Изменения: законы, стратегии, принципы, модели. Активное управление изменениями

Тема 6 Изменения: законы, стратегии, принципы, модели 91 Успешные программы изменений в организациях отвечают определенным устойчивым правилам эффективного управления изменениями и учитывают три принципа, прошедшие испытание временем – законы Ньютона. • Первый закон Ньютона говорит, что "всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами изменить это состояние". • Второй закон Ньютона говорит, что «изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе". • Третий закон Ньютона говорит, что "действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны". 93 Из трех законов Ньютона следуют правила управления изменениями: 1. Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений. 2. Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы для изменения. 3. Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который они будут использовать для обращения к агентам изменения. Активное управление изменениями Реактивное управление изменениями Три пересекающиеся фазы Системной Технологии Вмешательства (СТВ) Время Группировка стратегий проведения изменений Стратегии Подход Способы реализации Директивная стратегия Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться» Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке Стратегия, основанная на переговорах Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическа я стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам Стратегия, ориентирован ная на действия Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества Траектория развития «парадокса Икара» (по Миллеру) Исходное качество организации Характеристика содержания траектории Конечное качество организации «Конструкторы» Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно - конструкторских достижениях , развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции. Примеры: Xerox «Лудильщики» «Строители» Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно –оказываются сильно вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов. Примеры: Довгань «Застройщи- ки" «Пионеры» Организации, имеющие в своем составе превосходные научноисследовательские подразделения , позволяющие им добиваться создания выдающихся продуктов, развивая только эту сильную сторону, однажды оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей. Примеры: Polaroid. «Отшельники» «Коммивояжеры» Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками, сосредотачиваясь исключительно на развитии этих качеств, теряют цель своего существования, из-за чего страдает дизайн и качество их продукции, а все их функционирование сосредотачивается вокруг обслуживания заказов. Примеры: Procter and Gamble, General Motors «Дрейфовщики» Этапы успешных крупномасштабных перемен Действие Новое поведение Этап 1 Внушить необходимость срочных перемен Люди начинают говорить друг другу : «Давай же, нам надо многое изменить!» Этап 2 Собрать группу лидеров Группа людей, облеченных достаточными полномочиями, чтобы провести большие преобразования, сформирована и они успешно работают вместе Этап 3 Разработать правильное (разделяемое) видение будущего Группа лидеров разрабатывает видение и стратегию попытки проведения изменений Этап 4 Информировать о своих планах, чтобы привлечь сторонников Люди начинают проникаться идеей перемен, и это проявляется в их поведении Этап 5 Дать полномочия и действию Все больше людей чувствуют себя готовыми действовать, и они реализуют видение Этап 6 Добиваться скорых побед В ходе реализации видения рождается воля к победе, и противников перемен становится все меньше Этап 7 Не останавливаться на достигнутом Люди добиваются перемен шаг за шагом, пока не реализуется видение Этап 8 Заставить перемены прижиться Новая форма поведения победителя укореняется, несмотря на груз традиций, отход от дела реформаторов и так далее Методы управления изменениями в организации Характеристики Теория Е (Майкл Бир) Теория О (Нитин Нориа) Цель изменений Увеличение прибыли (экономические цели) Развитие организационных способностей Лидерство Сверху вниз (автократичное) Участвующее (партисипативное) Объект изменений Структура и системы ("жесткие" элементы) Организационная культура ("мягкие" элементы) Планирование изменений Программируемые и планируемые изменения Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности) Мотивация изменений Финансовые стимулы Сочетание разных стимулов Участие консультантов Консультанты используют готовые технологии и решения Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений Схема реализации контроля при управлении изменениями Тема 7 Построение эффективной команды в условиях организационных изменений Сравнительные характеристики работы команд и групп Группы Команды Индивидуального вклада в работу Производительность зависит от… Индивидуального и группового вклада Индивидуальная Оценка результатов труда Индивидуальная и групповая Достижении поставленных целей Члены заинтересованы в … Формулировании и достижении целей Целями, поставленными вышестоящими руководителями Работа определяется… Общими целями и обязательствами 104 Варианты работы в группах и командах Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее работа в командах Для решения простых задач или «головоломок» Для решения сложных задач или «проб-лем» Когда кооперация удовлетворительна Когда для принятия решения необходим консенсус Когда разнообразие мнений ограничено Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения Когда задачу необходимо решить срочно Когда необходима высокая самоотдача Когда достаточно узкого диапазона компетентности Когда требуется широкий диапазон компетентности Когда организация предпочитает работу с частными лицами Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения Когда необходим оптимальный результат Когда необходим разносторонний подход 105 Командные роли (Белбин) • Неформальный лидер- Контролирует как команда продвигается к достижению поставленных целей, определяет сильные и слабые качества команды, обеспечивает наилучшее использование потенциала каждого. Помогает определить роли обязанности и границы обязанностей внутри группы. Обобщает все мнения и достижения группы и представляет решения, принимаемые ею Сильные стороны – способность завоевывать уважение и вызывать энтузиазм, легко общаться с другими, наличие чувства времени, уравновешенность Слабые стороны (допустимые)- невысокий уровень развития творческих или интеллектуальных способностей • Формальный лидер Организует работу команды, направляет внимание на постановку целей и приоритетов, придает направленность дискуссиям и законченность результатам деятельности команды. Участвует в распределении ролей, разграничивает функции членов команды, определяет их обязанности, ставит задачи и цели. Сильные стороны – умение вести за собой и уверенность в себе. Слабые стороны- нетерпимость к нечетко сформулированным идеям и предложениям и к людям, не имеющим собственного мнения или ясной позиции. • Генератор идей Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание общим вопросам и осуществляет поиск возможных ошибок при решении проблем, с которыми сталкивается команда. Делает критические замечания. Предлагает по новому взглянуть на уже согласованные действия. Сильные стороны – независимость в суждениях, высокий интеллект, богатое воображение. Слабые стороны – недостаток практичности, склонность к витанию в облаках или недостаточная конкретность в суждениях, а также низкая способность к установлению доверительных отношений с другими. • Критик Анализирует проблемы и ситуации. Настроен на выявление слабых сторон предложений, если они не получили должного отражения в ходе групповых обсуждений. Интерпретирует сложный письменный материал и разъясняет неясности для других членов команды. Оценивает суждение и вклад каждого члена команды. Сильные стороны – невозмутимость, способность критически мыслить, включая способность предвидеть последствия предложений, объективность. Слабые стороны – стремление к критике, недостаточно развития способность к сопереживанию, к тому чтобы учесть или простить те или иные человеческие слабости, мешающие работе команды. • Практик Превращает идеи и планы в практические рабочие процедуры. Настойчиво и результативно работает для практической реализации, доведения до конкретного результата согласованных планов. Превращает идеи и разговоры в практические дела. Определяет, какие из предлагаемых проектов осуществимы. «Просеивает» предложения, с тем чтобы ни соответствовали согласованным планам и принятым системам. Сильные стороны – самоконтроль и внутренняя дисциплина в сочетании с реализмом и практическим здравым смыслом. Слабые стороны – недостаточная гибкость и восприимчивость к новым идеям , которые еще не прошли испытание временем. • Командный игрок Поощряет членов команды к проявлению их сильных качеств, улучшает общение между членами команды и предпринимает конкретные шаги для укрепления командного духа. Оказывает психологическую поддержку и помощь другим членам команды. Развивает и распространяет идеи и предложения, высказанные другими. Вовлекает пассивных членов команды в процесс совместной работы, вдохновляет других на работу. Сильные стороны – способность добиться взаимопонимания с членами команды, гибкость, популярность и умение слушать других. Слабые стороны – недостаточные решительность и твердость, нежелание вступать в трения и противоборство с другими членами команды. • Разведчик Исследует и докладывает группе о тех идеях, событиях и ресурсах, которые имеются за пределами группы. Ищет внешние контакты, полезные команде и проводит все необходимые переговоры. Внедряет идеи и разработки, высказанные за пределами команды. Сильные стороны – сильный, пытливый характер, готовность видеть в каждом новом деле, проекте новые возможности. Слабые стороны – чрезмерный энтузиазм и отсутствие четкого плана дальнейших действий. • Контролер Обеспечивает необходимые условия, для того чтобы команда была максимально застрахована от ошибок как из-за неправильного выбора необходимых действий, так и по причине бездействия. Активно ведет поиск сторон работы, требующих повышенного внимания, поддерживает в команде чувство постоянной готовности к действиям. Подчеркивает необходимость завершения работы над поставленной задачей, действует согласно установленным целям и графикам, всегда побуждает других с рвением относится к работе. Ищет ошибки, промахи и просчеты. Сильные стороны – способен сочетать озабоченность поддержанием порядка с целеустремленностью и высокой организованностью при движении к намеченной цели. Самоконтроль сила характера. Слабые стороны – нетерпимость к тем, кто неряшлив, несобран, плохо организован при выполнении работы. Этапы развития команды Тема 8 Лидер изменений Делать правильные вещи Удовлетворять потребности клиентов внешние внутренние Эффективность «Делать вещи правильно» Минимальные затраты времени, энергии, денег и других ресурсов Хорошо управляемая организация (P) Обеспечивает Функциональна Результативна потребности клиентов (A) Администрирует Системна Эффективна (E) Предпринимает Проактивна Результативна (I) Интегрирует Органична Эффективна 118 Producing results Результаты Результативность в краткосрочном периоде Обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов. 119 Administration Администрирование Эффективность в краткосрочном периоде Систематизация, определение рутин и процедур; определение когда, где и кто; построение эффективной системы. Entrepreneurship Предпримательство Инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям. Integration Интеграция Обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества. 4 типа менеджера • Производитель (Producer) • Администратор (Administrator) • Предприниматель (Entrepreneur) • Интегратор (Integrator) Производитель • У этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения реальных результатов. Он нетерпелив, активен и всегда занят, у него нет времени на пустую болтовню. Открытые и прямолинейные, они часто являются инициаторами и зачинателями многих проектов. • Многих Производителей привлекает интенсивная работа, такая как продажи. Они слишком заняты, чтобы «терять» время на собраниях. Они предпочитают быстро заканчивать разговоры, чтобы вновь взяться за работу. Администратор • Эти люди обеспечивают наличие и выполнение правил и планов. Очень педантичные и аккуратные, Администраторы разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться что вещи делаются «правильно». Обладая хорошим аналитическим и логическим мышлением, администраторы подчищают невнимательность других. Они предпочитают равномерное развитие и готовы делать вещи медленнее, но аккуратнее. • Администраторов привлекают задачи, которые требуют систематического мышление и точности, такие как бухгалтерия. 1 Предприниматель • Человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет»? Прорицатели и фантазеры с мечтами, планами и схемами, Предприниматели ведут других к идеям, которые они бы не воплощали в одиночку. Успех Предпринимателям приносят креативность и риск. Они часто утомляются от краткосрочных задач и предпочитают разрабатывать долгосрочное видение. Предприниматели обладают харизмой, выдают идеи для новых проектов, новых подходов к решению проблем и даже для новых бизнесов. Интегратор • Очень ориентированы на людей. Настоящие Интеграторы ценят общественную гармонию и преуспевают в наведение мира и командной работе. Приятность Интеграторов очевидна. Дружелюбные и сопереживающие, они первые приходят на помощь при решении задач и проблем. Они предпочитают работать в согласии, а не отстаивать свою позицию. • Интеграторов привлекает карьера в таких направлениях, как Управление человеческими ресурсами. Неправильный менеджер P _ _ _ Lone Ranger (Герой-одиночка) _ A _ _ Bureaucrat (Бюрократ) _ _ E _ Arsonist (Поджигатель) _ _ _ I Superfollower (Горячий сторонник) _ _ _ _ Deadwood (Мертвый пень) P A E I Ideal manager (Идеальный менеджер) Герой-одиночка P _ _ _ • Всегда занят, думает только о сегодняшнем дне • Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает времени • Предпочитает нанимать: «мальчиков на побегушках» • Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним • Собрания: проводятся редко и спонтанно, являются реакцией на ситуацию, которая уже неизбежна • Обучение персонала: по принципу «делай как я» • Отношение к конфликтам: раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать • Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; принимает перемены, только если они дают немедленный результат Бюрократ _ А _ _ • Контролирует исполнение, выполнение работы • Типичная жалоба: кто-то нарушил правило или процедуру • Предпочитает нанимать: поддакивающих клерков • Приходит и уходит с работы: точно по часам • Собрания: проводятся часто, по графику, посещение отслеживается по списку • Повестка дня собрания: долгая, детальная • Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей • Отношение к конфликтам: зависит от того, являются ли они угрозой возможности контролировать • Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль Поджигатель_ _ Е _ • Создает новые проекты, думает о новом и как это можно сделать по-другому • Типичная жалоба: что ничего не доводится до конца • Предпочитает нанимать: людей, которые восхищаются его идеями, которые не похожи на него • Приходит и уходит с работы: как придется • Собрания: проводятся часто и спонтанно, присутствие обязательно, обсуждается его новая идея • Обучение персонала: допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту • Отношение к конфликтам: использует для стимулирования деятельности подчиненных, часто сам их провоцирует • Отношение к переменам: обожает перемены, если сам их предлагает Горячий сторонник _ _ _ I • Всегда ищет компромисс, объединения разных идей • Типичная жалоба: на отсутствие согласия • Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга» • Приходит и уходит с работы: по расписанию • Собрания: проводятся регулярно, посещение приветствуется, нет четкого плана • Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях • Отношение к конфликтам: поддерживает, если может быть полезен в разрешении конфликта • Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства Мертвый пень _ _ _ _ • Ждет, пока скажут, что делать • Типичная жалоба: никаких • Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек • Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания • Собрания: проводятся редко, но регулярно, посещаемость низкая, обсуждаются прошлые заслуги, неактуальные в настоящем • Обучение персонала: пустые бессодержательные действия • Отношение к конфликтам: боится их, выдает за простое непонимание • Отношение к переменам: боится Идеальный менеджер • Инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации • Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения • Предпочитает нанимать: сотрудников, добивающихся результатов, развивающих организацию, членов команды • Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо • Собрания: проводятся регулярно или спонтанно, обсуждается стратегия, планирование • Обучение персонала: учатся друг у друга • Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить • Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически Если идеальный менеджер (PAEI) не существует, то… нам необходимы - Взаимодополняющие команды!!! 137137 Спасибо за сотрудничество ! УДАЧИ!!!