Менеджмент.Часть 2

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МЕНЕДЖМЕНТ (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Менеджмент. Вторая лекция – Курск. – 53с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А.П. Паршина А.П. Паршина Ю.В. Кунина Е.Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание РАЗДЕЛ 1. МОТИВАЦИЯ................................................................4 Глава 1.1. Содержательные теории мотивации.......................5 Глава 1.2. Процессуальные теории мотивации......................12 Глава 1.3. Эмоциональный интеллект (Emotional Intellect (EQ)..............................................................17 РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ...................21 Глава 2.1. Иерархические организационные структуры.....22 Глава 2.2. Адаптивные организационные структуры..........30 Глава 2.3. Современные структуры: организации Чарльза Хэнди, виртуальная организация.............................................36 Глава 2.4. Как выбрать организационную структуру?........47 3 РАЗДЕЛ 1. МОТИВАЦИЯ Задача руководителя не только принимать решения, но и мотивировать сотрудников на их осуществление. Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации. Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха. Она предполагает проявление сознательной активности и зависит от выражения положительных эмоций. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с неодобрением и влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неудачи. Наказания приводят к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следовательно, к нежеланию трудиться в данной области деятельности. Как обезопасить себя от ухода ключевых сотрудников организации? Многими способами. Но самый важный их них – это еще более талантливые звезды на “скамейке запасных”. Нужно не удерживать, а вытеснять еще более талантливой “порослью”. Многократное применение наказания существенно снижает действие. Такова психологическая закономерность. В результате сотрудники привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает премию, то она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности или мотива в получении предоставляемого блага. 4 Теорий мотивации огромное количество. До сих пор ведутся поиски в этом направлении. Мы расскажем о наиболее известных и современных теориях. Глава 1.1. Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Автором наиболее известной теории мотивации является Абрахам Маслоу. Мало кто знает, что его родина – Россия. Отец Абрахама был выходцем из южных губерний Российской империи и носил фамилию Маслов. Подобно десяткам тысяч своих еврейских соплеменников, потрясенных безжалостными погромами начала века, перебрался в Новый Свет. Там он открыл мастерскую по изготовлению бочек, «встал на ноги» и выписал с родины свою невесту. Так что их первенец, который в иных обстоятельствах мог бы быть нашим соотечественником и зваться Абрамом Григорьевичем Масловым, родился уже в Бруклине, не самом респектабельном районе Нью-Йорка. Абрахам Гарольд Маслоу появился на свет 1 апреля 1908 года. Рисунок 1.1. Абрахам Гарольд Маслоу Детские годы Маслоу могли бы послужить замечательным сюжетом для психоаналитического очерка. Его отец оказался далеко не идеальным семьянином, точнее говоря — пьяницей и баб5 ником. Он надолго исчезал из дома, так что его положительное влияние на детей (их в семье было трое) определялось главным образом его отсутствием. Остается только удивляться, что семейный бизнес довольно успешно развивался и позволял семье вполне благополучно существовать. А впоследствии и сам Абрахам, уже будучи дипломированным психологом, принимал участие в руководстве производством бочек. Отношения Абрахама с матерью складывались скверно и были окрашены взаимной неприязнью. Миссис Маслоу была вздорной особой и жестоко наказывала детей за малейшую провинность. К тому же она откровенно отдавала предпочтение двум младшим детям, а первенца недолюбливала. В памяти мальчика на всю жизнь отпечаталась сцена: мать разбивает о стену головы двум кошкам, которых сын принес с улицы. Он ничего не забыл и не простил. Когда мать умерла, Маслоу даже не явился на ее похороны. В его записках можно найти такие слова: «Вся моя жизненная философия и мои исследования имеют один общий исток — они питаются ненавистью и отвращением к тому, что воплощала собой она (мать)». Важно отметить, что Абрахам был совсем не красавцем. Щуплое телосложение и огромный нос делали его отталкивающекомичным. Он настолько тяжело переживал недостатки своей внешности, что даже избегал ездить в метро, подолгу дожидаясь пустого вагона, где мог бы никому не попадаться на глаза. Можно даже сказать, что в детстве и юности он терзался тяжелейшим комплексом неполноценности в связи со своей внешностью. Может быть, именно поэтому его впоследствии так заинтересовала психология. Ранее считалось, что задача психологии – работать с больными людьми, Маслоу развеял этот миф. Впервые психология стала применяться по отношению к здоровым людям и помогать руководителям в управлении персоналом. Абрахам Маслоу одним из первых исследовал вопросы сексуальной привлекательности, однако всем он известен благодаря своей пирамиде потребностей. Итак, в соответствии с теорией иерархии потребностей Абрахама Маслоу люди постоянно испытывают различные по6 требности, которые можно объединить в пять групп (уровней). Маслоу представил их в виде пирамиды (схема 4.1). Модель Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. До тех пор пока не удовлетворены потребности более низкого уровня, потребности высокого уровня не оказывают на человека никакого мотивирующего влияния. И наоборот, как только человек переходит на более высокий уровень потребностей, потребности с более низкой ступени перестают быть для него значимыми. Исключение могут составлять люди с отклонениями, например, пьяницы. Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда. П отребность в сам овы ражении П отребность в признании и сам оутве рж д е нии П о тр еб н ость в о бщ ен ии и по д д ер ж ке со стор оны о кр уж аю щ их П отребность в безопасности и уверенности в будущ ем Ф и зи о л о ги ч е с ки е п о тр е б н о с ти ( в п и щ е , ж и л ь е , о т д ы х е и п р .) Схема 1.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень 7 (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека. На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной группе. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчается путем присвоения им титулов, званий, вручения наград и пр. Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Дэвид Мак-Клелланд (один из ведущих американских психологов) выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены без иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будут гарантированы получение конечного ре8 зультата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других, и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу, поэтому считают, что на практике эта теория больше применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации. Рисунок 1.2. Дэвид Мак-Клелланд Среди исследователей человеческой мотивации американский психолог Д. Мак-Клелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. На протяжении полувека его труды оказывают заметное влияние на работы в этой области и неизменно удостаиваются высокого индекса цитирования. Англоязычный Интернет переполнен ссылками на его книги и статьи. Дошло до того, что актеру Д. Мак-Клелланду пришлось назвать свой персональный сайт «Дэвид Мак-Клелланд, не-психолог», а для заглянувших по ошибке создать отдельную страничку, посвященную знаменитому однофамильцу. 9 Ни одна из книг Мак-Клелланда, ставших на Западе бестселлерами, по странной прихоти (либо просто ввиду ограниченного кругозора) наших издателей так пока и не увидела свет в переводе на русский. Многие труды Мак-Клелланда хранятся в Гарвардском университете и еще ждут своих исследователей. Широкой общественности о его личной жизни известно крайне немного. Рано женившись, он 42 года прожил в благополучном супружестве, имел семерых детей, а вскоре после смерти жены уже в далеко не юном возрасте женился снова. Движимый своими познавательными и научными интересами, объехал полмира, включая такие экзотические уголки, как Танзания, Индонезия, Тунис, Шри-Ланка, повсюду стремясь найти подтверждение своим научным гипотезам и практическое применение своим открытиям... Рисунок 1.3. Клейтон Альдерфер Сравнительно новой содержательной теорией мотивации считается «Концепция ERG» Клейтона Альдерфера, в которой выделены • потребности существования (existence), примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; • потребности связи (relatedness), направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; • потребности роста (growth), выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. 10 К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации. Автором следующей теории мотивации является Фредерик Герцберг. Он проводил свои исследования во второй половине 50х годов. С группой помощников Герцберг попросил 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?» На основе полученных ответов возникла двухфакторная модель. Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. Исходя из своей модели, Фредерик Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности проходило от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой — от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.). Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. 11 «Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности (или «мотивации»). Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить. Глава 1.2. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. Рисунок 1.4. Виктор Врум Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Виктор Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — 12 валентность отрицательна, если же безразличное — нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: 1). возможности выполнения какой-то работы; 2). возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что: • работник сможет справиться с поставленной задачей; • его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден; • он получит справедливое вознаграждение. В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения. По мнению Стейси Адамса, каждый человек всегда мысленно оценивает отношение: И ндивидуальны е доходы И ндивидуальны е затраты 13 = Д оходы других лиц Затраты других лиц При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны. Теория постановки целей Эдвина Локка (психолог, профессор бизнес-школы Университета Мэриленд) исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей. К современным принципам мотивации относят: • создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь; • сохранение занятости; • предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.; • защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; 14 • • справедливое распределение доходов и эффекта; возрастание премиальной части оплаты труда. На практике все эти формы используют совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики ее внутренних процессов. Хороший руководитель стремится построить такую организацию, где каждый сотрудник в любых обстоятельствах будет действовать так же, как поступил бы на его месте генеральный директор. Следующую теорию мотивации разработали два человека Лайман Портер и Эдвард Лоулер, называется она — комплексная процессуальная теория мотивации Портера — Лоулера. Эта теория включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (схема 1.2) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Схема 1.2. Модель мотивации Портера — Лоулера 15 Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например, к похвале руководителя, премии, продвижению по службе. Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым): 1). результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом; 2). люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы. Один из наиболее важных выводов теории Портера—Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация. Итак, нами были изучены две группы теорий мотивации – содержательные и процессуальные. Однако совсем недавно появилась совершенно новая революционная теория влияния на поведение людей. Она исходит из того, что эмоции передаются, что 16 работоспособность коллектива во многом зависит от настроения руководителя, поэтому ключевой для работы бизнеса является способность руководителей управлять собственными эмоциями и чувствами людей, с которыми они работают. Этот вывод совершил настоящий прорыв в мотивации и в менеджменте!!! Глава 1.3. Эмоциональный интеллект (Emotional Intellect (EQ)) Теория эмоционального интеллекта (ЭИ), как и многие другие революционные концепции, пришла в бизнес из других сфер. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную подготовку, обладать великолепным аналитическим мышлением, феноменальной памятью, но он все равно не станет преуспевающим бизнесменом. Растущий уровень агрессивности и депрессии в учебных заведениях США побудил Дэниела Гоулмана провести исследование, результаты которого представлены в его книге «Emotional Intelligence» («Эмоциональный интеллект»), вышедшей в 1995 г. Он пришел к выводу, что такие человеческие свойства, как самосознание, самодисциплина, настойчивость и эмпатия (от греч. empatheia — сопереживание), в жизни гораздо важнее коэффициента интеллекта. Гоулмен заявил, что пренебрежение эмоциональными способностями таит в себе опасность и что наши дети могут — и должны — обучаться этим навыкам в школе. Эта новаторская книга во многом обусловила внимание к концепции эмоционального интеллекта в деловом сообществе. Интерес к новой идее отразился в огромном количестве книг и статей. Сам Гоулман стал восходящим светилом в созвездии гуру менеджмента. Его книга «Эмоциональный интеллект» полтора года оставалась в списке бестселлеров газеты «New York Times» и была переведена почти на 30 языков мира. Сам термин сейчас проникает в программы обучения руководителей и в программы бизнес-школ. Гоулман, психолог по образованию, опирался на идеи гарвардского психолога Говарда Гарднера, который известен разработкой теории множественного интеллекта, и Питера Саловея, 17 профессора психологии из Йеля (Yale University). В своей книге он пользуется определением эмоционального интеллекта, предложенным Саловеем. По мнению Саловея, эмоциональный интеллект проявляется в пяти основных областях: • знание своих эмоций; • управление эмоциями; • самомотивация; • признание эмоций других людей; • взаимоотношения. Гоулман продолжил изучение личной и профессиональной эффективности. В мире бизнеса, пишет он, принято чрезмерно преувеличивать роль бесстрастного анализа и холодного разума. В действительности для успеха организации исключительно важен эмоциональный климат. Книга Гоулмана «Working with Emotional Intelligence» («Работа с эмоциональным интеллектом») рассказывает о том, что рабочие навыки, основанные на эмоциональном интеллекте, обнаруживают большую плодотворность, нежели рациональный подход или технические знания, и что их развитие принесет пользу и людям, и компаниям. В частности, он утверждает, что эмоциональное измерение — основной критерий эффективности лидеров, отмечая, что на ответственной работе, для которой по умолчанию требуется коэффициент интеллекта выше среднего, ярко выраженные эмоциональные качества дают лидерам преимущество. На более высоких уровнях признаком подлинного лидера является «эмоциональный», а не «рациональный» интеллект. Ричард Брэнсон (один из самых богатейших людей Великобритании, владелец корпорации «Virgin»), дважды заваливавший школьные экзамены по математике, как лидер даст сто очков вперед выпускнику Гарвардской бизнес-школы благодаря тому, что у него великолепно развит эмоциональный интеллект — «радар, настроенный на людей». По мнению Гоулмана, изучение выдающихся представителей организаций показывает, что «звездные» качества руководителей приблизительно на две трети связаны с эмоциональным интеллектом и только на треть — с чистым интеллектом (уровень IQ) и техническим опытом. 18 «Эмоции вплетены в наше существо, — объясняет он. — Сама архитектура мозга дает чувствам приоритет над мыслью». Действительно, полностью отделить мышление от эмоций невозможно. «Эффективность нашего функционирования обусловлена слаженной работой двух систем — эмоционального мозга и мышления, — говорит Гоулман. — Это рабочее взаимодействие охватывает большую часть того, что мы делаем в жизни, и является сущностью эмоционального интеллекта». Эмоциональный интеллект — это набор навыков, которыми можно овладеть. Их можно распределить по пяти категориям. Самосознание. Мы редко обращаем внимание на то, что чувствуем. Поток настроений течет параллельно нашим мыслям. Эмоциональные переживания обеспечивают контекст для принятия решений. Управление эмоциями. Все эффективные лидеры учатся управлять своими эмоциями, особенно тремя основными: гневом, беспокойством и грустью. Это решающий жизненный навык! Мотивация других. «Мотив» и «эмоция» — однокоренные слова, значение которых связано с движением. Эмпатия – это способность вчувствоваться, это способность “видеть невидимое” с помощью чувств. Это проникновение в суть вещей и явлений, это способность целостного восприятия окружающего мира. Проявление эмпатии. Обратная сторона самосознания — это способность «читать» эмоции других людей. Поддержание взаимосвязи. Эмоции заразительны. Взаимодействуя друг с другом, мы словно заключаем негласную сделку, исподволь влияющую на наше самочувствие. Гоулман называет это «тайной экономикой». Здесь скрыт ключ к мотивации людей, с которыми мы работаем. Изменения, которые сейчас претерпевает мир бизнеса, прекрасно согласуются с этими данными. Компании подвергают ревизии черты руководителей, которые потребуются в будущем. Некоторые даже заговорили о «внутреннем путешествии». Эмоциональный интеллект — часть этой переоценки. «Речь идет о «находчивости во взаимоотношениях», — отмечает Джил Стрингер, менеджер по развитию руководства в 19 компании ВТ. — Это то, как вы вдохновляете людей. Мы стремимся развить межличностную восприимчивость, нацеленность на сотрудничество, понимание вклада других людей. Партнерство нужно рассматривать как возможность для обучения». В течение года ВТ занималась основательной переработкой профиля лидера, соответствующего глобальным амбициям компании. В этом году новый профиль был представлен центральному совету директоров. «Наша стратегия глобальной экспансии в большой степени основана на партнерствах и совместных предприятиях. По мере того как размываются границы, лидерство приобретает все большую важность. Оно всегда было серьезной задачей, но теперь требования изменились. Нам не нужен человек, который сидит на вершине организационной пирамиды и твердит: «Я руковожу тем, что контролирую, и я контролирую то, чем я руковожу». Акцент перенесен на управление взаимоотношениями, — говорит Стрингер. — Ключевой момент здесь — межличностная восприимчивость, связанная с эмоциональным интеллектом. Эти вопросы оказались в фокусе нашего внимания не потому, что они сами по себе интересны, а потому, что они подчинены целям бизнеса». Теория эмоционального интеллекта в настоящее время является одной из самых популярных и перспективных. Она исследуется и развивается. Поэтому нам предстоит узнать еще о многих интересных открытиях в этом направлении. 20 РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ Систему управления предприятием всегда можно представить в форме структуры. Потому что организация, как любой организм, имеет свой скелет. От того, каким будет этот скелет, зависит ее работоспособность. Согласитесь, скелет рыбы отличается от скелета собаки. Рыба никогда не сможет пробежаться по полю со звонким лаем, а собака провести всю жизнь под водой. «Скелетов» предприятий (или организационных структур), на самом деле, ограниченное количество. Нам предстоит их изучить, однако вначале давайте познакомимся с основными понятиями. Организационная структура управления (ее мы назвали «скелетом»)– это состав, взаимосвязь и соподчиненность отдельных управленческих подразделений или должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом. Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители. Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем. 21 Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальная структура подразделяется на высокую и плоскую. Высокая структура характерна для типа организации, имеющей большое число уровней иерархии и относительно низкую норму управления, когда каждому руководителю подотчетно небольшое число подчиненных. Плоская структура свойственна типу организации с небольшим числом уровней иерархии и высокой нормой управления, когда одному руководителю подчинено много людей. Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы: иерархические и адаптивные организационные структуры. Глава 2.1. Иерархические организационные структуры Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, используемые правила и процедуры в них четко определены, решения принимаются строго обозначенной группой руководителей. В современных компаниях все меньше остается менеджеров и все больше лидеров. Руководитель отличается от лидера тем, что первый делает “как надо”, а второй – “что надо”. Способность видеть будущее указывает лидеру, что нужно делать в настоящее время. Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры управления. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на ма22 лых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (схема 2.1). При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Р уко во ди те л ь Л ин ейн ы й р уково д ител ь А (ф у н кц и и а , б ) Л и н е й н ы й р уко в о д и те л ь Б (ф у н к ц и и а , б ) И спо л нител и И сполнители Схема 2.1. Линейная структура управления Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства: • единство распорядительства, простота и четкость подчинения; • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений; • оперативность в принятии решений; • согласованность действий исполнителей. К недостаткам этого вида структуры относят: • большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями; 23 • • высокие требования к квалификации руководителя; отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды. Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления. Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (схема 2.2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель ориентирован на выполнение отдельных функций. В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В этом случае должности носят соответствующее название, например, директор по закупкам, директор по продажам, начальник отдела научных исследований и т.д. Схема 2.2. Функциональная структура управления 24 Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления). Основу линейно-функциональных структур составляет сочетание линейного и функционального подхода, который учитывает основные функции предприятия: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п. По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (схема 2.3). Р у ко в о д и те л ь Л и н е й н ы й р у ко в о д и те л ь А Ф у н кц и о н а л ь н ы й р у ко в о д и те л ь (ф у н к ц и я а ) Ф у н кц и о н а л ь н ы й р у ко в о д и те л ь (ф у н к ц и я б ) И с п о л н и те л и Л и н е й н ы й р у ко в о д и те л ь Б И с п о л н и те л и Схема 2.3. Линейно-функциональная структура управления В качестве основного преимущества линейно-функциональных структур отмечают сокращение дублирования функций. К недостаткам линейно-функциональных структур относят: • возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом; 25 • отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями; • резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб. В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями. Для крупных организаций доминирующим стал дивизиональный подход к построению структур управления. П резид ент М аркетинг М атериал ьноте хни че ско е снабж ение Кадры П ро изводство прод укта А С бы т П р о и з -в о Б у х га л те р и я П роизвод ство прод укта В С бы т П р о и з -в о Б у х га л те р и я Ф инансы П роизводство продукта С С бы т П р о и з -в о Б у х га л те р и я Схема 2.4. Дивизионально-продуктовая структура Дивизиональные структуры управления основаны на выделении крупных производственно-хозяйственных отделений с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Для дивизиональных структур характерна полная ответственность руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. Главная роль в управлении компаниями с дивизиональной структурой принадлежит не руководителям функциональных подразделений, а начальникам, возглавляющим производственные отделения. 26 Структуризацию компании по отделениям производят по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, согласно ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим дивизиональные структуры подразделяют на три типа: 1) дивизионально-продуктовые; 2) организационные, ориентированные на потребителя; 3) дивизионально-региональные. При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (схема 2.4). Руководители функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Существенным недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат из-за дублирования однородных видов работ для различных видов продукции, так как в каждом продуктовом отделении создаются собственные функциональные службы. Д иректор изд ател ьства О тделение литера туры д л я детей О тд ел ени е литературы для взросл ы х О тд еление учебной литературы для в узо в и те хн и кум о в О тдел м а р ке ти н га Р е д а кто р ски й отдел П роизводственны й отдел Схема 2.5. Дивизиональная структура управления, ориентированная на потребителя При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг опре27 деленных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных покупателей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу (схема 2.5). Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру (схема 2.6). Вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Ш т а б -кв а р ти р а ф и р м ы О тделение в р е ги о н е 1 О тд ел ение в районе А О тделение в районе Б О тделение в р е ги о н е 2 О тдел ени е в районе В О тд еле ни е в районе Г О тд ел ение в р е ги о н е 3 О тделение в районе Д О тд ел ение в районе Е Схема 2.6. Дивизионально-региональная организационная структура управления Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Дивизиональные структуры имеют следующие преимущества: • позволяют компании предоставлять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная 28 компания. В результате чего можно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде; • ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; • приводит к уменьшению степени сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; • способствует переносу ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализации принятия текущих управленческих решений; • предоставляет возможность улучшения коммуникаций (общения). Недостатками рассматриваемого типа организационных структур являются: • рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизиональные структуры требуют формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании; • возможность возникновения конфликтов между подразделениями в случае дефицита централизованно распределяемых основных ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений; • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала. Адаптивным организационным структурам (органические, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, небольшое число уровней управления, гибкость структуры власти, слабое или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая ответственность в деятельности. 29 Глава 2.2. Адаптивные организационные структуры Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Структуры адаптивного типа имеют следующие разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, проблемноцелевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, бригадные), сетевые организационные структуры. Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей рассмотрим так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, которые подразумевают формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (схема 2.7). Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности — от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач 30 между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. К важнейшим преимуществам такого вида структур управления относят: • объединение различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определенному проекту; • большую гибкость проектных структур. Р у ковод ител ь П од с ис тем а по м а ркетингу П од систем а по управл ению персоналом П роизвод ственны е под разд ел ения ком пании П од систем а по эконом ике и ф инансам П од систем а по НИОКР Р уковод ител ь проекта П роектная ком анд а : ин ж е не ры -те х но л оги ; ис с л е д о в а те л и ; м а рке то л оги ; пр оизв од с тв ен н и ки ; э к о н о м и с т ы ; б у х га л те р а и т.д . Схема 2.7. Проектная структура управления • • • Недостатками проектной структуры управления являются: дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе; частичное дублирование функций. 31 Р у ко в о д и т е л ь о р га н и з а ц и и П роект ная част ь Координатор пр о е кто в В ы сш е е р уково дство Ф ункциональная част ь Р уково д и те ль производ ственны х служ б Р уко во ди те л ь служ б разработки и снабж ения Р уково д и те ль с л у ж б м а р ке ти н га Р уководитель про е кта А Р уководитель про е кта В Р уководитель пр о е кта С М а тр и ч н ы е я ч е й ки и л и гр у п п ы Схема 2.8. Структура управления матричной организацией Матричная структура строится сразу по двум направлениям (схема 2.8): вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Недостатки крупных компаний – трудности в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии, бюрократизм, отсутствие неформальной обстановки – препятствуют созданию атмосферы, которая дает сотрудникам новую энергию При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между этими двумя сторонами. Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю 32 функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с установленными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством, а с другой стороны, руководителю проекта. Возникает система двойного подчинения, основанная на сочетании двух принципов: функционального и проектного. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Достоинствами матричной структуры являются: • получение высококачественных результатов по большому числу проектов; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности по реализации организованных проектов; • сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Перечень недостатков матричных структур включает в себя: • сложность матричной структуры для практической реализации; • подрыв принципа единоначалия в связи с системой двойного подчинения; • тенденцию к анархии, так как нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • чрезмерные накладные расходы, в связи с тем, что требуется больше средств для содержания увеличившегося числа руководителей. 33 Программно-целевая структура — это временное построение организационной структуры, ориентированной на реализацию конкретной программы. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется организацией при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом, когда отсутствуют формальные процедуры и правила для решения таких задач. Проблемно-целевая структура управления зависит от типа производства, его масштабов и направлений специализации, поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства. Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий, производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, деятельность которых направлена на поиск возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции. Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ. Командные структуры управления состоят из узких специалистов и предназначены для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем. Чаще всего команды используются в производстве для сборки сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Персонал получает возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, может наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Члены командной группы сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий. 34 Бригадная структура управления включает в себя комплексные группы, состоящие из 10—15 человек (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. Основными принципами формирования бригадной организации труда являются: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей; ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на небольшие сегменты рынка. Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в цепи: разработка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовление и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как участники данной сети подчиняются ее общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сосредоточить усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, умеющим выполнять эту работу лучше и быстрее. В результате компания добивается более высоких результатов с наименьшими затратами. Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее высокой конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный потенциал аутсорсинга. аутсорсинг — (англ. outsourcing) — передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого 35 бизнес-процесса у другой, специализированной организации; разновидность кооперирования. Аутсорсинг позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги, например, разработка инженерных решений или установка оборудования. Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджменту компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения своих партнеров. Существенная проблема состоит в возможности утраты организационных частей компании. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок или его предприятие терпит банкротство, фирма на время утрачивает возможности ведения бизнеса. Глава 2.3. Современные структуры: организации Чарльза Хэнди, виртуальная организация В последние годы широко обсуждается вопрос о том, какие организационные структуры станут доминировать в будущем. В результате на свет появилось несколько новых моделей. Британский мыслитель Чарльз Хэнди — один из наиболее заметных участников этой дискуссии. Он полагает, что будут преобладать отдельные формы организации, наиболее тесно связанные с индустрией обслуживания. Рисунок 2.1. Чарльз Хэнди Первой и наиболее известной была предложенная Хэнди организация-трилистник. ««Трилистник» — это структура, где основное ответвление составляют ключевые управленцы и работ36 ники, а помощь им оказывают сторонние подрядчики и совместители». Таким образом, организационная модель будущего по своей структуре, скорее всего, будет напоминать современные консалтинговые фирмы, рекламные агентства и профессиональные партнерства. Эта модель и некоторые ее вариации часто применяются для обоснования аутсорсинга второстепенных функций. По Хэнди, первый листок представляет собой «ядро», ключевой персонал организации: высококвалифицированные профессионалы, верхушка руководства. Второй листок — это подрядчики: люди или организации, среди которых могут быть и те, кто когда-то работал внутри данной организации, а теперь оказывает ей услуги извне. Они действуют в пределах широкой структуры, создаваемой «ядром», но обладают большими полномочиями, самостоятельно принимая решения при реализации проектов или установлении контактов. Третий листок — это гибкая рабочая сила. В модели Хэнди это не просто наемные работники, а люди, достаточно близкие организации, чтобы ощущать свою к ней принадлежность, которая является гарантией высокого качества их труда, пусть и в рамках временной или неполной занятости. Хэнди выделяет еще один тип новой структурной модели — федеральную организацию, особо подчеркивая, что это не синоним децентрализации. Он предлагает схему федеральной организации, ядро которой занимается координацией, оказанием влияния, советами и предложениями. Центральная структура не навязывает условия или краткосрочные решения, но осуществляет долгосрочную стратегию. Будучи «реальным перекрестием связей, эта организация называется главным офисом или даже штаб-квартирой отнюдь не из вежливости». Третий тип организации, за которым, по мнению Хэнди, будущее, назван им «тройное И» («the Triple I»): информация, интеллект и идеи. В таких организациях очень высоки требования к управлению персоналом. «Мудрая организация уже знает, что ее неглупых сотрудников нельзя рассматривать как простых исполнителей или контролеров. В них надо видеть личность, ценить их как специалистов, профессионалов, менеджеров или лидеров, а устаревшие термины «рабочий» и «контролер» исключить из упо37 требления. К сотрудникам и их нуждам также следует относиться внимательно, не забывая о необходимости обучения, чтобы не отстать от времени», — считает автор. Преуспевающие компании нанимают людей за правильное отношение к работе, а затем, если требуется, обучают их всем необходимым специальным навыкам. Отстающие компании действуют наоборот. Позднее Хэнди предположил, что успешные организации будущего станут «сообществами». Организация уже больше не может обещать людям пожизненный наем, чтобы удержать их. Компаниям придется искать новые пути создания чувства принадлежности у своих сотрудников, для этого наделив их определенными правами. В интервью для «Strategy & Business» он сказал: «Нужно дать как можно больше власти самым нижним уровням организации, потому что именно там сосредоточены знания и опыт. Полагаю, что в основе профессионализма лежит субсидиарность. Представьте себе врача в отделении неотложной помощи. Врач несет ответственность, даже если совсем недавно окончил медицинскую школу и прошел специальную подготовку. Он полностью отвечает за то, что там происходит, потому что обладает знаниями и умениями. Следовательно, все решения принимать ему. Так я понимаю членство в корпорации... Решения принимаются там, где сосредоточено знание. Поэтому я полагаю, что у профессионалов в организации должны быть права, необходимые им для выполнения работы». Сотрудник класса “ВВ” (профессионал) умеет самостоятельно в заданные сроки с высоким качеством выполнять работу, которую до этого никогда не делал. Центр «сообщества», по Хэнди, должен быть относительно небольшим. Его главная задача состоит в том, чтобы «контролировать будущее». Полномочия по принятию решений переходят к центру, только если организация подвергается серьезной угрозе. Это позволяет компании быстро реагировать во время кризисов. В остальное время принятие решений в большой степени распределено между всеми слоями организации. 38 В этом отношении модель напоминает Соединенные Штаты Америки, где полномочиями в области внешней политики и других вопросов национальной безопасности наделен Вашингтон, а отдельные штаты обладают правом принимать решения на местах. В периоды опасности для страны власть переходит к исполнительным структурам, таким образом, президент получает абсолютные полномочия как главнокомандующий. Так же, по мнению Хэнди, должна действовать и компания нового стиля. Как и у всех мыслителей, представления Хэнди о будущем находятся в постоянном развитии. В книге 1996 г. «The Hungry Spirit» («Голодный дух») он снова бросает вызов устоявшемуся положению вещей. «Растет разочарование в рыночной системе. Ощущение ненадежности и уязвимости заставляет организации стремиться к избыточной компенсации через излишние перегрузки и сверхдоходы», — пишет он. Модель «трилистника» и другие ранние работы Хэнди отражают его озабоченность человеческой природой бизнеса. «Мы не можем управлять людьми так, как раньше. Теперь карьера строится вокруг идеи «насколько я смогу разбогатеть». Это очень печально. Мотивацией настоящей команды являются не деньги, а смысл того, чего она может добиться. Дарвиновские джунгли в небольших масштабах не повредят: организация всегда будет начеку. Мы создали общество наемников. Богатеть и богатеть, расти и расти — вот как мы компенсируем отсутствие веры в то, что делаем». «Голодный дух» опирается на изменения, которые автор зафиксировал в своих первых работах, в том числе в «The Age of Unreason» («Время безрассудства») и в последовавшей за ней книге «The Empty Raincoat» («Пустой плащ»). Работам Хэнди свойственны элегантная простота и четкость изложения, которым многие авторы в этом жанре могут только позавидовать. Некоторые из идей не новы, но у Хэнди всегда был талант подхватывать то, что носится в воздухе, и преподносить людям, которые могут этим воспользоваться. В «Голодном духе» Хэнди меняет угол зрения и берет холст побольше. Началась борьба за то, чтобы собрать все вместе, 39 осмыслить хаос мира и создать надежную модель для будущего. Он призывает выработать новый словарь бизнеса, отказаться от дегуманизирующего и механистического языка (типичные примеры: «инжиниринг» или «управление ресурсами») в пользу языка людей и взаимоотношений. «Пожизненное трудоустройство нереально, — пишет он, — но события последних лет побудили людей вести себя подобно наемникам. Возможность дальнейшего трудоустройства — синоним «всегда будь в форме, приятель». Вам нужно предложить людям некоторые гарантии, если вы хотите от них верности. Иначе можете забыть о долгосрочных перспективах. В некоторой степени это отход от того, о чем я говорил раньше. Вместо того чтобы толкать людей к «портфельным» карьерам, компаниям нужно найти способ «запереть» своих лучших сотрудников внутри». Если вы не будете вкладывать время и деньги в перспективных людей, то вы не заслуживаете, чтобы они у вас работали. Вы заслуживаете лишь то, чтобы они от вас ушли. И они уйдут от вас. Это всего лишь вопрос времени. В основе его новой модели — идея гражданства. Для того чтобы удержать людей, полагает он, организациям следует сделать их своими гражданами. Гражданские права и обязанности работников должны быть закреплены в письменной конституции организации — билле о правах. «Я размышляю о правах и ожиданиях, — говорит Хэнди. — Компании уже ожидают, что люди сделают все возможное и невозможное для продвижения общего дела, но пока отказываются взять на себя какие бы то ни было обязательства». Статус гражданина получат не все, а только те, от кого, по мнению организации, зависят ее будущий успех и выживание: это ее сердцевина, примерно треть от общего числа работников, по подсчетам Хэнди. Среди них руководители, некоторые специалисты, будущие руководители и сотрудники с особыми обязанностями, например главы иностранных филиалов. «Гражданство придется зарабатывать. Людям придется доказывать свою уникальность как работников. Гражданам не будет гарантирован пожизненный наем, но они получат надежный контракт на фиксированный срок около десяти лет». 40 В качестве примера подобной системы Хэнди указывает на профессиональные партнерства, где менеджеры должны упорно трудиться и доказывать преданность фирме, прежде чем стать партнерами. В университетах США контрактом «вознаграждаются» только те, кого боятся потерять. В британской армии, пишет Хэнди, существует иная рабочая модель. «Это организация, где обе стороны соблюдают нерушимые обязательства. Армии нужны мудрые, старые, опытные вожаки, но их не должно быть много. Поэтому она начинает с того, что предлагает новобранцу семилетний контракт, сообщая ему: «Мы тебя обучим, поэтому твоя ценность после окончания службы повысится». Через семь лет армия может предложить другой контракт — на десять лет или более, но такой чести удостаивается далеко не каждый». Подобная договоренность, по мнению Хэнди, была бы первым шагом к системе, члены которой руководствуются чувством принадлежности к организации и сочетанием личных и профессиональных устремлений, а не страхом и жадностью. «Я думаю, компаниям придется согласиться с тем, что задача не в том, чтобы делать деньги для акционеров. Людям хочется, чтобы мир стал лучше, они ощущают недостаток смысла в своей работе. Я не считаю себя гласом вопиющего в пустыне. Я пытаюсь дать голос молчаливому большинству. Если бы им дали слово, они бы сказали, что жизнь может быть лучше и разнообразнее. Некоторые считают меня наивным, но вера в то, что я не одинок в своих чувствах, внушает мне оптимизм». Итак, с новейшими разработками и идеями Чарльза Хэнди мы познакомились. Можно предположить, что многие из них уже реализованы, а остальные время расставит на свои места. Теперь перейдем к виртуальным организациям. Понятие «виртуальная организация», которое так любят теоретики менеджмента, имеет несколько толкований. Одни под виртуальной концепцией подразумевают не более чем способность компаний использовать информационные технологии для эффективной совместной работы людей, разбросанных по разным местам и даже разным континентам. Для других это понятие имеет более широкое значение и соответствует аморфной организа41 ции, состоящей из проектных команд, которые формируются с конкретной целью и могут быть мгновенно распущены. Новые организации уже не встраиваются в модель строгой иерархической пирамиды, с вершины которой всезнающий и всевидящий генеральный директор обозревает корпоративные владения. Воплощением организации становятся совершенно иные формы и образы. Теперь организацию описывают в терминах теории хаоса. Статья в журнале «California Management Review» описывает организацию будущего как «динамически стабильную», «способную обслужить самый широкий ряд потребителей и удовлетворить непостоянный спрос на товары (динамика), опираясь на долгосрочные процессы и коллективное знание организации (стабильность)». Организация обрела новый облик: теперь она напоминает не столько механизм, хорошо отлаженную машину, сколько неуловимую и изменчивую амебу. Американские авторы Уильям Давидоу и Майкл Малоун пишут об организации будущего: «Внешнему наблюдателю может показаться, что это структура с очень смутными очертаниями, проницаемыми и постоянно меняющимися поверхностями соприкосновения с другими компаниями, поставщиками и потребителями. Изнутри фирма выглядит не менее аморфной, с постоянно перестраивающимися, в зависимости от обстоятельств, традиционными офисами, отделами и операционными отделениями». Конечным результатом этого является виртуальная организация. Утверждается, что применение информационных технологий устраняет необходимость пребывания в офисе тех сотрудников, которые могут работать удаленно — из дома или других офисов по всему миру, подключаясь к виртуальному сообществу, поддерживаемому технологиями. Виртуальная организация представляет собой неуловимое, изменчивое сочетание технологий, опыта и сетей. Это «праздник, который всегда с тобой», опирающийся на технологии для создания гибкой организации, которая удовлетворяет потребности клиентов. 42 Таким образом, компании избавляются от громоздких зданий своих штаб-квартир, дорогостоящего «кирпича и бетона» обычного бизнеса. Сотрудники могут работать дома или, при необходимости, в офисах-спутниках. Общаясь при помощи компьютерных сетей, модемов и электронной почты, работники освобождаются от обременительных поездок на работу и ежедневной офисной рутины. Организации могут сэкономить огромные средства, отказавшись от дорогих небоскребов. Виртуальная организация повышает уровень жизни и прибыли одновременно. Так виртуальность создает благоприятные условия для бизнеса. Другие сторонники виртуальной организации считают, что это только начало. Ряд компаний пришли к выводу о том, что виртуальная работа позволяет полностью отказаться от традиционной структуры организации. Они отстаивают модель организации, объединяющей людей или компании в работе над общим проектом; при этом виртуальная организация или команда распускается сразу по завершении проекта. Рисунок 2.2. Общая схема виртуальной организации Виртуальные команды сегодня здесь, а завтра их уже нет. Можно сравнить это с подбором актеров для фильма или спектакля: они работают вместе как одна команда только на время постановки, а затем расходятся в разные стороны. Специалисты могут быть также связаны с несколькими виртуальными организациями одновременно, что позволяет им оптимально использовать свои навыки. 43 Виртуальные организации, при всем их разнообразии, обладают одним общим свойством: они исходят из предпосылки, что информационные технологии позволяют людям в разных географических точках работать вместе, несмотря на расстояния. Их способность общаться и обмениваться информацией приводит к коренному изменению модели принятия решений: теперь уже нет необходимости в координации из центра. Если представить себе отдельных работников в виде точек на организационной схеме, то традиционные структуры обеспечивают определенные рамки, позволяющие координировать и направлять усилия сотрудников. Но стоит соединить точки — или компьютеры — между собой, как необходимость в формальной структуре отпадает. Если сделать следующий шаг и представить себе эти точки в виде лампочек, подсоединенных к общей сети коммуникации, то тогда — по крайней мере, теоретически — виртуальная организация может в любой момент «включить» или «выключить» тот или иной участок работы или конфигурацию необходимых умений. Что бы там ни говорилось об амебах, концепция виртуальной организации возникла не вчера. Ее происхождение можно проследить вплоть до начала 1970-х гг. — эпохи фантазий о быстро приближающемся «золотом веке» безделья, когда всю работу будут выполнять компьютеры. (Это оказалось верно только наполовину: компьютеры действительно выполняют немало работы, но при этом открываются широкие перспективы для другой необходимой деятельности.) Аудиторы, бухгалтеры и многие другие профессионалы работают виртуально уже много лет. О виртуальной организации накоплено немало знаний, и она рассматривается как логическое продолжение технологий. Но безжалостная логика не может скрыть от нас тот факт, что виртуальная организация пока примечательна своим отсутствием. Существуют организации, которые потребители считают виртуальными, но в реальности они таковыми не являются. Телефонный банкинг кажется более виртуальным, чем банк за углом, но даже у компаний, предоставляющих банковские услуги по телефону, есть обычное офисное здание. Компании могут перебраться в более дешевые помещения, но они по-прежнему предпочитают 44 вкладывать в надежный «бетон». Если аргументы в пользу виртуальных организаций столь убедительны, то почему они повлияли лишь на небольшое число руководителей? Во-первых, виртуальные организации стали слишком модными, и это отпугивает. Их по-прежнему упорно связывают с интеллектуальными и творческими компаниями, такими, как рекламные агентства, дизайнерские фирмы и разработчики компьютерных программ. Менее «эзотерические» производственные компании пока не причисляют к кандидатам на виртуальность. Но таковы ограничения восприятия, а не реальности. Производство в Дадли может получить такие же выгоды из виртуальной работы, как и производство в Пало Альто. (Например, производители могли бы виртуально организовать большую часть своей административной работы и использовать технологии для установления связей с поставщиками и потребителями, а также внутри самой фирмы.) Вторым камнем преткновения является то, что виртуальная организация требует качественного скачка, а не постепенной эволюции. Виртуальная организация радикально отличается от традиционной. Чтобы она заработала, кратковременного всплеска энтузиазма недостаточно. У руководителей меняющихся организаций представления о технических возможностях зачастую ограниченны. Чтобы создать виртуальную организацию, нужно до определенной степени разбираться в технологиях, а также поддерживать гармоничные и уважительные взаимоотношения с ИТспециалистами компании. Это еще одно препятствие для создания виртуальной организации. Виртуальная организация использует ИТ как главный корпоративный ресурс. Проблема заключается в том, что многие организации продолжают относиться к ИТ как к функции, отдельному изолированному бюджету, а не как к динамичному организационному инструменту. Кроме того, виртуальную организацию можно рассматривать как потенциально подрывающую позиции руководства. Короли редко начинают революции. Руководители понимают, что в виртуальной организации их старая тактика и властные игры уже не сработают. Им придется менять привычки всей жизни. 45 Прибавьте сюда тот факт, что люди, и в частности менеджеры, по-прежнему связаны со своими офисами «узами брака». Дома стали работать все чаще, но сама идея не получила ожидаемого распространения просто потому, что она не кажется привлекательной. Социальные ритуалы, отношения между людьми и политика офисной жизни сохраняют свое обаяние. Социальные инстинкты — одни из основных факторов, побуждающих к работе. К тому же это упрощает коммуникацию — люди по-прежнему верят в силу личного общения; а также поддерживает идею контроля — руководители полнее ощущают свою власть, если видят людей, которыми они управляют. Руководителям также нравятся динамика и активность офисной жизни, даже если это всего лишь иллюзия деятельности. С учетом явных трудностей создания по-настоящему виртуальных организаций переход к ним может опираться на компромиссные решения — например, систему незакрепленных рабочих мест (hot-desking). Еще один вариант — виртуальные команды, группы, отвечающие за достижение переходных или краткосрочных целей. Группы бывают временными (в этом случае они создаются под определенный проект) или постоянными. Цель остается той же, что и в виртуальной организации: обеспечить гибкое, постоянно развивающееся сочетание навыков, ресурсов и непосредственных нужд. Примером виртуальной организации может послужить калифорнийская компания VeriFone. Она является ведущим игроком на американском рынке авторизации кредитных карт. Генеральный директор VeriFone Хатим Тябджи сравнил виртуальные организации с черничными оладьями: «отдельные блоки (ягоды) скрепляются вместе неким связующим веществом (тестом)». Компания в высшей степени децентрализована и утверждает, что у нее нет главного офиса. Вместо этого каждая ее часть — или «ягода» — выдает собственные идеи и стратегии и в конечном итоге принимает решения самостоятельно. В модели «оладий с черникой» существенным «ингредиентом» является мгновенная связь по электронной почте. Сотрудники получают портативный компьютер раньше, чем рабочее место, и внутренняя переписка на бумаге запрещена. 46 «Компания на 100% управляется электронно, — говорит Тябджи. — Бумаги нет. Электронная почта — вот кровеносная система компании. Это прямая связь, совершенно нефильтруемая. Сначала людям казалось, что они не справятся с 75 сообщениями в день, но и по электронной почте, так же, как по обыкновенной, приходит мусор. Нужно научиться отделять важное от несущественного». Ликвидация бумаги, по его мнению, создает «культуру безотлагательности», которая позволила ему как директору освободиться от цепей, приковывающих других руководителей к их рабочим местам. Это значит, что он может играть в бизнесе более активную роль, затрачивая на разъезды от 80 до 90% своего времени. «Управляя традиционной компанией, я бы не смог проводить в разъездах столько времени, сколько сейчас, — говорит он. — Все эти отчеты и записки копились бы на столе в мое отсутствие, и потом мне пришлось бы засесть за чтение и ответы. Вместо этого, где бы я ни был, я сажусь за компьютер и отвечаю без промедления. Когда я возвращаюсь в офис, единственное, что лежит у меня на столе, — это ф-почта (физическая почта), как правило, журналы». Сотрудники VeriFone тоже знают, что любой из них — независимо от должности — может написать Тябджи напрямую, где бы он ни был. «Я говорю людям, что не возражаю против обилия сообщещий, — подчеркивает он, — и я на самом деле лично отвечаю на каждое послание в течение 24 часов». В большинстве компаний настоящая виртуальная работа еще не начиналась. После изучения всех видов структур без ответа остается только один вопрос: как выбрать подходящую? Глава 2.4. Как выбрать организационную структуру? Знаменитый тезис — структура следует за стратегией — принадлежит Альфреду Чандлеру. В своей книге «Стратегия и структура» он показывает на примере 70 крупных корпораций, как изменение стратегии порождает административные пробле47 мы, которые приводят к падению эффективности деятельности компании. Это в конце концов вынуждает руководство компании привести структуру в соответствие с новой стратегией. Представим себе следующую ситуацию: компания закупила оборудование фирмы «Тетра Пак» и разливает в бумажные пакеты молоко и сок. С точки зрения руководителя производства, разницы между продуктами не существует: и для молока, и для сока применяется один и тот же технологический процесс. А с точки зрения руководителя отдела продаж молоко и сок являются принципиально разными продуктами, имеющими разного потребителя и нуждающимися в разных каналах сбыта. Как поступить директору компании — положиться на точку зрения производственника и объединить молоко и сок в рамках одного подразделения или согласиться с маркетологом и разбить продукты по двум разным организационным единицам с руководителями, отвечающими за производство и сбыт каждого продукта в отдельности? Не торопитесь с ответом, ведь вы еще ничего не знаете о стратегии компании. Михаэль Обермайер, представляющий ведущую консалтинговую фирму «Маккинзи», считает, что все зависит от стратегии. Его точка зрения приведена в книге «Семь нот менеджмента» и сформулирована она так: «Если стратегия компании — производить эту продукцию и доминировать в вопросах производства, потому что вы знаете, как произвести дешевле всех остальных, тогда вы придете к выводу, что это одна бизнес-единица. Причины для дифференциации нет, поскольку вы очень квалифицированно, эффективно, прекрасно обрабатываете жидкость. Но тогда пусть маркетинг, дистрибьюцию и прочее делает кто-то другой. Может быть и другая концепция. Вы — компания, которая поставляет эти продукты непосредственно потребителям. Какуюто часть продуктов вы можете произвести сами. Но вы столь же хорошо себя чувствуете, покупая подобные продукты у кого-то еще. 48 В данном случае ваше конкурентное преимущество заключается в том, что вы лучше, чем другие, можете идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции. Такая компания может прийти к выводу, что это должны быть две разные бизнес-единицы». В одном из учебников по стратегическому менеджменту (А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент») сформулированы четыре основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией: 1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры. 2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию. 3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации. 4 шаг. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных организационных единиц и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации ее стратегии. Представим, что в рассмотренном выше примере глава фирмы выбирает вторую стратегию, согласно которой фирма должна обеспечить наилучшее обслуживание потребителей. Руководитель утвердил организационную структуру, в которой существует отдел сбыта молока и отдел сбыта соков, но подчинил эти отделы директору по производству, которого назначил своим первым заместителем. Как вы думаете, соображения производственной или рыночной целесообразности будут доминировать в компании? 49 Ответ, как нам кажется, очевиден. Поэтому при формировании оргструктуры нужно соблюдать несколько правил. ПРАВИЛО 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Соблюдение этого правила позволит руководству компании уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства компании к важнейшим видам деятельности — гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством. Набор ключевых видов деятельности для разных компаний будет различным. Так, для фирмы, занимающейся оптовой торговлей, это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства. Для авиационной корпорации — конструкторские разработки, производственные технологии, маркетинг, организация послепродажного обслуживания клиентов. Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Советуем задать себе два вопроса: 1. Какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании? 2. Плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании? Набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Оптовая торговая компания может либо интегрироваться (объединиться) со своим основным поставщиком, превратившись в производственно-торговую, либо приобрести розничную сеть или транспортную компанию, если расходы на транспортировку грузов составляют значительную часть в структуре затрат компании. Соответственно изменится и перечень ключевых видов деятельности компании. 50 ПРАВИЛО 2. При изменении стратегии необходимо корректировать организационную структуру!!! Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный со стратегией компании: какие из неосновных видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, кроме того, ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. ПРАВИЛО 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, это виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный успех фирмы обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями. Ваши сотрудники работают на вас, ваши покупатели приносят вам деньги, а что делаете вы для них, если каждый день и каждый час не строите долгосрочные и прочные положительные эмоциональные связи меду ними и вашим бизнесом? В известной интермедии в исполнении Аркадия Райкина возмущенный клиент предъявляет претензии работникам ателье, пошившим костюм, в котором рукава разной длины, пуговицы не 51 подходят к петлям и множество других недостатков. Клиенту объясняют, что за каждую операцию отвечает отдельная группа работников и она выполняет свою работу хорошо («У вас есть претензии к пуговицам?» — «Нет претензий»), но при этом невозможно найти человека, который отвечал бы за качество пошива костюма в целом («Кто пошил костюм?» — спрашивает возмущенный клиент. «Мы» — хором отвечают работники ателье). Подобная ситуация, когда на фирме отсутствует должностное лицо, отвечающее за важнейший для компании параметр — удовлетворенность потребителя выполнением заказа, — к сожалению, характерна для многих российских компаний. Вдохновляйте всех сотрудников работать в полную силу. Обеспечьте такие условия труда, чтобы работа не позволяла расслабляться, но при этом приносила удовольствие. Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем виды деятельности могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса (прядение, ткачество, отбеливание, крашение в текстильном производстве), одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. ПРАВИЛО 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно. Во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. Во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает компании существенные преимущества. 52 Они появляются, когда подразделения компании родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков. За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий. Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции. ПРАВИЛО 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Надеемся, что правила выбора и построения организационной структуры управления помогут вам на практике. Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 53