История управления качеством

История управления качеством 1 Стадии развития философии качества 2 Российский и международный опыт управления качеством 1 Стадии развития философии качества До промышленной революции производство несельскохозяйственных товаров в Европе в основном осуществлялось ремесленниками. Хозяин мастерской, как правило, самостоятельно производил и продавал товар, закупал материалы, обучал секретам мастерства других. Более опытный, аккуратный и старательный ремесленник быстрее продавал продукцию. Продавец сам отвечал за безопасность своего товара. Знания ремесленника, его относительно стабильный и надежный доход ставили его на более высокую по сравнению с крестьянином социальную ступеньку. Профессиональные знания и опыт, являясь источниками дохода и престижа, передавались по наследству детям и ученикам наравне с материальными ценностями. Таким образом, проблема управления качеством решалась самим производителем под воздействием общества. С развитием производительных сил возрастала потребность в несельскохозяйственных товарах. Ремесленное производство, неспособное удовлетворить возрастающие потребности, вытеснялось промышленностью. Преуспевающему промышленнику уже некогда было самому производить продукцию, появилась необходимость в найме работников и разделении труда. С появлением наемных работников актуальной стала проблема управления качеством продукции. Если ремесленник сам встречался с покупателями своего товара, то работника мнение потребителя должен был донести хозяин предприятия. Самый простой метод – заставить делать так, как считает необходимым хозяин. Такой подход к управлению мог осуществляться только в условиях бесправия рабочих. Распространение машин усугубило в этом отношении положение рабочих и не изменило подход к управлению качеством. Другая ситуация сложилась в Новом Свете во второй половине девятнадцатого века. Активное освоение нового континента сопровождалось развитием рынка. Ограничения природных ресурсов, характерные для Европы, здесь не сдерживали развитие зарождающейся промышленности. Единственным дефицитным ресурсом были квалифицированные рабочие руки. Вольнолюбивые переселенцы не жаждали попасть в «промышленное рабство», поэтому для управления предприятиями потребовались совершенно иные методы. Второй причиной, делающей невозможным применение старых методов управления, стала возрастающая сложность изделий. Если простую («черную») работу можно заставить делать с помощью плетки, то ответственную - нельзя. Выход предложил американский инженер Фредерик Тейлор. Он разделил процесс производства на последовательность относительно простых операций. При этом операции выделялись так, чтобы большинство из них могли выполнять неквалифицированные рабочие, а результат можно было легко оценить. Теперь хозяин не боялся нанимать на работу неквалифицированных людей. В договоре четко определялись обязанности работника и зависимость оплаты труда от уровня их выполнения. Организация такой системы управления на предприятии требовала серьезной подготовки производства, пересмотра технологий и изменения характера отношений между работодателем и наемными рабочими. Потребовалось документирование процедур и введение производственных стандартов. В 70х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры. Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы "Кадиллак") и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару "проходной" и "непроходной" калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей "Кадиллак", прибывшей в Англию, и разобрал их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое- какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей "Кадиллак". Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме "Кадиллак" диплом и серебряный кубок с надписью "За стандартизацию". После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях "Кадиллак" появилась надпись "Standart of the world" - образец для подражания для всего мира. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства. Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота). Фактически система «научной организации труда» Тейлора («тейлоризм») стала следующим шагом на пути специализации производства и его демократизации, что позволило резко повысить производительность труда и управляемость производственных процессов. Многие принципы этой системы легли в основу организации производства на современных предприятиях. Итак, управление качеством началось с контроля готовой продукции. Начальным этапом системного подхода к управлению качеством каждого отдельно взятого изделия является система Тейлора, разработанная в 1905 году. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков. Такие шаблоны получили название проходных и непроходных калибров. Контроль за качеством деталей и изделий осуществляли (и осуществляют) профессионально подготовленные специалисты – инспекторы (в России –технические контролеры). За нарушение требований к качеству продукции предусматривались штрафы, а также увольнение работников. Подготовка кадров была направлена на профессиональное обучение и обучение работе с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном). Особенность системы Тейлора состоит в том, что контролировалось качество конечного изделия. Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак). Эта система не изжила себя и по сей день, однако сейчас она является лишь одним из звеньев в цепи составляющих управления качеством. Основу концепции обеспечения качества на начальном этапе можно сформулировать так: “Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”. Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно). С 20х гг. ХХ века начинается второй этап управления качеством как попытка если не разрешить, то ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущему этапу. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. Сотрудник фирмы Вальтер Шухарт занимался разработкой и эксплуатацией линейных усилителей. Эти достаточно сложные изделия нужно было в буквальном смысле закапывать в землю для поддержания необходимого уровня сигнала в телефонной линии. Стоимость самого изделия была ниже, чем затраты, вызываемые необходимостью его замены. Поэтому надежность изделий играла первостепенную роль. В мае 1924 г. В.Шухартом был предложен метод построения диаграмм, получивший название «Контрольные карты Шухарта, позволивший отделить обычные причины отклонений от важных, особых причин, которые необходимо устранять. Изучая причины отказов, Шухарт заметил, что большинство из них связано не с качеством изготовления объекта, а с устойчивостью процесса производства. Анализируя причины, приводящие к отклонениям процесса от заданной траектории, он разделил их на два класса: общие – неуправляемые, случайные, природные (внутренние, присущие процессу) факторы; таких причин, как правило, много, вклад каждой из них может быть невелик, но суммарное действие существенно; они определяют масштаб изменчивости нормально идущего процесса; особые – несоответствие выполняемых операций технологическим инструкциям, отклонения в качестве сырья, сбои в управлении и т.д. Как правило, общие причины вызывают хаотические отклонения от заданной траектории, а особые носят регулярный характер. Исследуя статистический характер отклонений реального процесса, можно оценить степень его управляемости и перспективы повышения управляемости. Обобщая свои исследования, Шухарт разработал концепцию статистического управления качеством. Согласно этой концепции производство продукции рассматривается как процесс, подверженный случайным и не вполне случайным колебаниям, а управление им – как деятельность, при которой акцент делается на уменьшение вариаций, случайных отклонений характеристик от намеченных. Стратегия управления качеством по этой концепции – исключение особых причин вариаций и снижение влияния общих причин. Инструменты управления – контрольные карты, статистический (инженерный) анализ, диаграммы Парето и Исикавы. Критерий качества - статистическая устойчивость (стабильность) процесса производства. Так как основным источником несоответствия являются вариации процессов, Шухарт предлагает отказаться от поисков виноватых и сосредоточиться на выявлении причин несоответствий, найти дефект (несоответствие). Еще один вывод из концепции статистического управления качеством – изменение отношения к персоналу. Персонал должен быть заинтересован в своевременном выявлении несоответствий и при этом уверен в отсутствии негативных для себя последствий таких решений. У каждого процесса должен быть хозяин – определенное лицо, которому вменяется в обязанность ответственность за правильное надежное функционирование процесса с минимумом вариации. Ответственный должен иметь мотивировку к тому, чтобы процесс был устойчив, и вариации снижались. Вид мотивации существенно зависит от общих принципов управления, принятых в организации (денежное вознаграждение, моральное поощрение и т.д.). Таким образом, именно хозяин процесса становится заказчиком по отношению к технологам, разработчикам и работникам ОТК. Работы Шухарта послужили начальной точкой переворота представлений о качестве и способах его обеспечения. Сегодня ситуация на российских предприятиях такова, что большинство процессов неустойчивы, в них присутствуют вариации, обусловленные особыми причинами, которые технически могли быть легко устранены. Но этого чаще всего не происходит. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе. Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества на этом этапе стало: “Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий”. Итак, второй этап управления качеством начинается в 1924 году, когда были изобретены статистические методы управления качеством: контрольные карты Шухарта и таблицы статистического контроля. Использование статистических методов контроля позволяло управлять качеством не только отдельных изделий, но и процессов. Появилась возможность оценки качества методом выборочного контроля. Суть выборочного контроля заключается в оценке качества всей партии продукции на основе оценки качества ее определенной части (выборки). На предприятиях появились новые специалисты – инженеры по качеству, которые анализировали причины возникновения дефектов, разрабатывали методы их устранения, строили контрольные карты и т.п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения «поставщик-потребитель». В них большую роль начали играть стандартные таблицы на статистический приемочный контроль. Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми. Бурное развитие теории управления качеством пришлось на конец 1940-1950-х г.г. В это время Арманд Фейгенбаум предложил модель Всеобщего контроля качества, Total Quality Control (TQC), рисунок 1, и определил понятие стоимости качества. Всеобщий контроль качества (Total Quality Control) Этап 1. Разработка качества Этап 2. Поддержание качества Этап 3. Совершенствование качества Рисунок 1 - Содержание модели Всеобщего контроля над качеством А. Фейгенбаум, предложив рассматривать не конечный результат производства, а каждый этап создания изделия, фактически совершил переход от концепции контроля к концепции управления качеством. Созданная А. Фейгенбаумом система всеобщего контроля над качеством в полном объеме была внедрена в практику работы японских предприятий Э.Демингом, начиная с 1950 г. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению недорогих и высококачественных японских товаров. Последователь Вальтера Шухарта Эдвард Деминг предложил взглянуть на вопрос системно. Процедуру управления качеством он представил в виде замкнутой последовательности четырех действий – цикла Деминга: планирование, выполнение, проверка и корректировка (PDCA) 1. Планируй (Р) Планирование совершенствования деятельности при обнаружении ошибок, поиск решений возникших проблем. 2. Выполняй (D) Внедрение запланированных решений на небольшом участке работ с целью сокращения возможных сбоев в обычной деятельности на этапе решения проблем. 3. Контролируй (С) Контроль достижения желаемого результата с помощью тестовых изменений, непрерывный контроль ключевых мероприятий (независимо от продолжительности эксперимента) с целью обеспечения возможности определения вновь возникающих проблем. 4. Действуй (А) Внедрение изменений в больших масштабах в случае хороших результатов проверки, вовлечение других участников, чье сотрудничество необходимо. Благодаря Э.Демингу работы Шухарта и его коллег получили широкое распространение. Начало третьего этапа менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдварда Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы". Эту программу сегодня называют философией обеспечения качества. Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов". Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Исикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира. Принципы Деминга можно выразить в следующих тезисах. 1. Обеспечьте постоянство целей в повышении качества продукции и услуг. Общая конечная цель –стать конкурентоспособным предприятием, остаться в бизнесе и сохранить рабочие места. Не отступайте от достижения установленных производственных целей в области поэтапного и постоянного улучшения качества продукции и услуг. Изменение этим целям в угоду сиюминутным управленческим задачам ведет к серьезным потерям. 2. Чтобы добиться стабильности работы предприятия, применяйте новую философию качества. Руководители должны определить свои задачи и стать лидерами в осуществлении изменений. 3. Преодолейте зависимость от сложного технического контроля. Это означает, что необходимо понять процессы настолько хорошо, чтобы быть в состоянии предсказывать конечное качество. Для этого нужно понять источники вариабельности процессов и работать в направлении снижения их числа. 4. Прекратите попытки строить долговременную стратегию на основе демпинговых цен. Переосмыслите практику материально-технического снабжения. Сокращайте число поставщиков: работа с поставщиками на долгосрочной основе, построенная на лояльности и доверии, позволяет снизить риск в отношении закупаемых сырья и материалов, а следовательно, и конечного продукта. Привлечение поставщиков к сотрудничеству при разработке инновационных продуктов позволит добиться их высокого качества. 5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Каждый работник предприятия должен в соответствии с планом участвовать в цикле «планируй-выполняй-проверяй-действуй». 6. Создайте эффективную и постоянную систему подготовки рабочих кадров, вводите современные методы обучения. 7. Организуйте систему эффективного руководства, а не надзора, помогайте подчиненным делать работу с меньшими усилиями, воспитывайте у них чувство гордости за собственное мастерство. 8. Используйте эффективные методы общения с сотрудниками, исключите из отношений страх и недоверие. Страх ошибки и наказания заставляет встать на позицию «угодить боссу», приводит к прекращению генерации идей. Из него произрастет страх предоставить информацию, что ведет к сокрытию данных, которые могли бы помочь в идентификации и решении проблем, способствует фабрикации цифр, приятных руководству, и сопровождается увеличением вариабельности процессов. Страх незнания проявляется в организациях, где менеджеры стремятся контролировать всё и вся в своей области деятельности, в результате утрачивают понимание роли подразделения. Страх контроля зарождается в тех организациях, где работа руководителя рассматривается как контроль за людьми, а не за процессами. Это приводит к достижению целей одних подразделений за счет других, уничтожает мотивацию к труду у рабочей силы. Страх перемен служит препятствием на пути к совершенствованию процессов. Страхи создают атмосферу, в которой затемняются данные о проблемах, ошибках, дефектах. А без точной информации невозможно описать или измерить вариации и, следовательно, снизить их или исключить. Страх парализует рабочую силу, которая могла бы активно способствовать снижению вариабельности. 9. Уничтожайте разобщенность подразделений предприятия, поощряйте их сотрудничество. 10. Исключите лозунги, плакаты, увещевания, «рабочих масс». Рабочие – это творческие, думающие люди. Нет нужды мотивировать их деятельность таким, например, лозунгом, как «ноль дефектов». Освобожденные от давления сверху, работники сами начнут считать дефекты, и будут пытаться их устранить. 11. Отказывайтесь от жестких производственных норм. При установлении норм предполагается, что время, необходимое для выполнения работы, или количество работы, выполняемое за час, - одно и тоже для всех людей при всех обстоятельствах. Однако это не так. Жесткие производственные нормы приводят к отказу рассматривать и планировать варианты. 12. Устраняйте моменты, мешающие персоналу гордиться своей работой, не заставляйте его использовать некачественное сырье и материалы, не требуйте работать на плохо функционирующих станках. Устраняйте препятствия, мешающие управленцам гордиться своей квалификацией. Отвергайте системы рейтинга деловых качеств: рейтинги разрушают мотивацию к труду, противопоставляют людей друг другу, подавляют инициативу. 13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте каждому члену трудового коллектива условия для самосовершенствования, полного использования его потенциала. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, надо помогать им в этом. 14. Ясно определите обязанности высшего руководства по постоянному улучшению качества продукции и услуг. Как видно, тезисы Деминга направлены на гуманизацию политики предприятия в отношении качества. Другим значимым событием в эволюции управления качеством стала публикация в 1951 году Джозефом Джураном книги «Руководство по управлению качеством». Джурану принадлежит идея трилогии качества, в которой выделены три аспекта стратегического планирования качества в организации: планирование качества, улучшение качества, управление качеством. На третьем этапе системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. На этом этапе развития систем качества в отношениях между поставщиками и потребителями потребовалась сертификация продукции третьей стороной, а также более жесткая ответственность за нарушения условий договора (контракта) в вопросах качества. Можно сказать, что именно на этой фазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея “общества потребления” воплотилась в жизнь. В то же время, концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме, - при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики. В 1970-1980 годы начался переход от всеобщего управления качеством к всеобщему менеджменту качества (TQM). К специалистам пришло понимание универсальности основных принципов управления качеством, приемлемых для предприятий любой отраслевой принадлежности, вне зависимости от того, в какой стране они находятся. Единственным необходимым условием их применения было наличие в стране рыночной экономики. В результате международной организацией по стандартизации было разработано семейство международных стандартов на системы качества ИСО-9000. Именно сертификация системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000 является одним из начальных этапов внедрения методологии TQM в практическую деятельность организации. Если TQC – это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими требованиями. Система TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «постоянное улучшение качества». Одной из ключевых особенностей системы TQM является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества. В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появился новый тип работников - трудоголики. Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь все более активными. Так, используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников. Во взаимоотношения поставщиков и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Вместе с тем в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок – просто отсутствует. Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества по стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему. В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то часто ему предоставляются льготные условия страхования. Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является может быть не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества. В 1990-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала. Так, большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 году (1994 г. – вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». И хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям Европейской премии по качеству – это главное достижение пятого этапа. Выводы. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. Для успешной работы на современном рынке наличие у предприятия системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9000, и сертификата на нее является необходимым условием. В истории развития документированных систем качества выделены пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих; качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих. 2 Российский и международный опыт управления качеством Японский опыт управления качеством. Современная история движения за качество в Японии началась в 1945-1949г.г. В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным. Японские промышленники активно занимались поиском путей повышения эффективности производства. Японские управляющие изучали опыт по всему миру. Они встречались с руководителями ведущих промышленных фирм США и Европы. Все рациональное переносилось на национальную почву. Внимание японских управляющих привлекли такие понятия, как статистический контроль качества, комплексное управление им, высокие требования к работникам. В итоге проведенных исследований и выполненных разработок появились так называемые «японские стандарты качества». В Японии возникло новое понятие «культура качества». Страна стала родоначальницей новой методологии деятельности предприятия и перешла к тотальному контролю качества. В 1950-е годы большая часть японского экспорта состояла из дешевых безделушек, которые быстро ломались. Однако уже в 1960-х годах положение изменилось. Электронные товары из Японии начали заполнять мировой рынок. Они поступали, опережая качеством и долговечностью товары виднейших мировых компаний других стран. Большой вклад в «японское чудо» внес Э.Деминг, который в 1950 году начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятиях. Одним из факторов успешности «борьбы за качество» впоследствии он называл приверженность руководства фирм идеям качества. Большую помощь Демингу оказывали японские специалисты по качеству. Так, например, профессор Каору Исикава предложил идею создания знаменитых кружков качества. Кружки качества – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют девиз («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.) и действуют на основе следующих принципов: - добровольности участия; - регулярности собраний: - конкретности решаемых проблем; -выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения. Понятно, что для успешной деятельности по совершенствованию качества рабочим и мастерам были необходимы обширные знания. Поэтому особое внимание руководство фирм уделяло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь статистическим методам контроля качества. Таким образом, было обеспечено вовлечение в деятельность по обеспечению качества непосредственных участников производственного процесса, а позже – всех сотрудников фирмы. О популярности кружков качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 году, к началу 1965 года в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч. Деятельность кружков качества – специфическая черта японского менеджмента, обусловленная особенностями национальной культуры (высокая оценка группового поведения, клановая социальная психология, высокий уровень образования персонала, открытость к нововведениям). Кружок качества – неформальная творческая группа, действующая автономно, сама определяющая проблемы, методы и меры деятельности. Успех кружка зависит от совместимости ценностных ориентаций участников, их личностных качеств. Члены кружка получают моральное удовлетворение от работы в нем, повышается их общая удовлетворенность работой. Эти преимущества нередко теряются при попытке перенести данную модель управления качеством в другие страны. Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством: 1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы. 2. Использование статистических методов контроля над качеством. 3. Создание системы мотивации. 4. Поощрение обучения, повышения квалификации. 5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления. 6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы. 7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу. Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее: 1) принимать дефектную продукцию с предыдущей операции; 2) создавать условия для появления дефектов; 3) передавать дефектную продукцию на следующую операцию; 4) вносить изменения в технологию; 5) повторять ошибки. Примечательно то, что японская система управления качеством установила и четырехуровневую иерархию качества , в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это результат её продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимые ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и пиломатериалов. Пример Японии показывает, что повышение качества продукции и услуг ведет к росту экономики всей страны. Управление качеством в экономически развитых странах. Внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялись неравномерно. Явным лидером в этом деле стала Япония, хотя все основные идеи TQC были рождены в США и Европе. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев. Однако применение японского опыта управления качеством европейцами не сводилось к слепому копированию методов и средств, а сопровождалось некоторыми нововведениями, самым существенным из которых можно считать акцент на сертификации систем качества и производств третьей (независимой) стороной. Результатом повышенного внимания к документированию систем качества явилось появление семейства британских стандартов BS 5750, впоследствии взятых за основу в первой редакции международных стандартов ИСО-9000. В разных странах управление качеством имеет свою специфику. Самый высокий уровень качества достигнут в Голландии, Швейцарии, Германии, Скандинавских странах, Японии, США. Германия сохраняет за собой высокие позиции в отношении качества промышленной продукции при недостаточной производительности, а Скандинавские страны держат мировое первенство по качеству оказываемых услуг. Франция и Англия уделяют особое внимание как качеству, так и производительности. Италия, Испания приближаются к лидерам. Япония, США делают упор на обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг, что требует не только внедрения систем управления качеством (TQM) на основе стандартов, но и работы в других направлениях (стратегический маркетинг, автоматизация систем менеджмента и т.д.). Мировой опыт показывает, что именно в рыночной экономике складывается обстановка, в которой качество становится условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, экономического благополучия страны. Приоритет в разработке методов управления качеством принадлежит американским специалистам. В 1953 году англичане провели детальное исследование организации производства в США. Они пришли к выводу, что в области управления качеством использовался рациональный статистический контроль. Американские предприятия применяли выборочный приемочный контроль, причем 98% годной продукции считалось допустимой цифрой. Бракованные изделия по требованию покупателей заменялись бесплатно. В 1970-1980-х годах американский бизнес столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам. В результате в отношении многих видов продукции уровень совершенства перестал определяться США. Управление качеством в масштабах предприятия в США возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входят разработка показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их урегулирования, выяснение причин возникновения дефектов и брака, условий их устранения. Основные принципы управления качеством в США можно представить в виде следующих положений: 1. Работа, направленная на повышение качества, - обязательная часть стратегии предприятия. Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. 2. В управлении качеством главное не контроль, а бездефектная работа. 3. Поставщики должны стать партнерами. Предприятия привлекают субпоставщиков к совместной работе на ранних этапах создания товара, заключают с ними долгосрочные контракты, обучают их новым методам управления («поставка точно в срок») и т.д. 4. Постоянное повышение квалификации работников и непосредственное обучение вопросам управления качеством продукции. По примеру Японии в США внедрили кружки качества, природа и функции которых отличаются от японских. В Америке существует Ассоциация кружков качества, имеющая печатные органы. Однако, в отличие от Японии, американские кружки существуют на добровольно-принудительной основе и имеют формализованную структуру – осуществляют деятельность с участием профсоюза для поднятия социального статуса под руководством менеджера. На пищевых предприятиях развитых стран мира сегодня активно внедряется программ «Анализ рисков и критические точки управления» (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP), разработанная в США. Первоначально эта система применялась в космической индустрии США: с её помощью контролировали качество и безопасность продуктов питания для космонавтов. В середине 1980-х годов американская Академия наук предложила использовать эту программу для потребителей продуктов питания. Окончательный вариант был разработан в 1996 году и одобрен президентом. В настоящее время идет пересмотр этой системы в направлении достижения большей гибкости для более широкого применения её на малых предприятиях. В разных странах уровень внедрения программы НАССР различен. Например, в Дании был принят закон, по которому все предприятия пищевой промышленности должны были внедрить эту программу до 31 декабря 1997 года. Во Франции применение этой программы носит добровольный характер. Сущность программы состоит в том, что выявляются «критические точки» технологического процесса, в которых возможно проконтролировать и предотвратить производство опасной продукции, определяются все возможные риски производства такой продукции и разрабатывается схема управления безопасным производством. Программа в общем виде содержит 7 этапов контроля и анализа. 1. Анализ рисков – выявление возможной опасности, которая может иметь место при изготовлении продукции: микробиологической, химической, физической (травмоопасность), а также излучения. Под «анализом рисков» понимают экспертную вероятность возникновения опасности и сравнение её с некоторым минимальным уровнем риска, начиная с которого опасность подлежит учету. 2. Выявление критических точек контроля – определение технологических операций, на которых возможные виды опасности могут быть обнаружены, взяты под контроль и (или) устранены. 3. Установление критических пределов для каждого вида опасности – предельно допустимых уровней или определяющих эти уровни параметров (например, минимальная температура в холодильнике, минимальный срок хранения и т.д.). 4. Организация процедуры мониторинга – контроля и учета, обеспечивающих постоянное слежение за потенциально опасными операциями. 5. Разработка корректирующих воздействий – определение мероприятий, которые необходимо проводить в случае превышения критических пределов. 6. Хранение и актуализация документов – установление процедур хранения, оценки и актуализации документально оформленных процедур по п.2-5. 7. Оценка эффективности – проверка функционирования программ НАССР в процессе производства и оценка её влияния на безопасности продукции. Внедрение программы подтверждается аудитпроверками, которые проводят эксперты (инспекторы), аккредитованные или назначенные национальными органными контроля за качеством пищевых продуктов. Опыт применения программы НАССР в Европе показывает, что она органично дополняет контроль пищевой продукции, который проводят на предприятиях стран ЕС представители государственных организаций, а также обеспечивает объективность и невмешательство в те сферы, которые предприятие считает своим «ноу-хау». Менеджмент в Великобритании связан с управлением запасами, поэтому управление качеством рассматривается с этой точки зрения. Основные понятия в менеджменте качества этой страны: качество затрат; качество дизайна; качество производственных процедур. Производство качественной продукции, соответствующей требованиям потребителей, обеспечивается денежными затратами. В системе менеджмента Великобритании выделяют предупредительные затраты – разработка системы качества, обновление производства; оценочные – на осуществление контроля производства, на устранение брака, гарантийное обслуживание, рекламации. Теоретически увеличение затрат по одному из этих направлений ведет к снижению их по другим направлениям. По теории британского менеджмента, спецификация – основа всей системы контроля качества. Она разрабатывается дизайнером на основе требований потребителей. В результате производитель должен знать, какие характеристики товара свидетельствуют о его качестве, владеть методами оценки этих характеристик и представлять диапазон качественности товара. Качество процедур предусматривает тщательную проверку и оценку оборудования и производственных узлов на пригодность для выпуска продукции в соответствии со стандартами; переналадку оборудования; контрольный выпуск образцов продукции; их оценку в соответствии с требованиями дизайнера. Рассмотренные системы управления качеством имеют сходные элементы, но различны в основополагающих подходах. Все они используют систему «точно в срок», что позволяет минимизировать затраты на производство, а следовательно, на управление качеством. Но на японских предприятиях ответственность за соответствие продукции стандартам возложена на самих рабочих, а в западной промышленности – на специальную службу. Скопировать и механически перенести чей-либо опыт в Россию нельзя. Как отмечал Пьер Леманн в отношении Японии, «Япония – это зеркало, в которое нужно смотреть и видеть свои недостатки». В последние годы опубликовано и реализовано много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: Все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых известны; Дешевле делать хорошо с первого раза. Отечественный опыт управления качеством Системный подход к управлению и оценке качества продукции в СССР начался в 1955 году с разработки и внедрения на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции и сдачи ее отделу технического контроля (ОТК) с первого предъявления (система БИП). Эта система была призвана заменить существующую практику контроля, при которой вся ответственность за выпуск качественной продукции возлагалась на ОТК, а рабочие, мастера и изготовители отвечали лишь за выполнение производственной программы. Цель системы – создание условий, обеспечивающих изготовление продукции без отступлений от технической документации. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование. Система БИП была основана на количественной оценке труда рабочих, которая характеризуется процентом сдачи продукции с первого предъявления за отчетный период. В зависимости от значения коэффициента качества труда (ККТ) устанавливался размер материального стимулирования и морального поощрения. Коэффициент качества труда ККТ определялся по следующей формуле: А-Б ККТ (БИП) = А где А – изделия, предъявленные ОТК на контроль, шт; Б – бракованные изделия, шт. Развитием системы БИП стала львовская Система бездефектного труда (СБТ), разработанная в 1970-х годах. В системе СБТ принцип оценки качества труда, применяемый в системе БИП для рабочих, распространялся на инженерно-технических работников и служащих. В основу стимулирования был положен коэффициент качества труда, который рассчитывался по следующей формуле: ККТ (СБТ) = 1- ∑ ai nj + ∑ βi mj , где ai – коэффициенты снижения, nj – количество соответствующих дефектов в работе, βi - коэффициенты повышения, mj – количество соответствующих факторов повышения качества труда. Система СБТ предусматривала материальное стимулирование, размер которого зависел от ККТ. Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ (Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий) Горьковского авиационного завода (1958г.). Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах: - универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности); - комплексное обеспечение качества продукции; - развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия; - организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции; - концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки; - привлечение к совершенствованию продукции ее потребителей. Эта система была направлена на создание условий, обеспечивающих высокий уровень конструкторской и технологической подготовки производства и выпуска в короткие сроки продукции требуемого качества с первых промышленных образцов. Основной задачей системы являлось выявление на этапе проектирования изделий максимального количества причин отказов и их устранение в допроизводственный период. Система внедрялась на предприятиях машиностроительного комплекса. В середине 1960-х годов на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров – ресурс до первого капитального ремонта. Таким образом, оценка работы предприятия определялась по конечному результату. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции. В первой половине 1970-х годов в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. Цель системы – создание продукции, соответствующей лучшим мировым аналогам с учетом последних достижений науки и техники, за счет: - создания и освоения новых высококачественных видов продукции; - своевременной постановки на производство новой продукции; - снятия с производства морально устаревшей продукции; - улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации. Получили развитие метрологическое обеспечение производства, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, разработаны программы качества, введены в программы обучения дисциплины по стандартизации и сертификации. В 1970-е годы проводилась аттестация промышленной продукции по высшей, первой и второй категориям качества и присвоение Государственного знака качества, который присваивался продукции, соответствующей стандартам. В 1980-е годы внедрялось Типовое положение о группах качества, которое переносило основные элементы японской модели качества на российскую почву, при этом было утеряно главное: необходимость учета психологических особенностей членов групп. Упор был сделан на материальные стимулы вместо моральных. Перечисленные системы управления качеством имели ряд положительных черт: они позволяли решать конкретные проблемы, обеспечивали достижение успеха в решении отдельных вопросов управления качеством. Однако большинство из них носило достаточно локальный характер, нередко они были ориентированы на конкретное предприятие. Специфика управления качеством в СССР заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные). Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести: - слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством; - пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством; - формальное отношение к организации систем управления качеством; - недооценку роли обучения персонала методам управления качеством; - работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»; - недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции; - недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства. Однако и положительные моменты не были использованы в полной мере из-за формализма, отсутствия понимания, знаний, низкой культуры производства. Главное, не было экономической заинтересованности в повышении качества, хозяйственный механизм ориентировался преимущественно на объемные показатели. Недостатком управления качеством в России было то, что в период социализма отсутствовала его оценка покупателями, так как не было рынка и конкуренции. К концу 1980-х годов административные рычаги управления качеством были утрачены, а рыночные факторы еще не действовали в полной мере, что привело к сворачиванию работ в данном направлении. В результате произошло значительно снижение уровня качества по многим видам продукции, особенно в АПК. В переходный период к рынку Госстандарт РФ проводил большую работу по гармонизации отечественных стандартов на системы управления качеством с международными стандартами ИСО 9000. Сегодня в России сформирована законодательная база качества. Правовое обеспечение управления качеством представляет собой деятельность специалистов, руководителей производственных подразделений, отдельных работников предприятия, связанную с использованием соответствующей нормативно-технической документации, совокупности средств и форм юридического воздействия на общественные отношения, нацеленную на достижение и сохранение необходимого уровня качества продукции, выполненных работ. В 1991 году была разработана Государственная программа России по управлению качеством продукции. В ней отражена государственная политика в области качества, направленная на создание условий, обеспечивающих экономическую заинтересованность товаропроизводителей в выпуске продукции в ассортименте, отвечающем интересам различных групп потребителей, а также отвечающих задачам социально-экономического развития России. При этом государство, влияя на управление качеством, не должно непосредственно вмешиваться в практическую деятельность предприятий. В программе предусматриваются экономические методы управления: государственное регулирование рынка через совершенствование налогообложения и другие финансовые рычаги; содействие развитию конкуренции, проведение в жизнь положений законодательства об антимонопольной деятельности; создание эффективного механизма правовой защиты российских потребителей. Общегосударственные функции воздействия на качество и управления им состоят в создании и совершенствовании законодательной базы, определении обязательных требований к продукции и технологиям, связанных с обеспечением безопасности и экологичности, согласовании интересов России в области качества и конкурентоспособности с интересами других стран и мирового сообщества в целом. Выводы. Концепции управления качеством в своем развитии прошли путь от контроля над уровнем качества уже готовой продукции до всеобщего управления качеством, охватывающего все стадии жизненного цикла продукции. Наиболее значимых успехов в области управления качеством в масштабах целой страны удалось добиться в Японии, США, Швейцарии, Германии и др. В настоящее время управление качеством превращается во всеобщую задачу, решаемую не только на национальном, но и на международном уровне. Вопросы для самоконтроля 1. Назовите основные стадии развития философии качества. 2. Перечислите основные особенности японского опыта управления качеством. 3. В чем сущность опыта управления качеством в США? 4. В чем сущность основных направлений развития управления качеством в России?