Лидерство

Содержание курса      Тема 1. Основы лидерства Тема 2. Механизмы выдвижения в позицию лидера Тема 3. Личность лидера Тема 4. Лидер и ситуации - алгоритмы поведения Тема 5. Лидерство как служение       Тема 6. Лидер как создатель сообществ в организации Тема 7. Трансакционная модель лидерства Тема 8. Харизматическое лидерство Тема 9. Трансформационное лидерство Тема 10. Технологии управления мотивацией Тема 11. Лидерство в цифровом мире. Технологии лидера-коуча Цели курса:      Повысить осознанность своего лидерского поведения Овладеть инструментами для анализа лидерского потенциала организации Освоить лидерские технологии влияния и развития в различных организационных контекстах Реализовать проект по повышению лидерского потенциала организации Сформировать индивидуальный план лидерского развития Тема 1. Основы лидерства Лидер будущего. Кто он? Лидер будущего – не тот, кто может хорошо управлять Яндексом, а тот, кто может создать новый Яндекс VUCA МИР Новые способности На языке зулусов VUCA означает «Проснись»! Традиционное лидерство и лидерство новой эпохи Лидерство – это создание миров к которым хотят принадлежать люди Природа лидерства (1)    «Управление – это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела» Питер Дракер и Уоррен Беннис «Хаос – это питательная среда для истинного лидера. Хаос вызывает к жизни лидера» И. Вагин, А. Глущай «Лидер – это тот, кто умеет служить, заставить функционировать, способен создать гармонию отношений между всеми, поскольку обеспечивает наивысший уровень достижений, как на материальном, так и на духовном уровне…. Лидер – это тот, кто умеет распознать «божественную пропорцию», пропорцию данной реальности, движения отношений жизненной энергии и от момента к моменту, от ситуации к ситуации применять нужную «формулу» для получения победного решения. Он – точный создатель «формул жизни», решающий задачи всеобщего существования». Антонио Менегетти Природа лидерства (2)   «Власть лидера покоится на его личных качествах и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно…. В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу – от людей, которые нуждаются в лидере». Бенгт Карлофф, Свен Седерберг Лидерство «…является процессом и свойством характера. Как процесс лидерство является использованием ненасильственного влияния для направления и координации деятельности, направленной на достижение групповых целей. Как свойство характера лидерство является набором качеств, которыми обладают те, кто способен успешно оказывать такое влияние». А.Яго из Университета Хьюстона Природа лидерства (3)  «Вследствие того, что существующая иерархия и не всегда понятные цепочки управления теряют свою актуальность, неотъемлемыми качествами лидеров станут личное обаяние, обширные связи и способность налаживать прочные и плодотворные контакты, а также приводить к общему знаменателю несовпадающие или несогласованные точки зрения. По мере того как в организациях будут все больше ценить знания (как синоним силы и власти), все большее значение в них будет придаваться таланту достижения консенсуса, способности слушать и учиться у других. Военная модель руководства выльется в модель, для которой более приемлемы завуалированные и тонкие навыки дипломата» Салли Хельгесен Различия между лидером и менеджером (по: Беляцкий Н.П., 2002, с.63) Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий – план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Делает дело правильно Уважаем Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий – видение Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Делает правильное дело Обожаем Подчиненные и последователи     Лидерство, в отличие от руководства, предполагает наличие последователей, а не подчиненных или сотрудников. Сослуживцы следуют за руководителем в силу формальных причин, которые называются служебными обязанностями. За лидером же последователи идут в силу субъективных причин, часто неформального характера. В какой мере сотрудник становится последователем, в такой мере менеджер – лидером (Беляцкий Н.П., 2002, с. 61). «Изучайте с усердием теории, но отложите их в сторону, когда прикоснетесь к чуду живой личности» Карл Юнг Какую организацию я хочу создать и развивать? Хорошая компания, идущая по верному пути «Живая» организация Пять основных систем мотивирующих потребностей ( по Манфреду Кэ де Ври) 1.Физиологические потребности (еда, питье, сон, дыхание и т.п.) 2. Потребности человека в чувственном удовольствии и сексуальном возбуждении 3. Потребность отрицательно реагировать на некоторые ситуации через противостояние и отказ 4. Потребности в привязанности/принадлежности (поиск взаимоотношений с другими людьми, в желании стать частью чего-то большего) 5. Потребность в исследовании/утверждении (играть, думать, учиться, работать) Только аутентивная (authentizotic) организация (гр. authenteekos – «настоящий», zoteeos – «жизнеспособный, активный») способна удовлетворить 4 и 5 потребность  В этих организациях: - руководство делает то, что говорит - людей вдохновляет их работа «Живая» организация в долгосрочной перспективе Стратегическое лидерство •Ясность направления ( Clarity) •Объединение людей в достижении общей цели ( Unity) •Гибкость (Agility) Умная организация Общий сдвиг в лидерской стратегии - становление высокоинтеллектуальной организации (по Liang, 2007). Главный социальный контекст лидерства – Я и … мое Племя ( Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры». Манн, Иванов и Фербер, 2016) Пять уровней развития племен Уровень Настроение Лейтмотив 5 Простодушное удивление «Жизнь прекрасна!» 4 Гордость за племя «Мы – крутые ( а они – нет)» 3 Одиночество воина «Я - крутой ( а ты – нет) 2 Апатичность жертвы «Моя жизнь – sucks» 1 Отчаянная враждебность «Жизнь – sucks» Идеи авторов  Прозрение Прозрение начинается с того, что человек замечает: он не добился желаемого, а те победы, которые он считал общими для всего племени, оказались лишь его личными.  Уровень развития Эффективность племен зависит от их культуры. Каждый раз, когда люди вступают в разговор, в их словах открываются признаки того или иного уровня развития племенной культуры.  Лидер Пока лидер племени выполняет свою работу на благо группы, а не свое собственное, племя вознаграждает его своей лояльностью, упорным трудом, инновациями и сотрудничеством. Оно будет выполнять больше работы за меньшее время Идеи ( продолжение)  Культура Очень немногие способны изменить доминирующую культуру (племени) . Эти люди и есть лидеры племени.  Объединение Поощряйте работника работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Короче говоря, поручайте ему выполнение работы, требующей партнерства.  Стратегия Большинство стратегий основаны на осмыслении внешней среды, а не высших устремлений племени. В результате даже лучшие планы нередко проваливаются из-за того, что люди не вкладываются в дело по полной. Идеи ( продолжение)  Люди всегда сбиваются в племена и что уровень доминирующей в племени культуры предопределяет эффективность его работы. Поднять племя на следующий уровень можно только одним способом — сдвинув вверх его критическую массу. Данный процесс подразумевает преображение значительного количества людей, каждого по отдельности, стимулируя его пользоваться иным языком и менять свое поведение соответствующим образом. Когда это произойдет, племя само родит новую, самоподдерживающуюся культуру. Тема 2. Механизмы выдвижения в позицию лидера Понятие механизм лидерства (по Кричевскому Р.Л., 2007)  Какими психологическими путями человек выдвигается в позицию лидера и  Посредством чего, уже в роли лидера, осуществляется его влияние на последователей Три механизма  Психологический обмен  «Имплицитная теория лидерства» Первый механизм выдвижения в позицию лидера - психологический обмен Обмен в контексте трансакционистского подхода к лидерству (Е.Холландер) Лидер предоставляет последователям выгоды в виде: -Организации их действий -Разъяснения им специфики ситуации -Ориентировки в направлении приложения усилий - Внимания к людям Последователи вознаграждают лидера: -Выражают ему признание, уважение -Проявляют готовность к принятию его влияния Таким образом по Холландеру, лидер содействует успеху группы в решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее членов в обмен на уважение с их стороны и принятия его влияния. Как результат- легитимность лидерской роли в глазах последователей Феномен идиосинкразического кредита    Содержание феномена - лидеру может быть позволено отклоняться от групповых норм пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей Компетентность и конформность лидера обменивается на право на нонконформное поведение в виде инноваций Эксперименты Холландера – чем выше лидерский статус человека (зависят от компетентности и времени нахождения в группе) , тем меньше неприятия со стороны группы при инновационных действиях лидера (например внесение им изменений в групповые планы) Какая власть ожидается последователями? Тест на лидерство. Источники власти лидера (French J.& Raven B.,1998; Свенцицкий А.Л., 2003) Власть вознаграждения Основана на способности руководителя каким-то образом наградить подчиненного в случае признания позитивных итогов деятельности последнего. Власть принуждения Основана на страхе. Она подразумевает способность руководителя так или иначе наказать подчиненного, лишить его каких-то благ. Легитимная власть Базируется на убеждении подчиненного, что руководитель имеет законное право осуществлять свое влияние и что подчиненный обязан подчиняться ему… Легитимная власть является функцией позиции руководителя в организации и не зависит от какихлибо его личных черт. Экспертная власть Основана на признании подчиненным превосходства руководителя в знаниях или опыте. Информационная власть Проистекает из убедительного содержания сообщения самого по себе. Подобной информацией может обладать человек, который совсем не является экспертом в данном отношении. Референтная власть Основана на идентификации с руководителем, чувстве общности с ним. Руководитель вызывает восхищение и воспринимается как образец для подражания. Подчиненный стремится изменить свое поведение в соответствии с действиями руководителя, чтобы быть похожим на него. Лодка источников власти Референтная власть 10 5 Информационная власть Власть принуждения 10 10 5 5 10 Экспертная власть 5 5 10 Власть вознаграждения 5 10 Легитимная власть Требования к лидеру ( Замулин А.Л., 2012)    Умные лидеры осознают наличие парадокса статуса, а эффективные лидеры освобождают и мобилизуют дистрибьютивные знания своих подчиненных Для того чтобы быть эффективными, лидеры работников знаний отмечают вклад своих сотрудников в общее дело, демонстрируют уважение к ним Лидеры должны обозначить задачи, бросающие вызов существующему порядку вещей, и при этом сохранить авторство за теми людьми, которые предложили способы решения проблем Второй механизм выдвижения в позицию лидера – «имплицитная теория лидерства»   Люди воспринимаются в группах как лидеры в той мере, в какой их характеристики(например интеллект, черты личности, ценности) соответствуют представлениям других о лидерстве Лидерство - большая иллюзия, порождаемая людьми нуждающимися в героях (Pfeffer)    Существуют прототипы лидерства -абстрактные представления о лидере, хранящиеся в долговременной памяти Люди сравнивают эти прототипы с поведением членов группы Таким образом, чтобы «заработать» лидерский статус одного только ценностного вклада в жизнедеятельность группы недостаточно. Необходимо, чтобы человек соответствовал прототипу лидерства. На прототипы лидерства оказывают влияние:     Национальная культура Организационная культура Гендерный фактор Особенности групповой деятельности Примеры:  Взрослые американцы и японцы описывают руководителя в маскулинных терминах. Однако в представлениях японцев о лидере есть черта заботливость, чего нет в американских лидерских прототипах.  Для колумбийцев - хитрость и коварство – залог эффективного лидерства  Прототипы лидерства выявлены у детей с 3-х летнего возраста Тема 3. Личность лидера Джек Уэлч: Лидерами рождаются и становятся 1. 2. 3. 4. 5. Положительная энергия, способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистической мысленной установкой как в хорошие, так и в плохие времена. Способность заряжать своей энергией других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью уже своей положительной энергии. Умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть». Способность постоянно выполнять запланированное. Увлеченность. Они вкладывают в работу душу и сердце и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, 41-42). Подход Стивена Р. Кови ( Кови С.Р.,2017)     Это подход «изнутри - наружу» «Изнутри – наружу» означает, что начинать надо с самого себя. Даже более того – начинать надо с самой глубинной части самого себя – со своих парадигм, своего характера и своих мотивов Победе общественной предшествует победа личная, способность давать и выполнять обещания, данные другим, предшествует способность давать и выполнять обещания, данные самому себе Этика Характера лежит в основе Этики Личности, обеспечивая долгосрочный успех Существуют две основные социальные парадигмы Этика личности      Техники общения Навыки создания имиджа Приемы «быстрого реагирования» Навыки оказания влияния Позитивное мышление и т.п. Этика характера           Цельность личности Скромность Верность Умеренность Мужество Справедливость Терпеливость Трудолюбие Простота Приверженность Золотому Правилу  Элементы Этики личности полезны, но это вторичные, а не первичные факторы  Качественные изменения в жизни связаны с изменение парадигмы Парадигма, лежащая в основе навыков высокоэффективных людей  Эффективность заключается в балансе Р/РС где: Р - желаемый результат РС - ресурсы и средства  Это правило действует в любой сфере жизни Реактивный фокус - негативная энергия сужает Круг Влияния Проактивный фокус – позитивная энергия расширяет Круг Влияния 7 навыков высокоэффективных людей 1.Будьте проактивным 2. Начинайте, представляя конечную цель 3. Сначала делайте то, что необходимо сделать сначала 4. Думай в духе «Выиграл/Выиграл» 5. Сначала стремись понять, потом – быть понятым 6.Достигайте синергии 7. Затачивайте пилу Свобода выбора Раздражитель Свобода выбора Реакция Самосознание Независимая воля Воображение Совесть Навык №1 «Проактивность» «Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными, отобранными и принятыми» С.Р.Кови Навык №1 «Проактивность» «Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными, отобранными и принятыми» С.Р.Кови Реактивная речь Я ничего не могу поделать… Вот такой я есть… Он так меня раздражает… Они не согласятся на это… Мне придется это сделать… Я не могу… Я вынужден… Если бы только… Проактивная речь Словесный тест: «Иметь» или «Быть»  Круг Забот заполнен разными «иметь» Я был бы счастлив если бы сдал сессию ( у меня был друг, начальный капитал, больше времени и т.п.).  Круг Влияния –фокус приходится на характер Я могу быть более терпеливым, мудрым, любящим. Быть другим и этим вызывать позитивные изменения в том, что вне нас – это проявление проактивности Навык №2 «Начинайте, представляя конечную цель» Воображение позволяет нам увидеть еще не созданные миры заключенных в нас потенциальных возможностей. Совесть вводит нас в соприкосновение с универсальными законами и принципами, с нашими собственными необычайными талантами, способами внесения личного вклада в жизнь и с теми личными правилами, благодаря которым мы можем развивать все это максимально эффективно. С.Р.Кови Тема 4. Лидер и ситуации алгоритмы поведения Лидерство и ситуации   Модель черт предполагает существование характеристик, применимых к большинству ситуаций лидерства. Ситуационные модели лидерства утверждают, что в различных ситуациях эффективными оказываются различные лидерские черты и формы поведения. Модель Ф.Фидлера   Согласно модели Фидлера, результаты работы коллектива зависят от системы мотивации других людей, свойственной лидеру, и от степени, в которой лидер контролирует ситуацию и влияет на нее. Три переменные модели: отношение коллектива, характер работы и должностные полномочия лидера. Восемь различных сочетаний этих переменных и составляют ситуационную модель Фидлера Три переменные в модели Ф.Фидлера 1. Отношение к лидеру: Степень принятия лидера коллективом. плохое или хорошее 2. Степень Четкость процедур и регламентирован-ности измеряемость результатов работы: работы. низкая или высокая 2. Должностные полномочия лидера: малые или большие Право нанимать на работу, награждать, наказывать и увольнять работников Рисунок 11.3 Ситуации: Ситуационная модель Фидлера 1 2 3 4 5 6 7 8 Отношение коллектива к лидеру Хорошее Хорошее Хорошее Хорошее Плохое Плохое Плохое Плохое Степень регламентированности работы Высокая Высокая Низкая Низкая Высокая Высокая Низкая Низкая Должностные полномочия лидера Большие Маленькие Большие Маленькие Большие Маленькие Большие Маленькие Продуктивной работы коллектива добивается лидер Ориентированный на работу (Низкое значение индекса НПС) Степень благоприятности ситуации для лидера Лучшая ситуация - №1 Ориентированный на отношения (Высокое значение индекса НПС) Источник: Fiedler, F.E. Leadership Experience and Leadersip Performance. Alexandria, Va.: U.S. Army Research Institute, 1994. Ориентиро -ванный на работу Худшая ситуация - №8 Выбор ситуаций, а не стиля В модели Фидлера лидерский стиль считается стабильным, поэтому модель рекомендует лидеру выбирать ситуацию, подходя.щую под его стиль Ситуационная теория лидерства Hersey & Blanchard (теория жизненного цикла)    Успешные лидеры меняют свой стиль управления в соответствии с ситуацией Основной элемент ситуации – уровень развития подчиненного/подразделения Стиль должен соответствовать уровню развития подчиненного/подразделения Уровень развития подчиненных определяется соотношением: 1. КОМПЕТЕНТНОСТЬ Знания и навыки, которые человек может использовать для выполнения конкретного задания самостоятельно. + 2. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ Комбинация уверенности в себе и мотивации Уровни развития подчиненного Уровень развития подчиненного Уровень компетентности Уровень мотивации 1. Полный энтузиазма начинающий Низкая компетентность Высокая вовлеченность 2. Разочарованный ученик Некоторая компетентность Низкая вовлеченность 3. Неохотно вкладывающий Высокая компетентность Изменчивая вовлеченность 4. Абсолютный исполнитель Высокая компетентность Высокая вовлеченность Две составляющие поведения лидера 1. Директивное поведение определяется как степень, в которой: - руководитель вовлечен в одностороннюю коммуникацию диктует ведомым, что они должны делать, где, когда и как они должны исполнять свою роль, а также тщательно контролирует выполнение. Ключевые слова для описания - структура, - - контроль, наблюдение. 2. Поддерживающее поведение определяется как степень, в которой руководитель: вовлечен в двухстороннюю коммуникацию; слушает, оказывает поддержку, воодушевляет облегчает взаимодействие, вовлекает ведомых в принятие решения Ключевые слова для описания - хвалить, слушать, облегчать. 4 лидерских стиля     Для директивного стиля характерно, что руководитель обладает сильной директивностью и слабой поддержкой. Он или она определяет роли своим подчиненным, дает инструкции, тщательно контролирует выполнение заданий. При тренирующем стиле руководитель силен и в поддержке и в директивности. Он объясняет свои решения и просит своих подчиненных высказывать предложения, но продолжает управлять и направлять выполнение заданий. Стиль поддерживающий характеризуется сильной поддержкой и слабой директивностью. Руководитель и подчиненные (лидер и последователи) принимают решения совместно, а затем руководитель оказывает поддержку исполнителям заданий. При делегирующем стиле лидер оказывает слабую поддержку, но и в отношении директивности он поводит слабую линию. Он или она перекладывает ответственность за осуществление работ на подчиненных. Соотношение уровня развития подчиненных и стиля лидерства Неохотно вкладывающий Абсолютный исполнитель Разочарованный ученик Полный энтузиазма начинающий Применение модели Херси-Бланшара    На практике лидеру необходимо постоянно проверять уровень готовности сотрудников, чтобы выбрать подходящее для данной ситуации сочетание двух типов поведения. Неискушенный сотрудник (низкий уровень готовности) может работать столь же производительно, что и опытный работник, если направлять и контролировать его как следует. Правильно подобранный стиль плюс ко всему помогает последователям повысить свой уровень готовности. Таким образом, по мере того как лидер воспитывает коллектив и помогает сотрудникам расти, он должен по ходу дела подстраивать свой стиль под изменяющуюся ситуацию. Модель лидерства Врума-Яго  Виктор Врум и Артур Яго разработали модель лидерских стилей при принятии решений: Ситуационные переменные 1. Важность решения - степень значимости проблемы и принятия исключительно высококачественного решения. 2. Важность поддержки решения сотрудниками - степень, в которой личная готовность сотрудников поддержать решения будет иметь влияние на успешность реализации решения. Сотрудники с большим энтузиазмом будут выполнять решение, которое отвечает их целям, ценностям и пониманию проблемы. 3. Опыт и знания лидера - степень, в которой лидер обладает необходимой информацией и квалификацией, чтобы до конца понять проблему и найти лучшее ее решение. 4. Вероятность поддержки решения сотрудниками - степень, в которой сотрудники поддержат решение лидера, если он примет его сам. Последователи, которые доверяют суждениям лидера, с большей вероятностью одобрят решение, даже если их участие в процессе принятия решений было невелико. 5. Общность целей - степень, в которой сотрудники при решении проблемы считают интересы организации в целом или отдельного ее подразделения своими интересами. 6. Опыт и знания коллектива - степень, в которой сотрудники располагают необходимой информацией и компетенциями для досконального понимания проблемы и выбора лучшего ее решения. 7. Способность коллектива прийти к решению - степень, в которой члены коллектива обладают способностями улаживания споров вокруг решения и навыками совместной работы по принятию высококачественного решения. Лидерские стили по Вруму-Яго  Решить единолично  Советоваться с каждым  Советоваться со всеми вместе  Помочь коллективу принять решение  Отдать решение на откуп коллективу Тема 5. Лидерство как служение Отношения – залог результата?   Очевидно, способность налаживать отношения с людьми – воодушевлять их, побуждать к действию, пробуждать у них интерес, - главное лидерское качество… Выдающиеся результаты без него маловероятны (Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с.31) Роль лидеров  Став лидером, вы должны кардинально изменить свою мысленную установку. От постоянных мыслей «Как мне выделиться?» вам нужно перейти к установке «Как помочь моим людям лучше работать?» (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с.43)  В начале лидер должен объяснить суть и смысл происходящего. В конце - всех отблагодарить. В промежутке между тем и этим - служить, чем только можно (Макс Де При, глава Herman Miller)  Лидер всегда должен оставаться в глазах окружающих служителем высокой цели организации, не подверженным влиянию соображений личного характера (Гоффи, Р., с.180) Лидерство-служение   Высокоэффективные организации полагаются не на воспитание харизматичного лидера, а на создание видения организации, которое работает помимо лидера. Как только руководители разработают видение, они должны принять отношение и поведение лидера-слуги, помогающего сотрудникам достичь целей (Бланшар К., 2008, с. 32). Что я могу сделать для вас? Чтобы добиться хороших результатов, эффективные лидеры-слуги должны хорошо разбираться в проблемах межличностного общения, создавать и сохранять элементы культуры, которые воодушевляют служащих, чтобы те могли воодушевить потребителей. Такие лидеры смотрят сверху вниз и говорят: «Что я могу сделать для вас?» - а не ждут, чтобы их сотрудники глядели снизу вверх (Бланшар К., 2008, с. 296). Кто кому служит? Ну, и чем вы можете послужить? Чем я вам могу послужить? Что делают лидеры-слуги? S See the Future Увидеть будущее E Engage and Develop People Занимайтесь людьми и развивайте их R Reinvent Continuously Постоянно развивайтесь V Value Results and Relationships Цените как результаты, так и отношения E Embody the Values Воплощайте ценности в жизнь Центр поддержки  Yum Brands называет штаб-квартиру своей корпорации «Центром поддержки», а менеджеров – «наставниками» (Бланшар К., 2008, с. 296). Лидеры и учителя В высокоэффективных организациях методы руководства поддерживают сотрудничество и участие. Лидерство возникает на всех уровнях организации. Высшие руководители проводят в жизнь ценности организации. Они воплощают и поощряют дух пытливости и открытий. Они помогают другим думать систематично. Они действуют в качестве учителей и остаются учениками до конца жизни (Бланшар К., 2008, с. 32-33). Результаты интервью Тома Питерса Успешный СЕО: Спортивный тренер: Лидер команды: Большая часть лидерских усилий направлена на поддержание определенного рода отношений с последователями Матрица Лидерства Методика для оценки руководителей Е.В.Сидоренко, 2007 1. Вспомните, пожалуйста, самого ХОРОШЕГО руководителя своей жизни. Насколько выдающимися были личные качества самого хорошего руководителя? Был ли это человек выдающегося интеллекта, стратегического мышления, высочайшей мотивации достижения, сильной воли? Нет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Да 2. Как относился (или относится) к Вам лично самый хороший руководитель? Плохо Никак -1 1 Средне 2 3 4 5 6 Очень хорошо 7 8 9 10 3. Вспомните, пожалуйста, самого ПЛОХОГО руководителя своей жизни. Насколько выдающимися были личные качества самого плохого руководителя? Был ли это человек выдающегося интеллекта, стратегического мышления, высочайшей мотивации достижения, сильной воли? Нет 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Да 4. Как относился (или относится) к Вам лично самый плохой руководитель? Плохо Никак -1 1 Средне 2 3 4 5 6 Очень хорошо 7 8 9 10 Личные качества     Интеллект Стратегическое мышление Мотивация достижения Воля Эти качества могут проявляться и будут полезными и на необитаемом острове – как у Робинзона Крузо Отношение к последователю   Это межличностная связь между лидером и последователем, существующая в представлении последователя. Именно то, как эта связь переживается и оценивается последователем, имеет значение для лидерства, а не наоборот. Лидеру может казаться, что он хорошо относится к людям, но по-настоящему оценить его отношение могут только сами последователи. Отношение проявляется, прежде всего, в его внимании к личностным особенностям, потребностям, надеждам, ценностям и идеям тех людей, которых он пытается вести за собой. Искажения восприятия   Лидеру бывает трудно осознать свое невнимание, особенно если оно проявляется в неосознаваемых или неконтролируемых им действиях и поступках. Те же, по отношению к кому проявляется невнимание или пренебрежение, замечают эти сигналы гораздо быстрее, чем тот, кто их посылает. «Высшим руководителям свойственно преувеличивать степень доверия, которое испытывают к ним окружающие» (Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с. 30). Заполнение матрицы    По ответам на вопросы 1 и 2 определите точку в матрице лидерства, соответствующую оценке самого хорошего руководителя. По ответам на вопросы 3 и 4 определите точку самого плохого руководителя. Отметьте точку плохого руководителя черным кружком, а точку самого хорошего руководителя – звездочкой. Личные качества и отношение к последователю Выдающиеся Личные качества лидера 10 Средние 5 Плохое Никакое 5 10 Отношение лидера к последователю Хорошее Классификация лидеров Выдающиеся Личные качества лидера «Чужой лидер» Выдающийся человек, но плохо относится ко мне Среднее «Ничей лидер» Невыдающийся и плохо относится ко мне Плохое Посредственные «Настоящий лидер» Выдающийся человек и хорошо относится ко мне «Свой лидер» Невыдающийся, но хорошо относится ко мне Среднее Отношение лидера к последователю Хорошее Классификация лидеров Личные качества лидера Выдающиеся Среднее Плохое Посредственные Среднее Отношение лидера к последователю Хорошее Самодиагностика Личные качества лидера Выдающиеся Посредственные Средние Плохое Среднее Отношение лидера к последователю Хорошее Кейс лидера BP  Роберт Гортон в 1990-е протянул на посту председателя с СЕО нефтяного гиганта British Petroleum три года. Выставляя напоказ свои блестящие умственные способности, он создал себе репутацию руководителя кичливого и заносчивого. Роберт делал именно те шаги, в которых компания отчаянно нуждалась, но никак не мог увлечь за собой коллектив. Его чересчур властный стиль шел вразрез с вежливостью, принятой в British Petroleum. Он не сумел приспособиться в степени, достаточной для того, чтобы убедить людей идти за ним (Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с.108-109). «Чужой лидер»    «Чужой» лидер сам по себе хорош, но не для меня. Это лидер для кого-то другого. Возможно, он ведет кого-то за собой, но не меня. «Ничей лидер»    «Ничей» лидер, похоже, ни для кого не является лидером. Он не отличается выдающимися личными качествами и добрым отношением к последователю. Таких «лидеров» обычно вспоминают с некоторым содроганием. «Свой лидер»    «Свой» лидер хорошо относится ко мне, но, возможно, он не совсем лидер. Он просто – «свой человек». Может быть, он не воспринимается как лидер, потому что до назначения на руководящую должность долго был «своим» человеком, или потому, что он не обладает выдающимися личными качествами. Это удобный руководитель для тех, кто не хочет для себя никаких лидеров. Желание быть «своим парнем» «…часто встречаются те, кто в поисках близких отношений с коллегами словно прилипли к ним и не в состоянии отойти на расстояние, необходимое для беспристрастного взгляда. Желание быть «своим парнем» наносит фатальный ущерб лидерским способностям» (Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с.30) Тип лидера «Все ли довольны?»  Да, под началом таких руководителей приятно работать – деньги еще никогда не доставались так легко! – но их бесхребетность обычно приводит к посредственным результатам. Почему? По трем основным причинам:  такие «приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью;  они находят объяснение промахам, не спрашивая с подчиненных за последствия;  они меняют курс, учитывая потребности с желания каждого сотрудника. Одним словом, они не умеют принимать трудные решения! (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с.45-46). «Настоящий лидер»    «Настоящий» лидер – это тот, кого человек сам назовет лидером для себя. Мой лидер, лидер именно для меня – это человек, который не только обладает выдающимися качествами, но и хорошо относится именно ко мне. Примерно 90% тех, кого считают лучшими руководителями, попадают в квадрант «Настоящий лидер». Александр Македонский перенял обычаи покоренных народов. Поэтому завоеванные им племена легче принимали его как правителя (Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с.117). Джек Уэлч: Как из «своего» превратиться в лидера    Руководители вашей фирмы только что назначили вас начальником. Поздравляю! А теперь вам предстоит трудная задача: добиться, чтобы вас «избрали» начальником ваши бывшие коллеги. Трудность вашей задачи в том, что вы должны одновременно вести агитацию и командовать. В этом заключается превращение из коллеги в руководителя. Ваша мягкая, ненавязчивая «избирательная компания» не может длиться вечно: три месяца, максимум шесть. Если к ее окончанию вы не сумели обеспечить себе «голоса» одного-трех бывших коллег, вам это уже никогда не удастся (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, с.62-64). Суперлидер   Манц и Симс писали о том, что лучший лидер («суперлидер») – это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя (Линда Дж, 2001). Лидер, который хорошо относится к последователю, помогает ему осознать и развить свои возможности и стать лидером для самого себя. Япония и США В Nissan нам довелось общаться с бригадиром рабочих, первейшим лидерским принципом которого было ежедневно обедать с подчиненными. Для него и его последователей поддерживающее поведение являлось фундаментом лидерства. Для контраста вспомним о США, где отношения, как правило, начинаются с задачи: сделаем дело, а потом познакомимся (Гоффи Р., Джонс Г. , 2008, с.98). Чего хотят последователи? (по: Гоффи Р., Джонс Г., 2008, с. 182-191) 1. Подлинность Лучшие из лидеров поднимаются в глазах своих последователей благодаря умению быть собой. 2. Значимость Последователи хотят, чтобы их заслуги были признаны. 3. Волнение Люди хотят испытывать волнение, желают, чтобы их заразили страстью, энтузиазмом 4. Общность Последователи хотят принадлежать к сообществу, хотят общения, отношений и солидарности Заменители лидерства Факторы, которые делают лидерство необязательным или менее важным:        Зрелость подчиненных Организационные правила Государственные постановления Групповые нормы и групповая сплоченность Командная работа Структура работы Профессиональное признание Лидеры не так уж важны? 1. На прибыль и другие показатели успеха компании могут повлиять факторы, гораздо более могущественные, чем все, что может сделать лидер. Например, новые государственные постановления могут свести к нулю все усилия лидера. 2. Лидеры не всегда единолично распоряжаются ресурсами. Например, акционеры могут настоять на ликвидации неключевого бизнеса. 3. Процесс отбора, который проходят лидеры, приводит к тому, что все лидеры действуют одинаковым образом и вообще похожи друг на друга (по: Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R., 2001, p. 368-369). Упомянутые литературные источники Беляцкий Н.П. Теоретические основы лидерства. В книге «Менеджмент. Основы Лидерства.», Минск, 2002. Бланшар К. Лидерство к вершинам успеха/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю.Ковалевой.- СПб.:Питер, 2008. Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? : Книга о том, что значит быть истинным лидером /Пер.с англ. Виталия Мишучкова; Стокгольмская Школа Экономики, 2008. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры /Пер. с англ; Манн, Иванов и Фербер, 2016. Замулин А.Л. Лидерство в эпоху знаний// Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2012. Вып. 3, стр. 48-77 Залезник А. Менеджеры и лидеры: есть ли разница? // Лидерство /Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - (Серия “Harvard Business Review”). С.75-103. Коттер Дж.П. Истинная роль лидера // Лидерство /Пер.с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - (Серия “Harvard Business Review”). С.48-74. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.-375 стр. Кэ де Ври Манфред Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. Пер. с англ.- М.: Альпина Паблишер, 2017.-311 стр. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Стаут, 2007. Лоренц К. Агрессия (так называемое «зло»). М., 1994. Питерс Т. Основы: Лидерство. СПб: Стокгольмская Школа Экономики в Санкт-Петербурге, 2006. Сидоренко Е.В. Матрица лидерства. Национальный психологический журнал. № 1(2), сентябрь 2007. C.128-132. Уэлч Д., Уэлч С. Ответы на 74 вопроса о современном бизнесе/ Пер.с англ.Ю.Е.Корнилович; (под ред.М.В.Рейдера). – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R. Organizational Behavior, 9th edition. Cincinati, Ohio: South-West Publishing (Thomson), 2001. Рекомендованная основная литература       Гоулман Д.Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. Пер. с англ.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры». Манн, Иванов и Фербер, 2016. Коллинз Д. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. .. /Пер.с англ. (Павла Павловского); Стокгольмская школа экономики. – 6-е изд. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.-375 стр. Брэнсон Р. Теряя невинность. Пер. с англ.-СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2017г..- 492 стр. Tichy N.M. The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level. Glenview, Ill.: Harper Business, 1997. Тема 6. Лидер и коллектив Исходные предпосылки     Помимо достижения цели важнейшая задача лидера формирование общности людей (коллектива) Коллектив всегда находится в развитии (этапы групповой динамики, жизненные циклы организации и т.п.) Позиция лидера – «на волне эволюции управлять изменениями» Изменениям не всегда противятся Влияние зависит от понимания   Лидер должен понимать почему люди ведут себя так а не иначе Поэтому лидеру необходимо:  Понимать себя  Понимать как члены команды воспринимают себя и друг друга  Понимать как члены команды воспринимают организацию  Понимать как члены команды воспринимают лидера  Предугадывать их истолкование перемен Лидерство и культура    Основа коллектива - общая культура Корпоративная культура организации означает синергию внутреннего (ценности, убеждения) и внешнего (поведение) Лидерство требует способности понимать Как создается культура Какие составляющие включает Какие виды культур существуют Как можно развивать культуры Составляющие сильной корпоративной культуры  Общие ценности  Выражающие ценности повседневные практики и системы  Поддерживающий символизм (символы, поведение лидеров, мифы, ритуалы и т.п.) Ценности   Люди приходят в организацию, чтобы получить что-то ценное для себя Чтобы понять сообщество людей мы должны понять что для людей ценно и как они на основе этих ценностей интерпретируют происходящие в организации события Шкала ценностей (по Dr Ian Macdonald)       Надежный Любящий Честный Справедливый Смелый Уважительный Ненадежный Нелюбящий Бесчестный Несправедливый Трусливый Неуважительный Этносы как социо-психологические общности людей (по Зимичеву А.М.)    «Этнос – это любое объединение людей, которые сознают свою общность, т.е. могут сказать о себе «МЫ» Прочность этноса тем выше, чем больше целей жизнедеятельности учтено при его создании. В каждом этносе все иррациональные цели жизнедеятельности (самосохранения, продления рода, лидерство в малой группе группе и др.) рационализируются через призму категорий ИСТИНЫ, КРАСОТЫ, ДОБРА И ИЗОБИЛИЯ Ценности, лежащие в основе этносов (по Зимичеву А.М.)     1. Категория Изобилия регламентирует поведение членов этноса при помощи законов, норм, правил, предписывая людям такой-то, а не иной образ действий. 2. Категория Добра это регламентации поведения человека, основанная на использовании понятий о добре и зле, хорошем и плохом, высоком и низком, благородном и подлом, придающих тем или иным поступкам человека различную эмоциональную окраску. 3. Категория Красоты на имеет прямого отношения к поведению человека; она с помощью установления канонов и эталонов красоты, эмоциональной окраски предметов и явлений окружающего мира побуждает человека и их классификации на красивые и некрасивые и т. о. регламентирует сознание человека, его отношение к жизни. 4. Категория Истины не имеет прямого отношения к поведению и лишена эмоциональной окраски. Она закрепляет в сознании человека убеждение в правильности тех или иных положений, догматов, принципов, идей. Ценности корпоративной культуры (по Замулину А.Л.) Красота Униформа. Фирменный стиль. Добро Оценка сотрудников в общественном мнении. Неформальные нормы. Сложившиеся моральные правила. Истина Миссия. Философия фирмы. Переживание общности и предназначения на глубинном психологическом уровне Справедливость/Изоби лие Формальные правила Как реализуется власть. Оценка сотрудников руководством. Права и обязанности сотрудников. Способ получения ресурсов: агрессия, паразитирование, продуктивность 4 принципа Service Master (одной из самых авторитетных аутсорсинговых компаний)     Прославлять Господа во всех делах наших. Помогать людям идти вперед Стремиться к совершенству Расти, принося пользу и получая прибыль Типы последователей Индивидуалисты С лидером строят прагматические отношения на взаимовыгодном обмене. Последователи с персонифицированными отношениями с лидером. Имеют смутный Я-образ. Стремятся отождествиться с лидером на личностном уровне, стать более уверенными. Последователи с социализированными отношениями с лидером. Имеют ясный Я-образ. Ожидают от лидера выражение общих для всех ценностей и интересов. Стили поведения подчиненных (по Роберту Е.Келли) Независимый, критически думающий Отчужденный Пассивный Эффективный Прагматик Пассивный Конформист Зависимый, некритически думающий Активный Инструменты лидера    Поведение Системы Символы Используются для поощрения эффективного поведения на рабочем месте, подкрепляемого новой мифологией Тема 7. Трансакционная модель лидерства Модель трансакционного лидерства   Трансакционное лидерство (transactional leadership) подразумевает мотивирующее воздействие на сотрудников и руководство ими преимущественно методом вознаграждения пропорционально заслугам. Трансакционный лидер уповает на метод пряника (и иногда кнута), устанавливает цели и дает последователям отзывы об их работе ( Важнейшие лидерские характеристики 1. 2. Компетентность в ведущей групповой деятельности Мотивация относительно группы и ее задачи: a) Заинтересованность в групповой деятельности b) Заинтересованность в членах группы (Hollander E. & Julian J., 1969) Факторы трансактного лидерства Обусловленное вознаграждение (contingent rewards). Лидер устанавливает связь между достижением целей и вознаграждением, проясняет ожидания, дает обещания и ресурсы в обмен на поддержку последователей, заключает взаимовыгодные соглашения, ведет переговоры о ресурсах, обменивает свою помощь на усилия со стороны работников и поощряет успешную работу. Активное управление по отклонениям (active management by exception). Лидер отслеживает работу последователей, предпринимает корректирующие меры в случае отклонений от стандартов и добивается соблюдения правил ради недопущения ошибок. Пассивное управление Лидер вмешивается, когда проблема становится серьезной, но воздерживается от шагов, пока по отклонениям проблема не будет вынесена на его рассмотрение. (passive management by exception). Тема 8. Харизматическое лидерство Харизматическое лидерство Мотивирующее воздействие на сотрудников и руководство ими достигается преимущественно путем развития в них сильнейшей эмоциональной приверженности некоему видению и разделяемому набору ценностей Понятие харизмы    Харизма – Божий дар, искра Божья (греч.) психологическая притягательность, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении (Oxford Advanced Learners Dictionnaire) Обаяние – очарование, притягательная сила Обаять – обольстить краснобайством (В.Даль) Харизма как необычайное качество «Харизмой» следует назвать качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфическими особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Она рассматривается как посланная Богом или как образец» (Вебер М., 1999, с. 55). Реалистические истоки харизмы    Как показал М.Вебер, харизма в действительности имеет социальное происхождение, и источниками ее являются:  успех  признание подчиненных Харизматические лидеры обретают силу благодаря тому, что их последователи идентифицируются с ними. Последователи же идентифицируются с харизматическими лидерами в надежде, что те добьются успеха. Теория харизматического лидерства Хауса (House, 1977): черты, поведение, ситуация Харизматические лидеры связывают видение будущего с базовыми, глубинными ценностями, идеалами и стремлениями последователей. Черты лидера -потребность во власти -убежденность в собственных представлениях -высокая уверенность в себе Поведение лидера -формулирование своего видения будущего -моделирование желательных форм поведения -демонстрация высоких ожиданий относительно работы подчиненных Ситуация(условия) - харизма проявляется в стрессовых ситуациях (военное время, кризис мирного времени) Исследования президентов США -харизматические лидеры становятся все более востребованными т.к. скорость изменений возрастает. Внушение: внушающий находится в одном состоянии, а внушает другое Заражение: заражающий передает то состояние, которым заражен сам Динамика заражения ( артистизм, энергетика, вовлеченность Интенсивность Время Факторы внушения и заражения Факторы 1. Уверенная, несколько замедленная (веская) речь 2. Положительные формулировки с повтором 3. Индивидуализированное обращение 4. Привлекательная картина будущего 5. Высокая энергетика поведения с постепенным нарастанием 6. Использование элементов зрелища и артистизм Внушение Заражение Развитие харизматических возможностей      Развитие красноречия (построения речи и манеры произносить ее); Концентрация речи на интересах слушателей; Развитие навыков внушения, заражения, формирования импульса к подражанию; Проявление своей личностной самобытности в любой ситуации, вместо следования предполагаемым ожиданиям окружающих; Превращение любого собственного выступления в совместное со слушателями действие. Тема 9. Трансформационное лидерство Трансформационное лидерство    Трансформационные лидеры формулируют ценности, толкуют цели существования организаций, служат примером, придают смысл, прокладывают путь и творят организационную культуру. Они упорны и последовательны. Их видения не ослепляют людей, а придают им сил (Hellriegel, D., Slocum, J., and Woodman, R., 2011) Новая порода лидеров Такое преобразование требует не столько «эксцентричного поведения харизматических гениев», сколько «дисциплины с набором предсказуемых шагов», «целенаправленного и организованного поиска изменений, систематического анализа и способности перемещать ресурсы из менее продуктивных областей в более продуктивные» (Tichy N.M., Devanna M.A., 1990, p.XII ). Параметры трансформационного лидерства (Bass B., 1997) Вдохновляющая мотивация 10 5 Идеализированное влияние 10 5 5 10 Индивидуальный подход 5 10 Интеллектуальное стимулирование Вдохновляющая мотивация     Под вдохновляющей мотивацией (inspirational motivation) понимается такая манера поведения и общения лидера с последователями, благодаря которой они обретают смысл работы и интерес к ней Лидеры мотивируют и вдохновляют сотрудников делать все, на что они способны. Лидеры излучают оптимизм и энтузиазм, которые передаются последователям и способствуют формированию командного духа. Последователи таких лидеров проникаются интересом, а в конечном итоге и приверженностью новому видению будущего, которое может существенно отличаться от настоящего. Трансформационные лидеры вдохновляют людей словом и делом. Интеллектуальное стимулирование Интеллектуальное стимулирование (intellectual stimulation) - поощрение лидером творческого, инновационного поведения последователей.  Лидер стимулирует последователей оспаривать устоявшиеся представления, исследовать новые идеи и пробовать новые методы, по-новому подходить к решению известных проблем.  Плюс к этому, лидеры активно запрашивают у последователей новые идеи и творческие решения.  Идеализированное влияние Идеализированное влияние (idealized influence) - такое поведение лидеров, которому последователи пытаются подражать.  Лидеры создают видение и разделяемую миссию, дают сотрудникам чувство предназначения.  Последователи обычно восхищаются такими лидерами, уважают их и доверяют им. Они ощущают родство с ними как с людьми, а также разделяют их видение и ценности.  Индивидуальный подход Индивидуальный подход (individualized consideration) -особое внимание, которое трансформационные лидеры уделяют потребностям каждого последователя в свершениях и росте. Такие лидеры действуют как наставники, тренеры, учителя, помощники, задушевные собеседники и советчики. Они помогают последователям и коллегам более полно раскрывать свои возможности.  Индивидуальные различия приветствуются и вознаграждаются, что усиливает творческое начало и стимулирует изобретательность.  Поощряется открытый диалог с последователями; “управление посредством непрерывного вовлечения” - стандартная практика. Навыки слушания отточены и отражают следующее наблюдение: не то важно, что вы им говорите, а то, что они слышат. Интеллектуальное стимулирование: практикум Диалог Сократа Последовательное доказательство вашего собственного решения проблемы или задачи.  Каждый шаг доказательства начинается со слов: «Согласны ли вы с тем, что...» Если партнер отвечает утвердительно, данный шаг можно считать пройденным и переходить к следующему.  Если партнер отвечает отрицательно, вы продолжаете словами: «Простите, я не совсем удачно сформулировал вопрос. Согласны ли вы с тем, что...»  Эти действия нужно продолжать до тех пор, пока партнер не согласится со всеми шагами доказательства и с предлагаемым вами решением в целом Двухсторонняя аргументация    Открытое предъявление как сильных, так и слабых сторон предлагаемого решения Оппонент должен сам взвесить, какие аргументы сильнее Ограничение метода: стоит применять лишь по отношению к высокоинтеллектуальным партнерам Технологии усиления яркости аргументации и контраргументации Графическое преобразование Представление диаграммы или графика, отражающих структуру и/или динамику процесса Метафорическое преобразование Использование образов, ярких сравнений, изображение процесса в виде рисунка, притчи и т.п. Предметные иллюстрации Использование реальных объектов для иллюстрации процессов, расчетов и т.п. Искусство Контраргументации - Метод «Слабое звено» Прослеживание хода решения проблемы, предлагаемого партнером  Изложите, пожалуйста, вашу концепцию (ваше решение, вашу аргументацию) как можно более подробно  Если оппонент не находит противоречий в том, что он говорит, попросите его ответить на несколько вопросов (2 – 3), которые помогут ему найти противоречия  Если он не признает противоречия в своих рассуждениях, обсудите понятия, термины (Что такое прибыль? Что такое эффективность? и т.д.) - Метод расщепления аргументов Разделение аргументов оппонента на 3 группы и обсуждение их в следующей последовательности: 1. Согласие с теми аргументами, с которыми Вы можете согласиться  Я согласен с вами в том, что…. 2. Сомнение – выражение неуверенности в тех аргументах, которые кажутся сомнительными  Правда, у меня есть определенные сомнения (Я не уверен…) в том, что… 3. Опровержение тех аргументов, с которыми Вы не согласны  И я не согласен с вашим аргументом о том, что… Тема 10. Технологии управления мотивацией Управление мотивацией Стратегическое управление Целенаправленное формирование такой организационной среды, которая бы постоянно создавала, поддерживала и развивала мотивацию к работе Эмоциональное управление Воздействие на актуальную мотивацию, т.е. на состояние мотивации в данный момент, «здесь и сейчас» Мотивация и активация Мотив Побуждение поведения, деятельности. То, что движет (от лат. motere, двигать) Мотивация (потенциальная) а) Весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека; б) Система мотивов определенного человека. Мотивация (актуальная) Мотивация в данный момент: + направленность действий + уровень энергии + настойчивость Активация Общий тонус нервной системы, обусловленный не только мотивацией, но и биохимией организма и факторами окружающей среды Драйв Драйв в технике энергия; рабочая мощность (от англ. drive) Драйв в биологии устремленность организма, вызванная изменениями в органических процессах Драйв в психологии влечение; побуждение к деятельности Драйв в управлении изнутри идущая мотивация, «страсть к работе» Мотивационные режимы FUNKY – режим Вызов Риск Неопределенность Напряжение сил Азарт Адреналин Опасность Скорость Контраст Яркость SEXY – режим Предсказуемость Уверенность Определенность Прилив сил Комфорт Безмятежность Безопасность Запас времени Гармония Умеренность Funky и Sexy Клубника со Соотношение результативности и активации: общий случай Результативность Максимальный результат Уровень активации А* А** Режимы FUNKY и SEXY    Инвертированная U-образная зависимость: повышение активации от 0 до точки А* способствует повышению результативности При повышении уровня активации сверх точки А** результативность начинает снижаться, т.к. нарушается психомоторная координация деятельности Люди, предпочитающие режим SEXY, нуждаются в мягкой активации, их точка А* оказывается гораздо левее, чем у людей, предпочитающих режим FUNKY и нуждающихся в более острой активации Руководителям FUNKY кажется, что и подчиненные нуждаются в режиме FUNKY, А руководителям SEXY кажется, что и подчиненные нуждаются в режиме SEXY Кейс: Сезонная успешность торговых представителей «В моей компании есть торговые представители, которые очень успешны зимой, во время спада продаж. Остальные зимой пребывают в хандре. Летом же все наоборот. У нас пик продаж, высокое напряжение. Те, кто зимой хандрил, летом расцветают. Те, кто зимой хорошо работал, летом теряются, не выдерживают режима постоянной неопределенности и ежедневных изменений. Я зимой пытался утешать тех, кто хандрил, а летом активизировать тех, кто терялся. Теперь я вижу, что нужно поступать противоположным образом. Тех, кто предпочитает режим FUNKY, зимой надо активизировать, а не утешать. А тех, кто предпочитает режим SEXY, летом нужно успокаивать, а не активизировать». Организация мотивирующей среды ( стратегическая мотивация) 1. Анти-стресс Нейтрализация стрессоров 2. Анти-крах Нейтрализация демотивирующих факторов 3. Вдохновение Поддержание естественных источников мотивации 4. Вызов Постановка трудных задач, создание препятствий и опасностей для внешней и внутренней концепции «Я» 5. Система Создание точных графиков, жесткой структуры функций и взаимодействия 6. Смысл Приобщение к великому, благородному, правильному делу Мотивационные инструменты Дж.Уэлча 1. Деньги 2. Содержательная работа 3. Хороший коллектив 4. Признание 5. Празднования 6. Миссия 7. Создание рабочей обстановки, где достижения и задачи будут взаимно уравновешивать друг друга  Людей одинаково сильно мотивирует как достижение вершины, так и восхождение к ней (Уэлч Д., Уэлч С., 2007, 61). Источники вдохновения сотрудника (по результатам исследования компании «МакКинзи» и С. Шекшни) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Интересная содержательная работа Участие в важном и интересном проекте Уважение и внимание со стороны руководителя Доверие к высшему руководству Разделение ценностей компании Возможность профессионального развития Возможность продвигаться в компании Участие в выработке стратегии и операционных целей Прозрачность действий менеджмента Продуктивная организационная культура Методика оценки рабочей ситуации С.Шекшня, Е.В.Сидоренко (Париж - Санкт-Петербург,2007)  Инструкция: Оцените, пожалуйста, по 10-балльной шкале свою рабочую ситуацию в компании по каждой из перечисленных характеристик. 1. Работа 1. Интересная и содержательная работа 2. Работа предполагает использование тех моих навыков, которые я сам ценю 3. Участие в важном и интересном проекте Сумма Средняя величина 2. Рост 4. Возможность обучения в компании 5. Возможность продвигаться, повышать свой статус в компании 6. Субъективное ощущение достижений, результатов, личного и профессионального роста Сумма Средняя величина 3. Отношения 7. Признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег 8. Уважение и внимание со стороны руководителя 9. Продуктивная организационная культура, хорошие отношения с людьми Сумма Средняя величина 4. Доверие 10. Прозрачность действий менеджмента 11. Доверие к высшему руководству 12. Чувство причастности к компании Сумма Средняя величина 5. Цели и ценности 13. Мое участие в выработке стратегии и операционных целей 14. Позитивное отношение к моим идеям и инициативе 15. Разделение ценностей компании Сумма Средняя величина Факторы вдохновения Цели и ценности Доверие Отношения Работа Рост Инструкция для определения ресурсов вдохновения 1. 2. 3. Перенесите на схему полученные средние величины. Определите, по каким направлениям наблюдается «недоразвитие». Может быть, «недоразвиты» некоторые конечности? Наблюдается «микроцефалия»? Определите возможности для восстановления гармонии в системе мотивации. Кейс менеджера Р. Цели и ценности 4 Доверие 8,33 Работа 4,67 8 3,33 Отношения Рост Определение ресурсов вдохновения менеджера О. 1. Наблюдается «недоразвитие» правой руки – работа менеджера О. недостаточно интересна для него. 2. Наблюдается «недоразвитие» правой ноги – менеджер О. не чувствует перспектив роста. 3. Наблюдается определенная «микроцефалия» - менеджер О. не чувствует своего влияния на цели, ценности и начинания компании. 4. Возможности для восстановления гармонии в системе мотивации определяются в процессе личных бесед руководителей и коучей с менеджером О. Усредненная схема (n = 32) Данные О.Куконковой, 2007 Цели и ценности 5,83 Доверие 5,81 Работа 6,03 5,51 Отношения 5,25 Рост Факторы демотивации        Нарушение негласного контракта. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы. Отсутствие чувства причастности к компании. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. (по: Андреева Т., Юртайкин Е., 2002) Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний (исследование О.Е.Ивашко, 2006)  Для сотрудников государственных учреждений мотивирующую роль играет уровень материального обеспечения организации:    Для работников частных компаний мотивирующими факторами являются социально-психологические составляющие управления:     техническая и методическая база учреждения; условия труда. отношение руководства к труду своих подчиненных; благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Демотивирующие факторы труда у персонала государственных учреждений и частных фирм одинаковы. Мотивацию снижают:   недостаточно эффективная организация труда руководителем; его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость, грубость и др.). Факторы демотивации        Нарушение негласного контракта. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы. Отсутствие чувства причастности к компании. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. (по: Андреева Т., Юртайкин Е.) Мотивация сотрудников государственных учреждений и частных компаний (исследование О.Е.Ивашко)  Для сотрудников государственных учреждений мотивирующую роль играет уровень материального обеспечения организации:    Для работников частных компаний мотивирующими факторами являются социально-психологические составляющие управления:     техническая и методическая база учреждения; условия труда. отношение руководства к труду своих подчиненных; благоприятный социально-психологический климат в коллективе. Демотивирующие факторы труда у персонала государственных учреждений и частных фирм одинаковы. Мотивацию снижают:   недостаточно эффективная организация труда руководителем; его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость, грубость и др.). Упомянутые литературные источники          Андреева Т., Юртайкин Е. Почему падают яблоки или внутренняя демотивация персонала. - ИКФ „Альт", 2005. Бланшар К. Лидерство к вершинам успеха/ Пер. с англ. под ред. Т.Ю.Ковалевой.- СПб.:Питер, 2011. Вебер М. Харизматическое господство. // Психология и психоанализ власти. Т.2. Хрестоматия – Самара: Издательский Дом “БАХРАХ”, 1999.– С.55-68. Уэлч Д., Уэлч С. Ответы на 74 вопроса о современном бизнесе/ Пер.с англ.Ю.Е.Корнилович; (под ред.М.В.Рейдера). – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. Bаss, B. М. Doеs thе transaсtional transformational lеadеrship pаradigm tгansсеnd organizational and national boundaгiеs? Аmerican Psусhologist, 1997, 52, 130-139. Organizational behavior /​ Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr., 2011 Hollander E.& Julian J. Contemporary Trends in the Analysis of Leadership Process// Psychological Bulletin, 1969. Vol.71, 1969. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader. New York: John Wiley & Sons, 1990. Triсе, H. M., аnd Bеyеr, J. М. Chaгisma and its routinization in two soсial movеmеnt organizations. In B. М. Stаw and L. L. Cummings (еds.), Rеsеаrch in Organizational Behavior, 1986,8, 113-164. Рекомендованная основная литература         Джозеф К., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе. Альпина, 2018. Лалу Ф. Открывая организации будущего. - 2015. Логан Д. и др. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры. «Манн, Иванов и Фербер» -.2018. Коллинз Д. Хансен М. Великие по собственному выбору. «Манн, Иванов и Фербер» -.2013. Манфред, К. Де В. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / К. Де В. Манфред. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. Фергюсон А. Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в "Манчестер Юнайтед". «Манн, Иванов и Фербер». - 2018. Холидей Р. Как решают проблемы сильные люди. ЛитРек.-2015. Шарма Р. Лидер без титула. ООО «Издательство АСТ».- 2014. Тема 11 Лидерство в эпоху знаний. Коучинг как лидерская технология Основные понятия     Коучинг – это особая форма консультирования (лидирования, руководства), которая является творческим партнерством, в котором основной фокус делается на желании человека создать полноценную личную и профессиональную жизнь. Отношения коучинга позволяют человеку исследовать пути к большему успеху и реализовать свои мечты. Coach – «тренер, наставник, инструктор, частный педагог, готовящий к экзаменам или соревнованиям». Основная цель коуча / коучера – раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, чем учит. Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Природа коучинга Задача менеджера проста – организовать выполнение работы и растить свой персонал. Время и стоимость ограничивают последнее. Коучинг – это один процесс, дающий оба эффекта. Менеджер должен восприниматься как поддержка, а не как угроза. А как вас воспринимают ваши сотрудники сейчас? Джон Уитмор «Coaching- новый стиль менеджмента и управления персоналом» М., 2000. Известные «гуру» коучинга    Тимоти Голви («Внутренняя игра в теннис», «Внутреннее катание на лыжах» и др.) Джон Уитмор –(«Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом») Томас Дж.Леонард (финансовый консультант, в 1992 году организовал Университет коучинга) Чем коучинг отличается от консультирования? Роль «консультанта»: Роль «коуча»: 1.Экспертное знание 1. Соучастие 2. Советы «Как надо» 2. Вопросы «Что мешает?» 3. Выбор решения консультантом («ответ извне») 3.Стимулирование клиентов к поиску вариантов и выбору решения («ответ изнутри») 4. Планы 4. Возможности 5.Технологии 5. Навыки 6. Результат 6. Процесс 7. Заставляет 7. «Заражает» Чем коучинг отличается от тренинга? Тренинг Коучинг Тренинг – это инструмент Коучинг – это метод Основная работа – с группой Основная работа – с индивидуумом Основная тренировка – в защищенных условиях Основная тренировка – в реальной жизни Часто эмоциональный заряд извне – от тренера (новые батарейки») Эмоциональная подпитка изнутри – раскрытие потенциала участников Требуется «харизматический» тренер (в основном) Требуется квалифицированный коуч Основные истоки развития коучинга 1. Спорт Практика показала, что осознание внутренних барьеров в действиях спортсменов приводит к появлению внутренней способности, которая будет вести его дальше без значительных пояснений и наставлений со стороны тренера. Основные истоки развития коучинга 2. Психологическая наука и практика    Зигмунд Фрейд показал роль осознания своего внутреннего мира для психического здоровья личности. Карл Юнг – проводит «обзоры жизни» клиентов, стимулирует их жить сознательно, выражая свои природные дарования и таланты, помогает двигаться к индивидуальности, жить «с целью» Карл Роджерс - один из основателей гуманистической психологии – показал, что клиент способен изменяться и расти в условиях безопасной и конфиденциальной среды общения с терапевтом. БЕЗУСЛОВНО ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ к клиенту – создает предпосылки для его излечения. 3. Управленческая теория и практика Широкое распространение в ХХ веке центрированных на человеке подходов в менеджменте. В соответствии с международными стандартами коуч стремится:  в каждом человеке развивать глубокую уверенность в своих силах  помогать прояснять и придерживаться его (клиента) целей  вдохновлять на самостоятельные и ответственные открытия  вдохновлять на разработку и реализацию стратегии достижения этих целей Качества успешного коуча (по Дж. Уитмору) 1.Терпеливый и упорный 2.Независимый и беспристрастный 3.Поддерживающий 4.Заинтересованный 5.Умеющий слушать 6.Восприимчивый 7.Осведомленный 8.Имеющий самосознание 9.Внимательный к деталям Формы коучинга Персональный коучинг Персональный коучинг – это индивидуальная работа коуча с клиентом, чаще всего - руководителем компании или подразделения. Командный коучинг Командный коучинг – это особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи. По сути, это тренинг команды в стиле коучинг. Коучинг как стиль управления Руководитель сам становится коучем для своих сотрудников. Базовое уравнение коучинга  Тим Голви предложил «формулу эффективности»: Эффективность = потенциал – препятствие   Для достижения поставленных целей нам необходимо сделать две вещи: а) максимизировать наш потенциал (т.е., обнаружить лучшее, что в нас есть, научиться эффективно его применять, и по ходу дела подтягивать то, чего не хватает) б) устранить препятствия ( внутренние – страхи, предположения, стереотипы; внешние – неблагоприятную среду, угрозы внешнего окружения и т.п.) Сущность коучинга Формирование осознания и ответственности является сущностью хорошего коучинга   Осознание – это собранность, ясность восприятия, относящихся к делу фактов и информации, и способность определить, что именно относится к делу. Это знание того, что происходит вокруг нас. Ответственность – добровольно принимаемая или избираемая ответственность в наших мыслях и наших действиях, повышающая нашу производительность. Эффективные вопросы – главный инструмент коучера В ответ на вопросы менеджера, задаваемые по правилам коучинга, подчиненный осознает все аспекты задания и необходимые действия. Эта ясность позволяет ему быть уверенным в близком успехе и таким образом принять ответственность за свои действия. Сообщать или задавать закрытые вопросы - значит освобождать людей от необходимости мыслить. Задавать открытые вопросы значит помогать им думать о себе. Последовательность вопросов Последовательность вопросов следует правилу – РОСТ Р - Расстановка целей (для отдельной сессии коучинга или для краткосрочной и долгосрочной перспектив деятельности) О - Обследование текущей ситуации с точки зрения понимания реальности С - Список возможностей и альтернативных стратегий деятельности Т - То, что надо сделать (следует также определить, когда и кому) а также наличие воли к действию. 1-я стадия – РАСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Целью данной стадии является четкое обозначение цели относительно которой продолжится сессия СЛЕДУЕТ РАЗЛИЧАТЬ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ И ЦЕЛЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ   Конечная цель – стремление сталь лидером рынка, получить повышение по службе – редко находится полностью под вашим контролем, Вы не знаете (и не контролируете), что будет делать ваш конкурент. Цель производительности определяет тот уровень производительности, который, как вы верите, обеспечит вам хороший шанс достичь конечной цели. Большей частью это находится под вашим контролем и прогресс в этом направлении чаще всего может быть измерен количественно.  Конечная цель вдохновляет, а цель производительности определяет конкретные действия. Цели производительности, которые поддерживают конечную цель, должны быть:      Специфичны Измеримы Согласованы Реалистичны Определены во времени А также  Позитивны  Понятны  Уместны  Представлять определенный вызов  Формулируемы Примеры вопросов  Какую цель Вы сейчас ставите перед собой?  Что это вам даст?  О достижении какой своей цели Вы хотите поговорить? 2-я стадия – ЧТО ТАКОЕ РЕАЛЬНОСТЬ? Целью данной стадии является осознание человеком конкретной ситуации ВОПРОСЫ О РЕАЛЬНОСТИ      Вопросы, направленные на получение фактов, должны отвечать некоторым условиям Вопросы должны создать условия, чтобы человек начал думать, анализировать чувствовал себя вовлеченным. Вопросы должны способствовать концентрации внимания Ответы на вопросы должны быть описательными, а не оценочными Ответы обязательно должны быть достаточного качества и частоты, чтобы создать для коуча эффективную цепь обратной связи ОПИСАНИЕ А НЕ ОСУЖДЕНИЕ Вопрос «Какие факторы определили ваше решение?» будет вызывать более адекватную реакцию, чем «Почему вы это сделали?» Примеры вопросов ЧТО? КОГДА? ГДЕ? КТО? СКОЛЬКО? КАК? ПОЧЕМУ?      В чем состоит текущая ситуация, если ее представить более детально? Каковы ваши опасения, связанные с ней, и насколько они сильны? Кто еще, кроме вас, может повлиять на рассматриваемое дело (направление)? Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении? В какой мере лично вы контролируете результаты деятельности? 3-я стадия – КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ВЫБОРА У ВАС ЕСТЬ? Целью данной стадии является не нахождение «правильного» ответа, а обоснование как можно большего числа альтернативных действий. Одним из факторов, который ухудшает генерирование творческих решений являются стереотипы типа:  Это невозможно сделать  Это нельзя сделать таким образом  На это никогда не согласятся  Мы не можем тратить на это время Для преодоления этих барьеров коуч создает такую обстановку, в которой человек будет чувствовать себя в безопасности, чтобы рассказать о своих мыслях и идеях без запретов или опасений осуждения. Следует ли коучу предложить свое видение проблемы? Примеры вопросов    Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете подойти к решению проблемы? Составьте список всех альтернатив, больших и малых, дающих полное или частичное решение? Что еще можно было бы сделать? 4-я стадия – ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ? Целью этой фазы коучинга является преобразование обсуждения в решение. Примеры вопросов на этой стадии: 1.Что вы предполагаете делать? 2. Какие из данных альтернатив вы намерены реализовать? 3. Когда вы намерены это сделать? 4. Позволит ли это действие приблизиться нам к цели? 5. Какие препятствия вы можете встретить на пути? 6. Какая поддержка вам нужна? Завершение цикла коучинга Коуч окончательно согласует запись выработанных шагов! Рекомендуемая литература        Голви Тимоти. Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра. Альпина Бизнес Букс, 2012. Дайни М. Эффективный коучинг. Технологии развития организации через обучение и развитие сотрудников в процессе работ. Добрая книга, 2017. Лоэр Дж., Шварц. Т. Жизнь на полной мощности. Управление энергией - ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью. Манн, Иванов и Фебер, 2017. О’Нил М.Б. Коучинг руководителей: твердость и открытость. Системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем. Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. Уитворт Л., Кимси-Хаус Г., Сэндал Ф. Коактивный коучинг. Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2004. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента. Развитие людей. Высокая эффективность. Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2010. Уитмор Дж. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. Альпина Диджитал, 2012.