Лидерство. Выбор лидера. Оптимальные способы организации отношений

Лекция № 6 -7. Лидерство. Выбор лидера. Оптимальные способы организации отношений. 1. Лидерство. 2. Выбор лидера. 3. Оптимальные способы организации отношений (по Стивену Кови) Здравствуйте, мои уважаемые студенты! Итак, половина пути уже пройдена. Верю, что вами уже освоено, что: 1. Реально мы видим только поведение людей. Люди действуют в силу своих представлений о правильности и смысле. Эти представления могут меняться 2. Люди видят только наше поведение, никто не читает наши мысли, не понимает мотивов. В большинстве случаев люди вообще погружены в свои дела и переживания. 3. Ваша добросовестность, прилежание, ответственность, предприимчивость, умение учиться и работать, или отсутствие этих качеств – это следствие той этики, в которой вы росли в детстве (вспомните термин Родительское Программирование), формируетесь сейчас. 4. В любом обществе, трудовом коллективе, а тем более в команде важно научиться так разговаривать с людьми, чтобы люди вас понимали, вам доверяли и могли строить с вами отношения. Поэтому важно научиться общаться понятийно, развивать свою способность к критическому мышлению. 5. Для работы в команде вы сами пригодны только при одном условии: Вы обладаете высоким человеческим капиталом. Не талантом самим по себе, а комплексом характеристик: здоровье, знания и интеллектуальное развитие, трудовые навыки, предприимчивость и инициативность, добросовестность и ответственность, юмор (Это всё делает Вас обладателем приобретённой харизмы). Всё это в сумме никогда не упадёт вам с неба. Придётся потрудиться над каждым компонентом 100 дней = 1400 часов; далее 5000-7000-10000 часов! Это уже то, на что Вы замахнулись !!! 6. Чтобы иметь возможность конструктивно общаться с людьми, вам необходимо повзрослеть. Это значит, сократить свою внутреннюю конфликтность, уменьшив содержание Сверх-Я; не играть в игры, перестать обсуждать и осуждать других, взять ответственность за происходящее в своей жизни на себя. Планово, осознанно переходить на высокие уровни общения, научиться выражать своё мнение. Принять тот факт, что у всех своя правда. Перестать домысливать и научиться задавать вопросы. Формулировать свои желания понятийно и находить ресурсы для реализации своих целей, прежде всего в себе. 7. Важно научиться находить верные слова и доносить их до малой, средней и даже большой аудитории. Всё это в сумме означает, что вы станете лидером, по крайней мере, своей собственной жизни! Вот так мы с вами и дошли до темы «Лидерство. Выбор лидера. Оптимальные способы организации отношений» . 1. Лидерство. Реальную власть лидеру приносят благородство характера, а также использование инструментов и принципов власти. Тем не менее природа лидерства и власти рассматривается большей частью через призму теорий генетики «великих людей», черт личности или стилей поведения. Все эти теории имеют ценность скорее для объяснения явлений, нежели для их предсказания. Они могут объяснять, почему появился тот или иной лидер, но не могут помочь нам ни предсказать будущих лидеров, ни развить в себе лидерские качества. Более плодотворный подход – обратить внимание не на самих лидеров, а на их последователей и оценивать лидерство на основании их ответов на вопрос, почему они идут за лидером. Три типа власти Причины, по которым люди идут за лидером, многообразны и сложны, но их можно рассматривать с трех разных уровней, восходящих к разным мотивационным и психологическим корням. На первом уровне за лидером идут из страха. Люди боятся того, что с ними может случиться, если они не будут делать то, о чем их просят. Такую власть можно назвать насильственной. Лидер в этом случае запугивает своих последователей тем, что если они не будут подчиняться, то им будет плохо или они упустят что-то хорошее. Опасаясь негативных последствий, они нехотя соглашаются и некоторое время плетутся рядом или лицемерно клянутся в верности. Но их преданность напускная, и очень скоро они направляют свою энергию на саботаж и разрушение, когда «никто не видит» или когда это ничем не угрожает им. Хорошо известен пример, как недовольный сотрудник авиакомпании, считая, что с ним несправедливо обошлись, накануне своего увольнения стер из памяти компьютера все графики полетов. Во что обошлась его вынужденная покорность? Более чем в миллион долларов и тысячи потерянных рабочих часов, не говоря уже о негативной реакции разочарованных пассажиров. Второй уровень предполагает, что за лидером следуют из соображений выгоды. Такую власть можно назвать утилитарной, поскольку она основывается на полезном для сторон обмене товарами и услугами. Последователи могут предоставить лидеру то, что хочет он : время, деньги, энергию, личные ресурсы, интерес, талант, поддержку. А лидер способен дать то, что нужно последователям, – информацию, деньги, возможности продвижения по службе, безопасность. И последователи верят, что лидер может что-то сделать для них, если они будут держать его сторону. Многое из того, что происходит в обычной жизни организаций – от крупнейших корпораций до семей, обеспечивается именно этой утилитарной властью. Третий уровень реагирования отличается от первых двух и по сути, и по масштабу. На этом уровне власть одних над другими обеспечивается тем, что последователи верят в своих лидеров и в то, чего те пытаются достичь. Лидерам верят, их уважают. За ними следуют потому, что хотят. Хотят верить в них и в их дело. Это не слепая вера, не бездумное подчинение; это осознанная, чистосердечная, а не вынужденная преданность. Это принцип-центричная власть. Почти каждый человек, будучи последователем, в какой-то момент жизни испытывал на себе такой тип власти – в отношениях со своим учителем, работодателем, членом семьи или другом, и это оказало огромное влияние на его жизнь. Кто-то, возможно, открыл нам путь к успеху, или вдохновил нас в трудную минуту, или просто оказался рядом, когда был нужен. Что бы они ни делали, они делали это потому, что верили в нас, и мы отвечали уважением, верностью и готовностью следовать за ними почти без всяких условий и ограничений. Все эти типы власти имеют разный фундамент и ведут к разным результатам. Влияние власти: как лидер осуществляет своё влияние. Насильственная власть основывается на страхе, присущем как лидеру, так и последователю. Лидеры тяготеют к насильственной власти, когда боятся несогласия. Это политика «дубинки». Этот подход мало кто открыто приветствует, но многие используют либо поскольку он кажется оправданным в свете других, еще больших опасностей, либо представляется целесообразным в данный момент. Но эффективность этого подхода иллюзорна. Лидер, который строит власть на страхе, обнаруживает, что такой контроль реактивен и недолговечен. Страх исчезает, стоит руководителю или его представителю отвернуться. Страх зачастую мобилизует негативную творческую энергию последователей, которые объединяются и находят новые, еще не поддающиеся контролю способы сопротивления. Насильственная власть накладывает тяжелый психологический и эмоциональный груз как на лидера, так и на последователя. Она способствует подозрительности, очковтирательству, обману и в конечном итоге разложению. Александр Солженицын, русский писатель и философ, заметил как-то: «У вас есть власть над человеком, пока вы не отняли у него всё. Но стоит оставить его ни с чем, и у вас больше нет власти над ним – он вновь свободен». Большинство организаций держится на утилитарной власти. Утилитарная власть опирается на чувства равноправия и справедливости. Пока последователи считают, что получают справедливое вознаграждение за то, что отдают, отношения сохраняют устойчивость. Власть в данном случае скорее напоминает влияние, чем контроль. Поддержка последователей уважается и учитывается, но при этом предполагается, что на них ложится и ответственность. За руководителем идут, потому что последователям это выгодно. Это обеспечивает им доступ к ресурсам, которые лидер контролирует благодаря своему положению, опыту или харизме. Когда последователи идут за лидером из прагматичных соображений, власть остается реактивной, но реакция в этом случае бывает скорее позитивной, нежели негативной. В обществе зреет понимание, что отношения, построенные на утилитарной власти, чаще ведут к индивидуализму, чем к коллективизму и групповой эффективности, поскольку каждый человек остается при своих убеждениях и желаниях. Индивидуальные игроки могут менять свое отношение к лидеру по мере изменения своих желаний и потребностей. Меняющаяся демография рабочей силы свидетельствует о том, что долговременная лояльность со стороны лидеров или последователей – скорее исключение, чем правило. Люди – от директоров до служащих (обратите внимание на калейдоскоп лиц в ближайшем к вам универмаге) – приходят и уходят почти без последствий для рынка. Все мы – потребители и идем туда, где можем получить именно то, что нам нужно. И как в песне Фрэнка Синатры, мы идем «своим путем». Кроме того, ускоренными темпами развивается такая форма ситуационной этики, в которой люди, в отсутствие общих корпоративных ценностей, сами для себя определяют, что для них лучше, что правильно, что справедливо. Худшее проявление утилитарной власти обнаруживается в элементах правосудия, когда силой насаждается справедливость в делах о разводах, захватах или банкротствах. Лучшие ее черты находят выражение в готовности продолжать поддерживать отношения, будь то личные или деловые, пока они выгодны обеим сторонам. Принцип -центричная власть – редкость. Термин «принцип – центричный» означает, что в основе отношений лежат общие ценности, общий принцип действия, общая этика как основа действий руководителя, подчинённого, всех сотрудников. Это знак качества и превосходства во всех отношениях. Она базируется на уважении: лидер уважает своих последователей, а последователи чтят своего лидера и сознательно выбирают путь служения общему делу. Отличительным признаком принцип - центричной власти является устойчивое, проактивное влияние. Власть устойчива потому, что не зависит от того, что может случиться с последователем. Быть проактивным (инициативным, предприимчивым) – значит постоянно принимать решения на основе укоренившихся ценностей. Принцип - центричная власть становится возможной, когда ценности последователей и ценности руководителя пересекаются. Принцип -центричную власть не навязывают силой, ей способствует объединение личных интересов лидера и последователей одной общей целью. Принцип-центричная власть возникает, когда и лидер, и последователи одинаково глубоко верят в общее дело или общую цель. Ганс Селье, автор книги «Стресс без дистресса», писал: «Лидеры остаются лидерами, пока сохраняют уважение и лояльность своих последователей». Контроль неотъемлем от принцип-центричной власти, но это не внешний контроль, а самоконтроль. Власть обеспечивается тем, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним. Благодаря чувству цели, видению, характеру и тому, что за ними стоит, лидеры могут строить принцип-центричную власть в отношениях с последователями. Принцип-центричная власть стимулирует этичное поведение, поскольку лояльность строится на принципах. Этика в конечном счете строится на готовности делать правильные вещи, а принцип- центричная власть побуждает идти на риск ради достойных дел, поскольку они признаны важными и за ними стоят идеи и видение лидера. 2. Выбор лидера: пугать, обмениваться или строить доверительные отношения Когда возникает проблема или благоприятная возможность, требующая участия других людей, лидер должен сделать свой выбор. Главный выбор лидера связан с тем, на чем строить власть – на принуждении (страхе), на выгоде (обмене) или на принципах (ценностях). Выбор лидера ограничивается: - характером руководителя (что он собой представляет, и кем его сделал предыдущий опыт), - его навыками взаимодействия с окружающими, - его способностями - его прошлым Под давлением обстоятельств легко начать искать опору в своем положении, регалиях или чьей-то поддержке, чтобы заставить других людей следовать за вами. И при отсутствии хороших коммуникативных навыков, способности в трудную минуту сохранять верность глубинным ценностям, или при отсутствии запаса доверия со стороны других людей почти невозможно не прибегнуть к силе, когда лидер находится в условиях кризиса. Возможности, доступные для лидера, стоящего перед выбором, могут быть многократно умножены. Можно, например, углублять знания и опыт. Можно накапливать информацию и ресурсы. Потенциальную силу утилитарной власти можно увеличить, стараясь как можно больше сблизиться с последователями, упрощая формальные правила и процедуры создания функциональных взаимоотношений и делая более удобным и менее затратным для последователей их формирование. Эти тактические действия могут обеспечить увеличение полезных вариантов выбора для лидера. Лидер, стремящийся к принцип-центричной власти, должен взять на себя долговременные обязательства. Доверие в отношениях, которое является фундаментом принцип -центричной власти, в одночасье не построить. Изображать искренность долго невозможно. Рано или поздно лидер обнаружит себя. Но именно личность лидера, помимо того, что он способен сделать для своих последователей, определяет глубину принцип -центричной власти, которой он обладает. 3. Оптимальные способы организации отношений ( по Стивену Кови) Данная заметка является концентратом главы о 4-м навыке (думайте в духе «выиграл/выиграл») из книги Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». В ней мы расскажем шести парадигмах взаимодействия между людьми, а также о том, как выбрать лучшую из них. Существует шесть вариантов взаимодействия с окружающими: «Выиграл/Выиграл», «Выиграл/Проиграл», «Проиграл/ Выиграл, «Проиграл/Проиграл», «Выиграл» и «Выиграл/Выиграл или Не связываться». «Выиграл/выиграл» «Выиграл/Выиграл» — это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны, удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Установка «Выиграл/Выиграл» представляет жизнь ареной для сотрудничества, а не соперничества. Установка «Выиграл/Выиграл» основана на парадигме, в соответствии с которой всего хватит всем, что успех одного человека не достигается за счет другого и не исключает успеха другого. Установка «Выиграл/Выиграл» — это вера в существование третьей альтернативы. Это решение не ваше и не мое — это лучшее решение, решение более высокого порядка. «Выиграл/проиграл» Эта парадигма гласит: «Если я выиграл, то ты проиграл». Она соответствует авторитарному стилю руководства: «Будет по- моему, а не по-твоему». Люди с такой установкой склонны использовать свое положение, власть, состояние или личные качества, чтобы добиться своего. Большинство людей программировалось в духе менталитета «Выиграл/Проиграл» с самого рождения. Первой и самой важной из мощных сил, влияющих на человека в этом направлении, является семья. Когда одного ребенка сравнивают с другим или неким идеальным образцом, когда терпение, понимание и любовь дозируются в зависимости от такого сравнения, тогда мы имеем дело с менталитетом «Выиграл/Проиграл». Когда любовь зависит от условий и ее требуется зарабатывать, человек получает скрытое сообщение о том, что сам по себе он ценностью не является и любви не стоит. Ценность не в нем, ценность существует вовне. Она заключена в сравнении с кем-то другим или с какими -то ожиданиям. В дальнейшем менталитет «Выиграл/Проиграл» культивируется в школе, где учеников распределяют на успевающих и не успевающих. То же самое помогают делать сверстники, которые принимают или полностью отвергают что-либо, исходя исключительно из соответствия собственным ожиданиям и эталонам. Аналогична ситуация в спорте, когда победа одной стороны означает поражение другой. Безусловно, в ситуации истинной конкуренции и низкого доверия мышление «Выиграл/Проиграл» оправданно. Но большая часть жизни не является конкуренцией или соревнованием. Нам не нужно каждый день своей жизни посвящать соревнованию с женой, с детьми, с сослуживцами, с соседями, с друзьями. Большая часть жизни является взаимозависимой, а не независимой реальностью. Достижение большинства результатов, к которым вы стремитесь, зависит от вашего сотрудничества с другими людьми. А менталитет «Выиграл/ Проиграл» подрывает это сотрудничество. «Проиграл/выиграл» Некоторые запрограммированы иначе — «Проиграл/ Выиграл». Вот высказывания, отражающие их позицию: «Я неудачник, я всегда проигрываю», «Я — миротворец и готов на все ради сохранения мира», «Давай, делай со мной, что хочешь», «Надави на меня еще: все так делают». Позиция «Проиграл/Выиграл» хуже, чем «Выиграл/Проиграл», поскольку не имеет критериев — никаких требований, никаких ожиданий, никакого представления о будущем. Те, кто думает в духе «Проиграл/Выиграл», обычно готовы угождать. Они черпают силу в своей популярности у других людей или в одобрении ими своих поступков. Им недостает смелости, чтобы выражать свои собственные чувства и убеждения, и они легко подпадают под влияние сильных личностей. Большая проблема заключается в том, что люди с мышлением «Проиграл/Выиграл» многие свои чувства закапывают в землю. А невыраженные чувства никогда не умирают. Они проявляются позже в гораздо более ужасной форме. Накапливающиеся отрицательные эмоции, глубокое разочарование и крушение иллюзий, подавляемые менталитетом «Проиграл/Выиграл», часто оборачиваются психосоматическими заболеваниями. Чрезмерный гнев, ярость, неадекватная реакция на незначительное раздражение и цинизм — таковы другие последствия подавления эмоций. Это влияет на уровень самооценки человека и, в конечном счете, на качество его взаимоотношений с другими. Обе эти позиции — «Выиграл/Проиграл» и «Проиграл/ Выиграл» — неэффективны, так как основываются на слабостях личности. В краткосрочной перспективе позиция «Выиграл/Проиграл» может приносить определенные результаты, так как она часто бывает основана на значительной силе и таланте человека, стремящегося к выигрышу. Позиция же «Проиграл/Выиграл» слаба и хаотична изначально. Многие руководители, менеджеры и родители подобно маятнику раскачиваются из стороны в сторону — от пренебрежения интересами другого в стиле «Выиграл/ Проиграл» к всепрощению в стиле «Проиграл/Выиграл». «Проиграл/проиграл» Когда сходятся двое людей с установкой «Выиграл/ Проиграл» — то есть взаимодействуют две решительные, упрямые, эгоистичные натуры, — неизбежен результат «Проиграл/Проиграл». Проиграют оба. Оба станут мстительными и захотят «расквитаться» или «свести счеты», будучи слепы к тому, что месть — меч обоюдоострый. Некоторые люди настолько концентрируются на образе врага, становятся до такой степени одержимы поведением другого человека, что для них уже не существует ничего, кроме желания заставить этого человека проиграть, даже если это означает собственный проигрыш. «Проиграл/ Проиграл» — философия конфликта двух сторон, философия войны. Кроме того, «Проиграл/Проиграл» — философия в высшей степени зависимого человека, лишенного внутренней ориентации, человека несчастного, считающего, что и все остальные тоже должны быть несчастными. «Выиграл» Еще одна распространенная альтернатива заключается в том, чтобы думать в духе «Выиграл». Люди с менталитетом «Выиграл» совсем не обязательно хотят, чтобы кто-то проигрывал. Для них это не имеет значения. А значение для них имеет, чтобы они сами получили то, чего хотят. Когда в конкуренции и споре нет смысла, установка «Выиграл», наверное, является наиболее распространенным подходом к каждодневным переговорам. Человек с менталитетом «Выиграл» мыслит в терминах защиты своих интересов, предоставляя другим заботиться о своих. Какой из вариантов лучше? Какая же из пяти описанных философий наиболее эффективна? Ответ таков: все зависит от обстоятельств. Если вы работаете в одном региональном отделении фирмы, находящемся на значительном расстоянии от другого регионального отделения, и между отделениями нет никакой функциональной связи, то возможно, чтобы оживить бизнес, вам захочется вступить в конкурентную борьбу с этим отделением и действовать в духе «Выиграл/Проиграл». Однако вы бы не захотели создавать ситуацию «Выиграл/ Проиграл» внутри компании или в случае, когда для достижения наибольшего успеха вам необходимо сотрудничество между людьми или группами людей. Если вы цените сложившиеся отношения и выигрыш для вас не слишком важен, то при определенных обстоятельствах, для того чтобы поддержать человека, вы можете принять модель «Проиграл/Выиграл». Также вы можете пойти на «Проиграл/Выиграл», если увидите, что для выигрыша потребуются такие затраты времени и сил, что пострадают более значительные ценности. Может быть, этот выигрыш не стоит того. Бывают ситуации, когда вы нацеливаетесь на модель «Выиграл» и вас особенно не заботит, как ваш выигрыш повлияет на окружающих. Например, если жизнь вашего ребенка в опасности, то другие люди и обстоятельства заботят вас в наименьшей степени, а спасение этой человеческой жизни становится первостепенно важным. Таким образом, наилучший выбор зависит от реальной ситуации. Трудность заключается в том, чтобы точно оценить ситуацию и не пытаться каждый раз применять только «Выиграл/Проиграл» или какой-либо другой сценарий. Менталитет «Выиграл/Проиграл» не жизнеспособен, потому что, хотя я и кажусь выигравшим в столкновении с вами, задетыми оказываются ваши чувства, ваше отношение ко мне и наши связи. Скажем, если я — поставщик вашей компании — выиграл, настоял на своих условиях в переговорах с вами, то сегодня я получу то, что хочу. Но обратитесь ли вы ко мне в следующий раз? Если вы не захотите вновь иметь со мной дело, то мое краткосрочное «Выиграл» на самом деле обернется долгосрочным «Проиграл». Если я вынужден принять установку «Проиграл/Выиграл», то может показаться, что вы получаете то, что хотели в данный момент. Но как это повлияет на мое отношение к работе с вами, на выполнение мной контракта? Возможно, я уже не буду стремиться предоставить услуги высочайшего качества, как это было раньше. Мое отношение к вам и вашей компании может стать достоянием других людей, с которыми мне приходится общаться по делам бизнеса. Итак, мы снова оказались в ситуации «Проиграл/Проиграл», которая, очевидно, не является жизнеспособной ни при каких обстоятельствах. Если же я сконцентрируюсь на своем «Выиграл», а ваша точка зрения мне будет совершенно безразлична, то не будет необходимой основы для каких бы-то ни было продуктивных взаимоотношений между нами. Если взаимодействие не приносит выигрыша нам обоим, то в долгосрочной перспективе мы оба проигрываем. Вот почему в условиях нашей взаимозависимой реальности единственной жизнеспособной альтернативой является » Выиграл/Выиграл». «Выиграл/выиграл или не связываться» Если обе стороны не приходят к синергитическому решению — тому, с которым согласны они обе, — они могут взять за основу принцип, представляющий более высокий уровень позиции «Выиграл/Выиграл» — «Выиграл/Выиграл или не связываться». «Не связываться», по сути дела, означает, что, если мы не в состоянии найти решение, устраивающее нас обоих, мы соглашаемся отказаться от соглашений и остаться в согласии друг с другом — это и будет «Не связываться». Не возникает никаких ожидании, не составляется никаких контрактов. Мы с вами не подписываемся под взаимными обязательствами, поскольку очевидно, что наши ценности и наши цели принципиально отличаются. Гораздо лучше осознать это в самом начале, а не потом, когда обе стороны испытают разочарование от того, что их ожидания не были реализованы. Если в вашей голове в качестве возможного варианта присутствует установка «Не связываться», то вы чувствуете себя свободно, так как у вас нет нужды манипулировать людьми, проталкивать свои идеи, вести к тому, чтобы все было по-вашему. Вы можете быть открытыми. Вы можете действительно стараться понять глубинные мотивы, лежащие в основе каждой из позиций. Имея в своем арсенале установку «Не связываться», вы можете честно сказать: «Я стремлюсь только к результату «Выиграл/Выиграл». Я хочу выиграть сам и хочу, чтобы выиграли вы. Я бы не хотел, настояв на своем, оставить у вас негативное отношение к происшедшему, так как впоследствии все это выйдет на поверхность и приведет к ухудшению наших отношений. С другой стороны, не думаю, что и вы чувствовали бы себя хорошо, добившись полного выигрыша за счет моего проигрыша. Давайте же стремиться к ситуации «Выиграл/ Выиграл». Давайте добиваться воплощения именно этого принципа. А если не получится, давайте договоримся вообще не заключать каких-либо соглашений. Лучше не вступать ни в какое взаимодействие, чем принять и выполнять решение, не устраивающее каждого из нас. Тогда в другой раз нам, возможно, еще удастся что-то сделать вместе». Принцип «Выиграл/Выиграл или Не связываться» обеспечивает огромную эмоциональную свободу в семейных отношениях. Часто бывает, что в попытке сохранить хорошие отношения люди иногда в течение многих лет идут на один компромисс за другим, думая в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл» даже тогда, когда говорят о «Выиграл/Выиграл». Но если члены семьи не могут прийти к единому решению (например, что смотреть по телевизору), то можно рассмотреть вариант «Не связываться» (например, заняться чем-то другим) вместо того, чтобы одни получали удовольствие за счет других. Разумеется, есть такие отношения, при которых установка «Не cвязываться» невозможна. Я не могу отказаться от собственного ребенка или от жены, упорствуя в своем «Не cвязываться» (уж лучше, раз так необходимо, прибегнуть к компромиссу — низшей форме подхода «Выиграл/ Выиграл»). Но в большинстве случаев, вступая в переговоры, менталитет «Выиграл/Выиграл или Не cвязываться» вполне возможно полноценно использовать. А свободу этот подход предоставляет невероятную.