Кадровая политика и ее концептуальные основы. Разработка кадровой политики

Конспект лекций «Основы кадровой политики и кадрового планирования» Тема 1.Кадровая политика и ее концептуальные основы Тема 2.Разработка кадровой политики Тема 3. Практика реализации и пути совершенствования кадровой политики Тема 4. Основы кадрового планирования в организации Тема 5. Практические аспекты кадрового планирования в организации Тема1. Кадровая политика и ее концептуальные основы 1. Сущность и основные понятия кадровой политики. 2. Цели и задачи кадровой политики. 3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: классификация и взаимосвязь. 4. Эффективность кадровой политики Мировой опыт развития социально-экономических систем подтверждает, что наиболее эффективные организации обеспечены не только финансовыми и технологическими ресурсам, но и конкурентоспособными работниками. В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой организации является обеспечение высокого качества ее человеческого ресурса - персонала.1 Персонал позиционируется как самый важный ресурс организации, грамотное и умелое управление которым является важным фактором достижения успехов. Обобщение экспертных оценок практики хозяйствования различных компаний показывает, что в ближайшие годы проблемы управления будут наиболее актуальными именно в кадровой сфере. Производственные успехи организации напрямую зависят от того, насколько ее кадровая политика адекватна современным требованиям и перспективам развития, соответствует международным стандартам, целенаправленно и последовательно реализуется. Все это вызывает к жизни потребность теснейшего взаимодействия государства и бизнеса в политике формирования, развития и обеспечения востребованности кадрового потенциала общества (кадровой политике). Под государственной кадровой политикой понимается общенациональная стратегия формирования, развития, востребованности и рационального использования профессионального потенциала общества, кадров (персонала). Государственная кадровая политика РФ - одно из приоритетных направлений деятельности государства по координации мероприятий, проводимых в целях развития и совершенствования всего трудового потенциала страны. Она ориентируется на социальное регулирование, охватывающее все общество и общественные отношения, оказывает влияние на установление приоритетов социальных ценностей и общественные устремления в профессиональной сфере. Государственная кадровая политика РФ направлена на формирование дееспособных трудовых коллективов, целесообразное и рациональное использование трудовых ресурсов страны, включает разработку общих принципов работы с людьми, их воспитание, обучение, общеобразовательную, специальную профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации. Важнейшей функцией государства при реализации его руководящей роли в кадровой политике является оптимальный подбор и расстановка кадров, их развитие, создание условий для поддержания необходимого профессионального уровня во всех сферах хозяйственного и культурного созидания. Государственная кадровая политика РФ охватывает совокупность социально-экономических и политических задач, решение которых осуществляется на правовой основе. Вопросы государственной кадровой политики РФ находят свое отражение в законодательных и иных правовых актах, содержащих нормы и положения, регулирующие те или иные кадровые аспекты. К ним относятся Конституция РФ, федеральные законы, указы и распоряжения Президента РФ, постановления, программные и методические документы Правительства РФ, а также иные нормативные правовые акты, относящиеся к данной сфере государственного регулирования. Государственная кадровая политика РФ неразрывно связана с государственным управлением, при котором кадровая работа является его составной частью и по сути решающей. Она ведется, главным образом, по трем основным направлениям: 1) в области государственных предприятий, учреждений, организаций (объединений, фирм, концернов, компаний и т.д.); 2) в системе государственной службы (на уровне федеральном, субъектов Федерации и местного самоуправления); 3) в области негосударственных предприятий (акционерных, частных, арендных предприятий, фирм и т.д.). Сущностное содержание государственной кадровой политики РФ заключается в непосредственной деятельности государственных органов, кадровых служб и должностных лиц, которые воплощают на практике и проводят в жизнь конкретные мероприятия по ее осуществлению. Они реализуют государственную кадровую политику РФ посредством определения численности при наборе и подготовке работников и специалистов различных категорий для отраслей народного хозяйства; установления перечней специальностей и специализаций, степени потребности в них; путем квалификационных требований, стандартов и нормативов; методами стимулирования и ограничений, а также всеми другими способами, имеющимися в распоряжении государства. Современная государственная кадровая политика РФ должна быть научно обоснованной, исторически конкретной, учитывающей насущные потребности общества в кадрах, иметь плановый и перспективный характер. Она должна базироваться на науке об обществе, управлении, руководствоваться демократическими принципами, учитывать мировоззренческие и идеологические представления людей, состояние государства, возможности осуществления намеченных целей его развития. Выбор целей государственной кадровой политики РФ должен производиться исходя из интересов личности, общества и государства, особенностей демографического и культурно-исторического развития, а также уровня занятости, безработицы, образования и других факторов. На основе государственной кадровой политики РФ в каждом государственном органе, на государственном и частном предприятии может разрабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей задач и основных функций соответствующего органа управления. Здесь кадровая политика проводится через аппарат (администрацию), его структуры и персонал. Государственная кадровая политика РФ затрагивает все категории работающих, но для работников частных предприятий, общественных организаций, а в известной мере и для занятых на государственных предприятиях и организациях она не может быть столь же императивной, как для государственных служащих в органах власти. На уровне организации задача реализация развития и совершенствования трудового потенциала является основной задачей внутриорганизационной политики управления персоналом (кадровой политики). Следует еще раз отметить, что сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая стратегии развития организации. Кадровая политика - составная часть концепции управления персоналом организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Стратегия управления персоналом и кадровая политика организации Кадровая политика определяет цели, принципы, содержание программ набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится только к этому. Кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Исходя из этого, ряд исследователей [Фаэй Лайм, Рэнделл Роберт, Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. и др.] выделяют в кадровой политике собственно стратегический и тактический уровни управления персоналом. Данный подход не является единственным в теории кадрового менеджмента, но является наиболее разработанным в отечественной теории стратегического управления персоналом, потому, что в нем учтен специфический опыт российских предприятий, что позволяет принять его за основу при содержательном анализе кадровой политики. При этом стратегия управления персоналом очерчивается несколькими взаимосвязанными понятиями: • средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей; • определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров; • набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики. В настоящее время в менеджменте особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организаций. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ-менеджмента и даже совета директоров. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является сейчас ключевой функциональной стратегией современной организации. Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности [Управление персоналом организации: Учебник, 2001]. Основные черты стратегии управления персоналом: 1. Стратегия управления персоналом выводится из большого количества факторов и связана, как правило, со стратегией организации в целом. 2. Цели управления персоналом являются частью организационных целей. Таким образом, стратегия управления персоналом является частью общей стратегии организации (функциональной стратегией). Круг вопросов, очерченных этой стратегией, включает обеспечение организации необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, систему вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии. 3. Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через достаточно длительное время. Таким образом, фундаментальной целью стратегического управления персоналом является создание стратегической способности организации - посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель стратегического управления персоналом - формирование направления движения организации в изменчивой среде путем разработки и реализации целостной и действенной политики управления персоналом (кадровой политики). Политика управления персоналом (кадровая политика) - это система принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом. Большинство руководителей организаций и специалистов в области управления персоналом единодушно считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней. Варианты взаимосвязи общей стратегии организации и стратегии управления персоналом: 1. Стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии. 2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое. Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить, таким образом, собственный вклад в разработку общей стратегии. 3. Общая стратегия организации разрабатывается с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом. Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей («Седьмой континент», «Перекресток», «Пятерочка») в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации «вывозить» команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом. Важная отличительная особенность стратегии управления персоналом, заключается в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации, а управление персоналом представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии организации [Армстронг, 2002]. Таким образом, цели и принципы управления могут быть отнесены к стратегии кадровой политики, а среднесрочные программы, технологии и критерии эффективности работы с персоналом к тактике. Тем не менее кадровая политика — это явление целостное и имеет определенную структуру, которая включает в себя такие элементы и действия по их формированию: • определение целей и стратегических направлений по формированию кадрами системы управления; • формулирование основных принципов отбора и расстановки персонала управления; • выработка требований к персоналу управления с учетом исторического развития общества; • разработка мер и методик по улучшению качественного состава и структуры персонала управления; • разработка концепции развития системы подготовки и повышения квалификации персонала; • разработка социокультурных изменений в системе управления. Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер, исходя из специфики организации. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать. Важной чертой политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.) Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их территориального размещения), охватывающей все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой эффективной кадровой политики является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. Кадровая политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными. Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов политики управления персоналом (ПУП). Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности. Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности предприятия. Первый нацелен на ликвидацию имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй ориентирован на поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Выбор принципов определяется общим стратегическим подходом к повышению уровня конкурентоспособности предприятия, фирмы или другого типа организации. ПУП делятся на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала. К общим принципам государственной кадровой политики ряд авторов относит научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость. В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, в отечественной литературе называют принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии. Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала. К группе общих принципов управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Политика управления персоналом (кадровая политика) понимается как система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом. Лайм Фаэй и Роберт Рэнделл отмечают, что кадровая политика определяет основное содержание программ найма, расстановки, развития персонала, но не сводится к ней. Полноценная кадровая политика включает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование процессов и результатов управления персоналом.2 Кадровая политика в укрупненном виде выстраивается и функционирует по следующей схеме. Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда. Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации. Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала. Политика в виде регламента фокусирует внимание на кадровых проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Исходя из этого, ряд исследователей выделяют в кадровой политике стратегический и тактический уровни управления персоналом. Данный подход не является сингулярным в теории кадрового менеджмента, но он наиболее разработан в отечественной теории стратегического управления персоналом. В нем учтен специфический опыт российских предприятий, что создает основу при содержательном анализе эффективности кадровой политики. Политика управления персоналом, даже если она не регламентирована и не сформулирована, действует в любой организации. Комплекс очевидных и понятных процессов и процедур работы с персоналом отражает ее суть. Кадровая политика как система целей, правил и принципов определяет эффективность управления персоналом и привлекательность компания как работодателя на рынке труда. Представления о содержании и методах реализации управленческой деятельности не один раз претерпевали значительные изменения вслед за общественной и технической эволюцией. Кадровая политика и технологии менялись в зависимости от концепций, главенствующих в определенное время развития экономики. Практика менеджмента показывает, что в современных социально-экономических условиях актуальным является гуманистический подход к управлению персоналом. Согласно данной концепции, жизнестойкость организации зависит не только от соответствия численности и квалификации персонала потребностям организации, но и от уровня мотивации, степени вовлеченности работников в деятельность. Такой подход требует от управления полного переосмысления взглядов, как на организационную стратегию, так и на политику управления персоналом, нецелесообразную без учета интересов и амбиций личности работника, улучшения условий и содержания труда и т.д. Исследования в сфере управления все чаще указывают на сдвиг в практике кадрового менеджмента в сторону качественных целей и методов управления персоналом, в частности, реализующихся в стратегии мотивации (мотивационной стратегии). 3 Одной из важнейших категорий кадровой политики является ее эффективность. В наиболее общем виде под термином «эффективность» понимается отношение между результатом и затратами, произведенными для достижения поставленной цели. Как известно, категория «эффективность» является одной из наиболее сложных в теории, как социального управления, так и управления в целом. Применительно к кадровой политике данная проблема и в научном, и в практическом плане вызывает со стороны некоторых руководителей откровенно скептическое отношение. В условиях самостоятельности организаций в выборе целей, средств и методов управления персоналом возникла необходимость в выделении факторов, влияющих на формирования, реализацию и эффективность кадровой политики организации и определении сути и места стратегии мотивации среди этих факторов. Мотивационная стратегия, по нашему мнению, имеет самостоятельное значение в обеспечении и повышении эффективности политики управления персоналом организации. Очевидно, что кадровая политика в каждой отдельной организации имеет свои особенности. Однако анализ научных материалов и публикации опыта управления позволяет выделить понимание сути ее эффективности. Важным методологическим вопросом при оценке эффективности политики управления персоналом является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость ее структурных элементов (направлений, разделов, подразделов); применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; сбалансированность и гибкость кадровой политики, что обеспечивает ее соотнесенность с факторами внешней среды и внутренней среды организации; социальная направленность кадровой политики (учет интересов и амбиций личности работника, улучшение условий и содержания труда, обеспечивающих высокий уровень мотивации, вовлеченности работников в деятельность). Таким образом, эффективность кадровой политики, осмысливается через соотнесения «цель-фактор-результат». 4 Эффективность в этом случае понимается как свойство, присущее социально-экономическим системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели с учетом факторов влияющих на ее реализацию. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность кадровой политики. Очевидно, что трудовые коллективы, соотносимые по своему количественному и исходному качественному составу, при непохожих внешних и внутренних условиях деятельности получат абсолютно разные результаты. В условиях конкуренции превосходство окажется на стороне той организации, чья кадровая политика будет лучше увязана с факторами внешней среды и внутренней среды. Эффективная политика управления персоналом должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Она должна быть ориентирована на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, имеющих хорошую профессионально-квалификационную подготовку, инициативных, с креативными способностями. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой (стабильной по направлениям, ориентированным на интересы персонала и организационную культуру, но динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением организационной тактики, производственной и экономической ситуации). Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определенными организационными издержками, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, реалистичной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей организации. Все кадровые направления целесообразно рассматривать системно, с позиции их взаимовлияния и сопряженного воздействия на результат работы с персоналом. В современных определениях принято выделять как экономическую компоненту эффективности политики управления персоналом (действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, рентабельность, конкурентоспособность), так и социально-психологическую ее сторону (удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива). 5 Среди представителей социальной теории, следует выделить Э. Денисона, К. Фримена, Е. Витте, в работах которых представлены конкретные (операционализированные) показатели эффективности, связанные с влиянием человеческих ресурсов на организационную деятельность. Данные показатели часто используют для определения эффективности кадровой политики и управления персоналом в целом. Далее рассмотрим показатели, наиболее часто используемые для оценки кадровой политики. Эффективность результатов деятельности (общая экономическая эффективность, которую показывают прибыль, рентабельность, производительность и т.п.). Материальная эффективность производственного процесса (индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, своевременность поставок, качество продукции). Нематериальная эффективность производства (индикаторы измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, преодоление, снятие неуверенности, точность и своевременность информации и т.п.). Установки на труд (мотивация труда, удовлетворенность трудом, инициативность, использование рабочего времени, жалобы, способность брать на себя ответственность и др.). Установки на отношения с другими индивидами (восприятие влияние, готовность к кооперации, согласие, дружба, уважение, доверие, групповая сплоченность). Таким образом, следует различать экономическую и социальную эффективность кадровой политики. Экономическая эффективность – это достижение целей организации (экономических результатов) – с минимальными затратами на персонал.6 Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников, удовлетворения их интересов и потребностей. Также, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентацию на работу и ориентацию на отношения с другими людьми. Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Задача управления персоналом – оптимизация их взаимоотношения в целях их повышения. Существует также понятие деловой эффективности. Применительно к коммерческим организациям она тождественна экономической эффективности, или конкурентоспособности. Конкурентоспособность организации – ее способность производить и реализовывать на рынке востребованный товар или услугу. Она характеризуется степенью потенциального или реального удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с другими предприятиями, представленными на определенном рынке. Также деловая эффективность характеризует управление персоналом некоммерческих организаций, и понимается как достижение деловых целей организации с минимальным расходованием ресурсов, что сводит оценку эффективности к экономическим показателям. Тема 2. Разработка кадровой политики 1. Элементы и этапы разработки кадровой политики. 2. Факторы, влияющие на кадровую политику. 3. Основные проблемы разработки кадровой политики в современных условиях. Как уже отмечалось, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов (элементов). Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей. Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда. Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации. Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала. Политика в виде регламента фокусирует внимание на кадровых проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Процесс формирования кадровой политики. Обычно выделяют три основных этапа разработки кадровой политики. Но в методики ее разработки могут различаться (См. Таблицу 1) Этапы по проектированию кадровой политики: Первый этап разработки кадровой политики. 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Решение этих задач в конкретной организации предполагает следующие действия • проанализировать существенные особенности корпоративной культуры; • спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации; • конкретизировать образ желанного сотрудника; • определить цели развития человеческого ресурса. Очень существенно, чтобы на этом этапе обеспечивалось наличие: • представлений об идеальном сотруднике; • принципов взаимной ответственности между работником и организацией; • правил должностного профессионального роста; • требований к развитию определенных способностей и умений. Второй этап разработки кадровой политики. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы. 1. Структура комплекса. В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками. 2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев. 3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса. При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация). 4.Разработка прогноза развития кадрового комплекса. Для этого необходимо разработать такие прогнозы: потребности организации в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); возможности привлечения необходимых работников на рынке труда; повышения производительности труда; развития компании; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых). 5.Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период. Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы — уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности. 6.Определение структурной части разработки кадровой политики. Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, обеспечение  детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; участие в повышении эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям. 7. Обоснование ресурсной части кадровой политики. Обязательным условием разработки этой части кадровой политики является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми). Третий этап разработки кадровой политики. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, (в частности эффективности использования квалифицированных кадров). • определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала; • разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития компетенций работников. Повышение (снижение) эффективности формирования и использования кадрового потенциала приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: - переводить на сокращенные формы занятости; - использовать на несвойственных работах, на других объектах; - направлять на длительную переподготовку и т.п. - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Таблица 1- Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики Методика Элемент методики и содержание Этапы формирования Методика Щекина - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Методика Строителевой — формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции); — создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест; — исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест; — обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников; — формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях. Принципы Методика Щекина - полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; - в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; - результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива; - максимальное делегирование функций сотрудникам; - совершенствование мотивации труда работников Методика Строителевой - подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений; - баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики. - обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия; - согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.; - согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах – философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре. Эффективной кадровая политика может считаться тогда, когда ее реализация обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребностей хозяйствующего субъекта в трудовых и кадровых ресурсах, в том числе при их ограниченности и недостаточно высокой профессиональной подготовке. Важным для определения эффективности кадровой политики является условие обеспечения такого качества управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень и как следствие трудовой потенциал персонала организации. Более того, ее эффективность тем выше, чем сильнее мотивация работников на собственно внутриорганизационное развитие и развитие своей организации. При разработке кадровой политики необходимо прогнозировать ее эффективность с учетом специфики факторов организационной среды. Под факторами мы понимаем причины, движущую силу какого-либо процесса или системы, определяющую их характер или отдельные черты. Сложность при выделении факторов, влияющих на кадровую политику, связана с необходимость их разделения на две группы: факторы формирования и факторы эффективности. Факторы – конкретизируются как условия, причины, параметры, показатели, оказывающие влияние, воздействие на как процесс или систему и их результативность. Группировка факторов формирования и эффективности кадровой политики по уровням их возникновения, и по направленности воздействия (формирующие, развивающие и сдерживающие) требует дополнительной проработки. Формирование и результаты функционирования кадровой политики зависит от многих факторов. В зависимости от масштаба влияния их принято подразделять на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом: [2] 1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. 2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. 3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ. Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие: 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. 2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей: • степень требуемых физических и психических усилий, • степень вредности работы для здоровья, • месторасположение рабочих мест, • продолжительность и структурированность работы, • взаимодействие с другими людьми во время работы, • степень свободы при решении задач, • понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. 5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом: • максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника, • обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы, • получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Таким образом приведенные группы факторов делятся на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов организации, и внутренние, на которые организация может и должна активно влиять. К внешним факторам следует отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство, масштабы деятельности (международный, национальный, региональный, местный уровни), рынки реализации товаров и услуг, ситуация на рынке труда и другие. Внешние факторы внешней среды предопределяют особенности формирования кадровой политики ─ правовые ограничения, ситуация на рынке труда и другие. Например, нормативное регулирование использования критериев и методов отбора при приеме на работу вынуждает сотрудников кадровых служб быть изобретательными в проектировании политики и программ найма персонала. При анализе внешних факторов  необходимо уделять особое внимание конкуренции, структуре рабочей силы на рынке труда. Ориентир на состояние рынка труда, требует тщательного анализа наличие конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы. Важно получить представление о стратегии и приоритетах профессиональных и общественных объединений, в которые вовлечены работники или кандидаты на работу, что является важным для создания и реализации кадровых программ. Факторы внутренней среды также относятся, прежде всего, к факторам формирования (определения) кадровой политики. Однако представляется целесообразным рассмотреть возможность их применения и в оценке ее эффективности. Наиболее значимыми представляются следующие факторы. Общеорганизационные цели, их временная перспектива и степень проработанности. Важно понимать, какие масштабы деятельности планирует организация. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, выстроенной жестко централизованным образом, в отличие от ориентированной на принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный профессиональный состав. Условия труда и мотивация персонала: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; оборудование рабочих мест; структурированность работы; взаимодействие с сотрудниками; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Например, факторами производительности труда являются уровень заработной платы, содержание и организация труда, профессиональная подготовка работников, техническое совершенство орудий труда.7 Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач и условий требует от кадровой службы создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников организации. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. Очевидно, что работа в составе успешной группы может быть дополнительным мотиватором, способствующим производительности и удовлетворенности трудом. Стиль руководства. Независимо от предпочитаемого стиля руководства, важны следующие его цели: реализация мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. Таким образом, для формирования эффективной политики управления персоналом необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных факторов (рисунок 1). Рисунок 1- Факторы формирования и эффективности политики управления персоналом организации Под факторами эффективности кадровой политики понимаются чаще всего условия или причины, под влиянием которых изменяется процесс и результат ее реализации.8 Таким, образом, факторы внутренней среды, влияющие на формирование кадровой политики, которые поддаются изменению со стороны организации, могут быть отнесены к факторам эффективности кадровой политики. Стратегия кадровой политики реализуется в жизнь посредством тактики работы с персоналом управления. Тактика как подсистема работы с персоналом — это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления. Построение тактики в организации определяется выработанной стратегией кадровой политики. Такой двуединый процесс создает систему работы с персоналом. В условиях вывода организации из кризисного состояния она должна ориентироваться на следующие направления: • демократизацию работы с персоналом; • избирательное отношение к зарубежному опыту; • усиленное внимание к рекомендациям науки; • массовое использование в работе с персоналом достижений ин- формационного общества; • расширение многообразия форм работы с персоналом в условиях существования различных форм собственности. Структура тактики как подсистемы работы с персоналом представлена следующими элементами: • прогнозирование, планирование; • организация отбора и расстановки персонала; • учет, контроль и анализ движения персонала; • организация обучения персонала; • планомерная работа с резервом на выдвижение; • оценка личности; • организация воспитательной работы с персоналом, формирование его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления; • адаптационные мероприятия по должности; • создание социальных условий развития персонала; • реализация мероприятий по научной организации управленческого труда. Таким образом, посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации. Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью управления организаций, где главная цель — достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно- го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, задачи современной кадровой политики следующие: 1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации 2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее. 3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи: с организованными преобразованиями; с реализацией инновационных процессов; с диверсификацией производства; с полной реорганизацией. 4. Поддержка и развитие корпоративной культуры. 5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (таблица 2). Таблица 2 - Влияние малоэффективной кадровой политики на кадровый потенциал организации Мероприятие Возможные последствия Добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров Риск потери квалифицированных работников Предоставление продолжительных временных отпусков Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность Значительное сокращение персонала Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством Свертывание программ подготовки и переподготовки кадров Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством Отчуждение персонала от антикризисного управления Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса Развитие апатии и чувства безнадежности Отправление в неоплачиваемый отпуск Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников Для предотвращения этих последствий необходимо при разработке стратегии и тактики кадровой политики учесть ряд факторов ее формирования. Подводя итоги изученного материала можно сделать следующие выводы: Стратегическими ориентирами управления персоналом организации являются: общая стратегия развития организации, кадровый потенциал организации, оцененный посредством его диагностики, и концепция управления персонала организации. Реализация концепции управления персоналом предусматривает разработку кадровой политики и планов управления кризисными ситуациями. Кадровая политика организации включает стратегию управления персоналом (цели, принципы, приоритеты) и тактику (среднесрочные программы взаимосвязанных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала). Стратегия кадровой политики выступает ориентиром для тактического уровня кадрового менеджмента. При разработке тактики управления персоналом следует ориентироваться на следующие направления: • демократизацию работы с персоналом; • избирательное отношение к зарубежному опыту; • усиленное внимание к рекомендациям науки; • массовое использование в работе с персоналом достижений информационного общества; При разработке кадровой политики необходимо опираться на стратегические ориентиры управления персоналом и учитывать колебания факторов внешней и внутренней среды организации. Тема 3. Практика реализации и пути совершенствования кадровой политики Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой политики. Направления повышения эффективности кадровой политики. Особенности реализации кадровой политики в различных организациях. Посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации. Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям [13]. В качестве критериев оценки кадровой политики выступает система трудовых показателей предприятия. И.К.Бондарь говорит, что под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства [1,c.79]. Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики. Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия. В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа [6]: 1. расчет среднего фактического числа рабочих дней; 2. установление средней продолжительности рабочего дня; 3. определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах. Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда. Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов: -структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства); -технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования); -совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака); -ввод в действие и освоение новых объектов. Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции. Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой. Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели: - обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы; - достижение экономии труда и фонда заработной платы; - соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы; - усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; - обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия; - установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления. Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы. Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью. Внутреннюю среду можно рассмотреть по следующим критериям: -соответствие состава профессионалов потребностям организации; - организация и месторасположение рабочих мест; - взаимодействие с другими людьми во время работы; -компетентность, ответственность, сплоченность трудового коллектива; - опыт каждого сотрудника; - обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; - получение адекватной информации о работниках. Примерный состав системы критериев и показателей эффективности кадровой политики представлены в таблице 3. Таблица 3 – Система критериев и показателей оценки эффективности кадровой политики организации критерии параметры показатели Организа- ционные параметры Принципы построения соблюдение Соответствие кадровой политики стратегии и философии развития организации степень Открытость кадровой политики степень Ориентация кадровой политики на внешний или внутренний персонал степень Система и технология управления персоналом Организационные процедуры Кадровый резерв Методика формирования, состав и структура Использование информационных технологий уровень Система управления деловой карьерой процедура Информационная политика Создание или наличие системы движения информации Удельный вес затрат на формирование и развитие кадровой политики Расчёты и нормативы Оценка кадрового потенциала Мониторинг персонала Организация, процедура и методика Структура персонала Количественный состав, возрастная структура Структура уровней образования и профессионализма Качественный состав Оценка и подбор персонала Методы их результативность и эффективность Отбор Критерии Компетентность персонала Уровень общего образования и профессиональной подготовки Удельный вес сотрудников с высоким проф. уровнем Количество патентов и рационал. Предложений в расчете на одного работника Оценка персонала Организация, процедура и методика Соответствие проф. компетентности кадров требованиям организации Коэффициент соответствия работников профессионально-квалификационным требованиям к должностям Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации персонала Доля выполняемых работ (произведенной продукции) ненадлежащего качества Аттестация персонала Организация, процедура и методика Кадровая обеспеченность Планирование потребность Расчеты и нормативы Обеспеченность кадрами Уровень количественной и качественной обеспеченности Наличия вакансий Доля в штатной численности персонала Показатели движения персонала Коэфф.-ы приема и выбытия Закрепляемость кадров Уровень текучести, уровень сменяемости, коэфф-т закрепляемости кадров Маркетинг персонала Формы и методы Организационно-правовое регулирование Коллективный договор Структура и содержание Трудовой договор Структура и содержание Организационно-штатная политика Состав и структура штатного расписания Положение по оплате труда Структура и содержание Политика развития персонала Инвестирование средств в профессиональное развитие персонала Уровень затрат на среднегодового работника Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации Наличие программ развития и их соответствие целям организации Воспроизводство кадров Система и степень инвестирования Профориентация Формы и методы Трудовая адаптация Наличие системы и ее соответствие целям кадровой политики Мотивация персонала Формы и методы воздействия на мотивацию труда Виды и структура мотивов Уровень мотивированности работников и соответствие их мотивации потребностям организации Мотивационный аудит Система оценочных показателей Оценка результатов труда Количественные и качественные показатели, методы оценки труда Социально-психологический климат Оценка морально психологического климата в коллективе Уровень или тип морально психологического климата Количество конфликтных ситуаций Уровень сплоченности в коллективе Уровень социальной напряженности и конфликтности Социальное развитие персонала Динамика социального развития персонала Показатели оценки Коэффициент динамики фонда заработной платы Плановые и фактические расчеты Коэффициент динамики уровня заработной платы работников организации Плановые и фактические расчеты Качество трудовой жизни Качество трудовой жизни Показатели оценки уровня Удовлетворенность трудом Уровень удовлетворенности работников трудом и его результатами Система вознаграждения за трудовой вклад Обеспечение эффективной системы стимулирования труда Доходы работников, в том числе заработная плата уровень Коэффициент динамики уровня (и/или фонда) заработной платы Система бонусов Уровень и условия их получения Эффективность кадровой политики (стратегический уровень) Конкурентоспособность организации Уровень работоспособности Экономическая эффективность труда Уровень текучести Эколого-психофизиологическая эффективность труда Уровень травматизма Количество больничных листов Степень влияния на окружающую среду Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы и критерии, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов и критериев. Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью стратегического управления организаций, где главная цель — достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно- го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, пути совершенствования кадровой политики следующие: 1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации; 2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее; 3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи: с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия; с реализацией инновационных процессов; с диверсификацией производства; с полной реорганизацией. 4. Снижение социально-психической напряженности в коллективе. 5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Как уже было показано в предыдущих лекциях к основным этапам разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации следует отнести: 1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации. 2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий. 3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала). При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов. Внешние факторы: 1. Ситуация на рынке труда. Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций. 2. Развитие технологии. Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. 3. Особенности социальных потребностей. Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации. 4. Развитие законодательства. Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости. 5. Кадровая политика организаций-конкурентов. Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики. Внутренние факторы: 1. Цели организации. Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом. 2. Финансовые ресурсы. Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом. 3. Кадровый потенциал организации. Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников. Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в современных условиях хозяйствования? В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий и политик, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы. Существуют различные подходы к классификации стратегий и политики управления персоналом, реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов: • типа конкурентной стратегии; • типа общей стратегии организации; • стадии развития (этапа жизненного цикла) организации; • миссии организации; • способа реализации стратегии в организации; • философии менеджмента. 1). Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от типа конкурентной стратегии В зарубежной литературе - «подход конкурентной стратегии». Рассматривает зависимость между стратегией управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером [Porter, 1985]: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках [Армстронг, 2002]. Тип конкурентной стратегии Особенности стратегии и политики управления персоналом Типы ролевого поведения Практические действия в области персонала Стратегия инновации Включают: • высокую степень творчества; • более долгосрочную перспективу; • относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; • высокую степень терпимости к риску; • высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости. Включают: • виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей; • виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации; • более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков; - аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения. Стратегия повышения качества Включают: • основное внимание качеству; • основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги); • низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации. Включают: • достаточно жесткое и формализованное описание работы; • отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; • высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение. Стратегия лидерства в издержках Включают: • основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции; • низкую степень терпимости к риску; • относительно краткосрочную перспективу; - умеренное внимание качеству. Включают: • узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы; • краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности; • минимальное обучение; - тщательный мониторинг деятельности персонала. 2. Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации В зарубежной литературе - «подход организационной типологии». Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации. Например, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов [Иванцевич, 1993; Управление персоналом организации: Учебник, 2001] выделяют пять типов бизнес-стратегий организации: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота (циклическую). Тип стратегии организации Стратегия и политика управления персоналом Составляющие стратегии и политики управления персоналом Предпринимательская стратегия Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Набор кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Стратегия динамического роста Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждение:справедливое и беспристрастное. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач. Ликвидационная стратегия Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, с узкой ориентацией, без большой приверженности организации. Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости. Продвижение: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения. Стратегия круговорота (циклическая) Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Набор кадров: требуются разносторонне развитые работники. Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы. И.Б. Гурков [Гурков, 2001] предлагает вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики управления персоналом, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора». Типы стратегий организации Элементы стратегии и политики управления персоналом Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки. Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: - набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных; - текучесть должна поддерживаться на низком уровне; - много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; - проводится временная ротация функций; - оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»). Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка. Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналом фирм–анализаторов: - набор персонала производится на все должности; - более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; - обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; - высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); - работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; - оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям. Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль. Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): - деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; - нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); - отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; - постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; - постоянное кросс-функциональное продвижение; - оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов». 3. Классификация стратегий и политики управления персоналом в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации В зарубежной литературе - «подход жизненного цикла». Например, Р. Марр и Г. Шмидт [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] рассматривают особенности стратегии и политики управления персоналом в зависимости от пяти стадий развития организации: зарождение организации, функциональный рост, контролируемый рост, функциональная интеграция, стратегическая интеграция. Стадия развития организации Основные характеристики организации Основные характеристики стратегии и политики управления персоналом Зарождение организации Организация только создана, отличается предпринимательством, управляется собственником. Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение. Управление персоналом часто неформальное, размытое. Все дела ведутся вручную. Функциональный рост Техническая специализация. Растут подразделения, производственные линии и рынок. Оргструктура формализована. Поиск нужных работников для поддержки роста. Тренинг для специфической должности. Появляется начальник отдела кадров. Обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью управления персоналом. Контролируемый рост Рациональная администрация. Профессионализация управления дефицитными ресурсами. Покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство. Устанавливаются конкуренция за ресурсы и контроль над инвестициями. Управляющий персонал с более высоким статусом. Больше кадровой информации автоматизировано. Рост профессионализма. Кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Управление персоналом становится ориентированным на конечные результаты бизнеса. Функциональная интеграция Диверсификация, децентрализация, структура организации – вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление. Больше внимания интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная. Управление персоналом ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.). Долгосрочное планирование. Акцент на производительность, эффективность, гибкость. Широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитии интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом отработана. Стратегическая интеграция Сотрудничество, групповая культура. Межфункциональная горизонтальная интеграция. Большая адаптируемость к частым изменениям. Стратегическое планирование структур – вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами. Управление персоналом построено вокруг стратегии организации и является ее составной частью. Систематический анализ внешней среды. Активная роль в принятии управленческих решений. Долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов. Акцент на эффективность. Управление персоналом входит в компетенцию руководителя организации или его первого заместителя. 4. Классификация стратегий и политики управления персоналом в зависимости от миссии организации Понятие «миссия организации», как система основных целей, которые организация ставит перед собой на определенный период своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании бизнеса. В.И. Герчиков [Герчиков, 2003] выделил шесть основных компонентов миссии организации: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика управления персоналом имеет следующие особенности. Компоненты миссии организаций Особенности стратегии и политики управления персоналом Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр. Клиенты Может быть основой стратегии организации, если: • речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен; • организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов; • работа организации ориентирована на определенную социальную группу; - организация пытается выйти на рынок с новым продуктом, ищет особых клиентов, завоевывает их, и через них расширяет круг потребителей. Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. Дело Может оказаться преобладающим, если: • организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг). Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив. Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью. Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций. Территория Может оказаться ведущим, если: • бизнес организации ограничен определенной территорией; • организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории; - ставится задача захвата новых территорий. Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы. 5. Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от способа реализации стратегии в организации В зависимости от способа реализации стратегии в организации Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин [Управление персоналом, 1998] выделяют четыре основных типа кадровой политики: пассивную, реактивную, превентивную и активную. Типы кадровой политики организации Основные особенности Пассивная Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой службы в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. Реактивная Руководство осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, принимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах, потребности в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ. Активная Руководство организации имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды. 6. Классификация стратегий и политик управления персоналом в зависимости от философии менеджмента Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн [Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, 1997] связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала (называют их концепциями использования персонала) в большинстве отраслей промышленности (автомобилестроении, машиностроении, химической промышленности), преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую. Типы стратегий управления персоналом Основные черты Тэйлоровская Базируется на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте предприятие старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого капитала. Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые рабочие при соответствующем инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Проводится предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Излишними становятся любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой роли. Главным инструментом мотивации является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности. Интегрированная Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того, чтобы обеспечить их лояльность, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Организация и построение работ включают самые разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам. Японская В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала. Высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы. Таким образом многообразие применяемых разновидностей кадровой политике в практике стратегического управления показывает, что цель кадровой политики может достигаться по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - сохранять работников или увольнять, если сохранять, то каким путем лучше; - переводить на сокращенные формы занятости; - использовать на несвойственных работах, на других объектах; - направлять на длительную переподготовку и т. п.; - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; - вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т. п. Разработка политики управления персоналом представляет собой сложную задачу. Предпочтение должно отдаваться открыто сформулированной стратегии. Для этого нужны усилия экспертов из разных структурных подразделений организации. Необходимость участия в разработке стратегии управления персоналом большого числа компетентных лиц объясняется еще и тем, что достигнутое в результате их усилий единое понимание исходной ситуации и направлений действий должно быть принято и широко поддерживаться работниками организации. В практике управления разработаны и применяются следующие рекомендации по разработке и реализации политики управления персоналом: 1. Создать специальную рабочую группу, в состав которой войдут работники организации, занимающие руководящие должности: представитель руководства, руководитель службы управления персоналом, руководители основных структурных подразделений, отдельные ведущие специалисты организации, а также представитель профсоюзного органа. 2. К разработке политики могут и должны привлекаться сторонние специалисты. Будучи специалистами-экспертами, они привносят в работу знания, накопленные в ходе реализации аналогичных проектов в других организациях. 3. Общее число членов рабочей группы не должно превышать 10-12 человек, так как участники группы должны тесно сотрудничать между собой «лицом к лицу». 4. Основные моменты стратегии и тактики кадровой политики могут широко обсуждаться в коллективе организации, например, систематически выявляя отношение работников к различным аспектам деятельности организации с помощью проведения регулярных опросов. 5. Полезным для рабочей группы является изучение публикаций, посвященных проблемам стратегического управления персоналом, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов. Конечная цель деятельности рабочей группы заключается в разработке общей концепции стратегии управления персоналом организации и формулировании ее принципов в виде основных направлений политики управления персоналом (кадровой политики). Вторым шагом, направленным уже на реализацию стратегии, является подробное раскрытие содержания ее положений и их возможное оформление в отдельные программы, положения, порядки, процедуры и т.п. Дальнейшая работа по мониторингу и совершенствованию стратегии и политики управления персоналом должна проводиться постоянно. Что касается совершенствования кадровой политики, то цели и пути определяются, прежде всего, интересами персонала и руководства предприятия. Ставятся определенные цели при управлении персоналом, принимаются решения в сфере управления, при этом учитываются экономические аспекты предприятия. Формируются идеология и основные принципы в кадровой работе. Эта идеология отражается в документах, а ее реализация происходит в повседневной работе. Для совершенствования кадровой политики определяются условия обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в предприятии. Персонал используется оптимально, чтобы достигнуть целей предпринимательской деятельности предприятия. Практика деятельности организаций показывает, что принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет. Тема 4. Основы кадрового планирования в организации 1. Понятие и задачи кадрового планирования и планирования трудовой деятельности. 2. Принципы кадрового планирования в организации. 3. Методы кадрового планирования в системе управления. Кадровое планирование (планирование персонала) – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности. Планирование персонала должно являться неотъемлемой частью общей системы планирования бизнеса организации, то есть интерпретировать стратегические планы организации с точки зрения требований к ее персоналу. Предпосылки кадрового планирования: 1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для ϶ᴛᴏго необходимых организационных и кадровых предпосылок. 2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, кᴏᴛᴏᴩым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов. 3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет). 4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование. Это зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты. 5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.    Основные задачи кадрового планирования: • разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; • увязка кадрового планирования с планированием организации в целом; • организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; • проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; • содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; • улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Важнейшей задачей кадрового планирования является "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных работниках, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей. Кадровое планирование включает в себя: • прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям); • изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "оϲʙᴏению"; • анализ системы рабочих мест организации; • разработку программ и мероприятий по развитию персонала. В общем виде при кадровом планировании организация преследует следующие цели: • получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; • наилучшим образом использовать потенциал имеющегося персонала; • обеспечить возможность решения проблем, возникающих из возможного избытка или нехватки персонала. Планирование только тогда будет эффективно, когда оно обеспечивает формирование стратегии кадровой политики ы долгосрочной перспективе и вытекает из стратегии управления персоналом и кадровой политики организации в среднесрочном и краткосрочном аспектах. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Рисунок 2 – Интеграция целей и задач кадрового планирования в стратегию развития организации Любой план должен строиться на базе ряда научных принципов. Под этими принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие, его работники в процессе планирования. Именно они предопределяют направления и конкретное содержание плановой работы на предприятии. Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности, поскольку его отсутствие сопровождается ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причиной плохого состояния или краха предприятия. Принцип непрерывности заключается в том, что, во-первых, планирование на предприятии должно осуществляться постоянно, без перерывов, и, во-вторых, что разрабатываемые планы должны органично приходить на смену друг другу. В частности, среднесрочные и долгосрочные планы должны систематически пересматриваться и корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств, а годовые планы должны быть логически последовательными, т. е. вытекать из среднесрочных планов. Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие системы подразумевает существование совокупности элементов, взаимосвязи между ними, наличие единого направления развития элементов системы, ориентированных на общие цели. Другими словами, принцип единства предполагает разработку сводного плана социально-экономического развития предприятия, который базируется на отдельных планах его служб и подразделений, согласованных с общим планом. Принцип гибкости связан с непрерывностью планирования и состоит в придании планам и всему процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных изменений внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов). Принцип точности сводится к тому, что разрабатываемый план должен быть составлен с такой степенью точности, которая доступна для предприятия на данный момент и которая достаточна для решения возникающих проблем. Чем ниже уровень планирования, тем выше степень точности. Принцип участия означает, что каждый элемент производственной деятельности, каждое подразделение предприятия становится участником планирования независимо от выполняемой им функции, т. е. процесс планирования привлекает к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Принцип обоснованности целей и нацеленности на конечный результат деятельности акцентирует внимание на том, что, исходя из системного характера планирования, все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной. При этом на предприятии необходимо выбирать ведущие звенья, которые в большей степени влияют на конечный результат, и стремиться реализовать их в первую очередь. В планировании широко применяются и общие принципы, такие как научность, системность, комплексность, оптимальность, приоритетность, объективность, конкретность. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия. В рамках планирования персонала принимаются решения о потребностях в персонале по количеству, качеству, времени, продолжительности, а также месту его использования. Система кадрового планирования должна включать следующие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, а также затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных учебных заведениях, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического количества учебных мест к требуемому в процентах); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени от нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с кадрами на производстве [9]. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится раз- работке планов потребности в кадрах и источников ее удовлетворения. Таким образом, планирование персонала организации имеет задачей определение способов и общих затрат на заполнение рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и отвечает на вопрос: «Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы для достижения стратегических целей и задач организации?». Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников (в том числе в соответствии с их возрастом и полом), которые необходимы для выполнения поставленных задач. Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям, специальностям, профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам. Данные о потребности в персонале будут неполными, если не будут определены время и продолжительность потребности в персонале. Потребность в персонале всегда устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Временной диапазон планирования зависит, прежде всего, от специфики цели, задачи, вида деятельности и уровня квалификации работников, потребность в которых должна быть спланирована. Например, при планировании должно быть учтено время необходимое для найма работников, их профессиональной адаптации (в том числе профессионального обучения) до полного освоения рабочего места (должности, профессии).   Технологии  планирования персонала и виды планов по персоналу.      Стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации.        Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д. Планирование персонала – определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала. Планирование труда (трудовой деятельности) – определение количественных, качественных и временных параметров, необходимых затрат в процессе функционирования предприятия. В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования: • краткосрочное (на период до одного года); • среднесрочное (на период от одного года до пяти лет); • долгосрочное (на период более пяти лет). Как показывает практика деятельности современных российских коммерческих организаций, обычным горизонтом планирования персонала считается календарный год или рабочий сезон (для видов работ с высокой сезонностью, например, туристические курортные услуги). Кроме того, следует учитывать и тот факт, что при увеличении временного диапазона увеличивается и неопределенность в планировании, вследствие чего может снижаться его точность. Так, долгосрочное планирование персонала будет содержать достаточно приблизительные данные, а при уменьшении временного диапазона возможно составлять более детальные планы. Таким образом, среднесрочное и долгосрочное планирование ставит проблему корректировки планов. План не должен быть статичным. Время от времени (например, раз в полгода, год) его необходимо корректировать в соответствии с изменяющейся ситуацией. Определение временных диапазонов планирования персонала проводится с учетом специфики деятельности и условий конкретной организации. Если же планирование затрагивает различные временные диапазоны на разных уровнях планирования в организации, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного планирования на краткосрочное [Беляцкий, 2002]. Такая координация планов является необходимой вследствие высокой степени интеграции планирования персонала в систему планирования всей организации. Рисунок 3- Этапы кадрового планирования Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов планирования, пригодных для определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются: 1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. 2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. 3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. 4. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников. Более подробно Методы определения количественной и качественной потребности в персонале представлены в следующей лекции. Необходимо учесть, что в современных условиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования с планированием организации в целом; организации эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации и т.д. Задачи кадрового планирования, как и всякие частные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планирования деятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесно связано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оно связано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Таким образом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования без действующей в фирме общей системы бюджетирования. В рамках системы бюджетирования вопросы кадрового планирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используя основные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ, можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работ и их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых, необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие, поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегда соответствует решаемым задачам. В методическом плане проблема состоит в недостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативных справочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никого не интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди, поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрого привлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весь перечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, место проживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всех должностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с его планируемой трудовой деятельностью. Тема 5. Практические аспекты кадрового планирования в организации 1. Маркетинг персонала 2. Планирование численности и структуры персонала. 3. Планирование развития персонала. 4. Планирование социального развития. 5. Планирование эффективности производительности труда. 6. Планирование социальной ответственности и кадровых рисков. 7. Автоматизация процессов кадрового планирования Планирование персонала является первым этапом процесса управления персоналом. С помощью процесса планирования человеческих ресурсов реализуется концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Планирование является особым процессом управления персоналом, которое объединено со стратегией управления персоналом и образует функцию планирования. В то же время планирование содержит в себе оценку имеющихся ресурсов, прогнозирование будущих нужд предприятия в персонале  и разработку программы удовлетворения этих нужд. Процесс планирования предусматривает пять основных этапов (рис.3): оценка наличия персонала, оценка будущей потребности в персонале, разработка программы удовлетворения будущих потребностей, определение необходимых затрат, оценка удовлетворения потребностей. Рисунок 3 – Этапы кадрового планирования Процесс планирования нужд в персонале ведется с учетом действия многих факторов, под влиянием которых находится предприятие. Соответственно месту предприятия на рынке труда, всю совокупность факторов, которые определяют потребность в персонале, можно разделить на две группы по признаку направленности действия: на внешние (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработица, структурные сдвиги, политика, конкуренция) и внутренние (стратегические, среднесрочные и текущие). Маркетинг персонала и его интеграция в кадровое планирование. Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в. Каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически —это “продажа” фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала, данному в начале раздела. Ниже представлены положения, характеризующие маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию службы управления персоналом организации. Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) — владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Представим процесс планирования более детально. Итак, планирование персонала является важной составляющей процесса его постоянного формирования и приведения в соответствие с текущими нуждами развития организации Кадровое планирование включает следующие этапы: 1. Разработка требований к рабочим местам. 2. Исследование рынков труда. 3. Анализ текучести персонала. 4. Определение (расчет) потребности в персонале. 5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале. 6. Определение путей покрытия потребности в персонале. 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале. Рисунок 4 – Содержание процесса кадрового планирования Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале). Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, занимающим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности. В свою очередь, характер труда определяет те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Разработка требований к рабочим местам должна отражать состояние, как на настоящее время, так и будущий прогноз требований. При разработке требований к рабочему месту следует учитывать специфику трудового процесса на конкретном рабочем месте и его взаимосвязь с другими должностными позициями и элементами структуры организации. Кроме того, при разработке требований к рабочему месту важно определить с помощью качественного анализа персонала и необходимую квалификацию сотрудника, выраженную через качественные параметры требований к персоналу. Так, на основании анализа системы требований к рабочим местам и фактической квалификации персонала разрабатывается план мероприятий по его развитию. Традиционно9 требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры: • знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная профессиональная подготовка); • профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы на конкретных должностях); • способности (интеллектуальные способности, способность к обучению, особые способности, необходимые для определенной сферы профессиональной деятельности, например, способность противостоять стрессу, коммуникабельность и др.); • мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе, сфера профессиональных интересов и т.д.); • особые требования, связанные со спецификой работы (ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т.д.). Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться: • физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и т.д.); • личностные характеристики (темперамент, черты характера и т.д.). При разработке требований к рабочим местам, в зависимости от специфики организации и конкретного вида деятельности, следует учитывать действующие регламентирующие документы10: • Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР); • Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ); • Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС); • Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым должностям служащих; • Тарифно-квалификационные характеристики по общеотраслевым профессиям рабочих; • Сводный перечень государственных должностей РФ; • Реестр государственных должностей федеральных государственных служащих. Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов: • должностной инструкции11 - основные разделы: общие положения (основные квалификационные требования, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности, порядок замещения во время отсутствия, подчиненность), функции, должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности, оценка работы; • описания рабочего места (должности)12 - включает описание деятельности работника, выполняющего функции в рамках конкретной должности; место должности в организационной структуре и специфические требования к выполняемой работе. Основные разделы: отношения субординации (определение субординации и порядка взаимодействия с другими должностными лицами и структурными подразделениями организации), структура задач (описание задач и полномочий давать указания и принимать решения), структура выполняемых работ (помимо перечня выполняемых работ включает требования к производительности и стандарты выполняемых работ); • модели рабочего места13 - разработано в 1989 г. А.П. Егоршиным. Включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные, опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные блага, социальные гарантии; • профиля требований к должности14 - разрабатывается на основе описания рабочего места (должности), содержит показатели степени выраженности по всем видам требований для конкретного рабочего места (должности). Как правило, выполняются в графической или табличной форме. Предполагает сравнение профиля требований к должности (профиля «идеального» сотрудника) с профилем способностей конкретного работника для определения его соответствия своему рабочему месту (должности); • профессиограммы15 - отражает личностные характеристики, необходимые для работы на определенной должности (рабочем месте); • карты компетенций16 - включает перечень профессиональных (что работник должен уметь делать для достижения требуемых результатов работы) и поведенческих (личностные характеристики и образцы поведения, необходимые для успешного проявления навыков межличностного общения, лидерства, коммуникативных навыков, умения работать в команде, аналитических способностей и т.д.) компетенций, необходимых для работы на определенной должности (рабочем месте). Необходимо отметить, что в отношении форм описания требований к рабочему месту (должности) не существует единого мнения. В каждом конкретном случае форма должна учитывать конкретные условия и специфические требования данной организации или ее структурных подразделений. Пример формы требований к должности, разработанной в российской компании (используется также как форма требований к кандидату в процессе отбора персонала) Описание должности Подразделение ____________________________________________________________ Должность ________________________________________________________________ Основные функциональные обязанности: ______________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Кому подчиняется __________________________________________________________ Предполагаемое количество подчиненных (для руководителей) ____________________ Необходимость и длительность командировок __________________________________ Минимальные требования к работнику (кандидату) Образование: уровень и специализация ________________________________________ желательные учебные заведения _____________________________________________ __________________________________________________________________________ дополнительное обучение ___________________________________________________ __________________________________________________________________________ необходимые знания и навыки ________________________________________________ __________________________________________________________________________ Опыт работы: стаж работы по специальности __________________________________ область деятельности или выполняемые функции _______________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Знание иностранных языков и уровень владения ими ____________________________ __________________________________________________________________________ Владение компьютером: уровень программиста, пользователя ____________________ знание программных продуктов _______________________________________________ Личные качества: __________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Возраст _________________________________ Другие требования: ________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Предполагаемый уровень оплаты на испытательный срок ______________________ Предполагаемый уровень оплаты труда ______________________________________ Непосредственный руководитель _____________________________________________ Руководитель подразделения ________________________________________________ Разработка требований к рабочим местам (должностям), как правило, связана со значительными затратами, поэтому встает вопрос: «При каких условиях можно ожидать, что данная работа позволит получить в дальнейшем экономический эффект?». По оценкам специалистов [Хентце, 1997] использование описаний требований к рабочим местам начинает оправдывать себя, когда число работников организации превышает 100-150 человек. Правильно составленное описание требований к рабочему месту используется: • для информирования работника, занимающего определенную должность, о его производственных задачах, функциях, должностных обязанностях; имеющихся правах по принятию решений, получению информации и отчетности; ответственности за некачественное исполнение обязанностей; • в процессе отбора персонала (при составлении текста объявления о вакансии, проведении оценочного собеседования, выборе метода оценки профпригодности); • как основа при определении размера заработной платы (должностного оклада); • при разработке критериев оценки в процессе проведения оценки и аттестации персонала; • при определении потребности в обучении и разработке программ развития персонала. Этап 2. Исследование рынков труда. Является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный) и внутренним (коллектив работников организации) рынками труда. В рамках изучения внутреннего рынка труда проводится качественная и количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Анализируются фактические данные о наличном составе персонала организации, зафиксированные в ее штатном расписании; учетные данные персонала, хранящиеся в личных делах работников и базах данных службы управления персоналом; информация о результатах обучения персонала; результаты последней аттестации и др. Для получения более подробной (в том числе недостающей) и оперативной информации возможно также использование специально разработанных анкет и проведение опросов работников. Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о: - постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу, назначения на должность и т. д.); - структуре персонала (половозрастная, образовательная, квалификационная, по стажу работы в организации; по категориям персонала и т. д.); - текучести персонала; - потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни; - продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); - заработной плате (ее структура, оклад, надбавки и доплаты, дополнительные выплаты); - социальных льготах и гарантиях (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законодательством и из прибыли организации). Полученная информация о наличном персонале анализируется с учетом перспектив развития организации и ее направлений деятельности для определения того, насколько организация может удовлетворить свои будущие потребности в персонале за счет собственных работников, и нужно ли привлекать дополнительный персонал со стороны. Проводя анализ внутреннего рынка труда, организация тем самым решает для себя ключевой вопрос кадровой политики: «покупать» или «выращивать» персонал. Политика «выращивать» предполагает, что организация ведет набор персонала на нижний уровень должностей и затем осуществляет мероприятия по развитию и продвижению работников для удовлетворения своих будущих потребностей. Политика «покупать» предполагает, что организация предпочитает удовлетворять потребность в персонале, привлекая работников с внешнего рынка труда. Как показывает практика, современные организации, как правило, используют обе эти политики, но в разном процентном соотношении в зависимости от ситуации (специфики деятельности, стадии развития организации, стратегии поведения на рынке, сложности конкретной задачи, уровня квалификации привлекаемых работников и др.). В процессе планирования персонала большое значение также имеет изучение внешнего рынка труда, особенно в ситуации, когда организация сталкивается с необходимостью привлечения дополнительного персонала. Основными направлениями изучения внешнего рынка труда являются: • структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная; • мобильность рабочей силы; • источники привлечения персонала; • пути покрытия потребности в персонале; • поведение организаций-конкурентов на рынке труда; • стоимость рабочей силы (обзор заработных плат). Полученная информация даст возможность оценить ситуацию на рынке труда с точки зрения изменения показателей спроса и предложения персонала. Различают следующие виды ситуаций на рынке труда: • благоприятная (предложение персонала превышает спрос на него); • уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны); • напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала). Ситуация на рынке труда может различаться в зависимости от профессии, уровня должности, специфики деятельности работника. Так, ситуация на рынке труда работников массовых профессий (например, кассир, бухгалтер, секретарь-референт), как правило, благоприятная, а ситуация на рынке труда высококвалифицированных специалистов в большинстве случаев достаточно напряженная. В зависимости от ситуации на рынке труда организация будет использовать различные пути и источники для покрытия потребности в персонале. Этап 3. Анализ текучести персонала. Как правило, осуществляется при проведении анализа внутреннего рынка труда организации. Однако, учитывая особую важность данной проблемы для любой организации, может рассматриваться как самостоятельный этап в рамках процесса планирования персонала. Текучесть (утечка) персонала – количество работников, покидающих организацию по собственной инициативе или по инициативе администрации. Рассчитывается как: Количество уволившихся за определенный период по собственной инициативе или по инициативе администрации Текучесть персонала = --------------------------------------------------------------------------------------------- Среднесписочная численность работников за тот же период Учитывается в процессе планирования персонала для разработки комплекса мер по предотвращению связанных с ней потерь (например, привлечение новых работников взамен ушедших, организация работы по удержанию персонала и т.д.) и является важной характеристикой стабильности трудового коллектива организации. Текучесть персонала – это нормальное состояние любой функционирующей организации, обеспечивающее постоянный приток «свежей крови», что, как правило, является выгодным для организации. Проблемы возникают, если показатели текучести становятся очень высокими. Высокие показатели текучести, особенно среди высококвалифицированного персонала, могут нанести серьезный ущерб бизнесу организации (снижение уровня производительности, низкие показатели деятельности организации, простои оборудования из-за пустующих рабочих мест, снижение качества производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), ухудшение взаимоотношений с партнерами и др.). При увеличении текучести возрастают затраты организации на привлечение персонала, адаптацию и профессиональное обучение новых работников. Поэтому помимо количественных показателей текучести для организации жизненно важно знать и уметь выявлять ее причины. Наиболее частыми причинами ухода персонала из организации являются: по инициативе работника: • нахождение рабочего места с лучшими условиями труда (более высокая оплата, перспективы карьерного роста, известная стабильная организация, более удобный график работы, близость к дому); • неудовлетворенность работника рабочим местом (невысокая оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, неуверенность в стабильности работы организации, плохие условия работы); • проблемы во взаимоотношениях с другими работниками (плохие отношения с непосредственным руководителем, коллегами по работе, оказание психологического давления на работника, запугивание, оскорбление); • личные причины (тяжелая болезнь, смена места жительства, рождение ребенка). по инициативе администрации: • несоответствие занимаемой должности (недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, высокий уровень брака в работе, большое количество жалоб и рекламаций); • нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения). Простейшим методом диагностики причин ухода из организации (текучести) является проведение специалистами службы управления персоналом беседы с увольняющимися (по собственной инициативе) работниками. Эти беседы должны позволить определить истинные причины ухода, особенно если это связано с неудовлетворенностью или недовольством работника. Полученная информация позволит принять правильные меры в отношении пересмотра (корректировки) политики найма, системы стимулирования и развития персонала организации. Этап 4. Определение (расчет) потребности в персонале. После проведения оценки наличных трудовых ресурсов и анализа факторов текучести персонала, имея все необходимые данные о персонале организации, можно переходить к оценке и определению (расчету) будущей потребности в персонале. Предварительно необходимо подробно изучить цели, задачи и перспективные планы развития организации по основным направлениям деятельности (бизнес-планы, финансовый план, инвестиционный план, план производства, бюджеты организации и ее структурных подразделений и др.). Вопрос планирования численности рабочих и других категорий персонала довольно хорошо разработаны в методическом плане. Количественная  потребность   в   персонале  планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период.  Различают: - общую  потребность  - вся численность  персонала, которая необходима (брутто-потребность   в   кадрах); - дополнительную  потребность  - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность  в   кадрах). В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование развития персонала, определение объемов профессионального обучения работников осуществляется предприятием самостоятельно. Сегодня к планированию численности персонала и его оптимизации выдвигается ряд новых требований: • фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.); •  численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия; •  усиливается роль и значения нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест; •  управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства; • необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников; •  нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала. Конкретной задачей в процессе определения будущей потребности в персонале является расчет количественной потребности в персонале. При расчете количественной потребности в персонале следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям: - потребность на планируемый объем работ с учетом имеющейся численности персонала организации; - покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; - покрытие внепланового выбытия персонала. К плановому выбытию персонала относятся: • сокращение численности работников в результате реорганизации организационной структуры; • сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов работы (например, в результате внедрения новой технологии, оборудования); • направление работников на обучение или стажировку; • уход работницы на длительный период в отпуск по уходу за ребенком; • выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно достаточно точно спрогнозировать и принять необходимые меры по дополнительному найму, переводу или перемещению работников. Сложность для планирования представляет внеплановое выбытие персонала: • увольнение работника по собственной инициативе; • увольнение работника по инициативе администрации (несоответствие занимаемой должности, нарушения трудовой дисциплины); • длительная болезнь работника; • отпуск без сохранения содержания в связи с чрезвычайными ситуациями в семье работника. В таких случаях планирование выбытия персонала может осуществляться на основании анализа данных о количестве работников, уволенных по данным причинам за последние 3 - 5 лет [Управление персоналом организации: Учебник, 2001]. Для прогнозирования потребности в персонале разработан ряд методов представленных в табл.4, которые используются самостоятельно и в совокупности, как часть методики, которая увеличивает их эффективность и точность. Таблица 4 – Методы определения нужд в персонале №п/п Наименование метода Сущность 1  Экстраполяция Наиболее простой и часто применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой, которые действуют в стабильной среде. 2   Экспертные оценки  Основывается на использовании линейных специалистов для определения нужд в человеческих ресурсах. Такими специалистами на предприятии являются, прежде всего, руководители подразделов. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знание и опыт предают плану дополнительной значимости в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки взглядов экспертов, а также с субъективностью их мыслей. 2.1 Метод Делфи   Представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает опросник по поводу нужд в персонале и рассылает экспертам, потом обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к соглашению относительно потребности в рабочей силе. 3   Компьютерные модели Представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребность предприятия в рабочей силе. Модели позволяют добиться наиболее точных прогнозовчисленности персонала, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода даже большими предприятиями. 4    Балансовые методы Основываются на взаимной увязке ресурсов и нужд в них в рамках планового периода. Реализуется через систему балансов: вещественных, материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном плане могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими. 5      Нормативный метод  Заключается в том, что в основу плановых задач на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) ложатся нормы затрат разных ресурсов (в нашем случае – рабочей силы) на единицу продукции (в данном случае –рабочего времени, затраты фонда заработной платы и т.п.). 5.1    Отчетно-статистический Фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяются его удельные затраты. 5.2   Опытно-производственный Основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных. 5.3  Аналитико-расчетный Исходит из физиологических потенциалов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований. 6.    Математико-статистические Сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей. 6.1   Стохастические модели  Базируются на анализе взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. 6.2   Линейное программирование    Позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, которые связывают ряд сменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном соединении. 7      Номенклатурный метод    В номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его использование для долгосрочного планирования. 8    На основе насыщенности  Базируется на коэффициентах, которые показывают нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.д., которые устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании. На практике для расчета количественной потребности в персонале применяются следующие методы. Наиболее популярными в настоящее время являются: 1. Традиционные методы расчета численности персонала. Используют различные виды норм (например, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности). Наиболее часто применяемые традиционные методы17: • метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (применяется для расчета численности производственного персонала, рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков); • формула Розенкранца (разновидность метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса; применяется для расчета численности административно-управленческого персонала); • метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод, показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов или других объектов; применяется для расчета численности производственного персонала и служащих; специфический случай применения метода норм обслуживания - определение численности руководителей через нормы управляемости (число работников или структурных подразделений, находящихся в подчинении у одного руководителя)); • метод расчета по нормо-часам (характерен, например, для организаций сервисного обслуживания населения, когда за смену – 8 часов необходимо выполнить некий объем работ-услуг, чтобы организация была рентабельной). 2. Статистические методы расчета численности персонала. Наиболее часто применяемые статистические методы18: • стохастические методы расчета (основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами, например, объемом производства; в расчет принимаются данные за прошедший период, и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости) - метод экстраполяции, метод скорректированной экстраполяции, регрессионный анализ, корреляционный анализ. Применяются для определения численности как производственного, так и административно-управленческого персонала; • метод экспертных оценок (основывается на использовании опыта руководителей и специалистов) - простая экспертная оценка, расширенная (однократная и многократная) экспертная оценка. Применяется для определения численности административно-управленческого персонала и специалистов. 3. Метод микроэлементного нормирования. Считается одним из перспективных направлений совершенствования расчетов численности персонала. Суть метода заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений - рук, корпуса, ног, глаз (протянуть руку, ходить, сесть, встать, перевести взгляд и т.п.), и на каждое из них установить время выполнения. Наибольшее распространение получила система МТМ (система измерения методов работы). Метод активно применяется для расчета численности производственного персонала. При качественном планировании используют следующие методы: Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения. Численность персонала и размер оплаты его труда определяют существенную часть издержек производства. Поэтому в условиях рыночных отношений предприятия стремятся установить оптимальную численность работников, чтобы минимизировать эксплуатационные расходы и тем самым обеспечить свою конкурентоспособность. Предприятия осуществляют планирование численности и состава персонала параллельно с планированием всего бизнеса. Если фирма разрабатывает стратегические планы развития на ряд лет, она не может не учитывать изменения в доступности вовлекаемых ресурсов, и в первую очередь ресурсов для труда. Планирование численности персонала тесно связано с планированием объемов производства, сбыта, финансовым планом и планом оборота. Все эти планы должны учитывать изменения в численности персонала и наоборот. Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, миссии и политики в области персонала, разрабатываются мероприятия на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т. п. При планировании численности персонала на предприятии следует руководствоваться такими принципами, как: соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности, обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства, максимальная эффективность использования рабочего времени, создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников. Планирование численности персонала опирается на использование следующих показателей: списочную численность персонала, в том числе промышленного и его категорий — рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих; среднесписочную численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его категорий; структуру персонала; текущую и дополнительную потребность кадров, баланс рабочего времени одного среднесписочного работника (рабочего). Списочная численность персонала включает в себя общее число всех работников (рабочих, руководителей, специалистов, прочих служащих), принятых на постоянную, сезонную и временную работы на срок от одного дня и более со дня зачисления на работу. Среднесписочная численность (Чср) определяется как средняя арифметическая величина списочной численности на каждый календарный день за определенный промежуток времени. Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле: где t – общая трудоемкость определенного вида работ; Фп – полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фп = 1910 часов; qн – коэффициент выполнения рабочими норм выработки. Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле: где В – планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; Вн – норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения. Численность служащих в общем случае определяется по формуле: где Тн – годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем; Тнн – годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем. Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом. Плановый баланс рабочего времени предназначен для определения полезного (явочного) фонда рабочего времени совокупного работника, а также одного работника и одного рабочего промышленно-производственного персонала, в том числе по отдельным структурным подразделениям. Он представляет собой сумму всех явок и неявок на работу в пределах календарного фонда времени (год, квартал, месяц) и составляется в такой последовательности. Расчет планового баланса рабочего времени начинают с определения полезного (явочного) фонда рабочего времени одного работника в днях. Для этого рассчитывают календарный и номинальный фонды рабочего времени, а также дни неявок на работу по различным причинам. Календарный фонд рабочего времени может быть годовым, квартальным и месячным. Годовой календарный фонд определяется количеством дней в году (365 или 366 дней), квартальный — количеством дней в квартале (90, 91 или 92 дня), месячный — количеством дней в планируемом месяце (28, 29, 30 или 31 день). Если вычесть из календарного фонда рабочего времени выходные и праздничные дни (для прерывных производств) или дни невыходов на работу в соответствии с графиками сменности (для непрерывных производств), то получим номинальный фонд рабочего времени за соответствующий период. Планом предусматриваются законодательно установленные причины неявок на работу. Среди них: очередные или дополнительные отпуска, продолжительность которых определяется законодательством, коллективным договором или контрактом с учетом условий труда, возраста работника и других факторов; отпуск по беременности и родам; отпуск по учебе; неявки по болезни; неявки, разрешенные законом. Не планируются неявки на работу с разрешения администрации, прогулы, целодневные простои. Далее рассчитывается реальная средняя продолжительность рабочего дня. Для этого из установленной продолжительности рабочего дня вычитаются средние величины сокращений рабочего дня из-за: перерывов в работе кормящим матерям, сокращенного рабочего дня у работников до 18 лет, сокращения продолжительности смены в ночное время, сокращения продолжительности смены при работе в тяжелых, вредных, особо тяжелых и особо вредных условиях труда. Не планируется время сверхурочной работы и время внутрисменных простоев. Затем определяется эффективный фонд рабочего времени на календарный период в часах. Для расчета баланса рабочего времени в часах перемножают реальную продолжительность рабочего дня в часах на полезный фонд рабочего времени в днях. Получается плановое число часов одного работника на предстоящий календарный период, которое используется при планировании численности рабочих и планировании повышения производительности труда. По результатам прошедшего периода с целью анализа использования рабочего времени и использования его результатов в следующем плановом периоде рассчитывают фактические балансы рабочего времени. Структура планового и фактического балансов показана в табл.5. Таблица 5- Структура баланса рабочего времени одного среднесписочного работника № п/п Наименование показателей Отчетные данные Плановые данные 1 2 3 4 I. 1. Календарный фонд рабочего времени, дни 2. Праздничные и выходные дни, дни 3. Номинальный (табельный) фонд, дни (п.1-п.2) 4. Невыходы на работу, всего, дни в том числе: очередные и дополнительные отпуска отпуска по учебе невыходы по болезни отпуска по беременности и родам неявки, разрешенные законом неявки с разрешения администрации прогулы 5. Целодневные простои, дни 6. Полезный (явочный) фонд рабочего времени, дни (п.3-п.4-п.5)   — — — II 7. Установленная продолжительность рабочего дня, час. 8. Сокращение рабочего дня, всего, час. в том числе: внутрисменные простои сокращение рабочего дня в ночное время сокращение рабочего дня подросткам 9. Сверхурочные часы, час. 10. Реальная продолжительность рабочего дня, час (п.7-п.8+п.9)   — — III 11. Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного работника, час. (п.6?п.10)     К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом: Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда. Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда. Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства. Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н), где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм. Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток. Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом. Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии. Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле: Чпл = Чб * Iq + Э, где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел. Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел. Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом. Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: 1. по трудоемкости работ, 2. по нормам выработки, 3. по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом. При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции: Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде. Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу: Чсп = Чяв * Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как: Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней); f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней). Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 6). Таблица 6 - Нормы управляемости Уровень руковод-ства   Тип производства продукции массовое и крупносерийное серийное индивидуальное и мелкосерийное массовое и крупносерийное серийное индивидуальное и мелкосерийное Особо сложная продукция Сложная и простая продукция Нормы управляемости Высший   5    4   3   6   5   4   Низший   11   9   7   15   13   11   При определении числа подчиненных используют следующие факторы: • уровень компетентности руководителя и подчиненных; • интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными; • объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения; • сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше); • широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций); • уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации; • степень физических различий в деятельности. В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости: • для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10–12 чел. (подразделений); • для функциональных отделов – не менее 7—10 чел.; • для функциональных бюро – не менее 4–6 чел.; • для конструкторских и технологических отделов – 15–20 чел.; • для конструкторских и технологических бюро – 7—10 чел. Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза. На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда. Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды. Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов. Количественная укомплектованность кадрового состава - показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием. Расчет укомплектованности кадрового состава следует проводить как в целом по организации, так и отдельно по уровням (генеральная дирекция, управление организацией, цехи, отделы), а также выполняемым функциям. Качественная укомплектованность кадрового состава — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Данные сопоставлений позволяют установить обеспеченность работниками всех стадий управления, а также дают возможность устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров путем формирования резерва на выдвижение, переподготовки соответствующих специалистов. Показатель К. у.к. с., рассмотренный в динамике, позволяет, с одной стороны, определить конкурентоспособность организации на рынке труда, с др. — отражает степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала. Этап 5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале. В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами: – несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал; – использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала; – влияние законодательства и тарифных соглашений. Определение затрат на персонал - один из важных факторов, обеспечивающих или ограничивающих деятельность организации в области планирования персонала. Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности. Затраты, связанные с удовлетворением потребности организации в персонале включают две основные группы: затраты на приобретение нового персонала, затраты на развитие персонала организации, и складываются из таких составляющих как внешние и внутренние затраты, которые в свою очередь могут быть единовременными или текущими. К внешним единовременным затратам относится: • оплата договорных отношений, связанных с подбором, оценкой, профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала, с государственными службами занятости, кадровыми агентствами, оценочными центрами, образовательными учреждениями, консалтинговыми компаниями, консультантами по подбору персонала и др. К внешним текущим затратам относятся: • затраты на изучение рынка труда, рекламу о вакансиях; • представительские расходы, командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом. К внутренним единовременным затратам относятся: • затраты на проведение мероприятий по изучению внутреннего рынка труда организации; • затраты на проведение отбора персонала (собеседования, отборочные испытания); • затраты по найму нового персонала; • затраты по реализации программы адаптации (введения в должность) новых работников; • затраты на профессиональное обучение (в том числе дополнительное обучение новых работников) персонала, осуществляемое на рабочих местах; • инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих; • дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений организации. К внутренним текущим затратам относятся: • оплата труда новых работников и работников с новой квалификацией; • расходы на социальные (в том числе дополнительные) выплаты и льготы. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест. Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации. Этап 6. Определение путей покрытия потребности в персонале. Как правило, зависит от таких факторов, как специфика требований к рабочему месту и затраты по удовлетворению потребности в персонале. Пути покрытия потребности в персонале – это способы привлечения персонала из определенного источника, внешнего (со стороны) или внутреннего (персонал организации). В зависимости от степени участия организации в процессе привлечения персонала бывают активными и пассивными. Активные пути покрытия потребности в персонале: 1. Набор в учебных заведениях посредством заключения двух- (с учебным заведением) или трехсторонних (с учебным заведением и участником обучения) договоров. 2. Представление заявок об имеющихся вакансиях в государственные службы занятости. 3. Услуги кадровых агентств и консультантов по подбору персонала. 4. Вербовка нового персонала через своих работников. 5. Заключение договоров с кадровыми агентствами, организациями-партнерами на предоставление временного персонала. Пассивные пути покрытия потребности в персонале: 1. Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях. 2. Рекламные кампании местного характера (например, расклейка объявлений). В каждом конкретном случае, определяя пути покрытия потребности в персонале, организация анализирует их с точки зрения соответствия качественным и количественным параметрам потенциальных работников, а также затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале. Кроме того, выбор путей покрытия потребности в персонале зависит и от ситуации на рынке труда: Ситуация на рынке труда Пути покрытия потребности в персонале Благоприятная П1, П2 Уравновешенная П1, А2, П2, А4, А3 Напряженная П1, А1, А3, А4, А5 Низкие затраты на привлечение персонала П2, А1, А2, А4 Высокие затраты на привлечение персонала П1, А3, А5 [Управление персоналом организации: Учебник, 2001, с. 259] Где, А, П – активные или пассивные пути покрытия потребности в персонале. 1, 2, 3, … - их порядковый номер по списку. Этап 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале. В результате проведения мероприятий по анализу потребности организации в персонале, в том числе данных о ее наличных трудовых ресурсах, может выявиться либо нормальное удовлетворение потребности, либо дефицит или излишек персонала. При дефиците персонала планируются мероприятия по его привлечению на внутреннем или на внешнем рынке труда. Если выявляется недостаток в квалифицированном персонале, то принимаются меры по профессиональному обучению и развитию работников организации, а также формированию и подготовке кадрового резерва. В случае превышения потребности (по качественным или количественным характеристикам) в персонале принимаются корректирующие меры по высвобождению персонала. Все эти мероприятия находят свое отражение в соответствующих планах организации: плане обеспечения персоналом, плане найма персонала, плане (программе) развития персонала, плане обучения персонала, плане работы с кадровым резервом, плане замещения должностей плане сокращения персонала и др. Таким образом, планы мероприятий по удовлетворению потребности в персонале, достижению или поддержанию количественного и качественного состава персонала организации могут включать: • организационные мероприятия (изменение структуры управления, организации труда, рабочих мест, технологических процессов); • мероприятия по привлечению персонала (дополнительный набор, перераспределение заданий, перевод, перемещение); • мероприятия по развитию персонала (профессиональное обучение, стажировка, планирование карьерного роста, работа с кадровым резервом); • аутплейсмент (англ. outplacement - "трудоустройство уволенных") представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в дальнейшем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя. Аутплейсмент подразделяют на открытый и закрытый. При открытом аутплейсменте работники знают о том, что их увольняют, а работодатель посредством кадровой службы компании или посредника оказывает им помощь в дальнейшем трудоустройстве. При закрытом аутплейсменте работник о готовящимся увольнении не знает. Как правило, речь идет о топ-менеджерах и руководящих работниках, открытый конфликт с которыми для работодателя весьма нежелателен. Задача посредника - сделать так, чтобы сотрудник уволился сам. Для этого используются технологии хедхантинга: сотрудника "переманивают" в другие компании, список которых согласуется с нынешним работодателем во избежание ухода этого сотрудника к прямым конкурентам. Дадим краткую характеристику планированию развития персонала Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры. Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров. • мероприятия по удержанию персонала (разработка программ адаптации, корректировка системы стимулирования и социального обеспечения, управление конфликтами, развитие чувства приверженности организации); • мероприятия по высвобождению персонала (сокращение, вывод за штат, перевод на работу в другую организацию, выход на пенсию). Планирование высвобождения персонала. Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д. Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях. При планировании высвобождения персонала прежде всего следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места; 3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;5) введение укороченной рабочей недели. • Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7—10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др. Отдельного внимания заслуживает планирование социального развития. План социального развития современного предприятия содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие персональных и творческих способностей работников и т.д. Планирование социального развития коллектива предприятия выступает как метод управления социальными процессами в жизни коллектива. В рыночных отношениях главные социально-экономические проблемы состоят в справедливом распределении общего богатства, регулировании личных доходов и формировании уровня заработной платы. Всякое богатство, как отмечал А. Маршалл, состоит из вещей, которые люди желают иметь и какие прямо или косвенно удовлетворяют все потребности человека. Необходимые людям вещи или блага подразделяют на материальные и нематериальные. Среди факторов, определяющих качество жизни персонала предприятия, наиболее существенным является духовная, (цели жизни, ценностные ориентации, этические нормы и т.д.), экономические (объем производства товаров и услуг, эффективность использования ресурсов, состояние финансовой системы и т.д.), технологические (технические параметры продукции, уровень технологического оборудования), политические (свободная экономическая деятельность, безопасность жизни и работы и т.д.). В процессе трудовой деятельности персонала основные социально-экономические результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивают ожидаемый уровень таких результатов для всех работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. Стимулирования требуемого уровня результативности труда работников можно добиться двумя путями: либо подбирая персонал с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами, либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования, как материального, так и морального. Основной задачей плана социального развития коллектива является разработка и осуществление системы мероприятий, обеспечивающей гармоничные и всесторонние повышения качества жизни персонала предприятия в быту и качества условий трудовой деятельности. Разработка плана социального развития обычно входит в компетенцию планово-экономического отдела и социологической службы предприятия с привлечением профсоюзного комитета. Социальное планирование выступает частью технико-экономического, так как в ходе составления плана социального развития решаются многие технико-экономические задачи – повышение производительности труда, организация рабочего места, совершенствуется оплата труда, обеспечивается качество работы и продукции и т.д. Качественная особенность социального планирования, обусловленная самим объектом (всестороннее и гармоничное развитие личности и коллектива), требует дополнительной и специфичной информации и нормативов: данных о социальном и возрастном составе работающих, об их запросах и склонностях, образовании, квалификации, взаимоотношениях в коллективе. Такая информация может быть получена лишь в результате конкретных социологических исследований, выполняемых по особым программам и методам. Для получения информации при составлении планов социального развития используют следующие основные методы: - непосредственное наблюдение за коллективом и деятельностью его общественных организаций, беседы с рабочими и руководителями; - изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей; - анкетный опрос и интервьюирование с целью выяснения мнений работников и их предложений по различным вопросам социальной жизни коллективов; структура анкет и метод обработки данных выбирается по рекомендациям социологических служб; - анализ и использование опыта планирования социального развития коллективов на других предприятиях, а также литературных данных; - социальный эксперимент, цель которого — проверить возможности осуществления и эффективность рекомендаций, выработанных в результате анализа собранной информации; - статистический анализ массовых данных. План социального развития коллективов предприятий, как правило, составляется в виде перспективного на пятилетку с разбивкой заданий по годам планируемого периода. Типовая структура плана социального развития коллектива предприятия включает четыре раздела: изменение социально-демографической структуры коллектива; повышение квалификации и образования кадров работающих; основные мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников; улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей. В целях обеспечения выполнения заданий по всем пунктам плана устанавливаются конкретные задания, сроки и лица, ответственные за выполнение; выделяются необходимые средства; коллектив мобилизуется на выполнение запланированных мероприятий и работ; вводится контроль за реализацией заданий плана. Мероприятия этого плана включаются в оперативно-календарные планы соответствующих производственных подразделений и отделов, которые несут ответственность за их выполнение наравне с планами производства. Все мероприятия плана социального развития коллектива согласуются с другими разделами и в первую очередь с планом по труду, планом технического и организационного развития производства, финансовым планом. Источники финансирования мероприятий плана социального развития разнообразны, но должны быть точно определены. В зависимости от характера мероприятий они могут финансироваться из фонда, выделяемого на реконструкцию, фондов освоения новой техники, развития производства, а также из кредитов банка, из части амортизационных отчислений, идущих на капитальный ремонт. Разработку планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале осуществляет служба управления персоналом совместно с финансовой службой, отделом планирования, отделом развития и др. при участии руководителей структурных подразделений организации. Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование: 1. Действующий персонал; 2. Новички; 3. Потенциальные сотрудники; 4. Персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл.4). Таблица 4 -Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала Категории работников Управленческие действия Действующий персонал Оценка производительности труда. Распределение работников. Обучение и развитие Оплата и мотивация. Карьерный рост Новички Методы найма. Процедуры отбора. Введение в должность. Условия заключения договоров. Процесс адаптации. Обучение. Потенциальные сотрудники Методы найма. Внешние связи. Уровень оплаты труда. Бонусы для персонала. Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации. Выход на пенсию. Текучесть персонала. Планирование социальной ответственности и кадровых рисков. Социально ответственными признаются следующие направления деятельности коммерческих предприятий - наличие социально ориентированных тарифов (перевозки, страхование, образование), реализация экологических программ, благотворительность, спонсорство, содержание социальной инфраструктуры, избыточной рабочей силы. Бюджеты социальных инвестиций крупных российских компаний составляют десятки миллионов рублей. Наиболее полно вопросы стратегического планирования социальной ответственности разработаны в трудах И. Ансоффа, в которых обосновывается необходимость формулирования компаниями коммерческо-социально-политической стратегии, что позволяет учитывать интересы всех групп влияния. Выгоды программ социальной ответственности заключаются, прежде всего, в налаживании двухсторонних коммуникаций с целевыми группами, от которых зависит благополучие компаний. Репутационный капитал, приобретаемый при концепции социально ориентированного бизнеса, приносит социальное признание, за которым и рост продаж, и улучшение внутрикорпоративных отношений, а значит сокращение текучести кадров, рост производительности труда и стабильность развития компании в долгосрочной перспективе. Во внешней среде это отражается на сохранении социальной стабильности в обществе, помогает компаниям интегрироваться в сообщество и заручиться его поддержкой. Многие компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека.  Практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены сотрудники компании, могут стать важным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого у руководства появляется возможность позитивно влиять на каждого сотрудника, развивая и закрепляя его в организации. К моделям таких программ относятся: программы внешнего кадрового резерва; добровольческая деятельность сотрудников компании (волонтерство); частные пожертвования персонала. Кадровое планирование опирается на информацию о рабочих местах и персонале, а также широко использует обще экономическую информацию. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль, как функция управления, всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Главной задачей контроля является фиксирование результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результата следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Помимо информационной поддержки кадровое планирование, кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально – правовых норм. Контроль может касаться как самих кадровых процессов, так и их результатов. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа обеспечило появление кадрового контроллинга. Функция контроллинга состоит в координации, целеполагании, планировании, контроле и информации. Эта задача становится все более значимой т.к. кадровая работа становится комплексной и многосторонние взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый конроллинг в отличие от традиционного контроля активно участвует в кадровом планировании. В качестве целей кадрового контроллинга обычно рассматривают: 1. поддержку кадрового планирования; 2. обеспечение гарантий и надежности информации о персонале; 3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы УП, а также по отношению к другим подсистемам организации; 4. повышение гибкости в УП на основе своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе. Кадровый риск – ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации. Риски персонала возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала организации и включают в себя такие виды, как психофизиологические, личностные, коммуникативные, моральные, образовательные, профессионально-квалификационные риски и риски неблагонадежности. Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом: риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, наймом и учетом персонала; риски, обусловленные трудовыми отношениями; риски условий и охраны труда, мотивации персонала, деловой оценки персонала, обучения и развития персонала; риски социального развития персонала; риски неэффективной организационной структуры; риски правового и информационного обеспечения. К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации на предмет её значимости для кадровой службы, проверка эффективности отдельных кадровых подсистем при контроле и анализе кадровых издержек. Кадровое планирование реализуется с использованием следующих задач кадрового контроллинга: - Создание системы кадрового планирования и контроля (выбор метода и процедур, определение порядка проведения планирования, выявление основных требований по составлению плана и контроль за ними, выявление внешних и внутренних предпосылок плана); - Создание кадровой информационной системы (определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; иерархический анализ потребности в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности); - Координация кадрового планирования (подготовка заседаний по планированию; обсуждение плана с руководителем всех функциональных подразделений; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием для всей организации; интеграция отдельных планов с другими планами организации; проведение контроля за выполнением плана; выработка мер по устранению отклонений от плана); - Проведение исследований эффективности планов; - Выполнение функций кадрового аудита (проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами организации); - Создание системы кадровой информации; - Составление отчетов по кадрам. Автоматизация процессов кадрового планирования В наши дни большинство средних и крупных компаний имеют опыт работы с HRM-системами. Иногда автоматизация касается только основных функций кадрового планирования и учета, но все чаще внимание руководителей привлекает возможность полномасштабного внедрения программного обеспечения в сфере управления персоналом. Это сложный процесс, требующий постоянного наблюдения со стороны менеджмента и оценки соответствия HRM-систем тем целям и задачам, которые стоят перед компанией, а также ее корпоративным стандартам. Список требований: от общего к частному Внедрение специального программного обеспечения в сферу управления персоналом имеет смысл начинать с оценки практической необходимости этого шага и выбора оптимального масштаба автоматизации кадровых процессов. Этап предварительного анализа можно значительно упростить путем тщательной проработки технических требований к HRM-системам, которая осуществляется в тесном контакте с IT-специалистами компании. В существующей профессиональной практике кадрового менеджмента список приоритетных требований, предъявляемых к программному продукту, представляется довольно весомым: возможность интеграции системы в имеющуюся в организации программную среду, быстрое внедрение и простота использования (это главное); минимум внутренних ресурсов для ее обслуживания; максимальная независимость уже внедренного продукта от компании-интегратора (его сайта и ресурсов, специалистов). При этом на этапе внедрения и адаптации, наоборот, необходима постоянная техническая поддержка со стороны провайдера; возможность быстрого свободного распространения (установки) софта на рабочие места специалистов удаленных подразделений, также необходим обширный сетевой потенциал продукта; наличие и предоставление электронного редактируемого обучающего контента; возможность самостоятельных локальных изменений в программе и контенте (особенно важно на этапе адаптации), а также загрузки и выгрузки данных в общедоступных электронных редакторах (Word, Excel и т. п.); постепенный переход от частного к общему: модульная (опционная) организация программы с возможностью добавления отдельных модулей и «достройки» системы по мере необходимости; разумная цена - в кризисный и посткризисный период, когда приходится экономить на всем, в том числе на софте и его «апгрейдах», ценовая конкуренция между компаниями, предлагающими специальное программное обеспечение, естественным образом возрастает. В числе универсальных критериев выбора софта для решения собственных бизнес-задач можно также назвать известность провайдера, наличие у его представителей опыта сотрудничества с предприятиями определенной отрасли, а также опыта внедрения и поддержки программного обеспечения в компаниях, соответствующих уровню заказчика. Но следует учитывать, что в каждом конкретном случае на выбор «кадрового софта» влияет множество индивидуальных факторов (от размера выделенного бюджета до личных предпочтений руководства организации). ERP-система панацея? В последнее десятилетие на российском рынке все больше распространяются ERP-системы. Это целые программные комплексы управления предприятием, которые чаще всего применяются в крупных корпорациях. Безусловный «плюс» ERP-систем в том, что они позволяют организовать управленческий учет по всей компании через создание единого информационного пространства. Однако едва ли стоит воспринимать ERP-систему как панацею и «палочку-выручалочку» для решения всех задач кадрового менеджмента (тем более российского, имеющего свою специфику). Существует и ряд сложностей, и определенные отрицательные моменты при ее использовании. Так, известны выводы десятилетних исследований, проведенных профессионалами в области менеджмента Вильямом Джойсом и Брюсом Роберсоном. Они изучили бизнес-показатели и управленческие модели 160 компаний. Полученные результаты были опубликованы в Harvard Business Review в июле 2003 г. Авторы подчеркнули, что самое важное для успешного управления предприятием - не само по себе внедрение системы автоматизации (ERP или CRM), а ее безупречное применение на практике, планомерная реализация всех заложенных в программу возможностей. Но нередко случается так, что полноценного использования ERP-системы в компании так и не происходит - например, по причине нехватки менеджерских компетенций у тех, кто занимается ее внедрением, отсутствия регулярного обучения работе с системой, недостаточной «грамотности» персонала в IT-сфере, что приводит к минимизации запросов к уже внедренной системе, ошибкам при обмене данными и т. д. Поэтому представителям российского кадрового менеджмента, в частности HR-специалистам, важно обосновать целесообразность внедрения ERP-систем на конкретном предприятии. Как показывает практика, возможности многих офисных программных продуктов, используемых в средних и крупных компаниях «по умолчанию», позволяют решить большинство задач, связанных с управлением персоналом, без установки ERP-систем. «Традиционные» кадровые функции вполне успешно были реализованы в программной среде 1C версии 7.7, а новые релизы, начиная с 1С 8.0, позволяют подгружать обновляемые программные модули, связанные с развивающими, обучающими оценочными функциями HR-подразделений. Есть и другие факторы, побуждающие специалистов относиться к ERP-системам без излишнего восторга. Так, в отчете Panorama Consulting, в котором анализируются успехи и неудачи ERP-внед-рений за 2010 г., говорится, что в период с 2009 г. почти в два раза (с 35 до 61%) увеличилось число проектов с сильно затянутыми сроками и в полтора раза (с 51 до 74%) стало больше проектов, по которым оказался существенно перерасходован бюджет. Эти цифры, конечно же, никоим образом не означают, что ERP-си-стемы «плохи» или бесполезны. Но они подчеркивают огромную важность предварительного анализа внутренней среды предприятия и его реальных потребностей именно в таком типе специализированного программного обеспечения, а также его грамотного пошагового внедрения и адаптации. Стыковка и внедрение: как избежать конфликтов Не секрет, что при адаптации программного продукта к потребностям компании зачастую необходимы доработки. Не всегда процесс «стыковки» кадрового софта с другими системами компании проходит мирно и гладко. Так, на одном из крупных предприятий приобретенный модуль e-learning долго существовал «в параллельных реальностях» с уже имеющимся софтом. Поиск возможности корректного обмена данными о персонале между базами систем превратился в рутинную и утомительную процедуру, и ее так и не удалось полностью реализовать. Между тем этой проблемы не возникло бы, если бы еще до приобретения e-learning-модуля были тщательно проработаны требования его совместимости с другими программными модулями и проведена оценка возможностей взаимной интеграции. Стоит отметить, что, хотя выбор кадрового софта довольно велик, российские менеджеры в основном консервативны в своих предпочтениях и доверяют, как правило, системам, прошедшим испытание временем. Тем более что внедрение новых версий «старых» программ обычно расширяет возможности и для решения задач по управлению персоналом. Так, во многих компаниях, кроме традиционных функций кадрового учета, осуществляемых с помощью 1С, с успехом реализована система корпоративной оценки персонала на основе приобретенного модуля «1С: Оценка». Благодаря его установке в процессе оценки есть возможность пользоваться уже имеющимися в программе известными психометрическими методами диагностики, профессионального отбора, оценки мотивации, ролевого поведения, компетенций руководителей. Например, в крупных компаниях при адаптации модуля к потребностям и организационным HR-задачам оценки человеческих ресурсов подготовили, апробировали, ввели в систему и начали использовать более ста профессиональных опросников. Это позволило в сжатые сроки проводить комплексную оценку деятельности практически всех сотрудников. При этом результаты сохраняются в информационной базе и могут быть использованы для временного анализа итогов деятельности как отдельных работников, так и целых подразделений. Возможность наглядно представить данные, в том числе и в форме графических профилей, упрощает интерпретацию результатов. Разработчики устанавливаемого софта позаботились о возможности получить хороший обучающий материал с возможностью его редактирования, заранее, создав достаточно подробный мануал в электронном формате. Поэтому для подготовки организаторов оценки необходима только одна встреча. А оцениваемые сотрудники могут обучаться перед началом самого тестирования в течение 30-40 минут, так как интерфейс программы был прост и понятен. В целом, о какой бы кадровой программе ни шла речь, для успешного внедрения и быстрой адаптации всей системы или отдельных модулей имеет смысл заключать с компанией-интегратором договор о проведении обучающего курса по основам работы с продуктом, созданию электронных мануалов, взаимодействию представителей интегратора со специалистами не только IT-департамента, но и HR-отдела или учебного центра, хорошо знакомыми с бизнес-процессами. Так, в некой крупной торговой компании, при реализации данной стратегии адаптации программного комплекса к нуждам бизнеса в течение месяца было сделано более 200 доработок. Модуль или система? Идем от задач Довольно непростой вопрос, с которым нередко сталкиваются менеджеры по персоналу и руководители компаний при выборе кадрового программного обеспечения: остановиться на отдельном модуле, «заточенном» под конкретный блок (например, обучение), или внедрить всю систему целиком, ориентируясь на максимально большой круг задач? Автоматизированная кадровая система с широким функционалом необходима, прежде всего, крупным предприятиям с региональными подразделениями, с четким кадровым планированием (реализуемым на практике, а не декларативным) и такой организационной структурой, где основные рабочие процессы и формы документов полностью унифицированы. Кроме того, всесторонний охват системой может быть целесообразен при запуске новых глобальных проектов в сфере автоматизации давно существующих согласованных общекорпоративных бизнес-процессов (таких, например, как электронный документооборот). В остальных случаях для решения основных HR-задач вполне достаточно внедрения отдельных модулей. Почему? Дело в том, что зачастую ресурсы и возможности уже установленных кадровых систем используются лишь на 15-20%. А руководители крупных HR-департаментов не всегда контролируют применение программного обеспечения (более того, они даже не всегда в полном объеме представляют себе возможности HRM-систем). Для большинства HR-менеджеров основным (а порой и единственным) требованием к подобным программным продуктам является составление разнообразных онлайн-отчетов, а не создание глобальной программной среды и баз данных. Часто в компаниях разделяется ответственность по программному функционалу среди структурных подразделений HR-департаментов, что тоже не способствует формированию единого взгляда на кадровый софт и его возможности. В недалеком будущем возможен переход от использования КИС (корпоративных информационных систем), от системы записей по классификации Gartner к системам изменений и трансформации, поощряющим появление и внедрение инновационных идей. Использование информационных технологий для оценки эффективности кадрового планирования Эффективное выполнение кадрового плана является необходимым условием устойчивости и конкурентоспособности компании. Задержки в обеспечении бизнеса необходимыми кадрами могут привести к существенным потерям компании.  1С: Зарплата и управление персоналом 8 содержит отчеты, позволяющие руководству оперативно отслеживать выполнение кадрового плана и оценивать эффективность данного процесса: • состояние кадрового плана; • исполнение кадрового плана; • коэффициент текучести кадров; • оценка эффективности кадровой службы. Отчет Состояние кадрового плана предназначен для оперативного мониторинга выполнения задач по кадровому плану. В отчете содержится актуальная информация на конкретную дату о количестве занятых и вакантных ставок кадрового плана по отношению к запланированным вакансиям. Отчет можно строить как в разрезе подразделений, так и в разрезе должностей, по которым ведется набор персонала. Использование данного отчета позволяет отслеживать сбои в заполнении запланированных штатных позиций и оперативно принимать необходимые решения. Также в отчет могут быть выведены дополнительные сведения о должностях, такие как требования к должности, должностные обязанности и условия работы. Данная информация позволяет проводить анализ возможных причин, по которым те или иные вакансии не закрываются (например, завышенные квалификационные требования). Отчет Исполнение кадрового плана предназначен для оценки результативности работы менеджера, отвечающего за подбор персонала. В отчет выводится информация о проценте исполнения кадрового плана (план/факт) за необходимый период времени в разрезе подразделений и должностей. Сотрудник службы персонала может самостоятельно настроить удобный для него вариант представления информации в отчете: в виде таблицы, кросс-таблицы, диаграммы, объемной гистограммы и т.п. Отчет Коэффициент текучести кадров представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %. Коэффициент текучести кадров является одним из основных показателей, используемых большинством организаций для оценки эффективности кадровой политики и процессов управления персоналом, в том числе эффективности выполнения кадрового плана. Помимо отчета Коэффициент текучести кадров в 1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП предусмотрен специальный отчет Оценка эффективности кадровой службы, имеющий расширенные показатели для оценки эффективности HR-процессов. Данный отчет позволяет руководителю службы персонала получать информацию по основным показателям эффективности работы с персоналом, в том числе по процессу исполнения кадрового плана: • коэффициент набора персонала (отношение количества кандидатов к количеству вакансий); • количество обслуживаемых сотрудников; • количество обслуживаемых юридических лиц; • количество обученных сотрудников; • количество проведенных обучений; • качество отбора (отношение количества прошедших испытательный срок к общему количеству принятых сотрудников); • средняя продолжительность закрытия вакансий. Подводя итоги, отметим, что существует проблема неэффективного использования HR-менеджерами кадровых программных продуктов. Одна из причин такого положения дел - дефицит IT-компетенций у самих специалистов по персоналу. С другой стороны, руководство также недостаточно внимания уделяет внедрению программ и контролю их использования. Что касается перспектив развития специализированных программных продуктов для нужд HR-отделов, то они, безусловно, есть. Например, для создания интерактивной обучающей и информационной корпоративной среды более предпочтительны технические средства на основе share point, а не варианты, предлагаемые на рынке сегодня. В заключении выделим преимущества кадрового планирования : 1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности. 2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами 3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников. 4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства. 5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала. 6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы. Приложение А. Дополнительный материал Лекция Государственная кадровая политика Под государственной кадровой политикой понимается общенациональная стратегия формирования, развития, востребованности и рационального использования профессионального потенциала общества, кадров (персонала). Государственная кадровая политика РФ - одно из приоритетных направлений деятельности государства по координации мероприятий, проводимых в целях развития и совершенствования всего трудового потенциала страны. Она ориентируется на социальное регулирование, охватывающее все общество и общественные отношения, оказывает влияние на установление приоритетов социальных ценностей и общественные устремления в профессиональной сфере. Государственная кадровая политика РФ направлена на формирование дееспособных трудовых коллективов, целесообразное и рациональное использование трудовых ресурсов страны, включает разработку общих принципов работы с людьми, их воспитание, обучение, общеобразовательную, специальную профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации. Важнейшей функцией государства при реализации его руководящей роли в кадровой политике является оптимальный подбор и расстановка кадров, их развитие, создание условий для поддержания необходимого профессионального уровня во всех сферах хозяйственного и культурного созидания. Государственная кадровая политика РФ охватывает совокупность социально-экономических и политических задач, решение которых осуществляется на правовой основе. Вопросы государственной кадровой политики РФ находят свое отражение в законодательных и иных правовых актах, содержащих нормы и положения, регулирующие те или иные кадровые аспекты. К ним относятся Конституция РФ, федеральные законы, указы и распоряжения Президента РФ, постановления, программные и методические документы Правительства РФ, а также иные нормативные правовые акты, относящиеся к данной сфере государственного регулирования. Государственная кадровая политика РФ неразрывно связана с государственным управлением, при котором кадровая работа является его составной частью и по сути решающей. Она ведется, главным образом, по трем основным направлениям: 1) в области государственных предприятий, учреждений, организаций (объединений, фирм, концернов, компаний и т.д.); 2) в системе государственной службы (на уровне федеральном, субъектов Федерации и местного самоуправления); 3) в области негосударственных предприятий (акционерных, частных, арендных предприятий, фирм и т.д.). Сущностное содержание государственной кадровой политики РФ заключается в непосредственной деятельности государственных органов, кадровых служб и должностных лиц, которые воплощают на практике и проводят в жизнь конкретные мероприятия по ее осуществлению. Они реализуют государственную кадровую политику РФ посредством определения численности при наборе и подготовке работников и специалистов различных категорий для отраслей народного хозяйства; установления перечней специальностей и специализаций, степени потребности в них; путем квалификационных требований, стандартов и нормативов; методами стимулирования и ограничений, а также всеми другими способами, имеющимися в распоряжении государства. Современная государственная кадровая политика РФ должна быть научно обоснованной, исторически конкретной, учитывающей насущные потребности общества в кадрах, иметь плановый и перспективный характер. Она должна базироваться на науке об обществе, управлении, руководствоваться демократическими принципами, учитывать мировоззренческие и идеологические представления людей, состояние государства, возможности осуществления намеченных целей его развития. Выбор целей государственной кадровой политики РФ должен производиться исходя из интересов личности, общества и государства, особенностей демографического и культурно-исторического развития, а также уровня занятости, безработицы, образования и других факторов. На основе государственной кадровой политики РФ в каждом государственном органе, на государственном и частном предприятии может разрабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей задач и основных функций соответствующего органа управления. Здесь кадровая политика проводится через аппарат (администрацию), его структуры и персонал. Государственная кадровая политика РФ затрагивает все категории работающих, но для работников частных предприятий, общественных организаций, а в известной мере и для занятых на государственных предприятиях и организациях она не может быть столь же императивной, как для государственных служащих в органах власти. Кадровая политика государственной службы - это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами. Основные направления ее включают в себя: - выработку стратегических направлений в развитии госслужбы с учетом тенденций и перспектив развития общества и государства и в интересах личности; - установление системы обеспечения госслужбы надежными, профессиональными специалистами, которые в своей повседневной деятельности не только могли бы выполнять стоящие перед ними задачи, но и своим поведением способствовали бы росту уважения и авторитета органов государственного управления и государства в целом, добиваясь понимания и поддержки народа; - создание необходимых социальных и материальных условий деятельности, а также правового регулирования в соответствии с нормами законодательства, контроля за выполнением должностных функций, исключая всякую возможность нарушений трудовой дисциплины, злоупотреблений служебным положением и коррумпированности госаппарата; - поддержание в коллективах государственных органов такого морально-психологического климата, который бы не только обеспечивал эффективное выполнение обязанностей по госслужбе, но и способствовал бы развитию позитивных личностных качеств работников, формировал бы рациональные служебные отношения; - создание и обеспечение надлежащего функционирования системы подготовки и повышения квалификации персонала госаппарата, формирование условий для творческого роста на рабочем месте; - определение порядка и регулирования процесса подбора, перемещения, продвижения, оценки, стимулирования и ответственности госслужащих. Конкретное воплощение общенациональная стратегия находит в кадровой политике субъектов управления и ее неотъемлемой части - практике работы с кадрами в госаппарате (управлении персоналом). Из содержания кадровой политики видно, что ее исследование и реализация могут быть осуществлены с различных позиций, в частности институциональной, функциональной, нормативной, технолого-управленческой; только совокупность результатов и комплексный анализ дают системность кадрового обеспечения государственной службы. Кадровое обеспечение - это активная созидательно-организующая деятельность по реализации мер организационного, образовательного, экономического, управленческого характера, направленная на удовлетворение потребности госорганов в кадрах определенной специализации и квалификации; система целенаправленных кадровых процессов по прогнозированию, планированию подготовки кадров, по обновлению и сохранению преемственности государственных служащих, их профессиональному развитию, стимулированию качества труда и служебного продвижения. Механизм кадрового обеспечения госслужбы включает систему нормативных, документально признанных принципов, форм, методов, а также порядок осуществления кадровой деятельности во имя соответствующих целей. Эти меры и порядок предполагают взаимодействие специальных подразделений и людей в сфере организационно-управленческой, образовательной, нормативно-правовой, финансовой, научно-методической, нравственно-психологической. Лишь системность всех элементов кадрового компонента обеспечивает эффект функционирования всей системы госслужбы. Какие институты государственной власти ответственны за формирование, выработку и реализацию кадровой политики госслужбы? Глава государства по своему конституционному статусу является гарантом соблюдения Конституции РФ на всей территории страны, прав и свобод граждан независимо от места их проживания в России. С этим связана и его конституционная ответственность за формирование института госслужащих, способных исполнять и обеспечивать исполнение Конституции, законодательства, прав граждан повсеместно в стране. Утвержденному в марте 1996 г. Указом Президента РФ Главному управлению Президента Российской Федерации по вопросам государственной службы и кадров было поручено вместе с ГГПУ (Главным государственно-правовым управлением) обеспечить: - деятельность Президента по определению основных направлений государственной кадровой политики и развития государственной службы; - деятельность Президента по решению им кадровых вопросов, относящихся к его ведению; - деятельность Совета по вопросам госслужбы при Президенте и Совета по кадровой политике при Президенте в соответствии с положениями об этих советах; - единую организационно-кадровую политику, осуществляемую Администрацией Президента. В рамках взаимодействия указанных структур президентской власти и с участием подобных подразделений в аппарате Совета Федерации и Государственной Думы парламента, Правительства РФ и Правительства Москвы определены приоритетные направления государственной кадровой политики госслужбы, которые можно обобщить следующим образом: - внедрение новой системы поиска и отбора в аппарат кадров; - обеспечение устойчивого профессионального развития персонала, особенно на основе введения обязательного профессионального обучения служащих и увязки его со служебным продвижением; - планирование и реализация карьеры госслужащих; - формирование резерва кадров; - становление системы социальной защиты и стимулирования качества и эффективности труда служащих; - создание условий для реализации способностей служащих. Успешному решению проблем формирования и реализации государственной кадровой политики в значительной мере способствуют выделение и применение соответствующих критериев ее эффективности. Проблемы разработки критериев эффективности применительно к управленческим процессам рассматривались многими крупными учеными и специалистами, среди которых: Р. Беллман, Р. Калаба, Н.Н. Красовский, Н.Н. Моисеев, С.В. Поленина, А. Файнстейн и др. Отечественная и зарубежная наука имеет достаточно широкий набор критериев, применяемых в различных областях знаний, управленческих и информационных системах. Из них выделяются следующие критерии: бейесов, критерий Гурвица, критерий «идеального наблюдателя», критерий качества, критерий максимального быстродействия, критерий минимаксный, критерий минимума вероятности ошибки, критерий минимума среднего риска, критерий Найквиста, критерий Неймана — Пирсона и др. Главное требование к критериям — они должны быть своего рода эталонами сопоставимости и сравнения результатов всевозможных моментов прежде всего практической жизни людей. Критерии, как известно, органично связаны с категорией «мера», которая выступает в качестве признака характеристики эффективности кадровой политики в соответствии с ее целями. Следовательно, можно считать, что мера соответствия реальных результатов деятельности кадров целям кадровой политики, ее предназначению будет составлять сущность достоверности критерия этого явления. Критерии эффективности кадровой политики направлены на достижение двух основных целей: во-первых, сравнение различных подходов к формированию и реализации кадровой политики; во-вторых, прогнозирование результатов реализации кадровой политики в ходе государственного строительства. На основании полученных выводов, анализа деятельности работников в конкретных условиях можно судить о действенности всей системы профессиональной подготовки кадров, в целом эффективности кадровой политики. Кадровая политика, являясь составной частью более сложной системы — государственной политики, вносит существенный вклад в достижение целей экономического развития государства и его укрепление. Поэтому, безусловно, сама по себе кадровая политика не является панацеей от исцеления болевых точек функционирования государственного механизма. Ее эффективность всегда следует оценивать с позиций экономических возможностей страны, уровня научно-технического развития, правовой культуры, культуры труда, социально-трудовых отношений, социального обеспечения, уровня образования населения, духовно-нравственной основы государства. В этом случае можно говорить об абсолютной эффективности, или эффективности государственной кадровой политики в широком смысле слова. Для оценки эффективности кадровой политики следует выделить ряд критериев. Их, на наш взгляд, целесообразно представлять через соответствующие показатели, по которым можно оценить степень достижения поставленных задач в области реализации кадрового потенциала. Для того чтобы показатели могли быть использованы в качестве элементов критерия эффективности, они должны правильно отражать: а) объективные составляющие, характеризующие кадровую политику как явление; б) субъективные аспекты, характеризующие кадровые отношения, складывающиеся между людьми в процессе служебно-трудовой деятельности. При выполнении названных условий использование показателей в качестве элементов критерия эффективности кадровой политики будет способствовать принятию наиболее правильных кадровых решений. В процессе выявления эффективности кадровой политики критерии следует подразделять на качественные и количественные. Качественные критерии носят более общий характер, причем включают и некоторые количественные. В целях наиболее полной оценки эффективности кадровой политики можно выделить систему критериев, объединяющую пять групп частных критериев и соответствующий интегральный критерий. В наиболее общем виде интегральный критерий эффективности кадровой политики представляет собой функцию целей и результатов деятельности кадров, персонала, других работников (специалистов). Определяя роль кадровой политики в системе административно-государственного управления, в качестве основных эталонов формирования ее современной концепции можно, по мнению автора, выделить в функционально-логической последовательности следующие критерии эффективности: а) исследовательский; б) аксиологический; в) директивный (управленческий); г) ценностно-оценочный; д) функционально-прагматический. Рассмотрим более подробно содержание этих критериев. Исследовательский критерий предполагает целенаправленную планомерную деятельность субъектов кадровой политики по сбору и обработке информации для анализа и получения объективного представления и оценок состояния системы подготовки, процедур подбора, расстановки и распределения кадров и их должностного соответствия организационно-штатной структуре государственных органов. Важным звеном этого критерия являются состояния разработанности теории кадровой политики и степень ее востребованности руководством государственных структур при выработке форм и способов воздействия на повышение качества кадрового состава государственных органов. Аксиологический критерий предполагает возможность выделить ценностные приоритеты в формировании кадрового состава государственных органов (общественное служение кадров государственных органов, нацеленность на повышение качества исполнения общественно необходимых функций, правовое регулирование служебно-кадровых отношений, объективность при выдвижении на руководящие должности). Данный критерий имеет и другую сторону — прогностическую, т.е. ту или иную форму воздействия на кадровые процессы (кадровое производство) с точки зрения предвидения последствий его влияния на персонал организации или экономически активное население страны. Это позволяет определить характер, меру и время оказываемого воздействия кадровой политики на решение задач формирования кадрового корпуса государственной службы в конкретный период развития страны. Директивный (управленческий) критерий определяет и формирует направленность воздействия субъектов кадровой политики на коллективы организаций (учреждений, фирм, компаний) или какую-либо профессиональную группу, категорию (молодые специалисты; управленческие кадры; ученые; юристы и т.д.) и отражается в соответствующих решениях федеральных органов государственной власти Российской Федерации. Директивный (управленческий) критерий кадровой политики коррелируется с оценочным и конкретизируется им. Соотнесение целей кадровой политики, условий развития персонала, интересов кадров с целями директивного (управленческого) регулирования кадровых отношений предполагает их оценку. В общесоциальном плане это выражается прежде всего в том, что субъекты кадровой политики участвуют в отборе и оценке тех кадровых отношений, которые в значительной мере подлежат урегулированию. Оценочный характер кадровой политики, тесно связанный с ее нормативностью, проявляется в том, что вся совокупность кадровых мероприятий оценивается с точки зрения соответствия требованиям норм действующего законодательства. Ценностно-оценочный критерий органически связан с эмоционально-образным блоком профессионального поведения субъектов кадровой политики. С помощью социологических исследований особое внимание следует уделять выявлению мотивов предпочтительности специализации работника кадрового органа, реальных качеств личности кадровика (соответствующих или не соответствующих успешной деятельности), служебных интересов, а также в целом результатам деятельности кадров государственных органов. Важен также взаимный учет ценностных составляющих сознания кадров, оценок, даваемых представителями различных кадровых служб друг другу, что в значительной мере усиливает вес нравственно-оценочных составляющих в выведении интегрального критерия эффективности кадровой политики. Функционально-прагматический критерий кадровой политики определяет степень и возможности реализации директивного (управленческого), аксиологического и ценностно-оценочного критериев, осуществляя на практике внедрение той или иной формы воздействия на кадровый состав государственных органов, организаций других организационно-правовых форм. Рассмотрение данных критериев, безусловно, не исчерпывает всей полноты критериального подхода к оценке эффективности кадровой политики. Одним из важнейших блоков технологического обеспечения ее успешной реализации является система индикаторов и показателей эффективности кадровой политики. Система индикаторов эффективности кадровой политики в своей совокупности отражает профессиональные, интеллектуальные и общекультурные (нравственные) возможности кадров (конкретных претендентов на должности в государственных органах (структурах)), фиксирует внимание на материальных затратах (во что обходится подготовка, содержание и использование кадров) и собственно кадровых ресурсах, имеющихся и требуемых для обеспечения органов государственной власти. Данная система индикаторов также позволяет на основе обработанной кадровой информации осуществлять кадровое планирование и прогнозирование кадровой динамики (циркуляции различных категорий работников), дать дифференцированную характеристику всех сложных процессов, связанных с развитием и служебно-профессиональным использованием кадрового потенциала. Система показателей кадровой политики выступает необходимым дополнением к системе индикаторов и позволяет дать представление о динамике профессиональной структуры кадров (для построения мощной мотивационной структуры в процессе использования кадров), оценить характер и степень воздействия изменившихся экономических, социально-бытовых и других условий на реальное служебно-функциональное поведение кадров (кадрово-должностную мобильность), коррелируя их с целями федеральной кадровой политики. Данная система дает представление о каждом этапе реализации кадровой политики (срезе кадровой ситуации), носящем локальный характер и связанным с оценкой явления, подчеркивая его преимущественно количественный характер (общее число выпускников учебных заведений, количество специалистов, выдвинутых и назначенных на конкретные должности, отстраненных от должностей и т.п.). Интегрирующей системой показателей эффективности кадровой политики являются обобщенные показатели: а) всесторонности (гармоничности) развития личности работников; б) динамики реализации творческих, профессиональных способностей, сущностных сил человека (интеллектуальные, психофизиологические, нравственные и др.), его таланта и дарований на пользу государственной службе. Если показатели эффективности кадровой политики характеризуют состояние того или иного этапа кадрового процесса, ситуации (например, удовлетворенность или неудовлетворенность уровнем профессионального развития, служебно-должностным положением, кадровыми решениями, состоянием профессиональной среды, взаимоотношений в коллективе), то индикаторы эффективности кадровой политики связывают это состояние с факторами, его детерминирующими (например, использование специалистов не в соответствии с их личным профессиональным и образовательным уровнем, карьерной и жизненной установками и т.д.), что указывает на источники продуктивности либо неэффективности кадровой политики и кадровой работы. На наш взгляд, целесообразно выделить следующие группы показателей, характеризующие кадровую политику как средство развития кадрового потенциала: 1. Показатели средств развития кадрового потенциала и социальных процессов, в которых происходит формирование кадров (особенности исторического периода, социально-экономические условия, демографическая ситуация, роль государственного аппарата в жизни страны и общества). 2. Показатели ресурсов (материальных затрат), выделяемых на организационно-управленческие, образовательные, мотивационные и другие мероприятия, позволяющие оптимизировать процессы развития и профессионального использования кадров. 3. Показатели, отражающие состояние средств воздействия на развитие кадровых служб (наличие средств управления кадрами и их соответствие мировым стандартам, автоматизация, информатизация процессов кадрового делопроизводства и управления персоналом). 4. Неманипулируемые показатели, характеризующие кадры (биограммы, включающие сведения о семейном положении, образовании, прохождении государственной службы, индивидуальных отличиях, психофизиологические данные, психограммы и т.д.). 5. Побочные показатели — учет процессов, влияющих на стабильность, планомерность и последовательность подготовки, распределения, сокращения, увольнения кадров, а также расформирование, упразднение дублирующих организаций (учреждений) и т.д. 6. Итоговые показатели — показатели продуктивности (эффективности) кадровой политики, кадровых программ, стратегий, позволяющие сопоставлять их с контрольными показателями модели современного специалиста. На современном этапе разработки государственной кадровой политики требуется: — выделение основных индикаторов-доминант (ИД) кадровой политики, среди которых можно представить группы ИД: внешние и внутренние; количественные и качественные; — определение профессиоцентричности структуры и содержания подготовки кадров (в отличие от опоры на их благонадежность и лояльность как основных в прошлом критериев подбора высших руководителей); — установление приоритета гуманитарных предметов по отношению к техническим и специальным дисциплинам в ходе подготовки управленческих кадров; — преемственность и сопряженность базовой (вузовской) подготовки и специальных подсистем непрерывного образования с целью синхронного перехода к новому качеству специалистов всех уровней; — координация государственных и ведомственных программ подготовки специалистов в интересах обеспечения их взаимосвязи и преемственности. Конкретизируя критерии формирования современной кадровой политики, можно свести их к этапам работ, которые обусловливают ее функционирование и развитие в такой последовательности: — определение цели как ближайшего или отдаленного результата кадровой политики; — уяснение масштабности воздействия (на какую профессиональную группу, среду, слой, отрасль в данный момент следует направлять влияние); — определение степени участия и полномочий соответствующего уровня государственного управления в осуществлении кадровой политики; — выбор вектора воздействия, т.е. куда следует направлять больше интеллектуальных, профессиональных и финансовых усилий, чтобы оно оказывало эффективное влияние на экономическое развитие государства; — определение современных теоретических и функциональных подходов, технологий, форм, способов и методов, через которые осуществляется влияние на реформирование и совершенствование кадровой структуры Российской Федерации; — корректировка и инновационный подход к осуществлению предпринимаемых мер (методов, процедур, мероприятий) за счет обеспечения качественных параметров кадрового состава государственных органов. Современная наука, к сожалению, еще не поставила проблему оценки эффективности кадровой политики в центр исследований ведущих научных институтов и экспериментальных подразделений. Тем не менее уже сегодня требуется вполне конкретная методология оценки эффективности кадровой политики, позволяющая установить степень соответствия ее современной модели реальным потребностям государственных органов. Для ее создания необходимо использовать следующие методы познания: качественный анализ (логико-прагматические выводы); использование результатов накопленного опыта (в том числе и за советский период), натуральное моделирование (деловые игры, управленческие тренинги с выделением кадровой проблематики), математико-статистическое моделирование (штатно-должностные расчеты, методы исследования социальной мобильности, кадрово-должностной стратификации), экспертные оценки, эвристические методы оценок кадровых структур, В условиях реформирования государственных органов и экономики, характеризующейся прежде всего повышением роли профессиональной стороны человеческого компонента, возникает необходимость придать процессу реформирования кадровой политики более динамичный, научно-прогрессирующий и истинно демократический характер. Критерии же эффективности кадровой политики способствуют более полному раскрытию содержательной стороны политики в области развития людских и трудовых ресурсов. Общая, результирующая эффективности кадровой политики достигается усилиями всех компонентов системы государственного управления, в том числе в области управления персоналом. Критерий, по определению известного специалиста в области теории управления Марко Маркова, — это «признак, на основе которого оцениваются факт, определение, квалификация, мерило». Действительно, критерии эффективности кадровой политики представляют собой признаки, грани, стороны, проявления управления, посредством анализа которых можно определять уровень и качество кадровой политики, их соответствие интересам государства, его социальной стабильности. К универсальным (обобщающим) критериям оценки эффективности кадровой политики можно отнести следующие факторы: «цели — время — стиль — сложность — качество (профессионализм) затраты результат». К показателям, характеризующим эти факторы, относятся: уровень жизни населения как показатель качества государственного управления, прирастаемый (снижающийся) в результате действий руководителя (ЦЕЛЬ); фактор оперативности при выдвижении достойных людей для решения чрезвычайных ситуаций (нередко именно по причине неготовности ряда должностных лиц профессионально и квалифицированно действовать в экстремальных условиях немало высших государственных должностей остаются вакантными) (ВРЕМЯ); упорядоченность кадровых и служебных отношений (наличие-отсутствие негативных явлений); мера удовлетворенности статусом работника государственной службы; решение кадровых вопросов на основе социальной справедливости (СТИЛЬ); качество управления государственным строительством; уровень профессиональной обученности кадров и умение эффективно действовать в профессиональных условиях; в целом состояние кадрового корпуса (КАЧЕСТВО); финансовые расходы на содержание персонала государственного управления (ЗАТРАТЫ); реальное состояние государства (его исполнительных органов), качество жизни граждан, духовно-нравственный уровень населения (РЕЗУЛЬТАТ) и т.д. Конечно, существуют и другие подходы выявления и выведения критериев эффективности кадровой политики, которые также требуют дальнейших научных и практических исследований. Таким образом, приоритетный замысел формирования и функционирования государственной кадровой политики сводится к следующему. Экономический рост, уровень и качество жизни населения страны обусловлены тем, насколько эффективно организовано государственное управление. В свою очередь, эффективное управление зависит от уровня профессиональных возможностей и личностных достоинств (качеств) персонала, его подбора, подготовки и рационального распределения по наиболее ответственным участкам работы. По большому счету, какова кадровая политика организации — таковы ее руководители (безусловно, не отрицается и обратная трактовка этой формулы). Если они по своим профессиональным, организаторским, нравственно-психологическим качествам соответствуют высоким руководящим должностям, то непременно должны быть успехи, прежде всего связанные с повышением качества и уровня жизни граждан. Лишь в этом случае можно утверждать, что кадровая политика эффективна и ее цель достигнута. Эффективная государственная кадровая политика требует создания четко разработанного механизма ее формирования и реализации. Необходимо в ближайшее время внести соответствующие поправки в механизм реализации государственной кадровой политики и создать его прочную научную, методологическую, организационно-практическую, правовую и информационную базу. Приложение1 Концепция государственной кадровой политики Российской Федерации (проект) 1. Общие положения В настоящей Концепции государственной кадровой политики (ГКП) Российской Федерации (далее – Концепции) раскрываются: основные направления деятельности государства, обеспечивающие условия для реализации конституционных гарантий граждан по свободному использованию своих способностей и распоряжению ими; приоритетные направления формирования кадрового потенциала общества и механизмы его востребования в условиях рыночных отношений; основные принципы и механизмы взаимоотношений государства и институтов гражданского общества по вопросам формирования и реализации государственной кадровой политики. Стратегической целью государственной кадровой политики является формирование и востребование кадрового потенциала России как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса российского общества, обеспечивающего сохранение его целостности и высоких темпов социально-экономического развития, конкурентоспособность в международном разделении труда. Стратегическим направлением государственной кадровой политики Российской Федерации является определение роли государства в создании условий для свободного использования гражданами своих способностей, их развития и востребованности в обществе. Основными принципами государственной кадровой политики являются: законность, демократизм, научность, профессионализм, открытость, равная социальная доступность, патриотизм, преемственность. Государственная кадровая политика Российской Федерации призвана обеспечить: регулирование процессов формирования и востребования кадрового потенциала страны; защиту граждан, общества и государства от непрофессионализма; привлечение институтов гражданского общества к участию в процессах развития и реализации интеллектуальных и профессиональных ресурсов России. Основные термины и понятия Государственная кадровая политика – стратегия государства по воспроизводству и востребованию кадрового потенциала общества, приоритетное направление политики занятости профессионально подготовленной части трудовых ресурсов общества. Кадры – часть персонала организации, обладающая профессиональными способностями и статусом, необходимыми для достижения целей организации. Кадровый потенциал общества (кадровый потенциал России) – часть трудовых профессионально подготовленных ресурсов общества, способных участвовать в профессиональных видах трудовой деятельности. 2. Состояние кадрового потенциала России Переход России к рыночным отношениям в 90-е годы XX столетия характеризовался отсутствием продуманной и обоснованной политики государства по отношению к ее кадровому потенциалу. Это проявилось в обвальном разгосударствлении кадрового потенциала; падении престижа интеллектуальных видов труда; угрожающем сокращении численности занятых в ведущих отраслях экономики, науки, образования, медицины; практически полном разрушении системы подготовки квалифицированных рабочих кадров; прекращении ротации кадров между регионами; депрофессионализации государственного аппарата и коррумпированности части его работников; несогласованности темпов формирования рыночной системы трудовых отношений и разработки ее правовых основ. Все это привело к разрушению интеллектуального и профессионального ресурса российского общества, сужению возможностей реализации конституционных прав граждан России по свободному использованию своих способностей и распоряжению ими, усилению неравномерности распределения кадрового потенциала по регионам России и истощению кадрового обеспечения социокультурного пространства и, как следствие, ограничению доступа граждан к образованию, медицинскому обслуживанию, культурным ценностям, снижению уровня их занятости. Сложились недопустимые перекосы на рынке труда. Государственная политика подготовки профессионального потенциала общества не соответствует тенденциям развития отраслей экономики и промышленности. До 40 процентов выпускников образовательных учреждений не находят себе применения, в то время как в ряде отраслей ощущается острый дефицит специалистов. Неудовлетворенность граждан сложившимся в обществе отношением к профессиональным способностям повлекла за собой отток высококвалифицированных специалистов за рубеж. Россия становится кадровым донором промышленно развитых стран. Кадровый потенциал России составляет важнейшее национальное достояние, без сохранения и приумножения которого невозможно поступательное развитие страны. Отсутствие эффективных механизмов государственного воздействия на процессы формирования и востребования кадрового потенциала, снижение его профессионализма приводят к углублению кризисных явлений, развитию необратимых процессов в экономике, социальной сфере, государственном управлении, тем самым усугубляя отставание страны и ослабляя позиции России в мировом сообществе. Предотвратить это могут только решительные, последовательные, комплексные и своевременные действия, опирающиеся на полноценную правовую, методологическую и организационную основу. Они должны быть выработаны и представлены в долгосрочной государственной кадровой политике Российской Федерации как важнейшего инструмента социальной политики и политики занятости профессионально подготовленной части граждан России. Государственная кадровая политика Российской Федерации разрабатывается и осуществляется с учетом объективных факторов состояния кадрового потенциала и избранных приоритетов социально-экономического развития общества. 3. Государство и кадровый потенциал Государственное регулирование формирования и востребования кадрового потенциала осуществляется в соответствии с основами конституционного строя Российской Федерации в условиях масштабной экономической трансформации, смены системы ценностей и социальных приоритетов. Государство использует свои возможности для постоянного наращивания кадрового потенциала, консолидации общества на основе сохранения единого социокультурного пространства страны, роста благополучия граждан и обеспечивает: разработку основных принципов и приоритетов в области профессионального развития кадрового потенциала в соответствии с тенденциями развития науки, технологий, отраслей промышленности, общества; разработку принципов и механизмов экономического стимулирования деятельности субъектов управления по востребованности кадрового потенциала общества; формирование правовых и организационных основ защиты общества от непрофессионализма; создание системы гарантий, компенсаций и защиты интересов граждан, занятых в профессиональных видах деятельности; формирование экономических механизмов, регулирующих распределение кадрового потенциала с целью сохранения и поддержания единого социокультурного пространства в регионах России. Приоритетным объектом государственного регулирования развития кадрового потенциала Российской Федерации является профессиональное образование. Оно выступает важнейшим фактором обеспечения национальной безопасности, роста благосостояния страны и ее граждан. Основная задача образовательной политики — достижение современного качества образования, его соответствия актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства. Успешное решение задач государственного регулирования формирования и развития кадрового потенциала, обеспечение адекватности его структуры тенденциям социально-экономического развития страны предполагает: анализ и прогнозирование перспектив развития науки, техники, технологий, состояния рынков труда, а также тенденций профессионализации труда в различных сферах общества; обеспечение законности в процессе реализации государственной политики занятости профессионально трудоспособных граждан; демократизацию форм и методов контроля за процессами развития системы формирования кадрового потенциала; внедрение экономических механизмов, регулирующих соответствие структуры кадрового потенциала потребностям федерального и регионального рынков труда, устранение диспропорций в профессиональной подготовке специалистов; предоставление материальных и социальных гарантий, обеспечивающих достойный уровень жизни граждан, занятых в профессиональных видах деятельности. Государственное регулирование структуры кадрового потенциала общества предусматривает: совершенствование законодательной и нормативной правовой базы профессионального развития граждан; повышение духовно-нравственных и социально-экономических требований к профессиональному образованию человека; комплексную и глубокую модернизацию системы профессионального образования, опережающее и многоуровневое ее развитие, оптимизацию сети образовательных учреждений исходя из коренных государственно-политических целей и интересов граждан; обновление и оптимизацию государственных образовательных стандартов и программ образования как решающее условие формирования у граждан системы современных социально значимых ценностей и общественных установок; разработку комплекса социально-экономических механизмов, направленных на обеспечение преемственности различных уровней, форм и методов повышения профессионализма, создание эффективной системы дополнительного и послевузовского профессионального образования; государственный, муниципальный и отраслевой заказы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала; формирование эффективной системы обеспечения востребованности выпускников учебных заведений и образовательных центров на принципах добровольного выбора гражданином места работы, сочетания интересов государства и личности, рациональной обоснованности потребности в специалистах, целевой контрактной подготовки, конкурентоспособности специалистов, ответственности и необходимых гарантий и компенсаций со стороны работодателя; повышение социального статуса и материального обеспечения профессорско-преподавательского состава учебных заведений; совершенствование механизмов государственного контроля качества развития кадрового потенциала путем лицензирования, аттестации и аккредитации учебных заведений и образовательных программ, создание системы сертификации персонала, систем управления качеством подготовки специалистов; государственное регулирование инвестиций в развитие кадрового потенциала общества. 4. Механизмы востребованности кадрового потенциала общества Государство способствует повышению профессиональной мобильности, развитию активности граждан, направленной на профессиональное самоопределение, самообразование и реализацию ими своих способностей. Механизмы востребованности кадрового потенциала должны быть ориентированы на создание: условий, при которых человек, начиная со школы, становится объектом внимания социальных институтов, призванных помочь ему в профессиональном самоопределении, выборе профессии и овладении ею; условий, обеспечивающих гражданам равные права при работе по найму в соответствии с их квалификацией, а также исключающих при приеме на работу и увольнении, при оплате труда дискриминацию по полу, возрасту, социальной принадлежности, национальности, вероисповеданию, семейному положению, месту жительства; условий, защищающих права и интересы молодых и беременных женщин, женщин, имеющих детей, при найме и увольнении с работы, а также условий, обеспечивающих экономическую выгоду для работодателя включать в штат эти категории граждан; условий, обеспечивающих экономическую заинтересованность работодателя в использовании профессиональных способностей лиц с ограниченной профессиональной трудоспособностью. В многонациональном социуме государство призвано учитывать сложность этнического многообразия общества и его взаимосвязь с социально-профессиональной структурой. Государством принимается комплекс мер по содействию развитию кадрового потенциала каждого этноса, разрабатываются специальные программы по выравниванию имеющихся диспропорций, социально-профессиональному развитию национальных меньшинств, малочисленных народов, сохранению и развитию самобытных традиций в этой области. Государство разрабатывает механизмы: противодействия любым формам этнократического элитизма; предупреждения дискриминации работников по этническому и половому признакам, преодоления этномонополизации отдельных видов трудовой деятельности, за исключением традиционных народных промыслов; контроля ответственности средств массовой информации за распространение дискриминационных условий найма на работу; обеспечения экономической заинтересованности работодателя при найме на работу отдельных групп профессионально подготовленных граждан. Государство реализует свое право на установление квот при найме на работу для отдельных групп граждан на предприятиях, в которых оно имеет контрольный или зависимый пакет акций, а также тех, где доля государственного заказа составляет более 25 процентов. Механизмы востребованности кадрового потенциала общества получают юридическое закрепление в соответствующих законодательных актах Российской Федерации. Государственная кадровая политика в системе межгосударственных отношений оказывает воздействие на характер и содержание межгосударственных отношений, исходя из взаимосвязи социальных и политических процессов в Российской Федерации, регулирует уровень открытости рынка труда, создает условия для привлечения кадрового потенциала других стран. 5. Государственные механизмы защиты общества и профессионалов Государство создает механизмы защиты общества от непрофессионализма в видах труда, связанных с воспитанием, образованием и здоровьем граждан, а также управлением сложными социальными системами, способными порождать социальные риски и требующими высокой квалификации персонала. Это обеспечивается: разработкой эффективных норм и ограничений (правовых, организационных, социокультурных) на право заниматься деятельностью, требующей специальной подготовки; усилением открытости, конкурентности и рыночной мотивации в сферах профессиональной деятельности; установлением системы ответственности должностных лиц и кадровых служб (служб управления персоналом) за действия (или бездействие), связанные с участием в профессиональных видах деятельности граждан, не имеющих соответствующей квалификации; развитием партнерских отношений между государственными структурами и профессиональными сообществами по вопросам занятости граждан в профессиональных видах деятельности; формированием высококвалифицированного кадрового потенциала государственной и муниципальной службы, стабильного и сбалансированного государственного аппарата, способного эффективно, оперативно, гибко и экономично обеспечивать реализацию задач государственного управления; развитием национальной системы сертификации персонала в профессиональных видах деятельности, включая создание центров оценки персонала; разработкой и внедрением кодексов профессиональных сообществ, содержащих требования к качеству персонала; приведение национальной системы оценки качества персонала в соответствие с международными стандартами. Границы государственного воздействия на формирование системы защиты интересов граждан, занятых в профессиональных видах деятельности, обусловливаются рыночными отношениями и механизмами и определяются законодательством. 6. Правовые, организационные и информационные основы государственной кадровой политики Правовой основой государственной кадровой политики являются Конституция Российской Федерации, законодательные акты Российской Федерации, Указы и распоряжения Президента Российской Федерации, нормативные и распорядительные правовые акты федеральных органов государственной власти, органов власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, а также общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры Российской Федерации. Основные направления осуществления государственной кадровой политики Российской Федерации определяются Президентом Российской Федерации, который обеспечивает участие всех ветвей власти в ее формировании и реализации. Разграничение компетенции Президента Российской Федерации, федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления в вопросах государственной кадровой политики осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации законодательством Российской Федерации. На основе положений Концепции государственной кадровой политики Российской Федерации разрабатываются соответствующие федеральные и региональные программы, законы и другие нормативные правовые акты органов государственной власти и местного самоуправления, а также соответствующие внутриведомственные нормативные акты и локальные нормативные акты организаций и предприятий. Механизмы государственной кадровой политики Российской Федерации действуют: в федеральных органах государственной власти, органах власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления, государственных организациях, учреждениях и предприятиях -в полном объеме; в организациях и на предприятиях различных форм собственности с установленной долей участия государства-в части регулирования кадровых процессов и отношений, определенных соответствующими правовыми актами; в негосударственной сфере – в части регулирования кадровых процессов и отношений, определенных соответствующими правовыми актами. Органами по обеспечению разработки, координации и контроля реализации основных направлений государственной кадровой политики Российской Федерации являются: на общероссийском уровне – Администрация Президента Российской Федерации как орган, обеспечивающий деятельность Президента Российской Федерации по осуществлению его конституционных полномочий, а также аппараты федеральных органов государственной власти, осуществляющих государственную власть в Российской Федерации, в части соответствующих органов государственной власти, государственных организаций, учреждений и предприятий, а также организаций и предприятий с установленной долей собственности государства; в федеральных округах — аппараты полномочных представителей Президента Российской Федерации в части полномочий, установленных Президентом Российской Федерации; в субъектах Российской Федерации и органах местного самоуправления — аппараты органов государственной власти и органов местного самоуправления в части соответствующих органов государственной власти, органов мест- ного самоуправления, государственных организаций, учреждений и предприятий, а также организаций и предприятий с установленной долей собственности государственных органов и органов местного самоуправления. Координирующие функции по реализации государственной кадровой политики Российской Федерации возлагаются: на общероссийском уровне – Совет по государственной кадровой политике при Президенте Российской Федерации; в федеральных округах – советы по государственной кадровой политике при полномочных представителях Президента Российской Федерации; в субъектах Российской Федерации и органах местного самоуправления – советы по государственной кадровой политике при их руководителях. Субъекты Российской Федерации, органы местного самоуправления, государственные организации, учреждения и предприятия разрабатывают и реализуют собственную кадровую политику с учетом положений Концепции государственной кадровой политики российской Федерации и действующего законодательства. В целях объективной оценки состояния кадрового потенциала общества в федеральном округе, субъекте Российской Федерации, муниципальном образовании, в сферах производства, науки, образования и культуры и определения приоритетных направлений государственной кадровой политики уполномоченными государственными органами обеспечивается: сбор, накопление, систематизация и анализ данных о состоянии и тенденциях развития кадрового потенциала, информационно-справочное обслуживание пользователей кадровой информации; действенная система информирования общества о содержании государственной кадровой политики на основе сочетания принципов общественного доступа к кадровой информации и ее эффективной защиты; обмен кадровой информацией с коммерческими, общественными некоммерческими и иными негосударственными организациями; внедрение новых информационных технологий в сферу кадровой политики; информационно-аналитическое сопровождение государственных кадровых программ, включая широкие рекламные акции в электронных и печатных средствах массовой информации; модернизация кадровой статистики. Ответственность за результаты осуществления государственной кадровой политики Российской Федерации, контроль за соблюдением ее принципов и реализацией основных направлений устанавливается посредством: четкого определения перечня органов, ответственных за результаты государственной кадровой политики; формирования системы контроля за реализацией государственной кадровой политики; представления ежегодного отчета Президенту Российской Федерации о состоянии и тенденциях изменения кадрового потенциала России; создания парламентской комиссии по равным правам при работе по найму, а также соответствующих комиссий в законодательных (представительных) органах государственной власти субъектов Российской Федерации; изменения статуса и расширения объема задачи и функций федеральной инспекции труда. Разрабатываются механизмы контроля государственными органами и система ответственности должностных лиц и кадровых служб (служб управления персоналом) предприятий и организаций за нарушение процедур найма и документационного учета персонала. Государство оказывает поддержку формированию общественных объединений специалистов по кадровой политике и управлению персоналом, содействует установлению стандартов качества по работе с персоналом. Разрабатывается федеральная программа по развитию отечественной культуры управления персоналом и подготовке специалистов в этой области. 7. Институты гражданского общества и государственная кадровая политика Федеральные, региональные и местные органы власти и должностные лица, осуществляющие государственную кадровую политику, создают необходимые условия и механизмы непосредственного и опосредованного участия граждан Российской Федерации, организаций и объединений в решении следующих задач: выработка целей и задач государственной кадровой политики, ее основных направлений и приоритетов; формирование концептуальных, правовых и нравственных основ государственной кадровой политики; создание институтов независимой общественной экспертизы результативности государственной кадровой политики; проведение независимой экспертизы действующей системы социальной защиты кадрового потенциала общества; создание действенной системы гражданского контроля над процессами формирования и реализации государственной кадровой политики. Основными направлениями влияния институтов гражданского общества на государственные органы в сфере формирования и реализации государственной кадровой политики являются: непосредственное взаимодействие органов государственной власти с общественными объединениями граждан по проблемам государственной кадровой политики; прямое и опосредованное политическое воздействие граждан и их объединений на государственные органы при формировании их кадрового состава, выработке общественных оценок результатов их деятельности; непосредственное выражение общественного мнения, интереса и потребностей, проявляющихся в ходе избирательных кампаний и референдумов по проблемам государственной кадровой политики; общественная оценка решений государственных органов по вопросам государственной кадровой политики, основанная на результатах опросов и иных инструментах изучения общественного мнения, данных социологических исследований; обращения граждан в различные государственные органы по вопросам соблюдения норм открытости и гласности в реализации государственной кадровой политики; формирование общественных объединений и независимых негосударственных учреждений и организаций (фондов, исследовательских центров, институтов), содействующих разработке и реализации государственной кадровой политики. По мере стабилизации и упрочения общегосударственных интересов в кадровой политике России и усиления организующей и активной роли структур гражданского общества может произойти перераспределение приоритетов государственного и общественного компонентов регулирования механизмов разработки и реализации государственной кадровой политики. Рабочая группа Совета по кадровой политике при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Центральном федеральном округе. Приложение Б. Дополнительный материал: Методы планирования персонала При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в табл. 4.1. Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Таблица 4.1Последовательность расчета потребности в персонале К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательному пересмотру. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и одновременно с балансовым. При использовании нормативного метода исходными данными для определения требуемого количества рабочих являются производственная программа на плановый период времени; нормы времени, нормы выработки; трудоемкость производственной программы; организационно-технические мероприятия по снижению трудоемкости программы; отчетные (расчетные) данные о коэффициенте выполнения норм; баланс рабочего времени одного рабочего (табл. 4.2) и др. Баланс рабочего времени составляется для каждого структурного подразделения отдельно. Таблица 4.2 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего за год При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки: При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки: Чпл = Qпл / Впл (1) где Чпл – среднесписочная плановая численность рабочих; Qпл – планируемый объем выпуска продукции; Впл – плановая норма выработки на одного рабочего. Плановая численность (Чпл) рабочих-сдельщиков и рабочих повременщиков, занятых на нормируемых работах, определяется с использованием данных о трудоемкости производственной программы по формуле: Чпл = [Тпр/ Фпл] * Ксп (2) где Тпр – трудоемкость производственной программы; Фпл – полезный фонд времени одного рабочего (определяется из баланса рабочего времени); Ксп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных – отношением календарного к явочному). Расчет численности рабочих, занятых обслуживанием оборудования, его наладкой, ремонтом и другими подсобными работами проводится по нормам обслуживания по формуле: Чпл = [(О * С) / Но] *Ксп (3) гдеО – число единиц оборудования; С – количество смен; Но – норма обслуживания (сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий). Пример. На предприятии имеется 1000 ед. оборудования. Норма обслуживания одного слесаря-ремонтника – 100 ед. за смену. Предприятие работает в две смены. Номинальный фонд рабочего времени – 265 дней, реальный – 230 дней. Численность слесарей-ремонтников рассчитывается следующим образом: Чпл = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 чел. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность рабочих может быть определена непосредственно по рабочим местам: Чпл = n ? С ? Ксп, ((4.4) где n – число рабочих мест. Пример. В цехе имеется четыре крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. Данные по фонду рабочего времени – как в предыдущей задаче. Соответственно, необходимое количество крановщиков составит: Чпл = 4 ? 2 ? (265 / 230) = 9 чел.; стропальщиков: Чпл = 4 ? 2 ? 2 ? (265 / 230) = 18 чел. Расчет по нормативам численности осуществляется, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих, и не предопределяется их расстановка внутри объекта. Норматив численности определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле: Нч = (Р / Но) ? Ксп, (4.5) где Р – объем работы; Но – норма обслуживания (в тех же единицах, что и объем работы). При определении численности административно-управленческого персонала можно использовать формулу Розенкранца. Она служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом: где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т. п.; n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например за год); ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-гo организационно-управленческого вида работ; T – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени; Кфрв – коэффициент фактического распределения времени; tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах. Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом: Кнрв = Кдр ? Ко ? Кп, (4.7) где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтенные во времени, необходимом для определенного процесса как правило, в пределах 1,2 ? Кдр ? 1,4; Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня, как правило, устанавливается на уровне 1,12; Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как Опыт Пример планирования Для определения численности персонала руководство автомобильного холдинга Major использует несколько способов. Когда открывается новый дилерский центр, формируется его штат на основе опыта иностранных автомобильных компаний. Объем обязательных работ, приходящийся на один центр в первые месяцы его развития, примерно одинаков, поэтому для каждого из них предусмотрено около 40 стандартных должностных позиций. Они распределяются по типовым подразделениям: дирекция (директор центра и 2 секретаря), салон продаж автомобилей (руководитель, администратор и 4 продавца-консультанта), отдел продаж запчастей (менеджер и три продавца), сервисная служба (5 главных менеджеров и 12 механиков), склад (руководитель и 2 сотрудника) и проч. Со временем число клиентов дилерского центра растет (когда и как оно увеличится, в компании приблизительно знают исходя из собственных исследований рынка), поэтому типовой штат нуждается в пополнении. Например, чтобы определить, сколько нужно нанять дополнительных технических сотрудников, в Major используется показатель нормы выработки, который указывает, за какое время один сотрудник должен выполнить определенный объем работы. База нормы выработки составляется исследовательскими подразделениями поставщиков – автомобильных компаний. Например, согласно этим нормам, механик в дилерском центре Nissan должен успеть заменить воздушный фильтр за 0,2 ч, масло двигателя – за 0,4 ч, а передние колодки – за 0,6 ч. Сравнивая эти показатели с прогнозируемым объемом заказов, делается вывод, справится ли с ним штат службы или нужны дополнительные механики. В компании Major проводится также и функциональный анализ, чтобы выяснить, не появляются ли у сотрудников со временем новые задачи, которые их отвлекают от выполнения основных. Например, резко выросли продажи автомобилей в кредит. Все вопросы, связанные с оформлением документов по таким покупкам, решали продавцы-консультанты. Вскоре выяснилось, что из-за работы с бумагами у них остается меньше времени на то, чтобы выполнять свою основную функцию – общаться с клиентами и продавать машины. Чтобы разгрузить продавцов, во всех дилерских центрах ввели новую должность – кредитного менеджера. ((По материалам журнала «Секрет фирмы»)) К математико-статистическим можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале. Метод экстраполяции – перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т. д. Метод регрессионного анализа – установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (т. е. Y = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале. Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т. д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены. Метод экспертных оценок основан на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе. Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективность их суждений. В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга.[89] Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника). Определение плановой численности персонала на предстоящий период зависит от технического совершенствования производства, освоения новых видов конкурентоспособной продукции, конъюнктуры товарного рынка и рынка труда. Рассмотрим некоторые примеры расчета численности персонала. Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда. Исходные данные (результаты текущего года, определяющие численность персонала): • число лифтов на обслуживании – 10 252; • общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов, – 218 000 (полезный фонд времени); • численность работников: производственные (механики) – 145, непроизводственные – 16. Прогноз на следующий год: • норма времени на обслуживание одного лифта увеличивается на 15 %; • эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10 %; • портфель заказов останется неизменным; • соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится. Расчет нормативов текущего года: • затраты времени на обслуживание одного лифта = 218 000 / 10 252 = 21,3 ч; • фонд производительного времени одного механика = 218 000 / 145 = 1503 ч; • соотношение численности производительных и непроизводительных работников = 145 / 16 = 9,1. С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год: • затраты времени на обслуживание одного лифта составят 21,3 / 1,15 = 18,5 ч; • потребное число производительных часов составит 18,5 х 10 252 = 189 662 ч; • фонд производительного времени одного механика составит 1503 х 1,1 = 1653 ч; • требуемая численность механиков составит 189 662 / 1653 = = 115 чел; • численность непроизводственного персонала составит 115 / 9,1 = 13 чел. Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих. Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции. Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов. Базовые нормативы – это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко. Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям – восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления). При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность. Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (KTC) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то Kтс = 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, KTC = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом KTC = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта KTC = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, KTC = 3,0. Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью. Коэффициенты устанавливают эксперты. Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации. Существуют укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др. В табл. 5.2 приведен пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию. Годовая трудоемкость работ Тн рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент K = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Тн = 2136 х 1,1 = 2349,6 чел. / ч. Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Тнн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел. / ч. Таблица 5.2 Исходные данные для расчета численности работников архива организации Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Фп принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность: Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда. Задачи по планированию потребности в персонале Задача 1. На основе исходных данных рассчитать численность необходимого персонала по нормам обслуживания. Количество агрегатов – 8. Режим работы агрегатов – 2 смены. Количество агрегатов, работающих в 1-ю смену – 8. Количество агрегатов, работающих во 2-ю смену – 4. Полезный фонд времени 1 работника за смену – 7 ч. Время на дополнительное обслуживание агрегата за смену – 1,4 ч. Коэффициент пересчета явочной численности в списочную – 1,15. Задача 2. На основе имеющихся данных рассчитать численность производственного персонала для каждого вида работ по трудоемкости. Задача 3. Планом развития фирмы в прогнозируемом периоде (следующий год) повышение объема производства продукции предусмотрено только за счет роста производительности труда, без увеличения численности. Из анализа показателей установлено, что 40 % работников, достигающих пенсионного возраста, остаются работать на фирме. Доля работников, для которых пенсионный возраст наступит в плановом периоде, – 6 % от общей численности персонала. Доля убыли работников в связи с инвалидностью и смертностью составляет 3 % от общей численности персонала. Численность уволенных в ряды вооруженных сил ожидается в районе 60 человек, в связи с направлением на учебу – 40 человек. Доля увольнений в связи с естественной убылью, уходом на учебу, призывом в армию составляет примерно 60 % планируемой убыли. Коэффициент текучести персонала предполагается снизить в плановом периоде с 14 до 10 %. Вновь привлекаемый персонал после службы в армии составляет 10 % от численности работников, уволенных в вооруженные силы. Задание: определить общую численность персонала компании и численность работников, которых необходимо привлечь из внешних источников. Вопросы и задания для самопроверки 1. Назовите основные задачи и принципы планирования персонала. 2. Как распределяется ответственность за планирование персонала между кадровой службой и линейными менеджерами? 3. Дайте характеристику основным элементам планирования персонала. 4. Какие факторы влияют на потребность организации в персонале? 5. Дайте характеристику основным методам планирования потребности в персонале. 6. Решите задачи по планированию потребности в персонале. Приложение В. Прогнозирование потребности в человеческих ресурсах Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров. Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Но существует и другая сторона медали – как видно из следующего примера. Крупная фирма-производитель на Западном побережье США готовилась к началу работ на новом заводе. Аналитики уже определили, что на новый товар спрос будет существовать длительное время. Не было проблем с финансированием, было размещено оборудование. Но в течение двух лет производство никак не могло начаться! Администрация сделала принципиальную ошибку: она изучила такую сторону людских ресурсов, как спрос, но не изучила предложение. На местном рынке труда не оказалось достаточного количества квалифицированных рабочих для работы на новом рынке. Новым рабочим пришлось получить всестороннее образование, прежде чем они смогли занять вновь созданные рабочие места. Определение того, способна ли фирма обеспечить себя сотрудниками с необходимыми навыками и из каких источников, называется прогнозом наличия. Он помогает показать, может ли быть получено необходимое количество работников в самой компании, или за пределами организации, или из этих двух источников. Многие работники, которых потребуется поставить на возникающие в будущем должности, уже могут работать на фирму. Если фирма невелика, администрация, вероятно, знает своих сотрудников достаточно хорошо для того, чтобы подобрать их навыки и желания к потребностям компании. Однако с ростом организации процесс подбора становится все более сложным. Организации, которые воспринимают людей серьезно, используют базы данных. В обеспечении внутреннего предложения высококвалифицированного управленческого персонала помогает также планирование преемственности. Базы данных включают информацию обо всех работниках – как менеджерского уровня, так и остальных. Информация, сообщаемая обычно о рядовых работниках, включает следующее: • базовое образование и биографические данные; • опыт работы; • индивидуальные навыки и знания; • имеющиеся лицензии и сертификаты; • программы обучения, пройденные в период работы в организации; • прежние оценки результатов деятельности; • профессиональные цели. Фирмы могут содержать дополнительные базы данных для своих менеджеров. По существу, этот тип перечня содержит информацию для решений о замене или повышении. Он, насколько можно ожидать, будет включать такого рода данные: • Послужной список и опыт работы • Базовое образование • Оценка сильных и слабых сторон • Потребности в росте • Потенциал для повышения в должности в настоящее время, перспективы дальнейшего роста • Результаты текущей работы • Сфера специализации • Предпочитаемая работа • Географические предпочтения • Карьерные цели и желания • Ожидаемая дата выхода на пенсию • Личная (частная) история, включая психологическую оценку личности Список литературы: 1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учебное пособие / А. Н. Аверин ; Рос. академия образования, Моск. психолого-социал. ин-т. - 3-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2005. - 224 с. 2. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Издательство НИМБ, 2010- 463 с. 3. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. - 2010. - №10. - С.80-83.) 4. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов / А.Я.Кибанов ; гос. ун-т управления. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с 5. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие.-СПб.:Питер,2008. -272с. 6. Питерс Т., Уотермен В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний): Пер. с англ. – М:Издательство Прогресс, 1986. 424 с.. 7. Райзберг Б. А. и др. «Современный экономический словарь» - М.: "ИНФРА-М", 2006. 8. Фатхутдинов Р.А Стратегический маркетинг. М. ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез»,2010, 640 стр 9. Хильб, Мартин. Интегрированный менеджмент персонала: цели - стратегии - инструменты : пер. с нем. / М. Хильб ; науч. ред. пер. В. И. Маслов. - 11-е нем. изд. - М. : Дело и Сервис, 2006. - 256 с. : ил. - Пер. изд.: Intergriertis personal-management: ziele - strategien - instrumente/ M. Hilb, 11 auflage. - Deutschland: Wolters Kluwer, 2003. 10. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ГроссМедиа, 2007. - 248 с.