Лидерство в социокультурном проекте

ЛИДЕРСТВО В СОЦИОКУЛЬТУРНОМ ПРОЕКТЕ Лидерство является важнейшим компонентом в управлении художественными проектами, направленными на социальное воздействие. Управление проектами – это не просто внедрение инструментария с помощью механических действий, но, вместо этого, оно требует широкого понимания того, как привлекать, вдохновлять, обучать, мотивировать и поддерживать участников проекта, включая художников, спонсоров, продюсеров, аудиторию, технический персонал и других заинтересованных сторон. Лидер социокультурного проекта может выполнять четыре функции: 1. Инициатора проекта. 2. Источника креативности проекта. 3. Творческого вдохновителя проекта. 4. Драйвера проекта. 5. Медиатор проекта. Функции лидерства социокультурного проекта представлены на схеме 1. Схема 1. Функции лидерства социокультурного проекта Как инициатор проекта лидер является родоначальником замысла. Он видит и транслирует остальным стейкхолдерам свое видение проекта. Образ социокультурного проекта не просто общий пейзаж. Скорее – это отображение главной цели, стратегического замысла и политики (способа достижения). Соотношение цели, стратегии и политики представлено на схеме 2. Схема 2. Соотношение цели, стратегии и политики социокультурного проекта Цель – может быть представлена как идеальный образ социокультурного проекта, в то время как стратегия представляет собой общий замысел социокультурного проекта, его концептуальную основу, способ достижения его целей с учетом миссии и видения проекта1, политика же – это совокупность согласованных действий для достижения целей социокультурного проекта. Как креативный лидер он определяет специфические особенности проекта, его неповторимые свойства. Как творческий вдохновитель он подбирает творческих акторов проекта (исполнительские коллективы, режиссер, актеры, художники и скульпторы, кураторы, архитекторы, дизайнеры и т.п.). В качестве драйвера он распределяет роли внутри команды и мотивирует членов команды на достижение целей. Также как медиатор он обеспечивает единство команды, организуя взаимодействие ее членов, разрешение возникающих конфликтов, коммуникацию внутри команды, а также обсуждение острых и актуальных проблем. Лидер не только контролирует работу команды, соответствие реализации социокультурного проекта плану, но и корректирует при необходимости процесс осуществления проекта. Можно выделить следующие типы лидерства социокультурного проекта (см. схему 10). Схема 10. Типы лидерства социокультурного проекта Харизматическое/основанное на ценностях лидерство: В широком смысле определяется как способность вдохновлять, мотивировать и ожидать высоких результатов от других на основе прочно закрепленных основных ценностей. Командно-ориентированное лидерство: Подчеркивает эффективное командообразование и реализацию общей цели или задачи среди членов команды. Активное лидерство: Отражает степень, в которой менеджеры вовлекают других в принятие и реализацию решений. Гуманно-ориентированное лидерство: Отражает поддерживающее и внимательное руководство, но также включает в себя сострадание и щедрость. Автономное лидерство: недавно определенное измерение лидерства, относящееся к независимым и индивидуалистическим качествам лидерства. Роли и навыки руководителей проектов Лидеры и лидерство существовали с самого зарождения цивилизации. С появлением великих правителей, монархов, военных и религиозных лидеров возник вопрос о том, почему одни люди являются лидерами, а другие следуют за ними. Ранние мысли состояли в том, что некоторые врожденные черты или характеристики человека определяют его или ее успех как лидера. Способ руководства зависит от ситуации. Это означает, что лидеры должны понимать преследуемые цели проектов, целевые группы, различные заинтересованные стороны, культурную среду, отдельных членов команды и, самое главное, самих себя. Поэтому руководители проектов должны уметь корректировать свой стиль руководства, чтобы справляться с этими различными экологическими аспектами и ситуациями. Недавний подход рассматривает лидеров как тренеров или наставников своих последователей. Цель лидеров состоит в том, чтобы развивать навыки и знания своей команды для повышения производительности – посредством поощрения, конструктивных предложений или передачи знаний и опыта лидера. Для этого лидеры должны уметь вызывать доверие, ставить цели, проявлять сочувствие, активно слушать, давать конструктивную обратную связь и общаться, поощрять и вознаграждать действия участников проекта. Важной частью того, чтобы быть хорошим тренером или наставником, является способность мотивировать и вдохновлять людей. Роль руководителей проектов состоит в том, чтобы обеспечить наилучшие условия для выполнения членами команды своей работы. Для этого эффективные руководители команд направляют свою команду, не вмешиваясь в таланты и инициативы участников. Вместо этого задача лидеров состоит в том, чтобы способствовать командной работе, обеспечивая наличие у команды необходимых ресурсов и бесперебойную работу коммуникаций и взаимодействий. Лидеры должны понимать групповую динамику и подумать, какая командная работа является лучшим способом достижения целей. Лидеры могут, но не обязательно должны быть руководителями проектов. Они часто являются теми, кто смотрит на общую картину проекта – видит, что нужно сделать, и выбирает лучшее альтернативы тому, как добиться успеха. Задачи лидеров часто включают в себя разработку видения, миссии и стратегий для проектов параллельно с различными повседневными обязанностями, связанными с планированием, налаживанием связей, организацией, координацией, ведением переговоров и распределением ресурсов. Кроме того, в обязанности руководителя могут входить задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами, такие как мотивация, урегулирование конфликтов, уточнение рабочей нагрузки каждого человека, а также содействие и вознаграждение за работу команды. В частности, в арт-проекте лидера задача состоит в том, чтобы обеспечить, чтобы во время проекта права художников тщательно соблюдались таким образом, чтобы права были защищены и после проекта таким образом, каким они должны быть. В целом, в художественных проектах необходимы лидеры, чтобы их команды были сосредоточены на одних и тех же целях, ставя их вместе, направляя команды на разные этапы проекта и координируя различные операции и операторов. Художественные проекты часто определяются множеством творческих идей, но ограниченным числом людей и других ресурсов для реализации проектов. Большинство проектов в области искусства функционируют в ситуациях, когда руководящая роль распределяется между руководителем проекта и ведущим художником, режиссером, дирижером или хореографом. Эта модель двойного лидерства на практике создает много видов напряженности между двумя лидерами. Даже если художественный руководитель несет четкую ответственность за художественные решения, а административный руководитель несет финансовую ответственность, эти две роли глубоко взаимосвязаны, поскольку почти все художественные решения имеют финансовые последствия, и наоборот. Следовательно, лидеры должны открыто обсуждать взаимосвязь между художественными и финансовыми решениями уже в начале проектов. Люди, участвующие в художественных проектах, обычно имеют четкое представление о целях и задачах проектов, и эти участники могут даже принимать их мнение близко к сердцу. В этих случаях четкие руководящие роли могут помочь преодолеть потенциальные конфликты. Кроме того, размер художественного проекта играет важную роль при определении обязанностей участников проекта. Как правило, в чем меньше проектная организация, тем больше вероятность того, что каждому человеку придется взять на себя множество ролей. Лидер-менеджер также может работать продюсером и заботиться о маркетинговых усилиях, или лидер-менеджер-продюсер может работать художником в проекте. В большинстве случаев художественные проекты требуют множества форм экспертизы и совместных усилий. Для некоторых проектов требуется только один творческий работник, но часто требуются работники с различными навыками и специальными знаниями, в зависимости от проекта. У хорошего руководителя проекта есть видение. Он или она должны предельно ясно формулировать свое видение о целях проекта. Как лидер, он или она несет ответственность за доведение целей и ценностей до проектной команды, чтобы убедиться, что все с самого начала находятся на одной волне. Терпение, чувство юмора и вера в проект также очень помогают. Компетентный лидер должен поддерживать успех и вместе с командой выявлять все, что пошло не так, и способы улучшить это в следующий раз. Для достижения целей проектным командам могут потребоваться продюсер, менеджер, социальный работник, технический персонал и художник или группа художников. Сотрудничество между различными экспертами возлагает на лидеров ответственность за обеспечение баланса между областями работы, необходимыми для достижения желаемых результатов, и за привлечение разных людей к сотрудничеству и эффективной совместной работе. Особенно в художественных проектах, оказывающих влияние на общество, художники не могут выполнять свою работу просто «ради искусства», потому что необходимо учитывать разные аудитории и целевые группы. Навыки руководителя проекта в области искусства можно резюмировать следующим образом: • Понимание различных типов людей • Страсть к искусству, но также коммерческая осведомленность и интерес к административным задачам • Личная сила и решительность • Хорошие навыки мышления и сильные амбиции • Высокая художественная и экономическая целостность • Решительность, но также и способность прислушиваться к мнению других • Надежность • Дальновидность и четкое видение будущего • Энергичность и чуткость • Справедливость • Нацеленность на достижение успеха в условиях потенциальной напряженности Наконец, задача лидеров состоит в том, чтобы собрать команду, которая хорошо функционирует и включает в себя все навыки, необходимые для достижения желаемых результатов и результатов. Укрепление понимания того, почему каждый человек включен в проектную команду, может помочь в построении команды. Последнее происходит благодаря взаимодействию и общему опыту, которые создают общую почву и командную культуру общих мыслей, убеждений и ценностей. Хееркенс (2002) приводит список ключевых советов для успеха в качестве руководителя проекта: 1. Заботьтесь обо всем; ни на чем не зацикливайтесь. 2. Не ждите, пока вам скажут что-то сделать. 3. Развивайте глубокое понимание человеческой природы. 4. Узнайте, кто, когда и как полагается на других. 5. Научитесь принимать решения с неоднозначной, несовершенной или неполной информацией. 6. Никогда не прекращайте развивать свои социальные навыки. Задачи лидеров в художественных и творческих проектах заключаются в том, чтобы: • Понимать и ценить творчество • Облегчать работу и поддерживать творческие идеи, объединяя творческие группы и отдельных людей и сводя к минимуму ненужные правила, нормы и бюрократию • Привлечение соответствующее количество ресурсов • Устанавливать, что цели известны и достигнуты, каким бы ни был путь к ним. • Давать как можно больше свободы, но устанавливать границы, структурируя и направляя идею генерации (например, устанавливайте крайние сроки, не диктуя, как достичь целей) • Активно слушать, тренировать и поддерживать участников проекта В творческой работе важно чувствовать себя в безопасности психологически и физически. Следовательно, у творческих людей есть сильная потребность доверять и чувствовать себя свободно и безопасно, когда они работают вместе и выражают себя. Соглашения о рабочих процессах важны, поскольку они формируют рамки и границы для работы групп. Те же самые вопросы важны при организации мероприятия или работе с отдельными лицами. Достаточно ли схожи основные цели проекта и есть ли по ним согласие? Тщательно ли это обсуждается со всеми участниками проекта? Это всегда так возможно ли пересмотреть и перепроверить соглашения? Идет ли рабочий процесс в правильном направлении? Во время художественных проектов лидеры заботятся об уровне возбуждения участников и следят за ним. Каждый человек испытывает две крайности гипер - и гипоарозности, и между ними находится зона, которая описывается как «окно терпимости», которое также есть у каждого человека. Когда возбуждение попадает в эту зону, люди работают и живут в пределах своего окна терпимости, а это означает, что их повседневная жизнь разворачивается без какой-либо серьезной угрозы. Более конкретно, это означает, что люди чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы играть, есть, пить, спать, исследовать, привязываться и быть социальными. У каждого человека своя ширина этого окна, которая влияет на его общую способность обрабатывать информацию. Люди, у которых более широкое окно терпимости, способны справляться с большими крайностями возбуждения и более эффективно обрабатывать сложную и стимулирующую информацию. Люди с узким окном терпимости воспринимают колебания в своей среде как неуправляемые и нарушающие регуляцию. Ширина индивидуального окна зависит от того, сколько стимуляции требуется для достижения порога реакции. Руководитель проекта должен видеть, когда что-то «слишком много» для человека и как он/она может создать достаточно безопасные рамки, чтобы люди оставались в пределах своего окна терпимости в различных ситуациях. Кроме того, руководитель проекта должен рассмотреть, какие структуры могут быть построены для проектов, которые заботятся об уровне возбуждения участников. Возможно, некоторые стабилизирующие действия можно найти внутри структур проектов (например, на выставках), чтобы восстановить толерантность участников. Кроме того, ритм может действовать в качестве стабилизирующего аспекта, что может означать, например, что эмоционально обремененная выставка фотографий может иметь что-то в конце или между фотографиями, что успокаивает вегетативную нервную систему зрителей. На этой выставке можно было бы рассмотреть расслабляющие и более медленные тона в музыке и картинах, а также движения, разговоры или непринужденные дискуссии. Культурные лидеры и менеджеры должны убедиться, что они вовлекают в художественные проекты самых разных людей и понимают этическую сторону управления художественными проектами, оказывающими влияние на общество. Лидерство (и культура) в художественных проектах Успешное лидерство требует хорошего понимания конкретного культурного контекста. Различные культуры имеют различные социальные структуры и отношение, например, к полу, кумовству, потребности в консенсусе, ориентации во времени, использованию физического пространства и соприкосновению друг с другом, а также предположениям о человеческой природе и взаимоотношениях. Одно из часто обсуждаемых культурных измерений – это индивидуализм по сравнению с коллективизмом, который, по-видимому, влияет на многие вещи. В сугубо индивидуалистических культурах людей больше определяют по их собственным достижениям, чем по их вкладу в коллективный успех, а индивидуальные права важнее социальных обязанностей. В ситуациях лидерства – это может повлиять на командную работу и групповую динамику, когда команда пытается достичь общих целей. Лидеры должны учитывать культурные различия, поскольку стиль руководства, который работал в одной ситуации может быть неэффективными в другом. Когда лидеры работают в менее знакомой культуре, всегда существует риск неудач, путаницы и недопонимания. Например, когда люди расходятся во времени (например, всегда опаздывают) и общении (например, ищут консенсуса, а не просто высказывают свое собственное мнение), обычно возникают проблемы в отношениях (например, формальности между руководителями и сотрудниками). Эффективные лидеры чувствительны к этим нюансам и понимают, насколько хорошо их стиль работает в разных культурах. Культурными ценностями являются отражено в общественных нормах, которые также устанавливают ограничения на приемлемое поведение руководства. Отклонение от социальных норм может привести к социальному давлению со стороны других участников проекта и может привести к конфликтам между лидерами и другими участниками. Как и в других ситуациях лидерства, лидеры также должны учитывать, как творчество воспринимается в разных культурах. В западных культурах креативность можно определить, как способность создавать что-то новое и подходящее – и, следовательно, полезное, удовлетворяет потребность или решает проблему. Творчество может проявляться практически в любом месте, от искусства и науки до повседневной жизни. В свою очередь, в восточных культурах творчество может включать состояние личной самореализации или выражение внутренней сущности или высшей реальности. Творчество можно рассматривать как духовное или религиозное выражение, а не как инновационные решения проблем. Проявления творчества также различаются в разных культурах. Творчество может быть ограничено некоторыми сферами жизни или определенными полами, социальными группами или формами искусства. Культура может также снизить готовность людей отличать себя от других и ограничить их смелость быть творческими. С другой стороны, культуры, которые верят в будущее развитие и принимают перемены, могут поощрять творчество (Любарт, 1999). В разнообразных и мультикультурных художественных проектах задача руководителей проекта состоит в том, чтобы наращивать общую культуру, поскольку их лидерство может формировать ценности и поведение других, что создает условия для формирования новой культуры. В художественных проектах, которые не имеют долгой истории и, следовательно, устоявшейся культуры, лидерам нужны разные методы и вознаграждения, чтобы привлекать и мотивировать членов группы из разных слоев общества. Лидеры должны разбираться в различных ситуациях, ролях, отношениях и ситуациях, чтобы обеспечить координацию и совместное решение проблем людьми с разным культурным происхождением и/или различные формы экспертизы. Эти навыки осмысления связаны с коучингом и коммуникативными способностями. Успешное руководство творческими усилиями также потребует мудрости, убеждения, гибкости, социального интеллекта, социальной проницательности и навыков социальной оценки. Гибкость, особенно, является полезным навыком при управлении взаимодействиями между различными людьми с сильным эго. Разнообразие и лидерство в художественных проектах В глобализирующемся мире лидеры должны понимать, что они должны корректировать свой стиль и методы руководства в соответствии с окружающими культурами. Предполагается, что разнообразие в проектных командах часто повышает креативность и производительность почти автоматически. В художественных проектах часто случается так, что лидер способствует разнообразию, возможно, стремясь объединить людей с взаимодополняющими навыками и различными техническими или художественными ориентациями. В художественном проекте члены команды или другие заинтересованные стороны часто имеют разное культурное происхождение. Люди могут принадлежать не только к разным национальным культурам, но и иметь разное профессиональное и художественное образование. Члены команды также могут отличаться по возрасту, полу, образованию, религиозному происхождению, этнической принадлежности и/или социально-экономическому уровню. Большее разнообразие точек зрения может повысить творческий потенциал и разнообразие талантов, доступных в проекте, но только в том случае, если в группе приняты точки зрения, опыт и разные личности. Лидеры являются здесь ключом к созданию атмосферы, в которой ценится и уважается человеческое разнообразие. Разнообразие среди участников проекта иногда может привести к недоверию и конфликту, но лидеры должны уметь анализировать, вызвано ли это разнообразием или чем-то другим. Как правило, привлечение внимания команды к общим целям помогает решить этот вид. Внутри организаций или даже проектов могут существовать различные субкультуры и профессиональные культуры, которые сильно дифференцированы, со своими собственными концепциями и языковыми шаблонами. Профессиональные культуры развиваются благодаря обучению, занятиям и общению с людьми в одной и той же области. Например, в области искусства, визуальные художники, актеры и музыканты или даже музыканты из разных жанров они привыкли к разным практикам и способам работы (в командах), и они даже говорят на немного другом. Этика руководства Этические вопросы в управлении проектами и лидерстве связаны с тем, что лидерство предполагает использование власти и влияния на людей, таких как члены проектной группы. Иметь влияние – это основа лидерства. Решения и действия руководителей проектов могут оказать большое влияние на других членов команды, клиентов или целевые группы, а также на общество. Влияние лидеров может быть направлено, например, на то, чтобы убедить людей изменить свои убеждения и ценности или принять решения, которые принесут пользу одним людям за счет других. Таким образом, всегда существует возможность злоупотребления этой властью. Руководители социокультурного проекта должны использовать свои власть над другими людьми, участвующими в проектах с этической точки зрения. В художественных проектах целевые группы или клиенты также подвергаются влиянию, и весь проект может быть направлен на изменение их основополагающих убеждений и ценностей. Это возлагает большую ответственность на лидеров. Поэтому возникает феномен этического лидерства, который характеризуется следующими чертами: • обслуживание последователей и организации; • попытки сбалансировать и справедливо интегрировать интересы множества заинтересованных сторон; • учет мнения последователей об их потребностях, ценностях и идеях при формировании видения в дополнение к собственному вкладу лидера; • действия в соответствии с принятыми ценностями; • поощрение критической оценки для поиска лучших решений; • использование коучинга, наставничества и обучения для развития членов команды. Руководители проектов могут продвигать этические практики, например, посредством собственного поведения, инициирования дискуссий, установления четких стандартов и руководящих принципов для решения этических вопросов и включения этических вопросов в оценку эффективности. Лидеры также могут направлять проекты, чтобы сделать выбор в отношении того, каких результатов и последствий стремятся достичь проекты. Эти результаты могут включать, например, обучение и моральный дух. Задача лидеров-позаботиться о том, чтобы вся проектная организация работала этично. Лидеры должны понимать, как применяются этические принципы, когда проект сочетает в себе этику, художественное произведение и методы, основанные на искусстве.