Как оценивались компании в прошлом?

«УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ» «Организация связывает сотрудников, которые имеют разные квалификации, необходимые для удовлетворения потребностей клиентов». Цзэн Мин «Организация перестала быть сосудом для передачи приказов сверху. Организация становится пространством, всасывающим информацию об окружающей среде, координирующим и генерирующим ответные действия…» Цзэн Мин Как оценивались компании в прошлом? ПОЩУПАТЬ, ПОТРОГАТЬ, ИЗМЕРИТЬ INTANGIBLE ESSENCE НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ СУЩНОСТЬ ЧТО ВКЛЮЧАЮТ В НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ СУЩНОСТЬ? ЧТО ВКЛЮЧАЮТ В НЕМАТЕРИАЛЬНУЮ СУЩНОСТЬ? Люди: навыки и умения (skills) и способности (capability) Goodwill (деловая репутация) – нематериальное благо, которое представляет собой оценку деятельности лица (как физического, так и юридического) с точки зрения его деловых качеств. Деловая репутация организации — это разница между ценой покупки организации и её собственным капиталом Культура …. ПОЧЕМУ FACEBOOK ПОКУПАЕТ КОМПАНИИ И «ВЫКИДЫВАЕТ» ПРОДУКТ? Уоррен Эдвард Баффетт — американский предприниматель, один из крупнейших и наиболее известных в мире инвесторов. Очевидно, что он знает какую компанию найти в какую вложить $ Правила инвестиций в компанию (Баффетт): 1. Найдите «хорошую» индустриальную отрасль (растет и т.п.) Правила инвестиций в компанию (Баффетт): 2. Компания, которая лучше всего управляема А КАКИМ ОБРАЗОМ МЫ МОЖЕМ ЗНАТЬ, ЧТО КОМПАНИЯ «ЛУЧШЕ ВСЕГО УПРАВЛЯЕМА»? ТУТ МЫ УХОДИМ В ТЕМУ КУЛЬТУРЫ. ДА, CASH FLOW – ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНО, НО НЕ ТОЛЬКО… ЦЕЛЬ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ? ЗАРАБАТЫВАТЬ. СОЗДАВАТЬ КАКУЮ-ТО ЦЕННОСТЬ ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТЬ? СУММА БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ СУММА БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ Откуда я знаю, что Вы мне в будущем этот денежный поток дадите? СУММА БУДУЩИХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ Я должен доверять. Почему я должен доверять? На каком основании? На основании того, что есть: 1. Сильная лидерская команда 2. Люди, которые приходят на работу, приходят потому что им нравится и будут приходить в следующем году 3. Люди вдохновлены 4. И т.д. Вам нужно создать ценность. Какие у Вас (как у лидера) есть рычаги? Ценность Стратегия Структура / ресурсы Культура Вам нужно создать ценность. Какие у Вас (как у лидера) есть рычаги? Ценность Стратегия Каким образом я куда-то иду? Структура / ресурсы Культура Вам нужно создать ценность. Какие у Вас (как у лидера) есть рычаги? Ценность Стратегия Каким образом я куда-то иду? Структура / ресурсы Что у меня есть и как построена моя работа? Культура Вам нужно создать ценность. Какие у Вас (как у лидера) есть рычаги? Ценность Стратегия Каким образом я куда-то иду? Структура / ресурсы Что / кто у меня есть и как построена моя работа? Культура Кто и как будет делать эту работу? Ситуация. Вы – руководитель компании (60 человек). Просыпаетесь с новой идеей и решаете все изменить: стратегию, структуру, культуру Сколько уйдет времени на то, чтобы изменить компанию? Ценность Стратегия Структура / ресурсы Культура Сколько уйдет времени на то, чтобы изменить компанию? Ценность Стратегия 6 месяцев Структура / ресурсы 12-18 месяцев Культура Сколько уйдет времени на то, чтобы изменить компанию? Ценность Стратегия 6 месяцев Структура / ресурсы 12-18 месяцев Культура От пяти лет до никогда ПОЧЕМУ? Менталитет? Тогда бы мы говорили о ЧЕЛОВЕКЕрациональном. Менталитет? Тогда бы мы говорили о ЧЕЛОВЕКЕрациональном. Мы бы говорили об изменениях и их причинах и слышали бы в ответ: хорошо, да, поменяюсь. Менталитет? Тогда бы мы говорили о ЧЕЛОВЕКЕрациональном. Мы бы говорили об изменениях и их причинах и слышали бы в ответ: хорошо, да, поменяюсь. КТО ВООБЩЕ ДОВЕРЯЕТ СВОЕМУ РУКОВОДСТВУ? МЫ МОЖЕМ ВООБЩЕ ЛЮДЯМ ГОВОРИТЬ ПРАВДУ? … не всю. Как только человек понимает, что ему что-то недоговаривают – сразу начинаются сомнения. И как быть с этим? Ценность Стратегия 6 месяцев Структура / ресурсы 12-18 месяцев Тут, я – лидер и архитектор изменений, что-то сделаю. А с культурой «упираюсь» в психологию Человека. Культура От пяти лет до никогда И как быть с этим? Ценность Стратегия Структура / ресурсы Задача руководителя: поменять людей или поменять людей. Но… Культура И как быть с этим? Ценность Стратегия Структура / ресурсы Люди меняются медленней, чем требуется, и они принимают очень плохие решения. Культура Могу ли я довериться людям поменяться самим? Нет. Как лидер – что я могу? Создать: 1. Правильные мотивации 2. Процессы 3. Структуры 4. Политики Которые будут подталкивать людей (команду) в верном направлении, чтобы они принимали те решения, которые «Я» хочу. КЕЙС КЕЙС UBER «Амбициозный IT-стартап Uber заплатит за репутационные провалы 500 миллионов долларов» КЕЙС UBER СБОР ЛИЧНОЙ ИНФОРМАЦИИ В марте 2017 года журналисты New York Times узнали об использовании Uber секретной программы Greyball. Она собирала персональные данные клиентов: номера кредитных карт, перемещения и как часто они открывают приложение. КЕЙС UBER ЭКОНОМИКА РАЗВИТОГО ФЕОДАЛИЗМА Компания ввела в оборот термин Uber-экономика. На словах Uber-экономика звучит очень интересно: водители не состоят в штате компании. Они сотрудничают с ней, когда им удобно. Партнёры сервиса не регистрируются как таксисты, скорее, они подвозят желающих за вознаграждение. Uber одинаково хорош в качестве постоянного места работы или подработки для студентов. Это теория. На практике появились вопросы, которые компания так и не решила. Сервис устанавливает цены, а водители обязаны с ними согласиться. Uber позволял себе одновременное снижение стоимости поездки для пассажира и увеличение комиссии с водителя. Uber – просто сервис, а водители не его сотрудники. Поэтому все проблемы во время поездки компания сваливала на исполнителей. Сломанный автомобиль чинился за счёт владельца. Если поломка случилась во время заказа, пассажир требовал возврат средств. В таких ситуациях Uber становился на сторону клиента. КЕЙС UBER ОТНОШЕНИЕ К ВОДИТЕЛЯМ Основатель и тогдашний руководитель Uber Трэвис Каланик воспользовался услугами собственного сервиса. Во время поездки водитель узнал его и рассказал о проблемах, с которыми сталкивается в работе. Жалобы на тяжёлые условия труда не впечатлили Трэвиса Каланика. Он накричал на водителя и добавил, что некоторые просто не готовы брать ответственность за свои ошибки. Позже руководитель Uber извинился за своё поведение, но давление акционеров заставило его покинуть пост. Стиль управления Трэвиса Каланика вызывал вопросы уже давно, спор с водителем стал поводом для увольнения. Случай поднял дискуссию вокруг хамства водителей Uber. У пассажиров нет инструментов против него, ведь условная единица в оценке легко нивелируется перерегистрацией в сервисе. Эту лазейку скоро закрыли, а поведение водителей по-прежнему вызывает споры. КЕЙС UBER ОТНОШЕНИЕ К КЛИЕНТАМ Больше года в Uber скрывали информацию о взломе серверов компании. Злоумышленники похитили информацию о 57 миллионах клиентах и водителей. Среди украденных данных – 600 000 номеров водительских удостоверений. Uber заплатил хакерам выкуп в 100 000 долларов. Uber спас случай. Взлом и дальнейшее его сокрытие инициировало старое руководство компании, от которого новые менеджеры дистанцируются. Новый глава Uber уволил руководителя службы безопасности и его заместителя. После новое руководство заявило о пересмотре политики безопасности. В доказательство своих намерений Uber заказал расследование инцидента независимой юридической фирме. КЕЙС UBER КРИЗИС КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Uber славился жёсткой корпоративной культурой. В свод 14 корпоративных ценностей входили «Поступай дерзко» и Вступай в конфронтацию». Работники компании говорили, что в коллективе выстроились «пацанские» отношения. Особенно сильно это чувствовали на себе женщины. В первый рабочий день инженеру Сьюзен Фаулер написал вышестоящий менеджер. Он уведомил, что находится в свободных отношениях и предложил секс без обязательств. Женщина обратилась с этой проблемой в отдел кадров. Менеджер получил выговор, увольнять его не стали, ведь он отличный сотрудник. Другие работники Uber рассказали, что менеджер всегда пристаёт к новым сотрудницам, но все делают вид будто это происходит впервые. КЕЙС UBER КРИЗИС КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Корпоративная иерархия строилась на интригах и манипуляциях с рейтингами. Этому управленцы посвящали большую часть рабочего времени, а полномочия делегировали подчинённым. Сьюзен Фаулер ушла из компании и написала о своём опыте в блог. ЧТО У КОНКУРЕНТА? Дэйв Вайсер о Gett Включить видео Кейс Enron Corporation КЕЙС ENRON CORPORATION О КОМПАНИИ Корпорация Энрон (англ. Enron Corporation) — американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 году. Акции компании торговались на Нью-Йоркской фондовой бирже под тикером ENE. До банкротства в Энрон работало около 22 000 сотрудников в 40 странах мира и она являлась одной из ведущих в мире компаний, в таких областях как производство электроэнергии, транспортировка газа, газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство. В непроизводственном секторе компания занималась торговлей фьючерсами и производными ценными бумагами. Декларируемая выручка за 2000 год составила порядка 101 млрд долларов. Журнал Fortune называл Энрон «самой инновационной компанией Америки» в течение шести лет подряд. КЕЙС ENRON CORPORATION ДЕЛО ЭНРОН В конце 2001 года стало известно, что информация о финансовом состоянии компании в значительной степени была сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества, известного как «Дело Энрон». 2 декабря 2001 года было объявлено о банкротстве компании. С тех пор Энрон стал популярным символом умышленного корпоративного мошенничества и коррупции. «Погорели на недостоверной отчетности акционеров» Фальсификация в стремлении поднять рост стоимости компании КЕЙС ENRON CORPORATION Бухгалтер: у нас что-то не в порядке (письмо) При этом аудировала крупнейшая компания У НАС КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, В КОТОРОЙ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ «НЕДОСТОВЕРНОСТИ» И ЕЩЕ ОДИН КЕЙС: ФОУЛ ФУДС МАРКЕТ В 2017 г. Amazon приобрела за $13,7 миллиарда сеть магазинов органической еды Whole Foods, которая насчитывает в США более 350 торговых точек. WHOLE FOODS • Джон Маккей (Макки) и Рене Лоусон Харди открыли первый магазин органической еды в 1978 году в пригороде Остина, штат Техас. Тогда они не слишком заморачивались насчет внешнего вида своего магазина, и Маккей подумал, что было бы «весело» торговать продуктами прямо из дома. • Пара нашла здание, которое сдавалось для коммерческого использования и превратила его первый этаж в площадку для продажи еды. На втором этаже Маккей и Харди открыли кафе, а на третьем, помимо офиса, было место, где они ночевали. WHOLE FOODS • В 1980 году компания Макки и Харди (тогда называвшаяся SaferWay) объединилась с еще одним магазином здоровой пищи. В итоге общую компанию было решено назвать Фоул Фудс. • Ее первый магазин успешно работал примерно год, а затем его уничтожило крупнейшее в истории Остина наводнение. Размер убытков составил 400 тысяч$. • Некоторые клиенты настолько любили этот магазин, что даже помогли его восстановить, и спустя месяц тот снова открыл свои двери покупателям. WHOLE FOODS Ценности для всех заинтересованных лиц: покупателей, сотрудников, акционеров, партнеров..., и даже конкурентов, рассматривая их в качестве наставников и союзников. WHOLE FOODS Чат-бот Поиск и просмотр рецептов. Поиск с использованием еды смайликов или ключевых слов, таких как тип кухни или диета. Советует ближайший магазин к Вам. ЧЕМ ЗДОРОВЕЕ СОТРУДНИК, ТЕМ ВЫШЕ СКИДКА, КОТОРУЮ ОН ПОЛУЧАЕТ Whole Foods мотивирует своих сотрудников следить за своим здоровьем. Курящие работники или те, у кого есть проблемы с лишним весом, получают стандартную скидку на продукцию в размере 20%. А вот сотрудникам с чистыми легкими, нормальным уровнем холестерина и хорошим состоянием здоровья, полагается скидка до 30%. Ваше мнение по этому поводу? НОВИЧКИ ОСТАЮТСЯ В КОМПАНИИ ПОСЛЕ «ГОЛОСОВАНИЯ» • Большинство магазинов Whole Foods разделяются на различные ветви — какието специализируются на мясе, какие-то представляют собой торговые точки у входа в здание и так далее. • Чтобы устроиться работать в конкретный отдел, новичок должен пройти испытательный срок длительностью от 45 до 90 дней. • В конце - сотрудники отдела голосуют, должен ли тот остаться работать насовсем. • Поскольку компания выдает бонусы за эффективность работы, люди голосуют именно за того работника, который действительно улучшит показатели отдела. Ваше мнение по этому поводу? ТОКСИЧНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА «ТОКСИЧНАЯ» КК КК становится препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА «НЕХОРОШИЙ КОЛЛЕКТИВ» Отсутствие общения, улыбок, шуток и поддержки в коллективе. Формальное взаимодействие, напряженная атмосфера, которую хорошо чувствуют новички. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ОТЗЫВЫ СОТРУДНИКОВ Отрицательные отзывы сотрудников о компании в социальных сетях / кулуарах и нежелание рекомендовать компанию в качестве потенциального работодателя. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ПАССИВНО-АГРЕССИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ Сплетни, злословие, сарказм, оскорбления, перебранки, колкие замечания, откровенная травля и т.д. Одно дело, когда такие формы поведения мы можем наблюдать в каких-то форс-мажорных ситуациях, когда люди находятся в состоянии сильного стресса, а другое дело – в повседневной деятельности, как способ решения спорных ситуаций между коллегами, во время совещаний и собраний коллектива, в общем чате в Skype или даже при общении с клиентами. Когда люди не симпатизируют коллегам и не уважают друг друга, то это проявляется повсюду: от стойки администратора в зале обслуживания клиентов до зала заседаний совета директоров. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ВЫСОКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ ЭФФЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ Люди не просто уходят из компании. Они уходят от своих начальников. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА «ДОБРО» Обязательные «корпоративы» Материальная мотивация – за какие заслуги? «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ОТСУТСТВИЕ РАЗВИТИЯ И РОСТА Люди не растут: ни профессионально, ни личностно. Работники не поднимаются по карьерной лестнице, не обучаются, не предлагают инновации и не сотрудничают друг с другом. У них нет представления о своей роли в будущих планах компании. Если у наших сотрудников нет перспектив, нет законной возможности продвинуться по службе, они будут или пытаться обмануть систему, или уходить в другие компании с более благоприятными возможностями для карьерного роста. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ОТСУТСТВИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА Отсутствует сотрудничество между подразделениями для выполнения важных проектов. Каждый отдел работает независимо от остальных, не делится ресурсами, что приводит к выполнению двойной работы. Ограничены возможности для совместной работы или общего доступа к информации, нет специальных инструментов, поддерживающих культуру сотрудничества. «ТОКСИЧНАЯ» КУЛЬТУРА ОТСУТСТВИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ Общение между руководителями и подчиненными сводится к раздаче указаний, обратную связь от коллектива начальство не получает, обсуждение насущных вопросов также сводится к минимуму. Вы (менеджеры) делитесь с подчиненными информацией о планах по разработке продукции, поисках финансирования или видах на будущее? Или рядовые сотрудники остаются в полном неведении, пока не случится резкая смена курса или не начнутся массовые сокращения? А ЧТО ТАМ У «КЛАССИКОВ» МЕНЕДЖМЕНТА СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Помощь в понимании этой концепций КК может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением, восприятием и интерпретацией этой культуры работниками. СОДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПО В. САТЕ Содержание культуры КУЛЬТУРА Важные разделяемые предположения Проявление культуры Интерпретация культуры Коммуникации, доводы, поведение ТОЛКОВАНИЕ Оцениваемое значение МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ Разделяемые вещи РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ Разделяемые Вырабатываются у членов организации ОБРАЗЦЫ ПОВЕДЕНИЯ Разделяемые действия ЭМОЦИИ Разделяемые чувства Восприятие через: • Разговор • Наблюдение • Прочтение • Чувства СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ МНОЖЕСТВЕННОСТИ АСПЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ (ПО ВИХАНСКОМУ О.С. И НАУМОВУ А.И.). 1 РАЗДЕЛ. ПОНЯТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ АВТОРСКАЯ МОДЕЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ «ПЕСОЧНЫЕ ЧАСЫ», М. СТАШЕНКО, ЦЕНТР ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЯ • Выявление игровой метафоры в работе компании, • Определение драйверов, которые мотивируют команду и ключевые стратегии, • Формирование и описание верхней части «песочных часов» культуры — распределение ресурсов, задание ролей в команде и «правильного» языка общения, • Выбор подходящих инструментов для совместной деятельности.