Кадровое планирование

Кадровое планирование   Одной из важнейших проблем современного этапа развития экономики является проблема работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме основными, наиболее общими тенденциями работы с персоналом являются следующие:          формализация методов и процедур отбора кадров,          разработка научных критериев их оценки,          научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале,          выдвижение молодых и перспективных работников,          повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности,          системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Все это предполагает превращение деятельности по управлению человеческими ресурсами из набора операций по решению насущных задач (решению конфликтов, оформлению документов и т.д.) в систему стратегических мероприятий, ориентированных на долгосрочные цели организации. Вследствие чего, можно говорить о необходимости реализации в организации кадрового планирования. Среди основных причин, по которым предприятия обращаются сегодня к кадровому планированию, можно выделить три группы:          планирование в силу реальных потребностей, т.е. обеспечение конкретных мероприятий, приобретение и развитие навыков специалистов;          планирование по организационным причинам, привязывание планов по персоналу к бизнес-планам;          планирование ради преимуществ предприятия, что подразумевает оценку настоящего для того, чтобы смотреть в будущее. Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по: • подготовке кадров, • обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, • расчету его профессионально - квалификационной структуры, • определению общей и дополнительной потребности, • контролю за его использованием. Цели кадрового планирования следующие:          обеспечить организацию персоналом и определить неизбежные при этом издержки;          предоставить персоналу рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с его способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке Проблемы кадрового планирования обусловлены: • Трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. • Двойственностью системы целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).   В общем случае кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: • Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? • Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал? • Как лучше всего использовать персонал в соответствии с его способностями? • Каким образом осуществить развитие кадров для новых задач? • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?   Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.   Кадровое планирование включает в себя:          прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);          изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;          анализ системы рабочих мест организации;          разработка программ и мероприятий по развитию персонала. Разные подходы к классификации кадрового планирования: Кадровое планирование подразделяется на:          Стратегическое кадровое планирование (от 3 до 10 лет). При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно- ориентированном, долгосрочном планировании, которое зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.          Тактическое кадровое планирование (от 1 до 3 лет). Средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом, строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием, детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.          Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года). Ориентированно на достижение отдельных оперативных целей. Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля, составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. К кадровому планированию следует относиться очень внимательно, и не допускать самую распространенную ошибку - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации.   Второй вариант: По срокам кадровое планирование подразделяется на: • долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет) • краткосрочное (не более 1 года) Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно. Долгосрочное кадровое планирование Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем. Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие: 1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании. 2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом: • планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании); • реорганизации, например, централизации или децентрализации; • изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции; • финансовых ограничений. 3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности: • численность работников разных категорий; • расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании; • объем выполненной сверхурочной работы; • оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала; • общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях. 4. Внешняя среда деятельности компании: • положение с набором персонала; • демографические тенденции; • местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта; • национальные соглашения относительно условий работы; • политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д. 5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности: • влияние локальной иммиграции и эмиграции; • последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями; • возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день. После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено: • перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными; • в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала; • необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев; • потребности в профессиональном обучении; • программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет; • возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании; • меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала). Краткосрочное кадровое планирование Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов. Оперативный план работы с персоналом   Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам, план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Оперативный план работы с персоналом разрабатывается после получения исчерпывающих сведений о персонале, которые, как правило, собираются посредством анкетирования. Сведения о персонале, полученные с помощью специально разработанных анкет, можно систематизировать:          постоянные данные (пол, год рождения);          условно-постоянные данные (тарифная сетка, штатное расписание);          переменные данные (простои, прогулы). Типовой оперативный план работы с персоналом в организации включает следующие основные разделы:         Планирование потребности в персонале (базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей).         Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала (планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.).         Планирование использования персонала (осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей).         Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала (включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.).         Планирование деловой карьеры (заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест).         Планирование расходов на персонал организации (учитываются расходы на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.).         Планирование безопасности персонала и забота о нем (необходимо для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала). Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо собрать следующие данные:          о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);          о структуре персонала (половозрастная, квалификационная; удельный вес квалифицированных рабочих, служащих и т.д.); о текучести кадров;          о потере времени в результате простоев, по болезни;          о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну или несколько смен);          о заработной плате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная зарплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);          об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Вследствие чего, информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:          простоты - информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;          однозначности - сведения должны быть ясными, не иметь другого значения;          наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;          актуальности - сведения должны быть оперативными и своевременными;          сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;          преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за различные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы представления.   К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие: 1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. 2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами 3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников. 4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства. 5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала. 6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы. 1 этап. Планирование потребности в персонале   Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала, является начальной ступенью процесса кадрового планирования потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При планировании потребности в персонале решается ряд проблем и готовятся соответствующие документы:          Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.          Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений и т.п.          Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т.д. • Учитываются возможности временной перестановки кадров на участки, дающие наибольший эффект в определенный период, а также совмещение профессий и расширение зон трудовой деятельности персонала, применение совместительства и использование консультантов. При определении потребности в персонале немаловажным фактором являются пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности, которые бывают:          Активные: 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.          Пассивные: 1) организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.   Далее давайте рассмотрим категории работников, по которым ведется планирование, их существует четыре: 1. Действующий персонал. Применяемые управленческие действия:            Оценка производительности труда.            Распределение работников.            Обучение и развитие.            Оплата и мотивация.            Карьерный рост. 2. Новички. Применяемые управленческие действия:              Методы найма.              Процедуры отбора.              Введение в должность.              Условия заключения договоров.              Процесс адаптации.              Обучение. 3. Потенциальные сотрудники. Применяемые управленческие действия:       Методы найма       Внешние связи       Уровень оплаты труда       Бонусы дня персонала 4. Персонал, покинувший организацию. Применяемые управленческие действия:       Увольнение по инициативе администрации.       Выход на пенсию.   В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов. В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. Таким образом, в процессе планирования необходимо получить ответы наследующие вопросы: сколько, какой квалификации, когда, где и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач, т.е. провести количественный и качественный анализ потребности в персонале. Качественная потребность – это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений. При качественном планировании выделяют следующие методы: 1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. 2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм». 3) Метод Дельфи. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. 4) Методы моделирования. Обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.   Далее рассмотрим основные методы определения количественной потребности в персонале. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают: - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах); - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).   Среди наиболее распространенных методов расчета количественной потребности в персонале можно назвать: • методы экспертных оценок (простая, расширенная, однократная, многократная); • стохастические методы (расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ); • метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; • метод расчета по нормам обслуживания; • метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Наиболее простой метод - это экстраполяция, достаточно часто применяемая в практике планирования. Этот метод вполне подходит для планирования потребности персонала на короткий период времени и для организаций с достаточно стабильной структурой, работающих в мало изменяющейся внешней среде. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа, 2. нормы выработки, 3. планируемый рост повышения производительности труда 4. структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А=Ч+ДП, где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч=ОП/В, где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:         рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);         рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);         ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);         обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);         руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП=Апл - Абаз где Апл - Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП=Апл *Кв, где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год); 3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности); 4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. 5) долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом: А = Чр* Кн, где Чр – среднесписочная численность работающих; Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.   Численность руководителей по нормам управляемости будет следующей:          При высоком уровне творчества – один руководитель на 5...7 человек;          При устоявшемся характере работ – один руководитель на 10...12 человек.          Предельная норма управляемости – один руководитель на 15...17 человек. При большем количестве людей коллектив становится неуправляемым.     Конец формы