители - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, старшая медсестра. Большая часть руководителей - это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Эти руководители много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало с начальством. Руководители среднего звена координирует и контролирует работу младших начальников. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена - это высший организационный уровень, он значительно малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена - это председатель совета, президент, вице-президент. Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Важно понимать, что слова “предприниматель” и “менеджер” не являются синонимами. Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантилоном, жившим в начале 18 века. С тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу. Пять причин неудач в карьере руководителей: 1 Руководителей толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители - неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является не достижения подразделений, а то, что нужно сделать для получения более высокой зарплаты. 2 Руководителей слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина. Если руководитель во что бы то не стало старается обзавестись этими символами, это - дурной знак. 3 Руководителей волнует прежде всего собственные персоны. Плохой руководитель заботится о себе, хороший - о своих людях. 4 Плохой руководитель самоизолируется. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это обычно плохой знак. 5 Руководители скрывают свои мысли и чувства. Рисунок 2 - Как руководители расходуют свое время Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации: - Выживание – возможность существовать как можно дольше. Большинству организаций приходиться периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. - Результативность и эффективность – результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи, а эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи. - Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. - Практическая реализация – успешным решением считается такое, которое реализуется практически, т.е. превращается в действие результативно и эффективно. Эволюция управленческой мысли Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как и организации. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые являются четким доказательством существования там практики управления. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в огромных процветающих организациях древности, но в целом характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) было хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузится во мрак. Сравнение старой и современной организаций показано в таблице 1 Таблица 1 - Сравнение старой и современной организаций Старая организация Современные организации Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций. Большое количество чрезвычайно мощных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена. Большое количество руководителей, в том числе руководителей среднего звена. Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой. Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой. Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву рождения или путем захвата силой. Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка. Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения. Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения. Упор на приказ и интуицию. Упор на коллективную работу и рациональность. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Концепция управления организации развивалась в течение длительного периода, начиная с середины ХIХ века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Появление и оформление управление как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично - попыткой воспользоваться преимуществом техники, созданный в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имевших горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы. Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления - это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления: - Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. - Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. - В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. - Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Подходы на основе выделения различных школ В первой половине ХХ века получили развитие четыре различные школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, классическая (административная) школа в управлении, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук, школа науки управления (или количественный подход). Школа научного управления (1885 - 1920 гг.) наиболее тесно связана с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилберты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменили рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 8,6 кг. (21 фунт). Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум, т.е. люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и правления от фактического выполнения работы. Классическая или административная школа в управлении. Авторы, которые считаются создателями классической или административной школы управления (1920 - 1950 гг.) имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдал Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании “Дженерал Моторс” “Классики” старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики - “классики” были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство, маркетинг. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Принципы управления Анри Файоля: - Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. - Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ. Где даются полномочия - там возникает ответственность. - Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, она также предполагает справедливо применяемые санкции. - Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. - Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. - Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании. - Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу. - Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией. - Скалярная цель. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена. - Порядок. Место для всего, и все на своем месте. - Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. - Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. - Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. - Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Двух ученых - Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо - можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений (1930 - 1950 гг). Именно Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Мотивами поступков людей, предполагает Абрахам Маслоу (психолог), являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег. Представители школы поведенческих наук (1950 - по настоящее время) - это Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержание работы и качества трудовой жизни. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Школа науки управления или количественный подход (1950 - по настоящее время). Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров, которые позволили исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности. Таблица 2 - Вклад различных направлений Школа научного управления 1 Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. 2 Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения. 3 Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. 4 Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. 5 Отделение планирования и обдумывания от самой работы. Классическая (административная) школа управления 1 Развитие принципов управления. 2 Описание функций управления. 3 Систематизированный подход к управлению всей организации. Продолжение таблицы 2 Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук 1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. 2 Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Школа науки управления (количественный подход) 1 Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. 2 Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях. Процессный подход Процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, эта концепция применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. В настоящее время считается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три основных вопроса: 1 Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. 2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достичь их. 3 Как мы собираемся сделать это? Решение, что должны делать члены организации для выполнения целей. Организовать - значит создать некую структуру. Т.к. в организации работу выполняют люди, руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля: - Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. - Измерение того, что было действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти фазы выполнены правильно, то руководство знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы. -Предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Эти характеристики часто называют связующими процессами. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия объективного решения является наличие адекватной точной информации, единственным способом получения которой является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Системный подход Системный подход - это способ мышления по отношению к организации управлению. Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Все организации являются открытыми системами, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем. Рисунок 3 - Организация - открытая система Ситуационный подход Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс: 1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений 2 Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случаях, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции. 3 Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4 Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями. Успех или неуспех ситуационного подхода основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые могут повлиять на ее успех. Внутренние переменные организации Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации это цели, структура, задачи, технология и люди. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. 1) Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Задача коммерческих организаций отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты не стремятся получить прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. 2) Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Существуют две основные концепции имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. Специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами. Объем управления. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут иметь в своем подчинении линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера структуры узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, то говорят о многоуровневой структуре. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рисунке 4. Рисунок 4 - Сфера контроля и уровни управления Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. 3) Задачи. Еще одним направлением разделения труда является формирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. 4) Технология - важная внутренняя переменная - имеет большее значение, чем традиционно считалось. Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструмента и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялась тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления, которая все технологии производственных фирм разделила на три категории: 1 Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. 2 Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой вид производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. 3 Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. 5) Люди. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Областью, в которой люди различаются являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Организации пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека - это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо к работы. Предрасположенность в определенной области облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Потребность - внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно восприятие определяет, что такое ”реальность” для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах. Еще один аспект различий между людьми - это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирование труда. Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются путем посредством обучения. Организации и их руководители имеют ценности существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Влияние среды на личность. Приведенные ранее характеристики определяют нашу индивидуальность. Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через “характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде”. Рабочая среда - это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Два аспекта окружающей среды сильно влияют на характер поведения работника, это: группы и управленческое лидерство. Группы. Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером норм, способствующих достижению целей, являются: высокая ценность коллективизма внутри группы, поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, “выскочкой”. Лидерство. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Взаимосвязь внутренних переменных. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной из переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях. Организация и ее среда Руководителям приходится учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель - определение внешней среды. Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К таким факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это такие факторы, как состояние экономики, научно - технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Общие характеристики внешней среды: Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности в этой информации. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эти характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия: - Поставщики - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, энергия, оборудование, капитал и рабочая сила. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительных объемов запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей. - Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. - Потребители. Многие принимают точку зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Таким образом необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. - Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. Среда косвенного воздействия: - Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. - Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становиться труднее получить займы и обходятся они организации дороже. - Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности. - Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение, установление налогов льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране - хозяине для иностранного инвестора политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт. - Отношения с местным населением. Почти во всех организациях преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований. Международное окружение Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования, контроля руководители должны принимать такие различия в расчет. Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди, технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещенных услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты - в первую очередь технические и менеджеры. С 60-х годов сектор международного бизнеса приобретает особую значимость: 1 Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снизить свои издержки. 2 Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельных уровней по политическим причинам. К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты, бюрократические проволочки. Функционирование на иностранном рынке дает компании возможность преодолеть такие ограничения. 3 Антитрестовские законы ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания. 4 Извлечение выгод из возможностей работать за рубежом. Высокие темпы развития и потребность в капиталовложениях означают повышенную прибыль на инвестиции в ряде развивающихся стран. Обслуживающие организации типа банков и бухгалтерско-ревизорских фирм последовали на международные рынки за своими клиентами. Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями. - Экспорт. Самый простой путь - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу. - Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. - Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии. - Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научится понимать факторы каждой международной среды. Международный бизнес функционирует на четырех факторах: культуре, экономике, законодательстве и государственном регулировании, политической обстановке - Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Язык - еще один аспект культуры - всегда создает трудности для организации ведущей свои дела за границей. - Экономика. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие факторы: численность, населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы. - Законы и госрегулирование. Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые соглашения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям. - Политическая обстановка. Политические факторы могут сказаться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушить процесс производства и ограничить сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательства по сбыту. Роль бизнеса в обществе Эволюция перспектив. В начале 20 века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказалось в выигрыше. В 50 - х годах появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге “Социальная бизнесмена” Хоуард Р. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60 - х и 70 - х годов. В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, равноправие женщин, загрязнение среды отходами промышленности и состояния среды обитания в целом, а также движение потребителей. В 70 - е и 80- е годы на первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода жителей стран “третьего мира”, защита флоры и фауны. Прибыль и эффективность. Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны организация понимается как экономическая целостность, обязанная заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции, и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Прямое социальное действие. С другой стороны организация - это нечто большее, чем экономическая целостность, т.е. современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, Эта общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Т.е. организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, жертвовать на благо и совершенствование общества. Формирующаяся точка зрения, определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п. Ответственность юридическая в соответствии с ответственностью социальной. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. Социальная ответственность в отличие от юридической подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Аргументы «за» и «против» социальной ответственности. Аргументы в пользу социальной ответственности: 1 Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. 2 Изменение потребностей и ожиданий широкой публики. 3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. 4 моральное обязательство вести себя социально ответственно. Аргументы против социальной ответственности: 1 Нарушение принципа максимизации прибыли. 2 Расходы на социальную вовлеченность. 3 Недостаточный уровень отчетности широкой публике. 4 Недостаток умения разрешать социальные проблемы. По убеждению многих организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ, в которых функционирует предприятие и его подразделения, и общества в целом. Для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Этика и современное управление. В середине проблемы социальной ответственности находятся личные ценности, определяемые как общие убеждения относительно добра и зла. Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность – альтруизму. Они считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, а также и цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. Можно считать неэтичными действия руководителей или рядовых работников, нарушающих закон, фальсификацию документов, отправляемых службам государственного регулирования, расовую дискриминацию и сексуальные домогательства. Организация принимает разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, обучение этичному поведению. Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых должны придерживаться работники фирмы. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. К вариантам поведения, обычно запрашиваемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов организации, использование информации, полученной в доверительной беседе, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Еще один подход, используемый организацией для повышения показателей этичности поведения, - обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом сотрудников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Процесс коммуникаций и эффективность управления Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, помимо управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Т.к. обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, то коммуникации называют связующим процессом. Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. Организации подчиняются государственному регулированию и заполняют в этой связи письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. передачи информации с низших уровней на высшие, которая может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации. Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, обсуждением проблем эффективности работы, достижением признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях. Имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый член группы имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях и т.д. Неформальные коммуникации. Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами". Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Но исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. В таблице перечислены некоторые разновидности информации, передаваемой по каналам распространения слухов в организации. Таблица 3 - Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов № Информация 1 Предстоящие сокращения производственных рабочих 2 Новые меры по наказаниям за опоздания 3 Изменения в структуре организации 4 Грядущие перемещения и повышения 5 Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту 6 Кто кому назначает свидания после работы Коммуникационный процесс Обмен информацией охватывает разные части организации и соотносится с ее эффективностью, но обмен информацией не всегда так эффективен, как следовало бы. Существуют различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации. Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Лишь 50 попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает” Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал - средство передачи информации. 4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Взаимосвязанные этапы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача; 4) декодирование. Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 5. Рисунок 5 - Простая модель процесса обмена Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как будет отправлено сообщение и быть уверенными в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идея или совокупности идей) получателю. Это физическая передача сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Обратная связь и помехи. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум, т.е. то, что искажает смысл. Источники шума которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Межличностные коммуникации Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на: 1) восприятии; 2) семантике; 3) обмене невербальной информацией; 4) некачественной обратной связи; 5) плохом слушании. Преграды на пути межличностных коммуникаций. 1) Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Социальные установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. Если руководители честны и открыты со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым. 2) Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты, интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Для эффективного обмена информацией необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания значения, которое вкладывается в используемые слова. 3) Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившейся взгляд - все это примеры невербальной коммуникации. К ней также относится то, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса (55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% - через интонации и модуляции голоса, 7% - остается словам, воспринимаемым получателем). Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить, если ее положить в карман, то для японца это означает, что его считают несущественным человеком, американцы с недоумением реагируют на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев. 4) Плохая обратная связь. Обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которое вы изначально ему придали. 5) Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Существует 10 правил эффективного слушания: - Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. - Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. - Покажите говорящему, что вы готовы его слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано. - Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. - Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего. - Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. - Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл. - Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. - Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете. - Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым и последним. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать. Совершенствование искусства общения: 1) Проясняйте свои идеи перед началом их передачи, т.е. систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. 2) Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам, т.е. исключите из сообщения двусмысленные слова или утверждения. 3) Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов. 4) Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия – это внимание к чувствам других людей, готовность “влезть в их шкуру”. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре. 5) Добивайтесь установления обратной связи. Существуют следующие способы: задавать вопросы, оценивать язык поз, жестов и интонаций человека, путем контроля первых результатов работы, проведение с подчиненными политики открытых дверей.