Лидерство. Цена лидерства

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ЛИДЕРСТВО (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 1. ГРАМОТНО ОБЩАТЬСЯ...............................................3 Выбор канала...................................................................................3 Лидерские истории..........................................................................5 Правдивые истории.........................................................................7 Про черепаху и зайца......................................................................8 Заяц сегодня...................................................................................11 Миф о быстрых реакциях руководителей...................................13 Эволюция против революции......................................................15 Чтение партитуры.........................................................................17 Жонглирование приоритетами.....................................................19 ГЛАВА 2. ПОДЛИННЫЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ............................27 Чего хотят последователи?...........................................................28 Подлинность..................................................................................29 Значимость.....................................................................................30 Волнение........................................................................................31 Общность.......................................................................................32 Хорошие последователи: какие они?..........................................33 ГЛАВА 3. ЦЕНА ЛИДЕРСТВА И НАГРАДА ЗА НЕГО..............38 Простых ответов нет.....................................................................39 Падение лидера..............................................................................40 Протест последователей...............................................................42 Голос разума..................................................................................44 Этичное лидерство........................................................................46 Лидерство во имя цели.................................................................49 ПРИЛОЖЕНИЕ А. ОЦЕНИТЕ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ...........................51 ПРИЛОЖЕНИЕ Б. ПОДЛИННОСТЬ И УМЕНИЕ........................53 2 ГЛАВА 1. ГРАМОТНО ОБЩАТЬСЯ Во всех книгах о лидерстве написано, что настоящие лидеры умеют общаться. Это верно, но не менее важно с умом выбирать режим коммуникаций. Это требует от лидера точной оценки самого сообщения, ситуации, людей, которым адресовано послание, а также его, лидера, собственных сильных и слабых сторон. По сути дела, выбор режима коммуникаций — тщательное мини-исследование на предмет того, как быть собой, искусно и сообразно ситуации. В частности, лидеру нужно понять, что ему удается лучше всего: беседа один на один, общение с небольшой группой людей или выступление перед широкой аудиторией. Для каждой ситуации нужны свои коммуникативные навыки. И конечно, выступления будут зависеть от обстоятельств. В знаменитом исследовании Harvard Business School начала 1990-х рассказывается о том, с какой тщательностью Орит Гадиш, вице-председатель консалтинговой фирмы Bain and Company, готовилась к важному выступлению перед своими коллегами. В то время коллектив был во власти упаднических настроений, о чем, собственно, и собиралась поговорить Орит. Среди факторов, принятых ею в расчет при подготовке речи, было выверенное соотношение фактов и эмоций, последних достижений и задач на будущее, подробностей из личной жизни и совместного опыта. Она прекрасно понимала, что подача послания окажет сильное влияние на то, как оно будет воспринято. Особенно Орит заботило то, как вызвать у аудитории чувство коллективной гордости и вместе с тем сделать так, чтобы у множества ее слушателей, людей независимо мыслящих, не сложилось впечатление, будто ими помыкают. Выбор канала Вспомним о том, как Грег Дайк подготовил свой фокус, как Томас Заттельбергер использует силу взгляда во время совещаний, о «гастролях» Саймона Галлифорда по филиалам Barclays Bank. Подумайте, уделяете ли вы такое же внимание общению со своими последователями? Насколько серьезно к нему относитесь? 3 Коммуникации — дело личное. Конечно, общение один на один всегда будет иметь большое значение, но лидеру необходимо поломать голову над тем, как добиться эффекта при обращении к большой аудитории. Когда Джон Мейджор сменил Маргарет Тэтчер на посту премьер-министра Великобритании, все думали, что он проиграет на первых же выборах. В начале кампании он выступал перед публикой с больших трибун, оборудованных телесуфлерами. Выступления публика встретила прохладно. Декорации не соответствовали скромным манерам Мейджора. В середине кампании он сменил тактику — стал выступать прямо на улице, экспромтом, с импровизированной трибуны, держа микрофон в руках. Такая обстановка больше подходила его имиджу «обычного человека с улицы». Выступления были показаны по всем крупнейшим телеканалам, их увидели 30 миллионов избирателей. Мейджор победил на выборах. Многие наблюдатели сочли эту перемену в поведении поворотной точкой кампании. Оказалось, Мейджор умеет разговаривать с людьми. Сами собой напрашиваются аналогии с президентской гонкой в США 2004 года. Буш обожает выступать на публике, тут он как рыба в воде. Керри, по общему мнению, намного лучше чувствовал себя во время теледебатов, предпочитал инсценировку. Только в самом конце кампании, когда уже было слишком поздно, Керри стал общаться с электоратом в более неформальной обстановке. Организации все серьезнее относятся к вопросам внутренних и внешних коммуникаций, по мере того как значение этих вопросов возрастает. Специалисты по коммуникациям в состоянии дополнить взаимодействие лидера с окружающими, искусно применяя новые и старые средства: видеоконференции, Интернет, публикации в прессе, рекламу и т. д. Все это может быть чрезвычайно эффективно, при условии что техника не заслоняет человека. Но лидеру необходимо сохранить подлинность. Вспомните, как тщательно подошел Петер Брабек к выбору декораций для фотографии на природоохранном отчете Nestlé. На нижних ярусах организации выбор канала коммуникации не менее важен. Приведем пример. Дейв — старший сотруд4 ник социальной службы в одном бедном провинциальном городке. Коллектив у него был тот еще. Были и политические радикалы, и феминистки всех сортов, и бесчувственные карьеристы, и самозваные анархисты. Формальные совещания превращались в сущий кошмар: люди быстро скатывались к бесполезным пререканиям, в которых никто не хотел уступать. Дейв оценил положение дел и стал водить людей небольшими компаниями в уютный местный бар, где с присущим ему юмором умно и непринужденно доносил до соратников свои требования, в том числе необходимость соблюдать высокие стандарты профессиональной деятельности. Лидерские истории Понятно также, что не менее важно содержание сообщения. Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что слушателей можно взять в первую очередь рациональным анализом и изложением фактов. Именно так сначала в школе, потом в институте и на работе нас учили убеждать других в достоинствах того, о чем идет речь. Но такой подход едва ли заразит людей вашими идеями. Припомните, когда в последний раз вас взволновала длинная, под завязку забитая данными презентация в PowerPoint или подборка перегруженных фактами отчетов. Подобные методы сами по себе отбивают интерес, и проблема усугубляется тем, что некоторые руководители склонны употреблять данную им власть, чтобы как следует «убедить» подчиненных. Может, иногда для менеджмента такой подход и годится, но к лидерству он точно не имеет отношения. Увлечь людей способен захватывающий рассказ. Найдите такой ракурс, чтобы слушатели не только поняли свою роль, но и почувствовали интерес к ней. Это не значит, что надо совсем отказаться от анализа. Скорее речь о том, чтобы оживить его при помощи примеров, личного опыта, аналогий и историй. Почему эти приемы для лидеров столь действенны? На то есть несколько причин. Во-первых, убедительная история увле5 кает людей (а ведь лидерство, как мы неоднократно подчеркивали, — это отношения). Она притягательна. В ней есть загадка, которую надо разгадать, трудность, которую нужно преодолеть, приключения, если угодно. А кроме того, история позволяет людям прийти к своим собственным умозаключениям. Во-вторых, благодаря удачно подобранным примерам из личного опыта лидер становится ближе к своим последователям. Для него описание случаев из собственной жизни — отличный способ сократить социальную дистанцию и изложить свою подлинную биографию. Рассказывая о повседневных ситуациях, лидер устанавливает более тесный контакт с людьми на основе общего опыта. В-третьих, благодаря общению, «очеловеченному» случаями из жизни, аналогиями и юмором, лидеры способны лучше раскрыть себя. И чем больше своих переживаний они показывают (тут, конечно же, нужно умение), тем сильнее эмоциональный отклик на их действия. Прославленный экс-глава General Electric Джек Уэлч устанавливал контакт с людьми, частенько обращаясь к историям из своего детства и первых лет взрослой жизни, чтобы проиллюстрировать важнейшие послания. Но нам ближе другой пример. Яхтсмен Пит Госс выступал перед аудиториями, состоящими из закаленных жизнью руководителей. Пит — чудесный рассказчик. Одна из его историй — о том, как он спас своего соперника по кругосветной гонке Рафаэля Данелли, который чудом уцелел, оказавшись в эпицентре жестокого шторма. Другая история повествует о строительстве революционного гигантского катамарана Team Philips. И та и другая — отличный пример хорошего рассказа. Каждая из них — о вызове судьбе, поэтому захватывает аудиторию. Как вообще можно спасать кого-то в таких суровых погодных условиях? Будет ли Рафаэль все еще жив, когда Пит доберется до него? Неужели возможно построить катамаран размером с небольшой корабль? Сумеет ли он пережить «идеальный шторм»? Удастся ли Питу достать деньги для продолжения строительства? По мере того как развертывается сюжет, Пит мельком упоминает о мелочах бытового характера, знакомых и понятных каж6 дому: о питании, сне и даже пользовании туалетом в открытом море. Еще он говорит о той огромной поддержке, которую оказывали ему жена и товарищи. Наконец, эти истории дают Питу возможность выразить свои эмоции. Он трогательно рассказывает о том, как они обнялись со спасенным Рафаэлем, о выражении его глаз: «Я никогда его не забуду... Я и не думал, что глаза могут выражать такую глубокую признательность». Рассказывая о том, как ему и его команде пришлось покинуть разрушенный стихией катамаран, Пит признается, что все они, не скрывая слез, рыдали как дети, глядя на то, как судно беззвучно погружается в морскую пучину. К концу рассказа Пит полностью овладевает аудиторией, давая ей возможность разделить с ним переживания и составить свое собственное представление о перипетиях лидерства. Правдивые истории Существует ли рецепт действенного общения? Разумеется, выведены некие основные принципы создания хорошего рассказа, в частности с точки зрения структуры, темпа, стиля изложения. Известно также, что авторы наиболее впечатляющих историй черпают образы и интонацию из древних преданий. Так, Стив Джобс сравнивал противостояние Apple и IBM с борьбой между Давидом и Голиафом. Ту же самую аналогию использовал Ричард Брэнсон, говоря о соперничестве между Virgin и British Airways, а вслед за ним и другие бюджетные перевозчики, бьющиеся с традиционными авиакомпаниями. Чтобы стать эффективной, коммуникация должна быть искренней. Пример, случай, история должны соответствовать ситуации и моменту, а кроме того, быть реальными, а не взятыми из справочника. Самую сильную отдачу эти приемы дают тогда, когда вплетены в ткань текущих событий, а не использованы под конец. Важнейшее значение для успеха лидерского общения имеют его ритм, темп и «оркестровка». Слишком быстро — и послание комкается либо оказывается не соответствующим ситуации. Чересчур медленно — и у публики пропадает интерес, 7 рвется связь. Задача лидера — понять организацию и ее внутренний ритм, затем решить, что и с какой скоростью следует изменить, а что нужно сохранить любой ценой. Про черепаху и зайца Грамотные коммуникации — это не только вопрос содержания, стиля и умения преподнести информацию. Это еще и вопрос выбора времени, темпа повествования. Музыка — это не только партитура и звук. Один джазмен сказал: «Слушать надо те ноты, что я не извлекаю». И правда, руководители, участвующие в «музыкально-лидерской» программе Wharton Business School, после того как проходят курс дирижирования квартетом, отмечают, что это занятие воплощает собой все те сложности, с которыми им приходится сталкиваться по работе. Рассмотрим два примера. Мы обойдемся без упоминания названий и имен, так как хотим, чтобы вы попробовали догадаться, чем все закончилось. В первом примере речь пойдет о компании, основанной в самом начале XX века на базе только что появившейся технологии, сочетающей электричество и связь. К началу 1960-х компания превратилась в крупный конгломерат бизнесов, занимающихся тяжелым и легким машиностроением, включая производство электроэнергии, выпуск оружия, медицинской электроники и потребительских товаров длительного использования. Компания придерживалась консервативной стратегии — никогда не клала все яйца в одну корзину, причем в ней действовали принципы жесткого, если не сказать удушающего, финансового контроля. Многим казалось, что организация погрязла в бюрократии, боится рисковать и не приспособлена к быстрому освоению новых возможностей. Тем не менее она росла. Тогда, в 1960-е, ее выручка составляла около 10 миллиардов долларов в год, 1 миллиард лежал на счетах. Однако отсутствие готовности рисковать делало компанию непопулярной на фондовом рынке. Как правило, курс ее акций рос более низкими темпами, чем ин8 декс FTSE, и ситуация была иной лишь на протяжении четырех лет между 1987 и 1996 годом. К концу 1990-х компания созрела для перемен. Был назначен новый СЕО, имевший репутацию лидера, не боящегося резких мер. Они не заставили себя долго ждать. Новый босс укрепил руководство бывшим инвестбанкиром и круто взялся за дело. Он отринул осторожную стратегию прошлого и принялся укреплять позиции компании на быстрорастущем рынке телекоммуникационного оборудования. Программа ускоренного избавления от лишних производств увенчалась продажей оружейного бизнеса. Тем временем шли масштабные культурные преобразования. Прежде всего нужно было объяснить новую стратегию работникам. Совместно с директором по персоналу СЕО выделил ключевые корпоративные ценности — страсть и гордость, быстроту, радикальные воззрения, — чтобы вокруг них строить новую организацию. Это было классическое управление изменениями, движимое вдохновенным лидерством. Рыночные перспективы компании выглядели радужно, ее акции были нарасхват. Сотрудники организации поверили, что рыночная стоимость акций может удвоиться, а значит, их опционы будут обеспечены активами. Все взоры были прикованы к котировкам, и люди рвались к цели. Ободренный энтузиазмом СЕО приступил к реализации стратегии покупок для наращивания потенциала компании. Было сделано два крупных приобретения в США: одно — на 2 миллиарда долларов, другое — на 4,2 миллиарда. «Наша миссия — сделать эту компанию одним из мировых лидеров в сфере телекоммуникаций и управления информацией на самых динамичных и интересных рынках XXI века. Мы сделаем это, построив культуру, в которой мы все разделим успех новой организации», — провозгласил играющий на повышение СЕО в 2000 году. Давайте прервемся здесь, чтобы вы предположили, что было дальше, а пока рассмотрим другой пример, совсем не похожий на первый. 9 Компания представляет собой партнерство по оказанию профессиональных услуг, специализирующееся на полулегальной финансовой реструктуризации. Это «голубая фишка»* с впечатляющим, первоклассным брендом. Выручка компании составляет около 750 миллионов долларов. Доход она получает от нескольких видов деятельности, в том числе: оказание услуг по масштабной финансовой реструктуризации банкам, держателям облигаций и иногда менеджменту; оказание высокоспециализированных услуг по оздоровлению бизнеса, требующих отличного знания рынка; реструктуризация или ликвидация мелких и средних предприятий. Общая картина кажется очень радужной. Выручка растет и по плану должна удвоиться за пять лет. Рентабельность, оцененная исходя из прибыли на одного партнера, выше, чем у многих конкурентов. Крупные заказы поступают один за другим и приносят хорошую прибыль. Внутри компании действует принцип «каждому по способностям», так что лучшие профессионалы работают с крупными, известными клиентами. Между тем за красивым фасадом таятся проблемы. У организации появились высокоспециализированные нишевые конкуренты. Они полагают, что лидер рынка зазнался и стал слишком неповоротливым. Горькая правда заключается в том, что в сфере обслуживания мелких и средних клиентов, на которую приходилось до 40% выручки, позиции компании слабеют вот уже несколько лет подряд. Силу набирают ее региональные конкуренты, предлагающие более низкие расценки, и крупные фирмы, которые в маркетинге делают ставку на развитие отношений с клиентами. Нужно было что-то делать. Глава компании поручил премудрому бизнес-консультанту провести внутреннее расследование. Проведя беседы с 80 сотрудниками и еще большим числом клиентов, тот порекомендовал радикальные изменения. Сектору мелкого и среднего бизнеса требуется новый лидер, чтобы привести павший духом персонал в чувство, указать четкое направление движения и вернуть компании утраченные позиции. * То есть надежная компания, акции которой высоко котируются. Как правило, такая фирма в течение долгого времени выплачивает своим акционерам высокие дивиденды. 10 Глава компании задумался. На горизонте не было видно никого, кто мог бы справиться со столь масштабной задачей. Наконец после долгих обсуждений со старшими партнерами он обратил внимание на опытного, но более молодого партнера. Тот известен тем, что внедрил в фирме ряд инновационных методов работы с персоналом, особенно в части обучения и развития юных талантов. Однако репутацией «подающего игрока» он не обладал. Молодой партнер начал неплохо. Он проводил множество совещаний со старшими партнерами, которые делали успехи на местных рынках, потом спустился на уровень ниже — к директорам и менеджерам. Были учреждены подкомитеты и рабочие группы по изучению структурных изменений, вопросов управления каналами продвижения, развития талантов и проблем бренда, что породило оживленные дискуссии и вылилось в усталый цинизм: «Мы пробовали это раньше, и ничего не вышло». Новый лидер сделал все, чтобы обсудить все болезненные вопросы, перед тем как производить изменения, однако крепло ощущение, что разговоров и консультаций слишком много. Партнеры роптали и требовали решительных действий. На этом месте мы прервем наш рассказ и вернемся к динамичному телекоммуникационному бизнесу. Заяц сегодня Первое полугодие 2000 года ознаменовалось для компании из первого примера быстрым ростом и принесло ей хорошую выручку. Курс ее акций достиг рекордно высокого значения. Вроде бы все получилось. Потом, в 2001-м, рынок телекоммуникационного оборудования США стал хиреть, потому что многие из компаний, ринувшихся в слабо регулируемую государством отрасль связи, одна за другой терпели неудачу. Европейский рынок держался, но и там многие крупные игроки ощутили тяжелые последствия крупных платежей за лицензии на развитие сетей третьего поколения сотовой связи. Поэтому вложения в инфраструктуру им пришлось отложить до лучших времен. То был еще один удар по рассматриваемой нами компании. 11 Во втором квартале 2001-го она объявила о неутешительном прогнозе на продажи и о том, что ожидается двукратное сокращение операционной прибыли. Курс акций перешел в «свободное падение». К третьему кварталу акции компании были исключены из индекса FTSE 100, а ее СЕО и председатель совета директоров, ранее признанный лучшим руководителем года, подали в отставку. Вскоре, после подведения итогов реструктуризации гигантской задолженности, оказалось, что акции компании дешевле бумаги, на которой напечатаны. «Голубой фишке» с огромными запасами наличных пришел конец. Ее название было Marconi Corporation. Вернемся к фирме, оказывающей профессиональные услуги. Призыв к действию был услышан. Была сформирована новая управленческая команда из молодых талантов. Они заняты обновлением штата и восстановлением отношений с региональными банкирами. Еще остаются проблемы, однако ясно, что бизнес развивается в правильном направлении. От конкурентов в фирму перешло несколько опытнейших сотрудников: они увидели, где разворачивается главное действие, и захотели участвовать в нем. Кое-кто из тех, кто не верил в успех, ушел, и, видимо, за ними последуют другие. Коммуникация видения остается важнейшим фактором долгосрочного успеха, и трудная работа в этом направлении уже начата. Эта фирма — PricewaterhouseCoopers, направление оздоровления бизнеса, региональное подразделение. Сейчас компания отвоевывает долю рынка; ее сотрудники увлечены своим делом, и дух их крепок. Как и история о черепахе и зайце, эти два примера показывают, что постепенные и тщательно подготовленные изменения в конечном счете оказываются более действенными. В первом случае в компанию пришли руководители с впечатляющим послужным списком. Начальным импульсом стало новое видение, в соответствии с которым успех должны были разделить все сотрудники. Была начата агрессивная экспансия за счет приобретений. Однако попутно была утрачена сама основа бизнеса, поломался тщательно отлаженный механизм работы. Когда рынок «ушел из-под ног», великая компания рухнула. Во втором случае бразды 12 правления были вверены не столь яркому, менее заслуженному человеку, который как следует проконсультировался с коллегами, привел в порядок бизнес, восстановил отношения с клиентами и начал строить команду, преданную новому видению. В итоге заяц тяжело ранен, а черепаха живет и здравствует, медленно, но верно продвигаясь вперед. Зайцы неизбежно более заметны. Им отлично удавалось привлекать внимание в 1990-е, и мы до сих пор приходим в себя после тех падений, что следовали за их резвыми прыжками. Поэтому неудивительно, что тихие выдержанные лидеры стали более популярны. Миф о быстрых реакциях руководителей Перед лидерами то и дело встает вопрос о выборе нужного момента и смене темпа. Давление на лидеров бизнеса возрастает; они чувствуют, что от них ждут все более быстрых и решительных действий. Следовательно, им приходится делать вид, будто у них есть ответы на все вопросы. Но, как показывают последние исследования, подобная показная уверенность является одним из характерных признаков громкого провала. Профессор Сидни Финкельштейн из Tuck School of Business провел исследование «выдающихся неудачников». Так он называет тех, кто получил в свои руки всемирно известный бизнес и сумел развалить его, уничтожив рабочие места и сократив акционерную стоимость компании. Такое описание прекрасно подходит и к управленцам Marconi, но, как указывает Финкельштейн, в том же ряду стоят Вольфганг Шмидт, СЕО и председатель Rubbermaid; Роджер Смит из GM (EDS); Деннис Козловски из Tyco и другие. Все они сумели завести крепкие компании в тупик. Конечно, трудно не оказаться под впечатлением людей, которые, по крайней мере на первый взгляд, умеют быстро сосредоточиться на главном, разобраться в запутанной ситуации, показывают глубокое знание нужных фактов и действуют решительно. Этот стереотип поведения руководителя по-прежнему вдохновляет многих. Тех, кто ориентируется на него, привлекает возмож13 ность мгновенно принимать решения и отдавать приказы с немыслимой скоростью. Более того, подобная решительность успокаивает их соратников, хотя те отлично знают, что лидер не может дать ответы на все вопросы. Финкельштейн предупреждает: В мире, где условия ведения бизнеса все время меняются, а инновации являются единственной константой, никто не может «знать все наверняка» сколько-нибудь долго. Твердые и решительные лидеры склонны разбираться с проблемами так быстро, что не успевают подумать о последствиях. Что еще хуже, поскольку они считают, что у них уже есть ответы на все вопросы, им не дано узнать новые ответы. Когда дело доходит до серьезных дел, они инстинктивно стремятся покончить с ними поскорее, не допуская ни малейших колебаний, хотя порой усомниться стоит. Те, кто действует слишком быстро и уверенно, страдают еще от одной проблемы. Они не получают полезных отзывов и предложений от окружающих. Коллеги Вольфганга Шмидта по Rubbermaid жаловались на то, что он и слышать не хотел ни о каких советах или предложениях. В итоге тех, кто «все равно осмеливался быть несогласным с ним, почти не осталось». Таким образом, ускоряясь сверх меры, лидер попадает в ловушку, и оказывается, что он окружен молчанием. В тисках сроков люди почитают за лучшее «просто сделать это», взяться за дело, а разговор о проблемах оставить на потом. Но, как показали гарвардские исследователи Лести Перлоу и Стефани Уильямс, «заговор молчания» демотивирует, вызывает у коллег лидера обиду и злобу, приводит к снижению производительности и мешает творчеству. Примером черепашьего подхода служит Франц Хумер. За восемь лет работы в Roche он произвел впечатляющие преобразования, сосредоточив все усилия компании на ключевом направлении бизнеса — производстве лекарств и диагностического оборудования. Однако с самого начала он понимал опасность, которой чревата попытка добиться слишком многого слишком быстро. Многие хотели, чтобы Хумер сразу же избавился от переживав14 шего не лучшие времена витаминного бизнеса. Но Франц понимал, что если он примет такое решение, то сразу же, на ранней стадии, столкнется с сопротивлением внутри компании, которое нарушит его планы. Вскоре после его прихода в Roche название компании замелькало на первых полосах газет, причем упоминалось главным образом по малоприятным поводам. СМИ писали об уменьшении ее доли рынка, об отсутствии новых разработок, о скандале вокруг ценового сговора, об огромных штрафах, наложенных на компанию в США и Европе, и об угрозе поглощения корпорацией Novartis. Главной задачей Хумера, вспоминает он сам, было убедить людей в том, что все не так уж плохо. Перед началом малоприятных изменений предводитель должен был напомнить им о неразрывной связи времен, составляющей силу бизнеса, сообщить им чувство «нереалистичного оптимизма», как он его называет сейчас. В последнее время компания рапортует о неплохой прибыли и темпах роста выше рыночных. Плохо дело, говорит Хумер. «Теперь мне придется объяснять людям, что все не так хорошо, как мы думаем», — сетует он. Приведенный нами пример показывает, как тонка грань, по которой нужно пройти лидеру, чтобы дать своим последователям ответ на вопрос «Как дела?». Для руководителей больших организаций в условиях быстрых перемен ответ на этот вопрос не бывает простым. Чтобы не ошибиться, требуются ситуационное чутье и навыки общения высочайшего класса. Эволюция против революции Вероятно, ни одна фирма не иллюстрирует сложность выбора между поступательным и скачкообразным развитием лучше, чем продовольственный гигант Nestlé, названный одним журналом лучшей компанией мира для лидеров. СЕО Петер Брабек даже публично заявил о том, что решение этого вопроса является для него главной лидерской задачей. Nestlé — крупнейшая продовольственная компания. Ей почти 150 лет, она присутствует во всех странах мира, в ее ассорти15 менте тысячи наименований продуктов. В компании трудится около 260 тысяч человек. Ее бренды Nestlé, Perrier, Friskies, Kit-Kat и другие удерживают ведущие позиции на многих рынках потребительских товаров. В 1990-е, когда росту многих фирм способствовали современные технологии, Nestlé часто называли «тупой», «скучной», дразнили «хромой уткой» и «динозавром». Когда же интернет-пузырь лопнул, добродетель Nestlé — приверженность устойчивому, эволюционному росту — стала намного заметнее. Подобно своим предшественникам, Брабек продолжил делать ставку на «неприкосновенное наследие» — те аспекты бизнеса, которые никогда не претерпят изменений. The Economist* назвал Брабека заклятым врагом моды. Сам же он пояснял: «Одна из главных задач лидера — определить, какие особенности компании сохранить. Надо уяснить, почему она была успешна в прошлом и как вы будете оберегать ее основы от слома». Эти вечные ценности были отражены в документе под названием «Принципы лидерства и управления», который Брабек составил в 1997 году, став СЕО после тридцати лет службы в компании. Среди этих принципов — значимость людей, товаров и брендов (не технологий!), постепенное развитие бизнеса, философия принятия решений на местах, как можно ближе к локальным рынкам. Конечно, это не значит, что Nestlé не меняется. Скорее следует говорить о том, что существует исходная установка на постепенные, но непрерывные эволюционные изменения. Опять же, как публично заметил Брабек, разовые крупные изменения травмируют и разрушают, показывая, что руководство компании не * The Economist (англ. «Экономист») — влиятельный еженедельный англоязычный журнал (само издание называет себя «газетой», англ. newspaper). Публикуется в Великобритании с 1843 года. Журналом владеет одноименная компания, базирующаяся в Лондоне. В 2006 году тираж превысил один миллион экземпляров, более половины которых были проданы в Северной Америке. Из-за своей глобальной ориентации The Economist не считается эксклюзивно английским изданием. Основные темы, освещаемые журналом — политические события, международные отношения, финансовые, экономические и деловые новости, а также наука и культура. 16 сумело заблаговременно принять надлежащие меры, чтобы предотвратить «трансформацию». Но это не значит, что в Nestlé нет места быстрым изменениям. На самом деле Брабек открыто признается в стремлении ускорить перемены в компании. Вот что он говорит: «Я чувствую, что мы действуем медленно. Как я уже говорил, компания привыкла ходить в домашних тапочках. И хотя это очень удобно, трудно идти быстро. Даже если попробуешь, грохнешься об пол. Поэтому нам нужно было сменить тапочки на теннисные туфли, потом на тренировочные, потом на беговые кроссовки. Во что мы обуты сегодня? Пока еще по большей части в тенниски. Мы ускорились, но пора переходить на бег». Понятно, что выбор темпа во многом зависит от обстоятельств. В случае необходимости Брабек действовал быстро и резко. Все десять членов исполнительного комитета либо сменили обязанности, либо ушли в отставку в тот день, когда Петер возглавил компанию. За время его правления в Nestlé были открыты два новых международных подразделения (одно выпускает питьевую воду, другое — корма для животных), было начато внедрение корпоративной информационной системы Globe. В 2002–2003 годах Nestlé подсуетилась и купила крупные компании по производству кормов для животных (Ralston Purina), замороженных продуктов (ChefAmerica) и мороженого (Dreyer's). «Половина моих коллег считает, что мы движемся очень медленно, а другая половина — что мы слишком спешим, — говорит Брабек. — Нам нужно и то и другое. Надо уметь ускориться там, где нужно, а кое-где, напротив, торопиться не следует. Штука в том, чтобы понять, где именно. Но однозначных ответов не бывает». Чтение партитуры Такой уровень сложности и неопределенности выносят немногие. Это обычная лидерская проблема. «Вчера я притормозил Globe, — рассказывает Брабек при встрече. — Мне понадобились ресурсы для важного нового рынка. Сначала надо выиграть эту битву! Поэтому Globe чуть замедлится, но мир-то не рухнет, а 17 вот неудача на новом рынке может стоить дорого. Поэтому здесь замедляем, там ускоряем. Некоторым людям очень неуютно от такой неопределенности. Мне же думается, что мы больше не можем позволить себе жить в черно-белом мире». Одно время Брабек изучал музыку, поэтому он сравнивает управление сложным международным бизнесом с дирижированием. И то и другое требует долгой напряженной подготовки. «Дирижер готовится целый год, прежде чем приступить к работе с оркестром. Если вы посмотрите на мой первый план действий в Nestlé, то не увидите в нем ничего особенного. Но я готовил его полтора года: думал, общался, читал. Когда все четыре опоры на месте, все просто и понятно. Вы спросите: "А почему так долго?" Когда имеешь дело с такой сложной компанией, как Nestlé, выявить четыре фактора, от которых в конечном счете зависит успех, не так-то просто. Они не лежат на поверхности, их надо поискать. Это словно партитура. Она такая толстая и непонятная. Приходится как следует попотеть, чтобы разобраться в каждой ноте. Вы сомневаетесь, советуетесь, спорите. Но наконец проступает мелодия, и все становится на свои места». Брабек четко понимает, в чем его главная лидерская задача: «Чтобы люди загорелись и пошли за мной». Трудности, связанные с наследованием лидерства в крупной компании с давними традициями, такой как Nestlé, напоминают те, которые преодолевает дирижер, когда приступает к работе над чужим произведением. Самое трудное — интерпретировать партитуру в присущем тебе стиле. Не подражать, а быть оригинальным. «Задача дирижера — по-своему передать дух произведения, сочиненного кем-то другим, и донести собственное прочтение до других людей, — считает Петер. — Как и дирижер, я хочу максимально задействовать потенциал компании. Я хочу получить уникальное звучание, как у Венского филармонического оркестра. Другого такого в мире нет. Вот так и я здесь желаю добиться безупречного звучания». 18 Жонглирование приоритетами Чтобы получить такое звучание, требуется постоянная корректировка приоритетов, способность, когда нужно, изменить темп — и непрерывное управление неопределенностью. Рассмотрим три примера. Во-первых, хотя люди, товары и бренды в Nestlé считаются неприкосновенными и они важнее технологий, но компания не раз была первой в освоении технологических новшеств. Так, Nestlé находилась у истоков становления виртуального шопинга и до эры Интернета использовала интерактивное телевидение. Она была пионером b2b-коммерции. Сегодня она внедряет Globe — одну из самых амбициозных корпоративных информационных систем. Во-вторых, основа «Принципов лидерства и управления» неизменна, но недавно документ был переработан так, чтобы отразить требования времени, с которыми Nestlé сталкивается в XXI веке, и одно из них — необходимость непрерывных преобразований. И, в-третьих, вероятно, благодаря своему «уникальному звучанию» этот, казалось бы, неповоротливый гигант фактически стал самой быстрорастущей компанией в медленно развивающемся продовольственном бизнесе. Конечно, не все лидеры сталкиваются со сложными задачами («оркестровкой»), какие решают те, кто управляет международными компаниями. Тем не менее вопросы выбора времени и смены темпа стоят перед всеми лидерами. Может быть, есть некие основные принципы, руководствуясь которыми, лидер научится находить более точные слова, описывая необходимость изменений? Опираясь на опыт изучения деятельности успешных лидеров, можно сказать, что они делают следующее. Лидеры передают своим последователям ощущение неотложности перемен. Подчас для больших руководителей это непросто. Хотя они сами каждый божий день подвергаются внешнему давлению — со стороны финансовых аналитиков, рейдеров, властей, СМИ, акционеров и т. д., — многие из их коллег с таким давлением не сталкиваются. Да и те, кто трудится на переднем крае организации - в продажах, сервисе, снабжении, рекламе и прочих службах, имеющих дело с потребителями и по19 ставщиками, - непосредственно подвержены влиянию внешних сил. Те же, кто занят во внутренних службах, такому давлению подвержены меньше, менее напряжены и, как следствие, более склонны к самоуспокоенности. Поэтому очень легко впасть в заблуждение относительно того, насколько люди на самом деле понимают необходимость изменений, даже когда она представляется очевидной. Лидеры часто испытывают искушение пришпорить организацию еще до того, как кто-либо осознает, что потребность в действии вообще существует. Чрезвычайно рискуют те, кто спешит навстречу переменам, до того как остальные пришли в себя. При наличии сильного внешнего давления задача лидера — направить это давление на осуществление нужных изменений, не сбив соратников с толку. Опасность в том, что, если давление слишком сильное, у людей опускаются руки. В одной высокотехнологичной компании сотрудники чаще всего жаловались на то, что СЕО без конца требовал, чтобы рост основного бизнеса вдвое превышал среднерыночные показатели и чтобы в то же время развивались новые направления. Люди могут, особенно при умелом руководстве, справиться с любым кризисом, но от беспрерывного давления перегорают, выдыхаются и смиряются с тем, что выше головы не прыгнешь. Или же, случается, инициативы, направленные на то, чтобы убедить коллектив в неотложности перемен, приводят к тому, что люди только пожимают плечами, говоря: «Ну вот, еще одна программа изменений». То есть принятые руководством меры не вызывают желания поднажать, а лишь порождают скуку, упадок сил и цинизм. Создать ощущение дискомфорта и, однако же, не восстановить против себя потенциальных последователей — необходимое лидеру тонкое искусство. Эта задача в особенности трудна, если внешнее давление слабее, чем хотелось бы лидеру, и в организации атмосфера слишком благодушная. Вспомним, как наглядно Карел Вуурстен показал, что акула Anheuser-Busch готова слопать вроде бы находящуюся в безопасности рыбку Heineken, или как Грег Дайк сообщил своим коллегам по «Би-би-си» (коей был гарантирован постоянный крупный доход в форме лицензионных отчислений) о необходимости срочного 20 уменьшения расходов и сокращения рабочих мест в ряде подразделений, с тем чтобы высвободить ресурсы для главного — создания и трансляции программ высокого качества. Наконец, вспомним еще раз о том, как Петер Брабек постепенно «переобувал» своих коллег по относительно консервативной и, по крайней мере на некоторых рынках, неплохо чувствующей себя Nestlé. Лидеры рисуют ясную и привлекательную картину будущего. Ощущение необходимости перемен подталкивает сзади, а перспективы тянут вперед. Увидев красивую картину будущего, люди пытаются сделать так, чтобы оно быстрее наступило. Лидеры воодушевляют людей собственными ценностями и умением очертить перспективы. Однако важно подгадать время и выбрать нужный темп. Во-первых, хороший образ обладает неослабевающей силой. Он запоминается. Вспомним, что обещали нам IBM («Компьютер в каждом доме») или BMW («Максимальное удовольствие от вождения»). Очень часто образ, слепленный на скорую руку, люди забывают. Во-вторых, практически все лидеры отмечают, что, каким бы живым и волнующим образ ни был, на то, чтобы донести его до людей, требуется больше времени, чем предполагается. Успех зависит от убедительности, простоты и запоминаемости послания, а также от того, насколько изобретательно используются различные каналы для его передачи. Вот почему так действенны истории. Они — недорогое средство, привлекающее внимание к образу и побуждающее людей развивать и распространять его. Лидеры указывают, где лежат проблемы со способностями. Если давление достаточно сильное, а картина будущего привлекательная, следует оценить, способен ли персонал организации добиться поставленных целей. Когда руководителям задают этот вопрос, многие из них уверенно отвечают: «Да». С доказательствами, как правило, хуже. Организации редко оценивают человеческие ресурсы с той же тщательностью, с какой проводят финансовый аудит или инвентаризацию. В отсутствие твердых фактов лидеры в спешке обращают внимание только на те проблемы с людьми, которые, на первый взгляд, можно решить быстро. Но очевидные успехи обманчивы. Поясним. На рисунке 1 человеческие ресурсы организации оцениваются по параметрам достигнутой продуктивности и потенциала. 21 Куда чаще всего смотрят руководители, когда им срочно нужны люди со способностями? Как правило, на звезд и бездарей. Рис. 1. Оценка человеческих ресурсов: сегодняшняя продуктивность и потенциал Так проще, хотя бы потому, что в большинстве организаций подлинных звезд и откровенных бездарей немного. А вот по-настоящему сложные проблемы, на решение которых требуется время, обычно кроются в двух других категориях, к которым принадлежит большинство сотрудников. Подумаем вот о чем. Организации щедро расходуют ресурсы на программы ускоренного развития небольшой группы звезд — избранных сотрудников с высокой продуктивностью и большим потенциалом. Между тем эти люди, которые по определению лучше других, способны сами о себе позаботиться. А бездари? Как только они выявлены, нужно просто от них избавиться. Сколько организаций пошло путем быстрых решений и все равно не стало работать лучше! Некоторые из компаний, шумно рухнувших в 1990-е, потерпели неудачу отчасти потому, что создали «звездные» культуры и поощряли высокие индивидуальные достижения, а труженики, на которых эти бизнесы держались, были в загоне. На самом деле наиболее длительный эффект достигается благодаря кропотливому и последовательному воспитанию учеников и постоянному чествованию тружеников. К этим 22 двум категориям относится большинство сотрудников. Ученикам требуется время для роста и развития. Естественно, из некоторых ничего не получится. Лидеру требуется терпение хорошего садовника. Кстати, в мире спорта лучшие тренеры очень вдумчивы и выдержанны. Задача лидера в том, чтобы дать труженикам почувствовать себя особенными. Слишком часто к ним относятся как к данности или, того хуже, пренебрежительно именуют работягами и рабочими пчелками. Мало кто будет чувствовать себя особенным, если называть его рабочей пчелкой. Смех смехом, но труженики составляют костяк организации, она держится на них и благодаря им колеса продолжают крутиться. И работают они на пределе своих возможностей. Что нам еще нужно? Почему бы труженикам не служить примером для всех остальных? Лучшие лидеры понимают это. Они ждут, пока ученики вырастут, и находят время, чтобы похвалить работяг за достижения. Вспомним, сколько сил и времени тратили Грег Дайк, Джон Латэм и Дэвид Гарднер на то, чтобы никто не остался незамеченным, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя важным. Недавние исследования доказывают, что организации, поддерживающие лидерское поведение такого рода, живут дольше других. Лидеры разъясняют последовательность действий. Часто можно видеть организации, в которых необходимость перемен ощущалась остро, образ будущего передавался правильно, сотрудники были очень способными, но никто не знал, за что взяться в первую очередь и почему. Не было и понимания того, как первое дело приведет ко второму и т. д., пока не будет достигнута цель. Налицо коммуникационный просчет: некому увязать красочную картину будущего с повседневными действиями. И пока это не будет сделано, все разговоры о перспективах останутся разговорами. Важная коммуникационная задача лидера — помочь людям увидеть связь между ежедневной работой и великой целью, увидеть смысл в том, что они делают. Классический пример на эту тему — противоборство Komatsu и Caterpillar. Все началось в 1960-е. В Komatsu, фирме — 23 производителе землеройного оборудования из пригорода Токио, придумали грандиозный образ: «Обставить Caterpillar». В ту пору мировой лидер Caterpillar выглядел неуязвимым. Цель Komatsu была, мягко говоря, амбициозной, но зато путь к ней был разбит на понятные шаги. Первая задача заключалась в том, чтобы повысить качество и безопасность продукции, а вовсе не в том, чтобы снизить цены. Никто не будет покупать дешевую, но небезопасную технику. После того как должный уровень качества был достигнут, пришла пора снизить себестоимость товара. При равном качестве более дешевое оборудование во все времена было более выгодным предложением. Далее последовала дифференциация товаров и, наконец, налаживание послепродажного обслуживания. Каждый шаг делал возможным следующий, и постепенно мечта осуществилась. Над разъяснением такой логики лидерам нужно как следует попотеть, чтобы показ картины будущего вылился в конкретные действия. Только нужно соблюдать два определяющих требования относительно выбора времени и темпа. Во-первых, важен быстрый старт. В образ, не подкрепленный действием, вскоре перестают верить. Смотреть, куда прыгаешь, — отличный совет, но, переусердствовав, впадешь в ступор. Как мы часто напоминаем клиентам: «Лучшее — враг хорошего». Хороший лидер берется за дело рьяно и добивается быстрых побед, которые убеждают людей в том, что изменения возможны. Вспомним первые стремительные шаги Джона Латэма и Грега Дайка по улучшению условий работы людей. Их действия демонстрируют способность, которую Карл Вейк недавно прославил как умение «смотреть, пока прыгаешь». А во-вторых, также важно понимать, что цель редко достигается одним прыжком. Необходимо разбить большие шаги на более мелкие, с понятной последовательностью изменений и постепенным продвижением вперед, как у Петера Брабека: от теннисных кроссовок — к тренировочным, от тренировочных — к беговым. 24 Лидеры по достоинству вознаграждают своих последователей. Изменения сопряжены с риском, поэтому ведущему следует вознаграждать ведомых. По сути, лидер должен дать своим последователям ответ на вопрос «Что нам с того?». Опасность в том, что лидер может понимать под вознаграждением совсем не то, что последователи. Жизнь не настолько проста. То, что способно взволновать продавцов, вероятно, оставит равнодушными научных сотрудников. Потребность в признании у актеров и учителей удовлетворяется разными способами. Общность, к которой стремятся юристы, отличается от общности, необходимой программистам. И конечно, мало кто полностью соответствует стереотипным представлениям о своей профессии. Как мы показали при обсуждении ситуационного чутья, успешные лидеры осознают это и видят, насколько различаются между собой те, кого они за собой ведут. Вдобавок они понимают: то, что поддается измерению, выполнимо. Мы возвращаемся к важнейшему вопросу — вопросу о темпе изменений. Очень часто достижение целей краткосрочных, обещающее конкретный результат, отвлекает внимание от более важных целей — долгосрочных. CEO PolyGram Алан Леви хорошо понимал разницу между этими двумя видами целей. Один из зарубежных филиалов компании перевыполнял годовые планы продаж, переиздавая имеющиеся произведения и не заботясь о выращивании новых талантов. Другой филиал хронически недовыполнял план, занимаясь запуском новых проектов и развитием репертуара. После трех лет неудач, на четвертый год, терпение окупилось. Был найден, записан и успешно раскручен новый исполнитель. Полученная благодаря ему выручка намного превысила скромный прирост доходов первого филиала. Леви наградил победителей, не скупясь, и сделал так, чтобы все об этом узнали. Стоит ли говорить, что эпизод немедленно стал легендой PolyGram, яркой иллюстрацией изобретательности и терпения, которые принесли щедрую награду. Поддержание равновесия между краткосрочными требованиями и долгосрочными стратегическими целями вкупе с высо25 кими стремлениями — задача, возникающая в самых разных обстоятельствах и на разных уровнях. Лидерам повсюду приходится ломать голову над тем, чтобы создать ощущение неотвратимости перемен, передать свое видение окружающим, раскрыть способности коллег, создать хороший задел на будущее и целенаправленно вознаграждать достойных. Больницам приходится искать равновесие между сокращением очередей и повышением качества лечения, школам — между уровнем экзаменационных оценок и социальным благополучием, да и самоуважением учеников, фармацевтическим компаниям — между увеличением доли рынка в следующем квартале и получением результатов от многолетних разработок революционных препаратов. Эти проблемы стоят не только перед теми, кто восседает на самом верху организации и принимает стратегические решения, но и перед медсестрами, учителями, исследователями. Система вознаграждения за выполнение столь противоречивых требований не бывает идеальной. Лучшее, что может сделать лидер, — добиться того, чтобы эта система быстрее и гибче реагировала на изменение рыночных условий и смену приоритетов. Повторимся: приспособление должно быть быстрым, но не в ущерб высоким целям или основополагающим этическим принципам, о чем мы подробнее расскажем в заключительной главе. Но прежде нам следует посмотреть на мир глазами тех, кто следует за лидерами. Сколько бы ни говорили, что успех лидера зависит от умения регулировать социальную дистанцию и действенно общаться, от выбора времени и темпа, от способности «оркестровать» усилия многих людей, он не добьется результата, если забудет о чаяниях своих последователей. 26 ГЛАВА 2. ПОДЛИННЫЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ Вторая составляющая лидерства — последователи. Без них нет отношений и нет лидерства. Если мы считаем, что лидерство — это динамические отношения и то и дело возникает необходимость менять соотношение близости и дистанции исходя из обстоятельств, то будет разумно предположить, что последователи лидеров, участвуя в этих динамических отношениях, смотрят на ситуацию с другой стороны. Когда лидер поддерживает баланс, его последователи довольны. Они счастливы быть рядом с лидером, чувствуют, что их ценят как личностей, что они часть команды. Лидер показал себя достаточно, чтобы его последователи поняли, что он не идеален, и, как следствие, во-первых, его последователи получают полное право также не быть идеальными, а во-вторых, понимают, что лидеру нужен их вклад в общее дело. В то же время дистанция между лидером и его последователями дает последним понять, что лидер не боится принимать непростые решения и не гонится за дешевой популярностью. Пат Лоулесс — бригадный генерал. По окончании офицерского училища армии Родезии он вызвался возглавить одно из важнейших укомплектованных чернокожими подразделений, сражавшихся в гражданской войне, которая охватила страну. Когда он был назначен на свой пост, то сперва во всем полагался на своего чернокожего заместителя. Перед первым походом в сержантскую столовую тот недвусмысленно дал Лоулессу понять: чтобы стать успешным лидером, ему не следует ждать, что он будет нравиться всем, не стоит и пытаться. Конечно, ему хотелось нравиться большинству людей, но важнее было то, чтобы даже те, кому он не нравился, уважали его. Для Лоулесса это был важный урок лидерства. Лидер всегда должен оставаться в глазах окружающих служителем высокой цели организации, не подверженным влиянию соображений личного характера. Последователи тоже попадают в ловушки. Как и лидерам, им нужно чувствовать пределы близости и разницу между близостью и дружбой. Они должны понимать, что, когда лидер увели27 чивает дистанцию, он не меняет отношения к ним, а действует в интересах организации. Иначе последователи задирают нос, когда лидер идет на сближение с ними, и чувствуют себя преданными и обиженными, когда дистанция возрастает. Но как бы ни был лидер близок к вам, следует помнить, что он тот самый человек, который в один прекрасный день, возможно, будет вынужден вас уволить. Лидера, злоупотребляющего дистанцией или близостью, воспринимают как отшельника или как манипулятора. Его последователи сами знают, что делать: они замыкаются в себе, чтобы свести ущерб к минимуму, и начинают искать другую работу. Постепенно построенное на скверных принципах лидерство само себя искореняет. Циничные, безразличные последователи, которых оно порождает, едва ли будут хорошо трудиться. Рано или поздно лидера призовут к ответу и заменят. К несчастью, на это может уйти много времени, а между тем организации будет нанесен серьезный ущерб. Когда же лидер умело поддерживает баланс, общая польза очевидна. И он, и его последователи чувствуют себя сыгранной командой, стремящейся достигнуть высокой цели. А если коллектив с высокой степенью вероятности добьется успеха, это хорошо для организации, для ее партнеров и инвесторов, для потребителей, наконец. Вот что такое подлинное лидерство, вот чем оно вознаграждается! Чего хотят последователи? Поставьте себя на место последователя и задайтесь вопросом: «Чего вы хотите от лидера?» Удивительно, но исследователи редко задают этот вопрос явно. Трудами о лидерстве полнятся библиотеки, а изучение последователей толком и не начиналось. При том что довольно непросто быть успешным лидером без некоторого представления о том, в чем нуждаются последователи и чего они хотят. Ранее мы говорили, что успешные лидеры хорошо чувствуют ситуацию, в том числе понимают запросы своих последователей, и ведут себя соответственно. Можно ли обобщить то, чего 28 хотят последователи? Было опрошено множество последователей, и их ответы были разнообразными. Но все же мы полагаем, что эти ответы имеют общую направленность и могут быть разделены на четыре большие группы: «Подлинность», «Значимость», «Волнение», «Общность». Далее, несмотря на скудность сведений о последователях, существует большое количество данных по итогам изучения организаций, и эти данные подтверждают наши наблюдения. Речь идет о разрастающемся корпусе информации, полученной по итогам исследований в области мотивации, командного поведения и коммуникаций. Опыт работы с лидерами говорит о том, что лучшие из них бессознательно понимают эти универсальные принципы и действуют сообразно им. Подлинность Прежде всего, последователи требуют подлинности. Они хотят, чтобы их лидеры показали, кто они такие, проявили часть своих личностных черт. Для лидера недостаток подлинности — непростительный грех. Пусть мы и не можем в точности определить, что такое подлинность, зато хорошо чувствуем ее отсутствие. Любой последователь, отвечая самому себе на вопрос «Почему я должен идти за ним?», размышляет о том, что в вас такого особенного, чем вы способны привлечь его. На умении показать эти особенности и зиждется лидерство. Лучшие из лидеров поднимаются в глазах своих последователей благодаря умению быть собой. Они знают свою натуру и умело показывают себя. Как мы отмечали, чтобы сообщить, кто вы такой, вам следует выбрать наиболее подходящий для вас канал. Вспомним, сколь тщательно подходил Томас Заттельбергер к своим «коллективным собраниям», как относился к «поездкам по местам» Саймон Галлифорд. Спросите себя, хорошо ли вы знаете свои индивидуальные особенности, помогающие вам как лидеру, удается ли вам донести их до окружающих, знают ли они хоть что-то о том, кто вы такой и откуда взялись. 29 Значимость Еще последователи хотят чувствовать свою значимость. Проще говоря, желают, чтобы их заслуги были признаны. Социопсихологи не перестают говорить об этой глубинной человеческой потребности. Тем удивительнее, насколько неохотно мы признаем заслуги окружающих и насколько сильно сами хотим удостоиться одобрения. Чужую значимость человек, как правило, признает редко. Почему же? Тому есть несколько объяснений. Некоторые руководители слишком заняты. Выражение признания попросту не является для них делом первостепенной важности — делом, которое нужно делать постоянно. Они путают активность с продуктивностью. Эти люди приберегают признание — как одобрение, так и порицание — для подведения годовых итогов. Другие от природы не расположены к тому, чтобы вступать в личные отношения с людьми, что необходимо для умелого выражения признания. Не будем забывать о непропорционально высокой доле интровертов среди лидеров, добравшихся до вершин иерархий. Конечно, и интроверт способен дать человеку почувствовать его важность, но сил на это потратит куда больше, чем экстраверт. Наконец, проблема может иметь культурный характер. Англичане, к примеру, чувствуют себя не в своей тарелке, когда хвалят кого-нибудь или, напротив, удостаиваются похвалы. Встречаются также особо агрессивные корпоративные культуры, девиз которых — «Просто сделай это»; в соответствии с их ценностями признание — это для слюнтяев. По нашему опыту, успешные лидеры находят способы преодолеть все эти барьеры. Мартин Соррелл — жесткий и взыскательный лидер, особенно в отношении финансов, что, впрочем, не мешает ему находить время на то, чтобы внимательно и быстро отвечать на электронные письма коллег со всего света. Грег Дайк начал открыто хвалить сотрудников сдержанной и подлинно английской «Би-би-си» с первых же дней работы. Вспомним и Джона Латэма, который не пожалел времени, чтобы написать уставшей после тяжелого дня коллеге записку: «Вы просто умница». 30 Долгое время занимавший пост СЕО и председателя General Electrics Джек Уэлч был известен своими посланиями, написанными от руки. Он благодарил людей за отличную работу и призывал их продолжать в том же духе. Несмотря на неимоверную загруженность, он выкраивал минутку, чтобы несколькими заботливо подобранными словами выразить признательность. Он понимал, как это важно. Записки, сделанные от руки, замечательны тем, что они очень личные и долго хранятся. Один видный японский консультант в Токио до сих пор хранит на стене вставленную в рамку записку, написанную рукой Уэлча. Многие сотрудники GE хранят похожие свидетельства его признательности. Наконец, вспомним, как умело Томас Заттельбергер использует взгляд: каждый участник встречи чувствует, что Томас смотрит именно на него. Наконец, не забудем и о Пите Госсе, который задался целью дать каждому члену экипажа почувствовать: «Путешествие не состоится без моего личного участия». Спросите себя, уделяете ли вы такое же внимание тем, кого ведете за собой, даете ли вы им почувствовать, что то, чего они пытаются достичь, ценно, что они играют важную роль. Волнение Далее, последователи хотят испытывать волнение. Суть лидерства в том, чтобы побудить людей качественно повысить продуктивность — не просто делать дело или делать сегодня то же, что и вчера. Как лидеры поднимают людей на новый уровень? Как они сообщают им волнение? Отчасти благодаря своим личностным качествам, отчасти благодаря умению менять дистанцию и вызывать таким образом напряженность. Самые успешные лидеры, регулируя социальную дистанцию, сохраняют загадочность, которая вызывает у окружающих волнение. Сверх того, лидеры умеют заразить людей своим видением будущего, своей страстной преданностью личным ценностям, доступным и понятным. Эта тема хорошо разработана в литературе о лидерстве. Такие люди, как Стив Джобс, Билл Гейтс, Джек Уэлч и Анита Роддик, воспламеняют других своей страстью, ка31 кой бы она ни была. Успешные лидеры буквально наэлектризовывают воздух вокруг себя. Иногда по окончании семинара, посвященного лидерскому развитию, мы задаем участникам мероприятия несколько вопросов, которые частенько приводят их в растерянность. Мы спрашиваем: «Побуждаете ли вы людей достигать более высоких результатов каждый рабочий день? Что почувствуют люди, когда вы вернетесь на работу после этого семинара? Скажут ли они: "Здорово, что он вернулся. Похоже, он переполнен новыми идеями", — или будут ждать, что вы начнете жаловаться на то, что впустую провели время? Источаете ли вы энергию или высасываете ее?» Подобные вопросы приводят к любопытным и порой не очень приятным открытиям. Общность Наконец, последователи хотят принадлежать к сообществу. Люди склонны к социабельности и жаждут солидарности. В нас глубоко укоренилось желание чувствовать себя частью чего-то большего, состоять в отношениях с другими людьми, причем не только с лидером. У сообществ различная природа. Одни из них сильные и сплоченные, другие более пестрые и разрозненные. Однако глубинная потребность в отношениях, как бы она ни проявлялась, существует, и успешные лидеры играют на ней. Помните, как Дэвид Гарднер вывез весь европейский штат ЕА на французский курорт? А чего стоит личный крестовый поход Джона Латэма против мусора как наглядное напоминание о правах и обязанностях всех членов школьного сообщества! Не забудем упомянуть и Пола Макдермотта и его преданное служение интересам не самого благополучного сообщества на протяжении двадцати лет. Спросите себя, заставляете ли вы других почувствовать принадлежность к чему-то большему, способны ли создать сообщество, помогаете ли людям объединиться и приобщиться к высокой цели организации. Люди, которые выражают свою подлинность, вызывают у окружающих волнение, ощущение собственной значимости и сопричастности общему делу, правильно понимают основы лидер32 ских отношений. Они помогают своим последователям найти конструктивные ответы на принципиально важные вопросы: «Для чего мы здесь?», «В чем наше предназначение?», «Чего мы можем добиться все вместе?», «Почему лидер — вы?». Хорошие последователи: какие они? Если вышеописанные четыре элемента — то, чего последователи ждут от лидера, то чего же лидеру ждать от своих последователей? Какие они — хорошие последователи? Какой вклад они могут внести в лидерство? В конечном счете вопросы эти обращены к каждому из нас, поскольку, хотя некоторые и станут лидерами, все мы, так или иначе, чьи-то последователи. Эти вопросы и впрямь злободневны, поскольку мы все чаще убеждаемся в том, что последователи способны сбить лидера с пути истинного. Так, в начале 1960-х президент Кеннеди начал широкомасштабную интервенцию во Вьетнам, основываясь на по меньшей мере сомнительных данных разведки и советах коллег. Четыре десятилетия спустя премьер-министр Тони Блэр поддержал вторжение в Ирак, уверовав в такие же ошибочные рекомендации своих советников. Что касается бизнеса, можно вспомнить, как председатель Enron обвинял подчиненных в беспринципности, приведшей к отклонению компании от ее высоких идеалов. Скептики скажут: лидер услышал то, что хотел услышать. Но ведь отношения лидеров с последователями — палка о двух концах. В исследовании Линн Офферман* показано, как лидер может пасть жертвой своих последователей. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидеру волю большинства. Классический пример: компании, где заправляют «технари», часто разрабатывают товары, которые по душе их создателям, но не нравятся потребителям. В разные годы Apple, Dell и IBM пережили ужасающие провалы, которые как минимум отчасти объяснялись неспособностью лидеров компании противостоять непогрешимой логике, выраженной коллективным мнением технических специалистов. Во-вторых, бывает, что лидера губят подхалимы. Нам нравятся те, кому нравимся мы. Склонные к самовлюбленности лиде* Линн Офферман — профессор George Washington University. 33 ры проглатывают без разбору любую лесть, вследствие чего преисполняются собственной важности. Ибо чем еще объяснить поведение некоторых высших руководителей с образцовым послужным списком, которые рушат свою заработанную тяжким трудом репутацию, соглашаясь на чересчур щедрую компенсацию или выходное пособие ближе к концу карьеры? В каждом из описанных случаев последователи активно, пусть не всегда осознанно и умышленно, способствуют падению лидеров. Но ясно, что бывают ситуации, когда люди, которые готовы следовать за достойным предводителем, попросту отделены или отчуждены от тех, кто мог бы взять лидерство на себя. Во многих отношениях такое разъединение — тревожный симптом для современной организации. Так же как бюрократия высасывает соки из лидеров, сочувствующих общему делу последователей она превращает в безучастных подчиненных. На протяжении всего рассказа мы утверждали, что успешные лидеры — это те, кто умеет заразить своими идеями последователей и увлечь их за собой. Но также мы говорили о том, что лидерство — это отношения, причем неиерархические. Подчиненные не решают, кто будет их начальником, но в том, кто будет лидером, последнее слово всегда за последователями. Хорошие последователи по определению активны. Они добровольцы, а не призывники, и неудивительно, что некоторым из них присущи качества настоящих лидеров. В современной организации лидерам нужно время от времени занимать позиции последователей. Как заметил Аристотель, все великие вожди сначала учатся. Так какие же они — хорошие последователи? Во-первых, они не боятся высказываться, даже когда это не вполне безопасно. Хорошие последователи говорят лидерам правду в глаза, нравится тем это или нет. Так, Уоррен Беннис цитирует легендарного киномагната Сэма Голдвина, который после того, как ряд картин провалился в прокате, собрал коллектив и заявил: «Я хочу, чтобы вы сказали мне, что не так со мной и с MGM, даже если это будет стоить вам работы». Что заставляет последователей так рисковать? По большому счету та же самая, что и у лидеров, преданность высокой цели. 34 Добросовестные последователи напоминают лидеру, зачем он здесь. Они неравнодушны к организации, ее миссии и своим собственным амбициям, связанным с нею, поэтому не боятся выказывать озабоченность и критиковать предводителя. Бывает, они впадают в крайности, особенно когда ничего другого не остается, и кажутся упертыми правдолюбами. Однако намного лучше, если лидеры все же прислушиваются к тем, у кого хватает духу спорить с ними. Разумеется, не все последователи одинаково озабочены обстановкой в организации. Хорошие лидеры не против разнообразия мнений и конструктивной критики и даже не надеются на то, что все будут говорить в унисон. Помните, Петер Брабек упоминал о том, что половине его коллег казалось, будто изменения происходят слишком быстро, а другой — будто, наоборот, слишком медленно? Работа лидера в том и заключается, чтобы расслышать разные голоса, а потом составить общее мнение или найти совокупность интересов, которые могли бы стать основой для лидерства. Во-вторых, последователи готовы дополнить лидера. Они начинают чувствовать, что требуется от них в той или иной ситуации. В культуре, названной нами культурой связей, они осознают важность дружелюбия, а в наймитской культуре отдают должное быстрым действиям, не нарушающим дисциплину. Они понимают значимость свободы, автономии и ограниченного взаимодействия в лоскутных культурах, а в культурах общинных активно стремятся к тесному коллективному взаимодействию, на котором организации такого типа и держатся. В команде они служат противовесом. Мы уже отмечали интуитивную способность некоторых лидеров поддерживать равновесие. Как правило, она основана на том, что лидер понимает свои достоинства и недостатки и умеет отыскать того, кто способен ему помочь. Хорошие последователи, зная о том, что лидер может, а чего не может, понимая его слабости, реагируют соответственно и отвечают любезностью на любезность. Такого рода, плечом к плечу, сотрудничество в бизнесе часто видно в отношениях между председателем совета директоров и СЕО, в спорте — 35 между президентом клуба и главным тренером. Как и лучшие лидеры, хорошие последователи отдают себе отчет в том, что они делают лучше всего и в каких случаях. Они тоже умеют быть самими собой. В-третьих, последователи тонко чувствуют перемены и умеют выбрать нужный момент. Они понимают, что лидеру приходится подлаживаться под них — до известной степени. Иначе лидерам не нащупать опоры, не наладить контакт с теми, кого они хотели бы видеть в числе своих последователей. Но едва последователи получают доказательства компетентности и адекватности лидера, его способности держать слово и быть лояльным, они предоставляют ему кредит доверия на инновации и изменения. Холландер называет это «кредитом на оригинальность». Такой кредит приходится получать политическим лидерам, победившим с незначительным отрывом от соперников, как, например, президент Клинтон в его первый срок. Да и Тони Блэр получил мандат на создание «новой» лейбористской партии только после того, как его соратники убедились в том, что он способен защитить по крайней мере некоторые завоевания «старых» лейбористов: систему социального обеспечения, государственную службу здравоохранения и т. д. Во всяком случае, не самые горячие последователи влияют на изменения сильнее, чем принято считать. Итак, последователи дают санкцию на изменения или следование прежним курсом, а кроме того, терпимо относятся к тому, что лидер регулирует социальную дистанцию. Они не путают лидеров с закадычными друзьями и понимают, что временное отстранение полезно и необходимо для достижения общей цели. Таким образом, хорошему последователю присуща способность действовать в условиях некоторой неопределенности. Это утверждение противоречит расхожему мнению, согласно которому последователи нуждаются в лидере, чтобы тот обеспечил им безопасность в смутное время. Последователи, ждущие от лидера ответов на все вопросы, наивны, да и самим лидерам такие ожидания ничего хорошего не приносят. В постоянно усложняющемся и быстро меняющемся мире последователи должны помогать 36 лидеру учиться, им надлежит участвовать в совместном познании, ведь обе стороны пытаются совладать с изменением ситуации и новыми требованиями. Некоторые последователи сами будут становиться лидерами. Верно и обратное: возникают ситуации, в которых лидерам самим нужно за кем-нибудь идти. В конечном счете долг последователей в том, чтобы избегать слепого послушания и при необходимости отказать в поддержке недостойному лидеру. Это довольно деликатный момент. Лидерство, как мы знаем, сопряжено с личным риском. Порой что-то идет не так, и часто, но не всегда именно из-за порока лидера. Однако бывают ситуации, в которых лидер терпит неудачу по иным причинам — из-за влияния внешних факторов или из-за внутренних политических игр, над которыми у него нет контроля. Факт в том, что быть лидером опасно. Успех не гарантирован, магической формулы не существует. Но все же мы верим, что, какой бы ни была цена лидерства, награда того стоит. Вот о чем мы поговорим в заключительной главе. 37 ГЛАВА 3. ЦЕНА ЛИДЕРСТВА И НАГРАДА ЗА НЕГО Мы попытались помочь вам ответить на непростой и важный вопрос: «Есть ли у меня основания надеяться повести за собой хоть кого-нибудь?» Ответ найти непросто. Лидерство — сложная штука. Его секреты нельзя выписать, как рецепт. Успешные лидеры, поделившиеся с нами опытом и откровениями в своих автобиографиях, дают важные подсказки, но ответа не сообщают. Те, кто пытается подражать своим кумирам, совершают роковую ошибку. Суть в том, чтобы быть собой, а не кем-то еще. Никто не напишет ваш лидерский рецепт за вас. И едва ли вам удастся написать его за одну ночь. Быть собой, искусно и умело, — дело на всю жизнь. Попытка отыскать ответ не в автобиографиях, а в исследованиях о лидерстве также ни к чему не приведет. Слишком многие из таких трудов посвящены людям, которые пренебрегали тем обстоятельством, что лидерство — это отношения. Кроме того, герои исследований — это, как правило, люди с вершин или, во всяком случае, с верхних ярусов корпоративных иерархий. Однако, как мы подчеркивали, путать иерархию и лидерство — значит совершать роковую ошибку, которая сделала бесполезной не одну дискуссию о лидерстве. Иерархия помогает лидеру, но не является объяснением его положения и умения. Попытки научными методами выявить общие черты людей, выступавших лидерами, по большей части провалились. Перечень лидерских качеств едва ли когда-нибудь будет закончен, да его и нет. А если бы и существовал, его пришлось бы все время переделывать по мере изменения ситуации в целом и отношений в частности. Вот потому-то каждый год появляются новые рецепты. Распространенное ныне увлечение так называемыми тихими лидерами, пришедшими на смену харизматичным, сказочным героям 1990-х, — лишь еще одна иллюстрация тезиса, согласно которому стиль должен соответствовать контексту и эпохе. Меняются времена, а с ними и наши ожидания в отношении лидеров. 38 Простых ответов нет Мы пытались избегать готовых рецептов и рассмотрели лидеров самых разных уровней и из самых разных организаций. Наша главная мысль в том, что лидерство имеет ситуационный, неиерархичный и реляционный характер. Может показаться, что это общее место, однако вы удивитесь, насколько часто о нем забывают. Необходимые лидеру качества определяются в числе прочего ситуацией и отношениями. Первоочередное лидерское умение — вникать в ситуацию, понимать требования времени и места и реагировать соответственно. Успешный лидер знает, какие возможности открывает ситуация и каковы пределы его влияния на нее. Он знает, когда стать ближе, а когда отдалиться, когда ускориться, а когда замедлить темп. Подлинного лидера нельзя точно описать путем перечисления необходимых ему свойств. Своими успехами он обязан активному участию в череде тщательно культивируемых отношений, зачастую в самых разных ситуациях. Тот, кто понимает это правильно, выживает как лидер и выполняет свою миссию. Тот, кто ошибается, сходит с дистанции. Текучку высших руководящих кадров, вызывающую интерес в последние годы, можно по крайней мере частично объяснить тем, что у многих управленцев плохое ситуационное чутье и они не способны установить контакт со своими последователями. Но повышенное внимание СМИ к неудачам высокопоставленных лидеров не должно привести нас к выводу, будто с трудностями лидерства сталкиваются только высшие руководители. Обладатели громких должностей, они на виду. Мы кое-что о них знаем и полагаем, что можем вынести суждение. Однако те же трудности поджидают всех лидеров во всех организациях. Ведь лидерство неиерархично, и в великих организациях лидеры есть на многих уровнях. Кем бы они ни были, у них одна и та же задача — быть собой, искусно и сообразно ситуации, поскольку мы идем за личностью, а не за должностью. Лучшие из них в достаточной мере раскрывают свое 39 подлинное «я»: свои особенности, страсти, ценности и даже слабости, чтобы привлечь и воодушевить своих последователей. Никогда еще подлинность не была столь востребованной. Падение лидера Мы говорили о многих лидерах — от высших руководителей крупных коммерческих предприятий до людей на относительно невысоких уровнях общественных организаций. Вероятно, вы заметили, что многие из них уже оставили свои посты. Мы не должны обходить этот факт молчанием. Давайте поговорим о том, что приводит к низвержению лидера. Вероятно, самый впечатляющий случай утраты лидерского положения — это пример с генеральным директором «Би-би-си» Грегом Дайком. Сам он весьма проницательно пишет в автобиографии: «Путь от одной из самых высоких должностей в британских СМИ до безработного занял у меня всего три дня». Человек, давший «Би-би-си» больше, чем любой другой ее руководитель за последние пятьдесят лет, был принужден к отставке собственным советом управляющих. Вопрос стоял ребром: либо уйти самому, либо быть выгнанным в шею. Отчего же фортуна повернулась спиной к Дайку? Сначала — голые факты. 29 мая 2003 года, ведя репортаж в эфире главной новостной передачи радио «Би-би-си» — программы «Сегодня», — журналист Эндрю Гиллиган обвинил британское правительство и, в частности, персон, близких к Тони Блэру, в том, что они намеренно сгустили краски в отчете об Ираке, высказав предположение, что властитель Ирака Саддам Хусейн располагает оружием массового поражения. Репортаж стал толчком к конфронтации между «Би-би-си» и правительством, вследствие чего компания лишилась и председателя, бывшего экономиста Goldman Sacks Гавина Дэвиса, и СЕО Грега Дайка. Кульминацией скандала стала публикация доклада лорда Хаттона о результатах расследования обстоятельств вокруг конфликта, включая самоубийство Дэвида Келли, главного правительственного эксперта по вооружениям. Доклад Хаттона обелял правительство и возлагал вину на «Би-би-си», Дайку пришлось уйти. 40 Его отставка вызвала на удивление бурную реакцию сотрудников «Би-би-си»: за ними раньше не замечали особой любви к руководству. Тысячи людей вышли на улицы, и не только в Лондоне, но и в крупных региональных центрах и столицах Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Херб Шлоссер, бывший президент и СЕО NBS, заметил: «Чтобы персонал «Би-би-си» маршировал в поддержку СЕО — такого в западном мире еще не было». Отчасти действия сотрудников компании были вызваны прощальным письмом Дайка, которое мы приводим здесь полностью. Оно как нельзя лучше свидетельствует о его сильной эмоциональной и интеллектуальной привязанности к «Би-би-си» и ее сотрудникам. «Это самое трудное письмо в моей жизни. Через несколько минут я объявлю всему миру об уходе с поста генерального директора после четырех лет работы. Я не хочу уходить и буду очень сильно скучать по каждому из вас. Однако руководство «Би-би-си» подверглось жесточайшей критике в докладе Хаттона, и ответственность за это лежит на мне как на генеральном директоре. Я признаю, что «Би-би-си» допустила ошибки в суждениях, и прихожу к печальному выводу: было бы крайне трудно подвести черту под этим делом, если бы я остался. Нам нужно покончить с этим. Покончить для того, чтобы защитить будущее «Би-би-си», не ради вас и не ради меня, а ради общего блага. Это может прозвучать напыщенно, но я верю в высокое предназначение «Би-би-си». Своей главной задачей на посту генерального директора «Би-би-си» я всегда считал защиту ее журналистской независимости и служение интересам общества. За четыре года мы многого достигли. Мне кажется, мы совершили радикальные изменения, и надеюсь, что они сохранятся и после моего ухода. «Би-би-си» всегда была великой организацией, но я надеюсь, что за четыре года помог сделать ее более человечной, ценящей каждого, кто здесь работает. Если это хотя бы немного похоже на правду, то я ухожу довольным, хотя и печальным. Спасибо всем вам за помощь и поддержку. Пусть это звучит сентиментально, но я правда буду очень по вам скучать. Грег». 41 Протест последователей На письмо Дайка откликнулось более шестисот человек, и подавляющее большинство из них сожалело об уходе своего лидера. Излагая собственную версию событий, Дайк особо отмечает два отклика. Они красноречиво свидетельствуют о влиянии, которое он оказывал на организацию. «Ваше самое большое достижение в том, что вы вдохнули жизнь в людей, которых до той поры систематически душили, кастрировали и подвергали лоботомии. Вы оставляете фантастическое наследство — живых, энергичных людей, которые любят «Би-би-си» и снова испытывают уважение к роли генерального директора. ...Вы принесли в «Би-би-си» свое видение [ситуации] и энергию. Все сегодня плакали. Люди собирались и говорили о своих чувствах, о страхах, о своей растерянности, вызванной тем, что человек, который дал им надежду, гордость и мечту о светлом будущем организации, ушел». Все факты, включая объективные данные о моральном состоянии коллектива, говорят о том, что Дайк оказал огромное влияние на не самую простую организацию. Как вообще могло случиться так, что он был вынужден подать в отставку? Будем откровенны. По нашему мнению, его вынужденный уход нанес организации большой ущерб. Дайк был и остается вдохновенным лидером, и тому, кто сам стремится быть лидером, есть чему у него поучиться, в том числе на ошибках, которые он, вне всякого сомнения, совершил. Мы то и дело упоминали о том, что успех лидерства, безусловно, зависит от выражения подлинного «я». «Будь собой» — вот наш призыв, лидеры. Дайк умел быть собой. Он любознателен по отношению к самому себе, то есть занимается самопознанием (до известного предела) и не боится выставлять напоказ то, к чему неравнодушен. Также он показывает свои слабости — к примеру, не подавляет случающиеся время от времени всплески эмоций. Но есть у него еще один, возможно роковой, недостаток, повлиявший на всю его карьеру. Дайк ушел из телекомпании 42 TV-AM после года работы, разругавшись в пух и прах со своим австралийским боссом Брюсом Джинджелом. Потом он проиграл битву за контроль над его любимой London Weekend Television (LWT), развязав междоусобную войну с руководством фонда Mercury Asset Management, которая тянется до сих пор. Наконец, он потерял крупнейший пост в британских СМИ, значимый и по общемировым меркам. Беда в том, что Грег обожает драку и не может не ввязаться в нее. Он и сам это неоднократно признает в автобиографии. Так, по поводу реакции «Би-би-си» на доклад Хаттона он пишет следующее: «Наш ответ окрестили "жесткой отповедью". Лично мне кажется, что он был выдержан в примирительном духе, но поскольку умение примиряться — не самое сильное мое качество, то, видимо, не мне судить». Когда после ожесточенной схватки LWT была куплена Granada Television, Дайку предложили остаться. Он отказался, потому что счел новых владельцев врагами. По-видимому, мир для него и правда делится на врагов и друзей. Еще мы говорили о том, что успешному лидеру требуется отличное ситуационное чутье. Действительно, Дайк прекрасно понимал, насколько слаб моральный дух создателей программ на «Би-би-си». Он всегда был способен сопереживать талантливым, творческим людям, которые окрыляют организации наподобие «Би-би-си». Вдобавок он умеет стать своим для рядовых сотрудников: поваров, охранников, водителей, — и многие из них были его самыми преданными сторонниками. Но что мы можем сказать о его способности чувствовать ситуацию в отношении тех представителей истеблишмента, которые преобладали в совете управляющих? Как мы отмечали, первое время Дайк пытался с ними поладить. Однако он не умел притвориться, будто уважает человека. Это была политическая игра, в которую он играть отказывался. «Не вижу причин, по которым я должен обращаться с управляющими не так, как с другими людьми. Я точно не собирался считать землю, по которой они ходили, святой. Это не было сознательным решением. Такой у меня характер». 43 В том-то и крылась его погибель. Так, Дайк недооценил оппозицию — тех управляющих, которых называл прекрасными дамами, а именно: баронессу Хогг и Паулину Невилл-Джонс. Он знал, что они его не любят, однако в самый разгар скандала, разгоревшегося из-за доклада Хаттона, был уверен, что между ним и Невилл-Джонс, давним членом совета, бывшей чиновницей с прочными связями в правительстве, имеется негласная договоренность о том, что он останется. Но у нее были другие планы. Баронесса Хогг также копала под Дайка и подвергла жестокой критике все, за что он выступал. Когда они сообщили Дайку, что если он не уйдет сам, то будет уволен с позором, они застали его врасплох. «Наверное, я должен был это предвидеть, — признавался он впоследствии, — но я не сумел. Это было как гром среди ясного неба». Голос разума Еще мы говорили, что успешные лидеры отождествляют себя с теми, кого ведут за собой. Грег Дайк и здесь на высоте. Он был по-настоящему солидарен с творческими сотрудниками «Би-би-си». Например, когда его пригласили выступить в Национальном музее науки в Лондоне, он предварил свою речь показом крупных фрагментов из прославленных научных сериалов «Голубая планета» и «Прогулки с динозаврами». Потом, после некоторой паузы, он объявил: «Это лучшие научные программы в мире». Дайк гордился тем, что возглавлял организацию, которая обогащает жизнь людей каждым аспектом своей деятельности. Отождествляя себя с новостной службой, он, возможно, переусердствовал в реакции на показ репортажа, автор которого подошел на опасное расстояние к тому, чтобы обвинить администрацию премьер-министра во лжи. Может быть, это тот самый случай, когда осторожность была бы лучшим проявлением смелости? Наконец, как вели себя последователи Дайка? Мы никогда не узнаем точно, какой совет он получил от своей команды. Однако в беседах не для протокола несколько человек сказали нам, 44 что Дайк был настолько зациклен на отстаивании независимости «Би-би-си» (больная для него тема), что оставался глух к голосам тех, кто не советовал ему идти на баррикады из-за репортажа Гиллигана и ставить на карту все свои достижения. Лидеру нужны достаточно сильные последователи, чтобы он время от времени мог вступать с ним в спор. Как мы отмечали в предыдущей главе, подлинному лидеру требуются подлинные последователи, которые неравнодушны к великой цели и способны бросить ему вызов, если чувствуют, что его суждение небезупречно. Более того, сам лидер должен поощрять таких последователей. Обеспечить критику в свой адрес — долг лидера. Настоящая опасность для харизматичных лидеров, подобных Дайку, в том, что «в тени большого дуба ничего не растет». Нам думается, Дайку не хватало его друга и наставника сэра Кристофера Блэнда, экс-председателя «Би-би-си», который отошел от дел до появления доклада Хаттона. Трудно представить, что Блэнд допустил бы открытое противостояние с правительством или позволил бы управляющим вести себя столь инертно. Остается открытым сложный вопрос о последствиях ухода Дайка для «Би-би-си». Несомненно, ему удалось многого добиться за относительно короткий срок. Будь у него больше времени, возможно, культурные изменения, которые он считал необходимыми и на которые тратил столько сил, стали бы необратимыми. Но пока симптомы не очень хорошие. По нашим сведениям, многие подразделения «Би-би-си» уже возвращаются в прежнее состояние — замкнутое, даже печальное. Как метко выразился один очевидец событий, «веселье кончилось, все вернулось на круги своя». Когда мы пишем эти строки, в компании планируются сокращения, а профсоюз активно готовится к забастовке. Вынужденный уход Дайка, вероятно, приведет к тому, что большая часть сделанного им, увы, окажется недолговечной. Такова цена лидерства. Что приводит нас к заключительной мысли: в конечном счете о лидере следует судить не по его популярности, а по его успешности. 45 Этичное лидерство Мы без устали повторяли, что лидерство не самоцель, что оно характеризуется стремлением к высокой цели. Что оно не является набором методик и что к нему не придешь, следуя рецепту или формуле. Лидерство становится реальным, только когда направлено на цель. Вот еще одна из важнейших мыслей, изложенных в курсе. Но какой должна быть цель? Увеличить прибыль? Накормить голодных? Вылечить больных? Одолеть конкурентов? Лидеру надо сделать выбор, и выбор нравственного свойства. Тут не отделаешься сладкими речами. Лидеры вдохновляют людей на большие свершения во имя цели, и им не избежать этического выбора, с которым выбор цели сопряжен. Вот почему Макс Вебер так верил в то, что харизматическое лидерство является лучшей защитой от нескончаемой бюрократизации, или, по его памятному выражению, «расколдовывания мира». Именно благодаря необходимости этического выбора человеческая жизнь не сведена до уровня технической рациональности, суть которой в том, что, какой бы ни была проблема, решение найдется всегда. При этическом выборе вопрос «Почему?» предшествует вопросу «Для чего?». Возникает смысл. Но даже Вебер был вынужден признать, что лидерство может быть опасно. Никто не гарантирует, что успешные лидеры будут творить добро. История человечества знала немало лидеров, чья способность увлечь людей привела к неисчислимым бедам. Многие кошмарные преступления против человечества можно отнести на счет харизматичного лидерства. Без этической цели лидерство всего лишь инструмент, предназначенный для того, чтобы подчинить усилия многих воле одного. Однако мы не теряем оптимизма. По нашему мнению, лидерство способно настолько приближать достижение благородных целей, что мы не должны отступаться от него. Мы не можем позволить опасностям лидерства отвратить нас от исследования путей, пойдя которыми, люди будут становиться более успешными лидерами. Именно потому, что лидерство является столь мощ46 ным средством высвобождения человеческой энергии, лидеры и обязаны задавать себе трудные этические вопросы. А для людей бизнеса вопрос о цели — это еще и вопрос о предназначении: для чего нужны корпорации? Для капиталистического предприятия традиционный ответ таков: чтобы увеличивать акционерную стоимость. Яростные защитники такой точки зрения, в частности экономист Милтон Фридман, настаивают на том, что это единственная морально правомочная позиция и что всякая другая означала бы, что СЕО и другие руководители, то есть просто наемные работники, навязывают свои личные ценности организациям, собственниками которых не являются. По нашему мнению, такие понятия, как акционерная стоимость, сами по себе не могут служить прочной основой для лидерства. Наоборот, успешные предприятия в долгосрочной перспективе питаются энергией от стремления к некоей другой цели, а акционерная стоимость является лишь побочным продуктом ее достижения. За все время, что мы провели в организациях и рядом с ними, мы ни разу не слышали, чтобы кто-нибудь, отвечая на телефонный звонок, сказал: «Извини, сегодня буду поздно — увеличиваю акционерную стоимость». Мы слышали, как люди говорили о чем угодно: о помощи коллегам, об ублажении клиента, о записи прекрасной музыки, о завершении важного эксперимента, о том, чтобы обеспечить семью. Но никогда еще мантра об акционерной стоимости никого не сподвигла на выдающиеся свершения. Это во многом объясняет нынешнюю одержимость корпоративным управлением — попыткой ответить на нравственный вопрос методическими средствами. Но лидеры не должны обманывать себя. Хотят они того или нет, достижение целей, которыми они задаются, имеет этические последствия. Конечно, может быть, они черпают вдохновение из слов Дэвида Хьюма, самого страстного из рационалистов. «Алчность, или желание обогащения, — писал он, — универсальная страсть, которой подвержены все люди, всегда и везде». Удивительно, как близко подошел шотландский философ XVIII века к тому, чтобы выразить дух современной эпохи. 47 И все же в это беспокойное время нам больше по душе позиция другого гиганта эпохи Просвещения — Иммануила Канта. Его этические воззрения наиболее четко выражены в доктрине свободы воли, которая имеет огромное значение для многих ключевых тем этого курса. Во-первых, утверждал Кант, мы не можем полагаться на иерархию как на основу морали. Где бы мы ни столкнулись с властью, наш долг — судить о ее нравственности. Это утверждение в равной степени касается и машин для уничтожения бумаг в Enron, и охранников американской тюрьмы «Абу-Грейб». Оно имеет самое непосредственное отношение к нашей идее о неиерархичном и реляционном характере лидерства и выдвигает на первый план нравственную ответственность, ложащуюся и на лидеров, и на их последователей. Во-вторых, Кант выдвинул положение, которому предлагал подчинить разум, и оно сегодня также приходится весьма кстати: «Человек есть цель сама по себе, то есть никогда никем не может быть использован только как средство». Этот вдохновляющий моральный принцип особенно обнадеживает на фоне озабоченности, выказанной нами в начале курса; мы говорили о насущной необходимости в общих моральных ценностях как условии свободы и о поисках ощущения общности в эпоху, когда прежние источники социальной интеграции ослабли. Лидеры и их последователи могут рука об руку работать над построением организаций, которые станут порождать смысл, сообществ, в которых люди будут обретать и выражать свое подлинное «я». Так что лидер всегда будет брать на себя личный риск. Он всегда должен быть готов отдать всего себя, зная, что его могут развенчать. Такова цена лидерства и награда за него. Шарль де Голль тонко заметил по поводу тех, кто берется вести за собой людей: «Цена, которую они платят за лидерство, — это жесточайшая самодисциплина, постоянный риск и вечная внутренняя борьба... отчего и происходит то смутное ощущение тоски, сопутствующее величию». 48 Лидерство во имя цели Лидерство — тяжелое бремя, но оно того стоит. Так что давайте не будем заканчивать разговор на грустной ноте. Время от времени нас приятно удивляет то, как в самых разных обстоятельствах лидерам удается привносить в работу смысл и подвигать организации на высокие достижения. Они дают организациям цель и вдохновение. Они держатся на грани: с одной стороны — их уникальность, с другой — необходимая степень приспособления. Лидеры изменяют мир. Не так давно провожали на пенсию доктора Джона, заведующего отделением одной районной больницы. В местных кругах он был известен не только профессиональной, но и благотворительной деятельностью. Зал был буквально набит сотнями его пациентов, каждого из которых он лично поприветствовал перед началом церемонии. Образовалась длинная очередь, но никто не жаловался. Потом начались выступления. Пациенты, коллеги, друзья раз за разом произносили одни и те же слова: «Незаменимый», «Врач с большой буквы», «Относился к каждому как к личности», «Всегда на своем посту», «Душой болеет за дело», «Помог построить отличную больницу», «Страсть ко всему — и к благотворительности, и к местному самоуправлению, и даже к быстрой езде», «Трудился днем и ночью. Дай бог каждому такую понимающую жену», «В благотворительных поездках даже среди людей на двадцать лет моложе его всегда был в первых рядах». Ближе к концу вечера коллега доктора Джона по благотворительной организации поведал присутствующим волнующую историю о том, как тот прервал восхождение на гору и на протяжении двух дней осматривал больных среди населения заброшенной деревушки в Гималаях. «Было так приятно все это услышать, — признался явно растроганный доктор Джон в завершение, — а ведь многие из вас знают, как нелегко порой было со мной работать». Пусть эта история послужит еще одним напоминанием о том, что лидерству есть место везде. Доктор Джон — личность, а не исполнитель роли. Он умел дать пациентам почувствовать их значимость. Он не скрывал свои страсти, включая любовь к бы49 строй езде. Он помог построить первоклассную больницу. Он знал, что быть лидером — это работа, предполагающая полную самоотдачу. Наконец, в своем заключительном слове он откровенно признался, что его забота о деле порой приносила немало трудностей тем, с кем он работал. Все это удивительным образом перекликается с главными темами курса. Доктор Джон был самим собой, он раскрывал свои отличительные особенности, но с умом и сообразно ситуации. Его коллеги и пациенты были счастливы идти за ним и даже гордились этим. А теперь спросите себя: «Есть ли у меня основания надеяться на то, чтобы повести за собой хоть кого-нибудь?» 50 ПРИЛОЖЕНИЕ А. ОЦЕНИТЕ СВОЙ ЛИДЕРСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ То, что приведено ниже, не является точным рецептом лидерства. Если бы он существовал, его бы давно открыли. И уж конечно, мы не хотим представить дело так, будто стать лидером легко. Нет. Нас все время поражало, с каким трудом достается успешным лидерам их мастерство. Однако же мы обнаружили, что если дать людям поразмыслить над приведенными ниже вопросами спокойно и вдумчиво, то это может помочь им сосредоточиться на своем лидерском потенциале и его раскрытии. Не ждите, что ответы дадутся легко. 1. Какие индивидуальные качества могли бы составить основу вашей лидерской мощи? Подумайте, какие ваши особенности (именно ваши собственные, а не выработанные в подражание чьим-то) способны зажечь окружающих и важны в вашей среде. Кроме того, подумайте о своих ценностях и видении будущего, ведь вам потребуется заразить ими тех, кого вы ведете за собой. 2. Какие свои слабости вы открываете тем, кого ведете за собой? Помните, что притворяться идеальным — глупая ошибка. Впрочем, едва ли вы удостоитесь настоящего доверия, если обнажите все свои слабости. Не впечатлят окружающих и те ваши недостатки, которые способны погубить ваши достижения. Успешные лидеры обладают способностью делать так, чтобы недовольство публики обращалось на их личные слабости, которые парадоксальным образом делают их более человечными и тем самым более привлекательными. 3. Умеете ли вы оценивать ситуацию? Способны ли вы собирать и интерпретировать косвенные данные и ощущения? Подумайте хорошенько, подмечаете ли вы малейшие перемены в поведении других людей? Насколько хорошо вы понимаете своих начальников, коллег и подчиненных, а также потребителей и конкурентов? Кого в какой степени? Как вы 51 приноравливаетесь к разным культурам? В какой обстановке вы лучше себя чувствуете: один на один, в небольшой группе или перед большой аудиторией? 4. В достаточной ли степени вы приспосабливаетесь? Помните, что вам долго не протянуть, если вы не понимаете, когда нужно остановиться. Контакт с людьми не установить, если вы не можете найти с ними общего языка. Умеете ли вы сделать так, чтобы люди вас приняли, а вы при этом не утратили самобытность? 5. Насколько хорошо вы регулируете социальную дистанцию? Умеете ли вы сблизиться с людьми? Знаете ли вы цели, ценности и мотивы тех, кто оказывает самое сильное влияние на результаты вашей деятельности? О чем вам нужно узнать побольше? Умеете ли вы устанавливать дистанцию между собой и людьми в нужный момент? Каков ваш «режим по умолчанию» — близость или дистанция? 6. Умеете ли вы удачно выбирать время? Знаете ли вы, когда ускориться, а когда притормозить? Умеете ли вы добиться того, чтобы усилия многих людей гармонично сочетались? 7. Насколько хорошо вы общаетесь? Об этом можно размышлять по-разному. Например, насколько хорошо вы раскрываете свои особенности, слабости, ценности и видение? Какая обстановка для вас лучше — официальная или неофициальная? Умеете ли вы придать своим сообщениям более личный характер, например, с помощью шутки или истории? Умеете ли вы слушать? Способны ли вы подстроиться под нужды своих последователей (ведь у каждого последователя нужды свои)? 52 ПРИЛОЖЕНИЕ Б. ПОДЛИННОСТЬ И УМЕНИЕ Через весь курс красной нитью проходит мысль о том, что лидерство — это сочетание подлинности и умения. Нам попадались весьма честолюбивые лидеры, которым никогда толком не удавалось совмещать то и другое. Посмотрите на несложный рисунок 3 и подумайте, где вы сейчас, где хотели бы оказаться и что вам нужно для этого сделать. Рис. 2. Сочетание неподдельности и умений В ячейке Б умения и подлинность соединяются и порождают успешное лидерство. Индивидуумы в ячейке А превосходно понимают, кто они и что они. Но им не хватает умения использовать свое знание. То ли они плохо чувствуют ситуацию, то ли плохо общаются, то ли не умеют посмотреть на мир глазами своих потенциальных последователей. В ячейке В находятся люди с отличными навыками межличностного общения, однако им недостает убедительности и основательности, так что их последователям кажется, будто ими манипулируют. Эти руководители проявляют недостаточно человеческих качеств для того, чтобы стать по-настоящему успешными лидерами. 53 Сочетание низкого уровня самоосведомленности и умений, характерное для лиц из ячейки Г, производит на свет персонажей наподобие Дэвида Брента из сериала «Офис», которые, к несчастью, часто встречаются в некоторых организациях. В общем, продвинуться вперед по оси умений проще, чем по оси неподдельности. Методы бизнес-школ главным образом направлены именно на совершенствование умений, а вот раскрытие неподдельности требует больше времени и старания. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 54