Кадровые риски

Курс лекций «Кадровые риски» 1. Понятие «кадровые риски», их виды, факторы, влияющие на их возникновение. 2. Риски при адаптации сотрудников 3. Риски оценки и аттестации персонала 4. Риски при увольнении персонала Понятие «кадровые риски», их виды, факторы, влияющие на их возникновение. Кадровые риски при формировании персонала представляют собой меру опасности создания предпосылок для формирования кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого не соответствуют целям организации и ее потенциалу. Кадровые риски при развитии персонала представляют собой меру опасности снижения трудового потенциала организации, связанную с ограниченными возможностями или с недооценкой важности, или непродуманными решениями руководства по управлению развитием персонала. Риски можно подразделить на две большие группы: чистые и спекулятивные. - Чистые риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К ним относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих рисков (имущественные, производственные, торговые). - Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. Данная группа включает финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков. В зависимости от основной причины возникновения (базисный или природный риск) риски делятся на: природно-естественные, экологические, политические, транспортные, коммерческие. К природно-естественным относятся риски, связанные с проявлением стихийных сил природы (землетрясения, наводнения, бури, пожары, эпидемии). - Экологические риски — риски, связанные с загрязнением окружающей среды. Политические риски определяются политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Они возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта. К политическим рискам относятся: невозможность осуществления хозяйственной деятельности вследствие военных действий, революций, обострения внутриполитической ситуации в стране, национализации, конфискации товаров и предприятий. Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Торговые риски возникают вследствие задержки платежей, отказа от платежа в период транспортировки товара, не поставки товара. Инфляционный риск — риск того, что при росте инфляции получаемые денежные доходы обесцениваются с точки зрения реальной покупательной способности быстрее, чем растут. Дефляционный риск —риск того, что при росте дефляции происходит падение уровня цен, ухудшение экономических условий предпринимательства и снижение доходов. Валютные риски представляют собой опасность валютных потерь, связанных с изменением курса одной иностранной валюты по отношению к другой. Инвестиционные риски включают: риск упущенной выгоды, риск снижения доходности и риск прямых финансовых потерь. Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. Внешние факторы, определяющие степень риска. Политические факторы риска: нестабильность политических условий (изменение ориентаций правящего большинства открывает или закрывает возможности лоббирования корпоративных интересов); Экономические факторы риска: рыночная нестабильность; Социально-демографические факторы риска :изменение количества и качества трудоспособного населения. Кадровые факторы риска: изменчивость кадрового состава, недисциплинированность. Риски при адаптации сотрудников Проводить или не проводить адаптацию нового сотрудника каждая компания решает самостоятельно. Многие руководители не задумываются об этом периоде трудовой жизни персонала. Однако, по некоторым данным , до восьмидесяти процентов новых сотрудников, которые увольняются из компании по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю. И не важно, сколько времени сотрудник проработал потом. Главное – решение было принято, и работа рассматривалась как временная. А сотрудник, который параллельно с выполнением работы занят поисками новой, является значительным факто- ром риска, управленческого, финансового, социального и т. д. Адаптация персонала, это как индикатор успешности или провала работы по поиску, отбору и найму. В процессе адаптации новый работник плавно вводится в трудовую деятельность, поэтому в адаптационный период необходимо исключить ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в коллектив, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т. д. В адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника и появлению рисковых ситуаций: недоумение – все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся; испуг – неизвестно, что делать и как себя вести; уныние – ощущение, что нет необходимости проявлять себя; возмущение – появляется склонность негодовать по пустякам; псевдоответственность – утрачивается всякий авторитет начальства; нарушение режима работы – предпринимается любое нарушение распорядка; пассивное принятие – подчинение любому распоряжению; притязание – склонность присоединяться к коллективным протестам; лень – индифферентность и апатия становятся каждодневными; отсутствие диалога с начальством – делают проблемы неразрешимыми; отсутствие коллективной цели – в результате работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным; отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства; отсутствие участия – работник все меньше отождествляет себя с коллективом; отсутствие цели – работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития. Риски оценки и аттестации персонала Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при аттестации (оценке) деятельности сотрудников. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое – внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу. Полностью ошибок не избежать, но минимизировать можно. Перечислим наиболее распространенные ошибки. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Для руководителя это ведѐт к появлению «любимчиков» и возможным конфликтным ситуациям, потери авторитета, текучести кадров, возможно, к саботажу. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Зачастую невольно при проведении аттестации больше симпатии руководитель проявляет к единомышленникам. Это вполне понятно, но надо помнить, что иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Это аналогичная предыдущей ошибка. Она чаще проявляется, когда аттестацию проводит только руководитель без службы персонала. Стремление повесить ярлык «плохой» – «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной характеристике. Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Изменение стандартов в ходе аттестации. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать подобной ошибки можно при налаженной системе отчетности, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах сотрудников. Использование узкого диапазона оценок. В этой ситуации аттестующий может избегает ставить максимальные или минимальные ошибки. Иногда может проявиться тенденция строгих руководителей занижать оценку, а мягких – завышать. Завышение оценки, кроме того, может восприниматься руководителем как элемент мотивации. Но оцениваться должна деятельность, а не потенциал сотрудника. Для этого можно создать систему оценки потенциала персонала. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности. Отсутствие выводов аттестации, управленческих решений. Чтобы снизить риск ошибок при аттестации необходимо определить: 1. Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения). 2. Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости). 3. Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки). 4. Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Аттестация или оценка сама по себе, как процесс, не имеет смысла. Кроме того, заниматься ею без учѐта реального положения дел в компании невозможно. Необходимо точно определить цель аттестации, еѐ задачи, методы, которыми она будет реализоваться, подобрать людей для еѐ осуществления и провести подготовительную работу с персоналом. А по еѐ результатам обязательно должны последовать какие-либо управленческие решения или действия (кадровые перестановки, повышения оплаты труда и т. д.). В противном случае возрастают моральные, кадровые, а возможно и финансовые риски. Риски развития и обучения персонала В современном мире развитие персонала это один из важнейших факторов успешного развития организации. При этом порой инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников, обновление приобретенных знаний и навыков. К ним можно отнести. • обучение в форме общего и профессионального образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт; • повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с развитием научно- технического прогресса; • обучение в школе управления и руководства, которое даѐт необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирует карьеру руководителя; • переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация, целью которой является освоение работником новой специальности. В начале прошлого века инженер, получивший высшее образование мог не заботиться о повышении своей квалификации до конца своей трудовой деятельности, знания выпускников середины прошлого века устаревали через 30 лет, современные инженеры и специалисты должны переучиваться каждое десятилетие, а в области высоких технологий знания устаревают через 2 – 3 года. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией и способностью непрерывно адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Ведущие организации затрачивают на развитие и профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда, создания благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников, преданности компании и обеспечения преемственности в управлении. Для самих сотрудников профессиональное развитие, приобретение новых навыков и знаний повышает конкурентоспособность на рынке труда, даѐт возможность карьерного роста и способствует большей удовлетворённости своей работой. Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных компаний не совсем правильно. Необходимо грамот- но подстраиваться под имеющиеся бизнес–условия и реалии. Час- то руководители задаются вопросом, как организовать обучение персонала, чтобы все связанные с ним цели и задачи превратились в повседневный, реальный опыт, который приносил бы плоды. По сей день считается, что обучение и повседневная работа – два разных вида деятельности, и они конкурируют между собой, что является существенным ограничивающим фактором. Не редко существует ситуация, когда обучение в компании вроде бы и про- водится, но приносит оно плоды компании или является своеобразным «новым видом отдыха» для сотрудников никто сказать или оценить не может. Руководитель компании, который решился на обучение персонала, считает, сколько времени для этого он может выделить, прежде чем обучение не начнет мешать производственному процессу. Он обеспокоен тем, как «перенести» обучение на рабочее место и внедрить его в повседневность. Чтобы оценить то, что получится после обучения, во-первых, необходимо измерить то, что происходит в компании в настоящее время, до обучения, во-вторых, и понять, что хотелось бы получить в процессе обучения и как это по- лученное интегрировать в повседневную работу. Еще один немаловажный фактор – это степень мотивации сотрудников, участников обучения: насколько они заинтересованы в посещении тренингов, семинаров, учебных занятий и в дальнейшем использовании полученных знаний, умений и навыков. Не секрет, что сотрудники, которых руководство или отдел персонала отправил на обучение рассматривают его как некий способ наказания за невыполнения планов руководства, как некий коварный план «чистки рядов». Из-за непонимания и неизвестности, отсутствия целей и ценности в обучении, у сотрудников возникает сильное сопротивление обучению. Риски при увольнении персонала Прямые и косвенные потери, которые несут компании в связи с уходом профессионалов, равны как минимум годовому окладу специалиста. В России большинство компаний в своих расчётах ограничиваются лишь оценкой затрат на рекламу вакансии и гонорар рекрутинговому агентству. Но затраты на поиск и подбор персонала – это лишь видимая часть. Потерянные инвестиции, неизбежные затраты на адаптацию и внедрение нового сотрудника оценить в окладах весьма сложно. Трудно учесть потери, связанные с неполной включенностью вновь нанятого сотрудника в работу. Кроме того, практически невозможно заменить одного менеджера на другого, ничего не меняя в организации. Есть ещѐ один источник риска – коллектив может не принять нового специалиста. Особенно не лег- ко заменять ключевые фигуры в компании. Неизбежно возникают риски, связанные с потерей динамики и уникальных знаний и компетенций. Кроме этого, необходимо помнить, что новый человек приходит в компанию с накопленным опытом работы на предыдущем месте и своим видением организации работы на новом месте. В этом есть как положительные, так и отрицательные стороны. Новый сотрудник приносит свежий взгляд на решение поставленных задач , но его приход может изменить сложившуюся систему работы, требуя дальнейших кадровых перестановок. Всѐ это создаёт ситуацию неопределённости и влечёт за собой всевозможные риски, управленческие, организационные, производственные, финансовые, кадровые и т. д. Не стоит торопиться с увольнением сотрудника, эффективность которого заметно снизилась. Причиной недостаточной отдачи и снижения его работоспособности может быть временный фактор: – несоответствие условий и ожиданий. Подобная ситуация может возникнуть по разным причинам. У работника формируется неудовлетворённость, возникает состояние напряженности, которое связано с невозможностью реализовать свои потребности и достичь желаемого или спланированного. – скрытое недовольство. В его основе могут быть условия труда, негативное отношение в коллективе, непонимание, затянувшийся конфликт. – недостаточная квалификация. В ситуации изменения рабочей функции и появлении дополнительных задач перед работником, сотрудник может не обладать достаточной квалификацией. Как сама по себе данная ситуация, так и признание работником свой некомпетентности может создать определённое напряжение и скрытые риски. – туманные перспективы. Сотрудник, который рассчитывает на профессиональный рост, и всѐ для этого предпринимающий, не получает должного отношения к компании. – отсутствие мотивации. – личные проблемы. В период рецессии многие компании, стремясь сократить издержки и улучшить финансовые показатели, прибегают к массовым увольнениям. В ситуациях возросшей неопределенности окружаю- щей среды использование увольнения в качестве оздоровительной меры организации и повышения производительности неизбежно повышает риски. Увольнениями можно достичь кратковременного улучшения финансовых показателей, но в долгосрочной перспективе подобная стратегия может обернуться появлением новых, плохо просчитанных рисков, например, сказаться на имидже компании и самого руководителя