Конструктивная (эффективная) критика

ЛЕКЦИЯ: Конструктивная (эффективная) критика Искусство управленческого общения позволяет руководителю мотивировать, убеждать сотрудников, доносить до них грамотные, правильные цели. Одним из элементов, из которого складывается эффективное управленческое общение, является критика. Когда руководитель говорит о развитии сотрудника в компании, он сталкивается с тем, что у последнего быть развиты недостаточно какие-то: - навыки, - особенности поведения. И руководителю необходимо сообщить об этом сотруднику. Одна из типичных ошибок руководителя (особенно руководителя начинающего): он старается избежать этой неприятной темы, а в итоге его недовольство накапливается Сотрудник же в этом случае не получает сигналов о том, что должен скорректировать в своем поведении и действиях. Часто такая ситуация заканчивается неприятностями и нередко увольнением сотрудника. Другая крайность (типичная ошибка) — жесткая, резкая критика, критика, которая может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Цели конструктивной критики: с одной стороны, донести до сотрудника, что ему нужно развить и исправить в себе (осознать свои сильные и слабые стороны; поощрение действий, ведущих к повышению эффективности его работы; извлечение опыта из допущенных ошибок) а с другой — сохранить или даже повысить его мотивацию. Рассмотрим несколько правил конструктивной (эффективной) критики, т.е. которые помогут нам добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения. Неконструктивная (неэффективная) критика Конструктивная (эффективная) критика 1. Оценочна и неконкретна, основана на обобщении. Использование слов «всегда» и «никогда» дает сотруднику возможность почувствовать, что вы к нему придираетесь, что он несправедливо обижен. Используются обобщающие фразы типа: «Ты болтлив», «Ты не в состоянии понять. Чего от тебя хочет клиент», «Вы всегда…», «Ты постоянно…» и проч. В результате сотрудник старается защититься и возражать. (Вспомните, как вас критиковали школьные учителя, и сделайте наоборот, см. Конструктивная критика). 1. Описательна и конкретна (предметна), основана на фактах. Готовясь к конструктивной критике стоит продумать, какие конкретно факты (конкретное событие) и особенности поведения (действие) сотрудника необходимо улучшить и исправить. Используются фразы типа: «Когда ты делаешь …., то происходит следующее…» Сравните (фокус на другом): Сравните (фокус на себе): • Ты молодец! • Ты очень вовремя подметил намеренье клиента перейти на обслуживание к нашим конкурентам • Ты такой невнимательный, рассеянный! • «Ты не смог должным образом сосредоточиться при выполнении задачи. Я заметил у тебя пять ошибок… В будущем тебе стоит выделять более удобное время для сложных дел.» • Ты постоянно кричишь! • Мне кажется, что ты говоришь громче, чем другие • Ты все делаешь очень медленно! • Я вижу, что за 15 минут ты выполнил только 3 задания • Мне надоели твои опоздания! • Последствием твоего сегодняшнего опоздания был срыв собрания отдела • Ты меня не понимаешь! • Наверное, я непонятно объяснил. 2. Критика сводиться к обвинению (поиску виновных) или напоминаниям о прошлых ошибках, содержит угрозы. «Ты виноват, что были сорваны сроки. Ты постоянно делаешь все очень медленно.» Включает следующие выражения: «Как ты мог…», «Я поражаюсь, что только ты…», «Наверно, ты специально …», «А не специально ли ты прикидываешься дурачком, чтобы ничего не делать?» 2. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, чтобы повысить твою эффективность и избежать ошибок в будущем. Поэтому мы не будем вспоминать прошлое, а наметим план действий на будущее». Включает следующие выражения поддержки: «Я верю, что ты сможешь…», «Вспомни как ты прекрасно сделал… Уверен, что и сейчас ты сможешь справиться с …» 3. Критика жесткая, резкая или опирается на эмоции. Такая критика может сильно демотивировать человека, ввести его в состояние стресса. Или вынудит сотрудника занять оборонительную позицию защиты и желание возражать. 3. Критика должна опираться на факты. Старайтесь не критиковать сотрудников, когда вы чем-ю раздражены или расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. 4. Фокус на негативе. Сотруднику акцентированно указываются его ошибки и огрехи, о положительных сторонах его работы говорится вскользь или вообще не упоминается. 4. Сбалансированная критика (правило эффективной критики: «+ - +»). Она содержит в себе сопоставимое количество положительных и отрицательных фактов в деятельности сотрудника. Критикуя, необходимо отметить и положительные качества сотрудника (еще лучше с них начать): «Я вижу, что ты очень старался, часть проекта выполнил отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте: уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно («зоны роста»).Т.е. заканчивать критику следует позитивом, подведением итогов по планам действия по улучшению ситуаций: «Я думаю мы сможем убедить клиента продолжить с нами сотрудничество, для этого мы сделаем такие-то шаги…». Отложенная – происходит спустя значительно время после события, дается только тогда, когда «накопилось». Между тем, сотрудник мог уже совершенно забыть о проступке в своей работе и воспримет упреки как незаслуженную обиду. При критике постоянно возвращаетесь к однажды совершенной ошибке. Как следствие, вы существенно демотивируете сотрудника и снижаете действенность критики как таковой. Своевременная – непосредственно после события. Пока свежи воспоминания. Качественная обратная связь дается не позднее 3-х дней. Придерживайтесь принципа «один проступок — одно наказание», т.е. критикуйте за какое-то нарушение один раз. Высказав критическое замечание, больше к этому вопросу не возвращайтесь (конечно, если допущенная ошибка не повторяется). Размыта: состоит из нескончаемого перечня больших и незначительных ошибок сотрудника. Типичная ошибка - руководитель переходит к следующему вопросу, еще не решив предыдущий. Иногда руководитель сам увлекается и отходит от темы, иногда подчиненный старается переключить его внимание на что-то более для него позитивное. Сфокусирована: разбираются только наиболее важные и повторяющиеся ошибки. Переходите к следующему вопросу, только решив предыдущий. Руководитель должен помнить, с чего начал и какую цель преследует в итоге, возвращайте собеседника к вопросу, который необходимо обсудить досконально. Публичная критика, часто воспринимается как личное оскорбление, за бурей эмоций человек уже не видит фактов, кроме того, публичная критика может существенно ухудшить микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю. Критика должная осуществляться наедине, а поддержка и поощрение — публично (Правило: «критикуйте - наедине, хвалите – публично»). Также недопустима критика начальника в присутствии подчиненных. Очень нежелательна критика начальником других руководителей в присутствии подчиненных. И та, и другая ситуация подрывают доверие к менеджменту компании в целом и снижают уровень управляемости внутри компании. Требует, чтобы сотрудник немедленно и кардинально изменился, вдруг стал другим человеком Лежит в зоне ближайшего развития сотрудника: руководитель дает подчиненному амбициозные, но посильные поручения Негативная установка при критике. То есть при критике делать акцент на то, чего не надо делать, как не надо поступать и т.д. Что же происходит, когда нам говорят: Первый момент, связанный с негативной установкой, когда нам говорят: «Не смотри туда»? Возникает неосознанная психологическая реакция: «Хочется туда посмотреть». Другой момент, связанный с негативной установкой: зная, чего не надо делать, мы так и не получаем ответа на вопрос, а что именно нужно делать. Например, торговые представители или сотрудники отдела клиентского сервиса запомнили и уяснили, что не надо спорить с клиентом, когда тот возражает или предъявляет претензии, однако при этом они не знают, что же именно надо делать. 6. Позитивная установка при критике. Очень важно как можно чаще давать установки на то, как же надо действовать и поступать. Пассивная: начальник критикует, сотрудник покорно слушает Диалогичная: Критикуя сотрудника, оставьте ему возможность высказаться о ситуации и возможности ее исправления: • «Каково твое мнение о ситуации?» • «Что мы можем сделать?» • «Какие у тебя предложения?» Именно это позволяет нам добиться большей ответственности сотрудника за последующие действия и разрешение ситуации в будущем. Рассмотрим теперь приемы (принципы), которые помогут руководителю добиться положительного эффекта и настроить сотрудника на изменения. Приемы (принципы) конструктивной (эффективной) критики 1. Полезно использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, я тоже часто попадал в ситуации, когда не мог самостоятельно решить проблему с клиентами. Для новичка это нормально. Как ты думаешь, какие есть пути выхода из этой ситуации?..» Этот прием позволяет: - с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать способ решения проблемы, - а с другой — морально поддержать человека, позволить ему сохранить адекватную самооценку. 2. Используем прием метафорической критики С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни, когда читателю или слушателю нужно самостоятельно сделать вывод. В качестве примера вы рассказываете о решении, принятом другими людьми или в другой организации, которое имело позитивные последствия. Затем вы даете возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод: «Ты знаешь, несколько лет назад у нас довольно часто случалось так, что некоторые сотрудники, вместо того чтобы самим предложить решение в сложной ситуации, шли за помощью к руководителю. В итоге они теряли клиентов и, как следствие, заработок». В целом надо отметить, что метафорическое влияние — очень эффективный метод управленческого общения и позволяет не только эффективно осуществлять критику, но и формировать определенные убеждения, побуждать к конкретным действиям и моделям поведения. 3. Используем прием предупреждающая критика. Она актуальна до вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь. Как говорится, умный учится на чужих ошибках. 4. В критике опираемся на мотивы, которые движут сотрудником. Наиболее эффективна критика, которая опирается на индивидуальную карту мотиваторов. Давая позитивные установки, которые могут улучшить ситуацию, следует опираться на то, что имеет значение для конкретного человека (является мотивом). Показывайте, как устранение данных ошибок приблизит сотрудникам к реализации его потребностей. Если вы знаете, что Петрова мотивирует карьерный рост, вы могу побудить его к взаимодействию, к тому, чтобы стать «командным игроком», сказав примерно следующее: «Вася, ты очень хороший профессионал. Все это знают, и я это очень ценю. Это важно для твоего дальнейшего роста в компании, но этого недостаточно. Ты видишь, что в нашей компании получают продвижение те, кто смог еще на рядовой позиции стать реальным лидером, к кому часто обращаются за советом, кто всегда поможет и подскажет. Я думаю, что тебе стоит больше помогать коллегам, чаще самому предлагать какие-то идеи для общего обсуждения, тогда твоя роль будет еще более заметна, и мы сможем в ближайшем будущем реально рассматривать тебя как кандидата на позицию более высокого уровня». 5. Критикуя сотрудника, руководителю важно учитывать соотношение личностных характеристик своих и подчиненного: • скорость восприятия новой информации, • эмоциональность, • склонность к детализации или глобализации. 6. Критическую беседу всегда следует строить структурированно (этапы критики). 1 этап. Установить контакт, настроиться друг на друга. Для этого требуется примерно 1-2 минуты. 2 этап — формулирование темы и цели беседы. Также важно оговорить «правила игры / взаимодействия» (т.е. обмен мнениями). Вариантов много, но, предварительно оговорив эти правила, появляется возможность снизить риск взаимного непонимания и недовольства. 1 вариант: вначале руководитель обрисовывает и прокомментирует ситуацию, а потом просит сделать то же самое критикуемого сотрудника. 2 вариант: вначале руководитель выслушать мнение сотрудника о ситуации, а потом дает свои комментарии. 3 этап. Подвести итог: оговорить дальнейшее взаимодействие и обозначить конкретный план действий: - с указанием сроков, - критериев успеха - необходимых ресурсов. Все эти моменты, если их учесть и правильно использовать, помогут нам извлечь пользу даже из не самой приятной ситуации. ЗАДАНИЯ 1. Определите зоны развития, т.е. те модели поведения, личностные качества или установки, которые необходимо улучшить каждому из сотрудников Виртуального отдела или их большинству. Постройте модель грамотной критической беседы для каждого из этих случаев. Александров Петрова Сидоров Кузнецова Васин Андреева Зоны развития Модель критики 1. У отдела в целом снизилась результативность продаж, не был выполнен бизнес-план. Это вызвано как объективными причинами, связанными с ситуацией на рынке, так и субъективными. Предложите свой вариант конструктивной критической беседы со всем отделом.