Кейс-метод

ЛЕКЦИЯ КЕЙС-МЕТОД Что такое кейсы и кейс-метод. Мини-кейс. Решение кейса. Структура и логика. Качество решения. Качество презентации. 1 ЧТО ТАКОЕ КЕЙСЫ И КЕЙС-МЕТОД Кейс (от англ. сase) — это описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере: социальной, экономической, медицинской и т. д. Как правило, кейс содержит не просто описание, но и некую проблему или противоречие и строится на реальных фактах. Соответственно, решить кейс — это значит проанализировать предложенную ситуацию и найти оптимальное решение. Врач решает кейсы каждый раз, когда ставит пациенту диагноз и назначает лечение. Юрист решает кейс, разбираясь в перипетиях дела и предлагая клиенту наилучший выход. Менеджер решает кейсы на всех этапах бизнес-процесса: какой продукт запустить, где его продавать, как привлечь покупателей, каких поставщиков и партнеров выбрать. Сравнительно недавно метод решения кейсов получил широкое распространение в образовании, став одной из самых эффективных технологий обучения. В чем преимущества кейс-метода по сравнению с традиционными методами обучения? Назовем три самых главных: − практическая направленность. Кейс-метод позволяет применить теоретические знания к решению практических задач. Такой подход компенсирует исключительно академическое образование и дает более широкое представление о бизнесе и процессах, нежели лекции в вузе или практика на узком участке работ. − интерактивный формат. Кейс-метод обеспечивает более эффективное усвоение материала за счет высокой эмоциональной вовлеченности и активного участия обучаемых. Участники погружаются в ситуацию с головой: у кейса есть главный герой, на место которого ставит себя команда и решает проблему от его лица. Акцент при обучении делается не на овладевание готовым знанием, а на его выработку. − конкретные навыки. 2 Кейс-метод позволяет совершенствовать «мягкие навыки» (soft skills), которым не учат в университете, но которые оказываются крайне необходимы в реальном рабочем процессе. Совместный разбор жизненных ситуаций — универсальный способ обучения, поэтому аналоги решения кейсов можно найти еще в античности. Спартанские юноши разбирали со своими наставниками ситуации, возникающие на поле боя, а обсуждение «случаев» со своими учениками было излюбленным методом Сократа. В современном виде кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении утвердился с 1920-х годов. Преподаватели первых программ МВА были учеными, а не бизнесменами, и они столкнулись с тем, что невозможно было обучить студентов ведению бизнеса исключительно при помощи лекций и учебников. Альтернативой учебникам стали интервью с ведущими предпринимателями и топменеджерами компаний и написанные на их основе подробные отчеты о том, как они решали ту или иную ситуацию, а также о факторах, влияющих на их деятельность. С тех пор анализ бизнес-ситуаций стал важным элементом подготовки будущих менеджеров в бизнес-школах. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса активно способствовали его распространению, публикуя книги, учебные пособия, сборники кейсов и проводя семинары для преподавателей. Сейчас решение кейсов как метод обучения используется во всех ведущих бизнес-школах, университетах и корпорациях. − Executive-кейсы (1–2 стр. и менее). Участники знакомятся с кейсом непосредственно на мероприятии и решают его индивидуально или в формате обсуждения с модератором. Такие кейсы используются в качестве иллюстрации теоретического материала или для проверки конкретных узких навыков; 3 − Тематические кейсы (3–5 стр.). Предназначены для разбора на учебном занятии и общей дискуссии, иногда предполагается краткая предварительная подготовка участников; − Гарвардские кейсы (в среднем 20–25 стр.). Подразумевают самостоятельную командную работу в течение нескольких дней и презентацию решения. По уровню сложности кейсы могут быть: − структурированными (highly structured). Включают в себя минимальное количество дополнительной информации. В них заложена определенная модель решения, и существует оптимальный вариант решения. − «маленькими набросками» (short vignetts). Знакомят только с ключевыми понятиями, включают 2–3 стр. приложений. Участникам требуются дополнительные знания для работы. − большими неструктурированными (long unstructured cases). Это самые сложные кейсы. Участникам нужно справиться с большим объемом слабо структурированных данных. В кейс может включаться лишняя информация и/или отсутствовать необходимые данные. 4 МИНИ-КЕЙС Светить всегда! Исходная ситуация мини-кейса. Угроза будущего глобального энергетического кризиса давно маячит над человечеством. Но в истории уже случались времена, когда такая угроза оказывалась для некоторых государств жестокой реальностью. В свое время с энергетическим кризисом столкнулась Голландия. Эта страна издавна славилась не только своими дамбами и тюльпанами, но и массовым производством ювелирных украшений. Алмазы, играющие блеском, в освещенных витринах магазинов всегда манили здесь покупателей. Однако правительство из-за энергетического кризиса запретило тогда освещение витрин. Владельцы ювелирных магазинов страдали: украшения выгодно рекламировать в лучах света, а делать это вечером теперь нельзя. Как же быть владельцам магазинов? Варианты: а) воровать электричество обходными путями явно не получится – менталитет не тот, да и госнадзор не позволит; б) получить разрешение на освещение витрин за повышенную оплату электроэнергии тоже вряд ли удастся. Кризис есть кризис, а решение правительства на то и решение правительства, чтобы его исполняло все население страны. Да и Единственная освещенная витрина на темной улице сразу бросится в глаза; в) оставить, как есть, и дожидаться лучших времен, опять - таки не выход. Если не будет рекламы, уменьшатся продажи, и ювелиры просто разорятся. Как же быть? Ход решения. Определим круг объектов, среди которых нам надо искать решение этой задачи. 5 В нашем случае это витрина, ювелирные украшения на ней и потенциальный покупатель. Чтобы покупатель увидел вечером украшения на витрине, она должна быть освещена. В то же время она не может быть освещена из-за строжайшей экономии электроэнергии. У нас явное противоречие. Именно его нам и предстоит разрешить. При этом идеальным выходом для нас была бы ситуация, когда витрина сама себя освещает. Давайте вновь обратимся к объектам в нашей системе и попытаемся рассмотреть все ресурсы, которые мы можем использовать. Ювелирные украшения сами себя освещать не смогут – это понятно. Значит, источник света должен находиться рядом с ними в. Создать систему - зеркал дорого. Свечи – огнеопасно и колыхание пламени плохо сказывается на алмазах Покупатель хочет посмотреть ювелирные украшение, значит мотив к совершению действия налицо. Конечно, он может зайти в магазин и попросить об этом продавца. Но почему бы не создать покупателю возможность самому удовлетворить это желание? Как можно поступить Как решили задачу в реальности. Именно так и поступил один владелец ювелирного магазина в Голландии во времена энергетического кризиса. Рядом с витриной он вывесил объявление: "Желающих осмотреть витрину прошу крутануть ручку". Особо любопытные крутили ручку, соединенную с динамо-машиной, и лампочки в витрине загорались. Технология поиска решения. Прежде всего, определили систему объектов, среди которых нам предстояло найти решение. Это украшения, витрина и потенциальный покупатель. Мы выявили противоречие в этой системе: витрина должна быть освещена в темное время суток и витрина не 6 может быть освещена. Мы рассмотрели ресурсы каждого из объектов системы с позиции идеального конечного результата Идеальный результат – это когда витрина сама себя освещает. В итоге ресурсы одного из объектов системы – любопытство потенциального покупателя – вполне подходят для достижения поставленной цели. Остается только предоставить ему условия для самообслуживания Резюме мини-кейса. Если задача связана с поведением людей, постарайтесь рассмотреть все возможные мотивы данного поведения. Заинтересованность человека в достижении цели вполне может стать поводом для эффективного разрешения противоречия между объектами системы. 7 РЕШЕНИЕ КЕЙСА Шаг 1. Вдумчиво прочитать текст, стараясь понять, чего, собственно, хотят от вас его составители. Читать нужно действительно внимательно, в тишине и с маркером в руке. Выделите ключевые цели, сформулируйте задачи. Если считаете нужным, поищите дополнительную информацию по теме кейса, а затем постарайтесь выдвинуть предварительную гипотезу. Не забудьте посвятить время организационным вопросам: наметьте структуру решения и методологию анализа, распределите между собой сферы ответственности. Шаги 3–4. Работайте параллельно, накапливая и поэтапно анализируя информацию. Готовые части решения лучше сразу оформлять в слайды и отсылать их члену команды, верстающему финальную презентацию. Шаги 5–6. Соедините все разрозненные части воедино, примите четкое решение, сделайте выводы и структурируйте все, что получилось в итоге. Шаг 7. По работайте над структурой презентации, оформите ее, проверьте и перепроверьте ключевые данные. Обязательно проведите день перед отправкой вместе, вчетвером. Это не только полезно для дела, но еще и 8 весело. Если вас ждет очный тур, не забудьте устроить репетицию своего выступления. Построение команды. Единство. В основе слаженной команды — единство устремлений и ценностей. Важно сформулировать общую командную цель. Например, во что бы то ни стало победить на чемпионате или просто получить новый интересный опыт. Кроме того, в самом начале нужно определиться с командными ценностями. Что для вас важнее — победа или участие, процесс или результат? Проводя параллель с бизнес-процессом, можно сказать, что на данном этапе вы выступите в роли топ-менеджмента компании, который формулирует ее миссию, а значит, определяется со стратегией управления. Общими должны быть подходы к работе и языковая база каждого участника. Если в команде три жаворонка и одна сова, последней придется начинать работать пораньше. Если одна половина команды свободно говорит на языке, на котором написан кейс, а вторая читает со словарем, то временные издержки на преодоление лингвистического барьера будут слишком высоки и успеха такая команда не добьется. Разнообразие. Хорошо, когда сокомандники разделяют общие научные и деловые интересы. Но еще лучше, когда каждый предпочитает специализироваться на определенном аспекте темы. Люди с разным жизненным опытом, образованием, навыками и интересами, дополняя друг друга, учитывая сильные и слабые стороны своих партнеров, смогут более эффективно распределить обязанности между собой. Различия между членами команды также способствуют личностному росту. В процессе решения придется активно обмениваться опытом и знаниями. Например, гуру электронных таблиц научит остальных, как анализировать большое количество числовой информации, а любитель дизайна покажет, как делать стильные слайды. В бизнесе любое знание полезно! 9 Лучше начать общаться с командой еще до получения первого кейса: собраться вчетвером, неформально пообщаться, попытаться понять, каким образом лучше распланировать работу. В итоге во время чемпионата не придется робеть перед малознакомыми людьми или, наоборот, по привычке бороться за сферы влияния. Качественно решить кейс. 10 Закон Парето (принцип Парето), или правило 80/20 – один из наиболее распространенных способов оценки эффективности какой-либо деятельности. Его суть заключается в том, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий реализуют лишь 20%. Таким образом, можно понять, что, выбрав те оптимальные ресурсы, которые дают наибольший эффект, можно достичь высоких результатов малыми издержками. В то же время последующие усилия будут ненужными и неэффективными. Принцип Парето оказал весомое влияние на формирование многих успешных людей: бизнесменов, изобретателей, интернет-инвесторов и прочих. В большинстве случаев именно благодаря осознанию этой простой истины этим людям удалось преобразовать наш мир в то, что он представляет сейчас. Важность Закона Парето. Традиционное мировоззрение ошибочно полагает, что все факторы в нашей жизни оказывают приблизительно одинаковое влияние на изменение общего положения. Люди, для которых правило Парето не является приоритетом в принятии решений, считают, что все клиенты приносят приблизительно одинаковую прибыль, что все нанятые работники исполняют 11 свои обязанности с одинаковой эффективностью. Они думают, что все друзья и знакомые важны в равной степени, а все дни недели приносят равные плоды. Выбирая университет, такие люди полагают, что приобретаемые знания и навыки в каждом из них одинаковы. На самом деле закон Парето 80/20 говорит о том, что при детальном анализе причинно-следственных связей различных событий можно прийти к выводу, что меньшая часть действий оказывала наибольшее влияние на конечный результат, а остальные активности были практически бесполезными. 12 Начиная размышлять над кейсом, опробуйте метод, которым пользуются в своей работе стратегические консультанты (McKinsey, BCG, Accenture, Strategy Partners Group и многие другие). В первую очередь они структурируют поле деятельности: определяют границы проекта, делят его на компоненты. Когда информация собрана и правильно организована, консультант выдвигает гипотезу, для подтверждения которой затем 13 собираются необходимые факты. Все данные формируются в логическое дерево. Сделав в рамках своей гипотезы определенные выводы, консультант предлагает некие альтернативы. Среди них выбирается та, с помощью которой поставленную в кейсе задачу можно решить. Если ни одна из альтернатив не подходит, нужно проверить другую гипотезу. Всерьез использовать метод консультантов нужно не раньше 5–7 чемпионата, в котором вы принимаете участие. Поначалу из-за неопытности можно многое упустить из вида и сильно ошибиться. Но потренироваться нужно обязательно, так как метод гипотез значительно ускоряет процесс решения бизнес-задачи. Harvey Balls Для того чтобы выбрать один из полученных вариантов решения проблемы, составьте матрицу приоритетов — оцените каждое предложение по нескольким критериям. Не нужно ставить реальные баллы — стоит воспользоваться более наглядным методом и проставить так называемые Harvey Balls. В зависимости от каждого конкретного задания подключайте проверенные инструменты. Например, проведите инвестиционный анализ или воспользуйтесь сценарным подходом. Взгляните на кейс с точки зрения подходящих фреймворков. Самые популярные и давно всем известные SWOT, PEST, 5 сил Портера и BCG (освежите свою память здесь). Мы же расскажем о двух методах анализа, которые пока незаслуженно обходят стороной. 14 СТРУКТУРА И ЛОГИКА 15 16 Во вступлении дайте краткую вводную информацию: опишите, в чем состояла проблема кейса, на какой основной вопрос вы будете отвечать. Затем сделайте Executive Summary: продемонстрируйте конечные выводы вашего решения. Это поможет вам разумно выстроить основную часть презентации, да и вообще покажет, что вы уважаете своих слушателей и читателей. В основной части презентации последовательно осветите все аспекты своего решения, объясните свои действия и аргументируйте выбор, а также обязательно приведите выводы по каждому аспекту. Структурируйте и визуализируйте ваши идеи любыми способами, которым вас учили в университете, например, в виде пирамиды Минто. При ее составлении и анализе не забывайте о правиле MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Согласно этому правилу описывать любую проблему нужно так, чтобы список всех ее аспектов был исчерпывающим, а сами элементы — взаимоисключающими. Помните: на одном уровне пирамиды 17 должны находится сопоставимые по значимости элементы, причем их должно быть не больше семи. Исходя из полученных схем, предложите несколько конкретных решений. Суть принципа в том, чтобы создать текст (список), в котором информация не повторяется, и нет пропусков, тема охвачена полностью. При решении задач часто можно столкнуться с большим количеством информации, удержать все в голове получается с трудом, происходит путаница, варианты решения повторяются. Зацикливаясь на одной мысли, сотрудники упускают другие способы выполнения задачи. Принцип MECE позволяет структурировать информацию, охватывая все области решения проблемы. 18 Попробуем разобраться. Какой список можно считать «МЕСЕсписком», а какой — нет? Представим, что у нас есть список сотрудников компании. Изначально мы знаем, что он CE — то есть в него включены все сотрудники, и никто не пропущен. Осталось сделать его ME — взаимоисключающим. Попробуем сгруппировать сотрудников по их развлечениям. Но тут есть проблема, у одного сотрудника может быть несколько разных развлечений. Например, и спорт, и чтение. Тогда его нужно отнести и к одной, и к другой группе. Получаются повторения. Этот список не MECE. Попробуем распределить всех сотрудников по возрасту. Тогда каждый человек будет точно относиться только к одной группе, и повторений не будет. Вот самый простой пример MECE-списка. Принципом MECE отлично владеют многие журналисты и консультанты. Например, в компании McKinsey каждый сотрудник обучается этому принципу в самом начале своей карьеры и использует его в процессе всей своей работы при любой деятельности, будь то поиск информации, 19 общение с клиентами, составление бизнес-плана или доклада для конференции. Порой при написании статьи известна только тема, необходимая для изложения. Первая задача — найти информацию по данной теме, далее, работая с информацией, необходимо выделить только то, что нужно нам для статьи. Выделив важное, мы работаем уже с полученным материалом, изучая новое именно в выделенных областях. Необходимо составить наиболее полную картину, не пропуская важных деталей. В данном случае можно быть уверенным, что статья получится полной и информативной. Схематически данный принцип можно изобразить в виде дерева. Где ствол — проблема, ветки исходящие из ствола — способы решения, ветки исходящие от основных ветвей — подпункты решений и т.д. Метод шести шляп — это один из самых действенных приемов по организации мышления, разработанный английским писателем, психологом и специалистом в области творческого мышления Эдвардом де Боно. В своей 20 книге «Шесть шляп мышления» / «Six Thinking Hats», де Боно описывает приемы, помогающие структурировать как коллективную, так и личную умственную деятельность, сделать ее более продуктивной и понятной. Метод шести шляп мышления позволяет развить гибкость ума, креативность, отлично помогает преодолеть творческий кризис, помогает правильно принять решение и более точно соотносить свой образ мыслей с поставленными целями и стоящими задачами. Особенно хорошо он подходит для оценки необычных и инновационных идей, когда важно учесть любое мнение и рассмотреть ситуацию под разными плоскостями. 21 КАЧЕСТВО РЕШЕНИЯ 22 Брейнсторминг, «мозговой штурм» —это тип взаимодействия, задачей которого является продуцирование участниками группы максимального количества идей на предложенную тему. Правила: 1) все предложения записываются; 2) никакой оценки во время процесса; 3) все идеи равноправны и лишаются авторства; 4) не существует безумных идей; 5) безумные предложения способствуют генерации вполне нормальных; 6) необходимо установить время окончания работы; 7) самые гениальные предложения появляются в последние 10% отведенного на работу времени. Роли: 1) председатель - следит за тем, чтобы каждому было предоставлено слово, и чтобы были соблюдены правила ведения дискуссии («Золотые правила»), а также правила «Мозгового штурма»; 2) таймер - следит за временем, предоставленным на обсуждение; 3) спикер – в конце работы доведет до всех мнение группы, выйдя к доске.(2 мин.). 23 Суть метода шести шляп. В основе метода Эдварда де Боно находится концепция параллельного мышления. Как правило, то или иное решение рождается в столкновении мнений, в дискуссии и полемике. При таком подходе предпочтение часто отдается отнюдь не самому лучшему из вариантов, а тому, который более успешно продвигался в полемике. При параллельном мышлении (конструктивном по сути) разные подходы, мнения и идеи сосуществуют, а не противопоставляются и не сталкиваются лбами. Шесть шляп мышления, в процессе решения практических задач, помогают справиться с тремя главными сложностями: Эмоциями. Вместо того чтобы думать над решением, мы часто ограничиваемся эмоциональной реакцией, предопределяющей наши дальнейшие действия. Растерянностью. Не зная, что делать и с чего начать мы испытываем неуверенность (особенно это проявляется либо в моменты, когда перед нами 24 встает сложная многоуровневая задача, либо когда мы с чем-то сталкиваемся впервые). Путаницей. Когда, мы пытаемся удержать в голове большой массив информации, связанный с задачей, стараемся быть логичными, последовательными и креативно мыслящими, быть конструктивными, да еще и следим за тем чтобы окружающие нас люди (собеседники, коллеги, партнеры) были такими, обычно все это не приводит не к чему, кроме смятения и путаницы. Метод 6 шляп мышления помогает преодолеть эти сложности путем разделения процесса мышления на шесть разных режимов, каждый из которых представлен в виде метафорической шляпы определенного цвета. Подобное деление делает мышление более сосредоточенным и устойчивым и учит нас оперировать различными его аспектами по очереди. 25 КАЧЕСТВО ПРЕЗЕНТАЦИИ Минимум текста, броские иллюстрации. Этот вариант могут позволить себе только настоящие звезды презентаций. Они делают упор на яркость собственного устного выступления, а на слайде располагают лишь несколько картинок или очень простые схемы. Так, например, обычно выступал Джобс. Но вам стоит помнить: вы не Джобс и презентуете не модную техническую новинку, а свое решение реальной бизнес-задачи. Не рискуйте. Среднее количество текста, только информативные иллюстрации. Выступая перед жюри кейс-чемпионата, постарайтесь сделать вашу презентацию лаконичной, но в то же время содержащей необходимый минимум данных. И не забывайте о том, что ваша работа должна быть визуально привлекательной и удобной для восприятия. Максимум текста, множество иллюстраций, таблиц, схем. Такую презентацию нужно сделать по кейсу первого, заочного, тура. Поскольку возможности донести что-то до жюри устно не будет, нужно постараться представить решение как можно более подробно в письменном виде. Тем не менее не мельчите, остерегайтесь перегруженности слайдов, сделайте их удобочитаемыми. 26 Постарайтесь сделать свои слайды привлекательными и аккуратными. Используйте единую цветовую схему, например, корпоративные цвета компании из вашего кейса. Существует правило: при дизайне чего угодно лучше ограничиться тремя цветами. Проверьте их сочетаемость по цветовому кругу и не забывайте, что слайды должны выглядеть стильно и контрастно. Будьте аккуратны: если заголовки в презентации скачут, то выше, то ниже, это будет раздражать зрителей. Создайте единый шаблон слайдов, проставьте направляющие и следите за тем, чтобы элементы верстки оставались на своих местах. Добавьте качественные иллюстрации, украшающие работу, но не отвлекающие от ее смысла. Воспользуйтесь лаконичными одноцветными иконками. Постарайтесь, чтобы все схемы и диаграммы были ровными, четкими, заметными. Не делайте их в самом PowerPoint — воспользуйтесь специальными приложениями. 27 Включите в свою презентацию необычный элемент, например, видеовступление. Так вы точно запомнитесь жюри. Но будьте осторожны: ваш креатив должен укладываться в рамки бизнес-презентации, быть действительно существенным для решения и выглядеть очень качественно. 28