Количественная оценка эффективности менеджмента. Техническая неэффективность менеджмента. Экономическая неэффективность менеджмента. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат. Действия по повышению эффективности менеджмента

Лекция 31. Количественная оценка эффективности менеджмента. Техническая неэффективность менеджмента. Экономическая неэффективность менеджмента. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат. Действия по повышению эффективности менеджмента Эффективность с точки зрения экономической теории представляет собой соотношение достигнутых результатов и возможностей. Чем полнее используются возможности, тем выше достигнутые результаты и тем выше эффективность. Если возможности использованы полностью, то это означает, что для данного уровня развития организации эффективность достигла предела, своего граничного значения. В качестве примера можно использовать такую характеристику эффективности как коэффициент полезного действия (КПД) технического устройства. Так, у двигателей разного вида имеются свои пределы КПД или эффективности: у парового двигателя - 10-15%, у двигателя внутреннего сгорания 40-50% , у электрического двигателя - 90%. КПД тепловой электростанции - 30-40%. КПД живых организмов также можно измерить: КПД процесса фотосинтеза составляет 12-15%. КПД в любой системе не может быть больше единицы или ста процентов. Социальная система имеет «КПД» заведомо ниже единицы: достигнутые организацией результаты всегда ниже ее потенциальных возможностей. В этом случае целесообразно анализировать и выявлять причины недостаточно высокой эффективности, а попросту говоря, неэффективности. Задумываться об эффективности управленческой деятельности люди стали сравнительно недавно. В истории известны глобальные проекты, в которых участвовали огромные массы людей, которыми надо было управлять так, чтобы добиться цели, осуществления проекта (строительные проекты древности, боевые действия и войны, географические открытия и путешествия, технические проекты). Пример неэффективного менеджмента при достижении цели: Пиррова победа. В современности все крупные проекты обходятся, как правило, вдвое дороже, чем показывали расчеты менеджеров. То, что появился научный менеджмент Тейлора, как раз и свидетельствует о том, что лучшие умы стали задумываться об эффективности деятельности вообще и эффективности менеджмента в частности. Авторы школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Джилбрет и др.), эффективности менеджмента трактовали как эффективность организации производственных процессов. Представители административной школы менеджмента (А. Файоль, М.Вебер, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Они пытались сформулировать универсальные принципы менеджмента, модели поведения менеджера и модели взаимодействий, которые должны были обеспечить организации успех (например, 14 принципов управления Анри Файоля, концепция рациональной бюрократии М.Вебера). Авторы школы человеческих отношений (М. Фоллет, Э.Мэйо, А. Маслоу) считали основным фактором эффективности менеджмента человеческие отношения в коллективе работников и эффективность менеджера оценивали по тому, насколько ему удавалось задействовать в повышении эффективности труда социальные факторы. Современные авторы и гуру менеджмента придерживаются комплексного подхода, оценивая эффективность менеджера по нескольким составляющим: экономическим результатам организации, ориентации на клиентов, ориентации на внутренние бизнес-процессы, развитию и обучению персонала. Такой подход получил название «система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard). Бывают эмоциональные оценки эффективности менеджмента, например: Существуют две причины неэффективности как положения, при котором реальные результаты не дотягивают до потенциальных возможностей организации. Первая из них – просто излишние расходы. Это – техническая неэффективность. Вторая причина – неправильное распределение имеющихся ресурсов между различными видами деятельности. Это – экономическая неэффективность или неэффективность распределения. Техническая неэффективность менеджмента Профессор Гарвардского университета Харви Либенстайн [57] ввел термин Х-неэффективность, поскольку не мог точно определить источники потерь за счет неполного использования ресурсов (Х в смысле «что-то неизвестное»). По оценкам Либенстайна средняя норма Х-неэффективности в середине 60-х годов ХХ века в американском бизнесе составляла 20%, то есть бизнес мог бы производить в среднем на 20% больше при том же объеме использования труда, материалов и капитала. Должны быть управленческие решения, позволяющие лучше использовать труд, энергию, материалы, и деньги. Но в большинстве организаций существует некий «предел возможностей». Данные о результатах современных исследований в этой области приводятся на врезке. Неспособность «выжать» больше продукта из имеющихся ресурсов означает, что менеджмент подошел к пределу своей эффективности. Если в организации удается все-таки свести потери такого рода к минимуму или к нулю, то ее менеджмент сталкивается с альтернативами использования ресурсов. Примером попыток сокращения Х-неэффективности может служить разработка идеальной системы организации производства в компании «Тoyota motor». Преодоление Х-неэффективности требует скрупулезности, если не занудства. Для преодоления Х-неэффективности необходимо «уходя, гасить свет», экономить на спичках, иметь идеальный порядок на рабочем месте, во всем строго следовать инструкциям, использовать отходы производства, мусор, заделывать щели в рамах (чтобы тепло не выходило!), экономить бумагу, размножать документы на ксероксе, а не на принтере и т.п. Для преодоления Х-неэффективности нельзя, чтобы в теплое время работало отопление помещений, так, чтобы становилось жарко и приходилось открывать окна. Вся эта мелочевка позволяет снизить расход материалов, энергии, трудовых ресурсов, а, значит, повысить эффективность организации. Менеджер воспитывает в этом направлении своих сотрудников, в том числе личным примером. Если сотрудник на рабочем месте у компьютера имеет возможность раскладывать пасьянс или играть в ZUMA, это значит только одно: менеджер плохо спланировал работу и количество необходимых сотрудников. Вот и Сигео Ситго пятьдесят лет сквалыжничал! Менеджер должен стремиться к тому, чтобы ликвидировать очевидные потери. смешно экономить на мелочах, если имеются очевидные масштабные потери и нерациональность. Менеджер должен бороться с нерациональностью. Примеры в учебном процессе. Что вы видите нерационального? • • • • Экономическая неэффективность менеджмента Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства продукции, приносящей небольшую, но гарантированную прибыль (по терминологии менеджеров - «дойных коров») и использовании высвободившихся ресурсов на производстве продукции, которая весьма вероятно принесет значительно большую прибыль (по терминологии менеджеров - «звезд»), позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т.п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность. Показатели эффективности менеджмента как соотношения результатов и затрат Эффективность – это универсальная характеристика результативности любой деятельности и измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты. Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатель. Эффект может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п. Если эффект отнести к затратам на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить показатели, характеризующие эффективность. ХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХХ В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности: 1. Производительность труда – отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих. 2. Рентабельность продукции – отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости) 3. Рентабельность производства – отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период) 4. Фондоотдача основных производственных фондов – отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов 5. Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации 6. Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т.п.) Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно. Ниже приводится пример такого перечня критериев. 1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются- отсутствуют) 2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная) 3. Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню) 4. Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика производительности труда) 5. Динамика (позитивная или негативная) инновационности организации 6. Динамика капитализации 7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей) 8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности) Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равновесны. По одиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента. В качестве примера интегрирования критериев эффективности менеджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показателей. Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла предела своих возможностей) – 80. Реальная оценка в данном примере – 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным можно определить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации только на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе сравнения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример – условный. Составляя такого рода методику, менеджер должен четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован двумя значениями: «имеются» - 14 баллов и «отсутствуют» - 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интегральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 баллов, а уровень эффективность менеджмента - до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика – это инструмент менеджера и должен быть ему «удобен», то есть адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя. Таблица Пример построения методики количественной оценки эффективности менеджмента Критерий Состояние Оценки и баллы (шкала) Стратегические конкурентные преимущества (14 баллов*) Наличие имеются 14 отсутствуют Доля организации на рынке (6 баллов) Динамика доля растет 6 доля неизменна 2 доля сокращается Технология основного производства (10 баллов) Уровень выше мирового 6 соответствует мировому 2 ниже мирового Динамика совершенствуется 4 не изменяется Рентабельность производства (8 маллов) Динамика повышается 8 не изменяется 2 снижается Инновационность (12 баллов) Динамика повышается 12 не изменяется Капитализация (10 баллов) Динамика повышается 10 не изменяется 2 снижается Качество (12 баллов) Уровень выше, чем у конкурентов 8 как у конкурентов 4 ниже, чем у конкурентов Динамика повышается 4 не изменяется 1 снижается Удовлетворенность трудом (10 баллов) Уровень да 5 нет Динамика повышается 5 не изменяется 2 снижается Баллы Оценка Максимум 38 80 Эффективность менеджмента = (38/80)·100 = 47,5 % *распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показателей статистической отчетности. 1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой процент от затрат на содержание системы управления организации составляет прибыль организации: Рм = Пр : Зу,· 100 где Рм - рентабельность менеджмента,% Пр – прибыль организации, руб., Зу – затраты на содержание системы управления организации, руб. Затраты на содержание системы управления организации включают заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата управления, а также затраты по содержанию функциональных подразделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты: • Заработная плата аппарата управления организацией • Командировки и перемещения • Содержание охраны • Прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т.д). Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание системы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то можно принять в качестве затрат на содержание системы управления данные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны. Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров. 2. Отдача затрат на управление Озу = Опу : Зу ; где Озу – отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб. Опу – объем произведенной продукции или услуг, руб. Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров. Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных показателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий период) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных). Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, прибыли, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организации как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него. Действия по повышению эффективности менеджмента Для повышения эффективности менеджмента менеджеры должны систематически выполнять следующие действия: 1. Совершенствовать организационную структуру 2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации 3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников 4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации 5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению 6. Обеспечивать использование в производстве и управлении достижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций 7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур 8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе 9. Поддерживать в коллективе оптимальную численность, обеспечивая нормальную занятость сотрудников. 10. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания 11. Формировать совместные ценности в коллективе