Исследование систем управления: общие положения.

РАЗДЕЛ 1. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ: ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. ТЕМА 1. ИССЛЕДОВАНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ 1. Понятие и виды исследований. 2. Особенности и последовательность проведения исследований в области управления. 3. Объект, предмет и субъект исследований в области управления ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ИССЛЕДОВАНИЙ Исследование - это акт познания, который происходит на базе практического взаимодействия субъекта и объекта познания и представля­ет собой форму освоения субъектом объекта. Исследование обеспечивает: 1) распознавание проблем и ситуаций; 2) определение проис­хождения проблем; 3) выявление свойств, содержания, закономерностей поведения и развития СУ; 4) установление места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний; 5) нахождение путей, средств и возможностей ис­пользования новых представлений или знаний о данной проблеме в прак­тике ее разрешения. В процессе исследова­ния субъект получает новое знание об объекте в области определен­ного предмета исследования: - о его существенных чертах, - о формах его существования, проявления и выражения, - о протекающих процессах, - о его свойствах, сторонах, количественных и качественных характеристиках, - о существующих в нем связях, - о взаимодействии с внешней средой, - о формах функционирования и развития, - о тенденциях развития. Любое исследование имеет комплекс характеристик, которые необходимо учитывать при его проведении и организации. A. Методология исследования — совокупность целей, подходов, ориентиров, приоритетов, средств и методов исследования. Б. Организация исследования — порядок проведения, основанный на распределении функций и ответственности, закрепленных в регламентах, нормативах и инструкциях. B. Ресурсы исследования — комплекс средств и возможностей (например, информационных, экономических, людских и пр.), обеспечивающих успешное проведение исследования и достижение его результатов. Г. Объект и предмет исследования. Объектом является система управления, относящаяся к классу социально-экономических систем, предметом — конкретная проблема, разрешение которой требует проведения исследования. Д. Тип исследования — принадлежность его к определенному типу, отражающему своеобразие всех характеристик. Е. Потребность исследования — степень остроты проблемы, професси­онализма в подходах к ее решению, стиль управления. Ж. Результат исследования — рекомендации, модель, формула, методи­ка, способствующие успешному разрешению проблемы, пониманию ее содержания, истоков и последствий. З. Эффективность исследования — соразмерность использованных ресур­сов на проведение исследования и результатов, полученных от него. Исследования СУ весьма разнообразны. Как целенаправленный процесс познания объектов, изучения их элементов и подсистем во взаимосвязи и взаимодействии они обладают соответ­ствующей методологической базой, включая принципы, подходы, методы и др. Классификация исследований дается по целому ряду признаков (табл. 1). Таблица 1 Виды исследований Классификационный признак исследования Вид исследования Направленность на результат Фундаментальное, прикладное Решаемая задача Текущее (оперативное), перспективное Продолжительность проведения Экспресс, краткосрочное (непродолжитель­ные), долгосрочное (продолжительные) Емкость используемых ресурсов Малоресурсоемкое, среднересурсоемкое, ресурсоемкое Уровень специализации специализированные, комплексные, системные; Используемая информация Внутреннеинформационное, внешнеинформационное Число исследователей. Индивидуальное, коллективное Тип консультантов-ис­следователей по отно­шению к среде Внутреннеконсультационное, внешнеконсультационное, смешанноконсультационное Организованность Спонтанное, организованное Полнота изучения и число исследуемых объектов Тематическое, общее; частное, общее; локаль­ное, глобальное Регулярность прове­дения исследований Регулярное (периодическое), эпизодическое, разовое Сложность Простое, сложное Подход к исследуемо­му объекту Локальное, системное Место проведения Лабораторное, промышленное Наличие модели исследования Натурное (реальное), модельное Характер объекта Геополитическое, политическое, социологиче­ское, экономическое, техническое, технологи­ческое и др. Отношение к периоду функционированию объекта Ретроспективное (предшествующее), реально-временное, прогнозное (последующее) Методология прове­дения Контрольное, диагностическое, сравнительное, классификационное и др. Характер исследования Поисковое, научно-исследовательское, опытно-промышленное Отношение к методу исследования Теоретическое, эмпирические Форма ожидаемого результата Количественное, качественное Вид используемой информации Экспертно-оценочное, логическое, математическое, статистическое и др. Обязательность Инициативное, директивное Уровень новизны исследований Традиционные исследования, эвристические исследования ОСОБЕННОСТИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ Исследования в сфере управления имеют свои существенные особенности. 1. Значительное влияние на процесс и результаты исследования может оказывать управляющий субъект, особенно, если он одновременно является и заказчиком исследований. Это может снижать объективность исследований (например, в ситуации, когда руководитель предприятия не заинтересован в получении объективных результатов). 2. Не только практическая деятельность, но и научные исследования в области управления базируются, в значительной степени, на здравом смысле как квинтесенции тысячелетнего опыта управления людьми. 3. Исследования в области управления опираются на интуицию. Считается, что менеджмент не только наука, но и искусство. Это справедливо и по отношению к соответствующим исследованиям. 4. Процессы управления организациями отличаются низкой детерминированностью, а реализация различных зависимостей и закономерностей носит не однозначный, а вероятностный характер. Их труднее установить и тем более описать в формализованном виде. Поэтому исследование систем управления – это, преимущественно, область неточных результатов. 5. Условия, в которых осуществляется управление, отличаются высокой динамичностью. При этом ситуация может изменяться самым неожиданным и непредсказуемым образом. 6. Фактологическая база исследований состоит, главным образом, из вероятностных фактов. При чем затруднена и сама оценка степени достоверности фактов. Менеджерам следует учитывать ряд положений, требующих определенной организации исследований в области управления. 1. Ни одна СУ не является совершенной, так как всегда имеет проблемы и недостатки, которые можно разрешить и ликвидировать, повышая тем самым эффективность функционирования системы. 2. Менеджеры не всегда уверены, что им требуется помощь исследователей по управлению, поскольку часто не осознают проблемы и недостатки системы и их причины. 3. Большинство менеджеров желают разрешать проблемы, устранять недостатки в управлении и их причины, но нуждаются при этом в помощи консультантов. 4. Консультант может провести достаточно объективный анализ СУ в краткосрочный период только с участием персонала исследуемой системы. 5. Исследователь-консультант должен передать навыки анализа и выявления проблем и поиска путей их разрешения менеджерам СУ, чтобы в дальнейшем они были способны самостоятельно совершенствовать управление. 6. Большинство СУ могут быть более эффективными, если управленческий персонал научится проводить самооценку системы, рационально использовать сильные стороны управления, разрешать проблемы и устранять причины их возникновения. Последовательность научных исследований. 1) определение цели исследования. 2) Постановка конкретных задач. 3) Предварительная характеристика объекта исследования на эмпи­рическом уровне. 4) Предварительная характеристика объекта на теоре­тическом уровне. 5) Определение возможных методов и способов решения поставлен­ных задач. 6) Прогноз-гипотеза решения задач. 7) Выбор критериев оценки результатов решения. 8) Практическое исследование объекта. 9) Сбор и обработка поступающей в ходе практического исследования информации. 10) Теоретическое исследование объекта. 11) Получение итоговых решений и оформление полученных резуль­татов. 12) Оценка результатов решения. ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ И СУБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ Подсистема объекта исследования включает в себя: - сам объект, - контактную среду объекта, - средства практического исследования объекта. Подсистема субъекта исследования включает в себя: - самого субъекта с его психофизиологическим аппаратом мышления и со способностями межличностного и межгруппового общения, - теоретическую оснащенность субъекта, - методологические и мировоззренческие установки субъекта, - деятельность субъекта по подготовке и проведению исследо­вания. Для выделения объекта исследования необходимо предвари­тельно дать характеристику проблемной ситуации, для решения кото­рой осуществляется данное исследование. Затем определяются наибо­лее широкие границы среды, в рамках которых может находится объект исследования. При выделении непосредственно самого объекта следует учитывать, что он должен быть системным, то есть представлять из себя определенную целостность. Выделенный объект структурируется на отдельные составленные элементы. Также структурируется и контактная среды объекта. Объекты исследования систем управления могут быть классифицированы по определенным признакам (табл. 2). Таблица 2 Основные виды объектов исследования систем управления Классифик­ционный признак Вид объекта исследования системы управления 1 2 Сущность системы Космический Биологический Технический Социальный Экономический Экологический Политический Другие Уровень управления Рабочее место исполнителя Бригада, группа Участок, бюро Цех, отдел Группа подразделений (производство, отделение, служба) Филиал, представительство Организация (ОАО, ЗАО и т.п.) Объединение организаций (корпорация, холдинг, ФПГ, ассоциация и т.п.) Отрасль Регион (субъект РФ, округ — совокупность субъектов РФ, СЭЗ) Национальное хозяйство РФ Общие функции управления Прогнозирование Планирование Организация Координация Выполнение работ Мотивация (активизация и стимулирование) Регулирование Контроль Учет Анализ Среда Внешняя среда Внутренняя среда Структурно-функциональные подсистемы Общее линейное управление Целевые подсистемы: управление качеством; управление выполнением плана производства и поста­вок продукции; регулирование затрат и управление ресурсами; управление развитием производства и совершенствова­нием управления; управление социальным развитием коллектива; управление охраной окружающей среды Комплексные функциональные подсистемы: производственного руководства (организация основно­го, обеспечивающего и обслуживающего производства; оперативное управление производством); технического руководства (организация работ по стан­дартизации; управление технической подготовкой про­изводства; управление технологическими процессами; ор­ганизация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания продукции); экономического руководства (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; ор­ганизация труда и заработной платы; организация финан­совой деятельности; учет и отчетность; экономический анализ); руководства внешнехозяйственными связями (матери­ально-техническое снабжение; сбыт продукции); руководства капитальным строительством (собственное и подрядное); руководства кадрами и творческой деятельностью трудо­вого коллектива (организация работы с кадрами; органи­зация творческой деятельности трудового коллектива) Обеспечивающие подсистемы: оснащения техническими средствами и оргтехникой делопроизводства; организации и ведения нормативного хозяйства; информационного обеспечения управления; правового обеспечения хозяйственного обслуживания Функции управления Управление персоналом Управление финансами Управление МТС Управление маркетингом Управление инновационной деятельностью Другие Элементы системы управления Цели управления Решения Информация Технические средства управления Управленческие кадры Функции управления Технология управления Методы управления Организационная структура управления Виды оценок по назначению Оценка эффективности системы управления Оценка уровня качества продукции Оценка качества труда Оценка конкурентоспособности продукции Оценка конкурентоспособности организации (предпри­ятия) Оценка рисков (производственных, финансовых и др.) Оценка стратегии развития Другие Параметр Риск Текучесть кадров Возрастной состав оборудования Сменность Производительность труда Рентабельность Эффективность Другие При определении предмета исследования необходимо руково­дствоваться принципами: - целостности, - стабильности, - наблюдаемости. В основе определения предмета исследования лежит развернутая характеристика проблемной ситуации и особенности установлен­ного объекта исследования. Осуществляется структуризация предмета исследования по отдельным аспектам рассматриваемой проблемы. Субъект исследования может быть как индивидуальным, так и коллективным. При установлении индивидуального исследователя необходимо определить его профиль и требуемый уровень квалифи­кации. Необходимость в формировании специальной исследователь­ской группы может быть обусловлена: - высокой трудоемкостью исследований, - многопрофильностью исследований, - срочность проведения исследований, - наличием в общем комплексе проводимых исследований ра­бот различной квалификации. В составе исследовательской группы выделяется руководитель, являющийся специалистом в области установленного предмета не' следовании. В целом структура исследовательской группы по профи­лю специалистов должна соответствовать структуре данного предмета исследований. Также необходимо установить состав специалистов, не входящих в исследовательскую группу, но привлекаемых к исследованию по отдельным вопросам. ТЕМА 2. ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ И РАЗРАБОТКА ГИПОТЕЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 1. Постановка проблемы исследования 2. Концепция и разработка гипотезы исследования систем управления ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место в методологии исследования. Проблема определяет выбор методов исследования и подходов, предвидение результатов и установление ориентиров и ограничений. Наиболее типичными проблемами в исследовании управления являются проблемы совершенствования организации управления, технологии управле­ния (разработки управленческих решений), системы эффективных мотива­ций деятельности, разработка стратегий и инноваций и др. Каждую из этих проблем можно решить только на основе ее исследования, т. е. на основе определения ее истоков, содержания, роли в развитии управ­ления, последствий нерешения и возможностей решения и пр. Проблема — это противоречие, которое не всегда тождественно задаче. Оно несет в себе в той или иной степени элементы новых, неизвестных ра­нее изменений. Решение проблемы всегда требует творческих усилий, реше­ние задачи требует либо знаний, либо типовых схем и алгоритмов. Исследование предполагает не только применение какого — либо изве­стного метода, но и создание новых методов изучения, поиск новых подхо­дов. Это определяется достаточно ясным пониманием сути проблемы, воз­можностей, в ней заложенных, трудностей, которые следует преодолеть. В практике исследования систем управления большое значение имеет: • отделение реальных проблем от псевдореальных; • отбор реальных проблем по критерию необходимости их разрешения; • отбор проблем по критерию ценности ожидаемого результата; • выбор проблем в соответствии с критерием возможностей их разрешения. Существуют реальные и мнимые проблемы. Последние можно разделить на три вида: а) уже не проблемы, т. е. проблемы решенные, но считающиеся еще не решенными или такие, которые переросли в другие проблемы; б) еще не проблемы, т.е. проблемы, существующие лишь в предпосылках или возникшие задолго до того, как сложились условия для их решения; в) ни­когда не проблемы, т. е. проблемы для которых не существует решений. Принципы постановки проблемы: 1. В проблеме должна быть четко выражена цель исследова­ния. 2. Проблема должна быть актуальной для данного момента, данного объекта и данного субъекта исследований. 3. Проблема должна быть реальной и решаемой. 4. Решение проблемы должно быть экономически и социально целесообразным. 5. Проблема должна быть органично включена в общий ком­плекс проблем исследования данной организации. Процесс постановки проблемы включает следующие этапы. 1. Формулирование проблемы Последовательность формулирования проблемы: • Выделение проблемного тезиса. • Развертывание проблемного тезиса с указанием направлений и форм реализации. • Установление условий и ограничений в реализации пробле­мы • Установление периода реализации проблемы. • Полная формулировка проблемы. 2. Построение проблемы включает операции: 1. стратификации — расщепления проблемы на подвопросы, без ответов на которые нельзя получить ответа на основной проблемный вопрос; 2. композиции — груп­пировки и определения последовательности решения подвопросов, со­ставляющих проблему; 3. локализации — ограничения поля изучения в со­ответствии с потребностями исследования, отграничения известного от неизвестного в области объекта исследования; 4. вариантификации — выбора установки на возможность замены любого вопроса проблемы любым другим и поиска альтернатив для всех элементов проблемы. 3. Оценка проблемы предполагает: ◦ выявление условий, необходимых для решения проблемы, включая методы, средства, приемы, методики и пр.; ◦ выяснение степени проблемности, соотношения известного и неизвестного в той информации, которую необходимо использовать при исследовании; ◦ нахождение среди уже решенных проблем аналогичных решаемой; ◦ типологическую характеристику проблемы. 4. Обоснование проблемы представляет последовательную реализацию процедур: - экспозиции — установления ценностных, содержательных и генетических связей данной проблемы с другими проблемами; - актуализации — приведения доводов в пользу реальности проблемы, ее постановки и решения; - компроментации — выдвижения сколь угодно большого числа возражений против проблемы; - демонстрации — наглядного отображения реализации проблемы. Таков наиболее типичный порядок действий, необходимых для определе­ния проблемы. В зависимости от опыта, квалификации и характера исследо­вателя возможно изменение состава и последовательности процедур и опе­раций. Некоторые из них могут осуществляться параллельно с другими, на­пример стратификация и вариантификация; некоторые реализуются по мере развертывания всех процедур и операций, например экспликация понятий и уподобление. Существует несколько уровней постановки проблемы. Низший уровень постановки проблемы характеризуется главным образом интуитивными ощущениями менеджера или исследователя о противоречиях в системе управления. Они возникают в качестве трудностей и препятствий в работе и наводят на мысль об их устранении. В этом случае просто фор­мулируется вопрос, но о дальнейшем превращении его в проблему как предмет исследования не очень задумываются и заботятся. Следующий уровень постановки проблемы — ее описание в соответствии с принятыми правилами, которые не всегда отражают эффективную мето­дологию работы с проблемой. Наиболее высокий уровень постановки проблемы заключается в ее отра­ботке по цели и стратегии фирмы и поиску новых форм и разработке про­ектов. Этот уровень характеризуется сознательным использованием всех процедур постановки проблемы. При такой работе с проблемой исследователь оказывается вынужденным размышлять о проблеме в таких ракурсах, которые не возникают при ее ин­туитивной постановке. Обогащается понимание проблемы, выявляются но­вые подходы, складываются новые точки зрения на средства и условия ее решения. КОНЦЕПЦИЯ И РАЗРАБОТКА ГИПОТЕЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Объектом и предметом изучения в ходе исследования не без ос­нований является концепция, которая, в свою очередь, может быть результатом исследования. Концепцию понимают как комплекс основополагающих идей, принципов, правил, раскрывающих сущность и взаимосвязи исследуемого явления или системы, и позволяющих определить систему показателей, факто­ров и условий, способствующих решению проблемы. Целью исследования может быть: • создание новой концепции уже существующей и имеющей определенные концепции теории, • разработка концепции новой теории, • разработка концепции разрешения комплекса проблем. Концепции исследования представляет собой комплекс методологических положений, определяющих подход к исследовательской работе и организации ее проведения, способствующих разрешению проблемы. Концепция включает такие разделы как характеристика объекта концепции, цель и задачи, основные принципы концепции, основные направления деятельности, механизм реализации концепции. Гипотеза (от греч. hypothesis — предположе­ние) - это новое знание, не имеющее четкой обоснован­ности и являющееся проблематическим. Гипотеза вырабатывается на основе опы­та, интуиции и имеющейся предварительной информации. Она позволяет концентрировать усилия исследователей на наиболее перспективном и результативном направлении и в определенной мере снижать расход ресурсов на проведение исследовательских работ. Гипотезу можно рассматривать: • как часть научной теории; • как научное предположение, требующее последующей экспериментальной проверки. Первая группа гипотез является частью фундаментальных ис­следований, а вторая — прикладных. По иерархической значимости гипотеза может быть генеральной; при необходимости ее структурируют на вспомогательные гипотезы. Генеральная гипотеза связывается, как правило, с главным вопросом исследования, его целевой установкой, а вспомогательные относятся к нижележащим по своему уровню задачам. По широте использования гипотезы могут быть универсальными и частными. Первые распространяются на все без исключения случаи. При подтверждении они могут перерасти в теории и оказать большое влияние на развитие науки. Их разработка основывается на многих частных гипотезах, которые дают ориентировочные объ­яснения конкретным единичным явлениям. По степени обоснованности гипотезы могут быть первичными (это своего рода первые варианты, служащие основой для разработки более обоснованных гипотез) и вторичными, которые выдвигаются при необходимости вместо первичных, что во многом обусловливается опровержением первичных эмпирическими данными. Рабочая гипотеза» представляет собой предварительное предположение, выдвигаемое на начальном этапе исследо­вания и служащее лишь первичным условным объяснением исследуемого явления. В дальнейшем, по мере уточнения объяснений и получения знаний с помощью рабочих гипо­тез, приходят к принятию конкретной гипотезы. При проведении исследований СУ гипотезы могут приниматься по отношению: • к целевым результатам эффективности СУ и всей социально-эномической системы организации; • к свойствам СУ (сущности и структуры, методологии, функционирования и развития) и их ограничениям; • к отношениям СУ с внешней средой; • к отношениям во внутренней среде СУ; • отношениям СУ с производственной системой организации; • к элементам и построению подсистем и СУ в целом; • к составу факторов, причин и их влиянию на результаты функционирования СУ; • к вариантам проведения экспериментов и совершенствования СУ. Принципы разработки гипотез 1. Целенаправленность, обеспечивающая объяснение всех фактов, характеризующих решаемую проблему. 2. Релевантность (англ. relevant — относящийся к делу, уместный), т.е. опора на факты, обеспечивающая допустимость признания гипотезы как в науке, так и в практике. Если гипотеза не использует факты, то ее называют иррелевантной. 3. Прогностичность, обеспечивающая прогнозирование резуль­татов исследования. 4. Проверяемость, обеспечивающая возможность проверки гипотезы эмпирическим путем на основе наблюдений или экспериментов. Это должно обеспечить или ее опровержение (фальсифицируемость) и подтверждение (верифицируемость). Однако нельзя утверждать, что все гипотезы проверяемы. Существуют: во-первых, гипотезы, которые, невозможно проверить в настоящий период времени из-за несовершенства технических средств, не открытых еще до сих пор законов и закономерностей и т.п.; во-вторых, гипотезы принципиально непроверяемые на основе фактов; в-третьих, универсальные математические гипотезы, относящиеся к абстрактным объектам исследования и не допускающие эмпирического подтверждения. 5. Непротиворечивость, достигаемая логической согласованностью всех структурных компонентов гипотезы. 6. Совместимость, обеспечивающая связь выдвигаемых предположений с существующими научными теоретическими и практическими знаниями. В случае наличия несовместимости и противоречий выдвинутой гипотезы с имеющимися знаниями необходимо проверить законы и факты, на которые опирается рассматриваемая гипотеза и прежнее знание. 7. Потенциальность, предполагающая возможность использования гипотезы по количеству и качеству дедуктивных выводов и следствий, их силе и влиянию на развитие системного управления. 8. Простота, основывающаяся на системности и меньшем числе содержащихся в гипотезе исходных посылок для получения выводов и следствий. Важнейшим критерием истинности гипотезы, является ее эмпирическая проверяемость на подтверждение или опровержение. Именно здесь проявляются трудности проверки. Смысл подтверждения имеет, как правило, относительно временный характер, опровержения — окончательный. Более того, для опровержения достаточно дедуктивного обоснования ложности всего лишь одного следствия гипотезы. Подтверждение истинности ее на основе дока­занности части утверждений делать неправомерно. В последнем случае заключение делается с использованием индуктивного метода. Формирование гипотез — один из трудных и мало формализуе­мых процессов исследования. Тем не менее весь процесс формиро­вания и развития гипотез в контексте всего исследования в большинстве случаев можно подразделить на несколько стадий: • подготовительная — сбор информации и выявление пробле­мы; определение конкретного объекта и предмета исследования; постановка целей и задач исследования; накопление и предварительный анализ фактического материала и формулирование на его основе первичных предположений (рабочих гипотез); • формирующая — анализ имеющейся информации и определение причин возникновения проблемы, ее содержания и характеристик; выявление влияющих на проблему факторов и их связей; выявление следствий из сформулированных предположений и опреде­ление на их основе возможных результатов; сбор фактов и данных, необходимых для оценки точности, сделанных на основе гипотети­ческих предположений; определение условий, путей и методов ре­шения задач; формулирование исходных гипотез; • экспериментальная — работы, предусмотренные методикой исследования, в том числе: планирование, организацию и проведе­ние экспериментов, анализ и обобщение полученных результатов; проверку правильности и достоверности полученных результатов на практике и уточнение гипотез на основе резуль­татов проверки. В случае несоответствия гипотез фактическим результатам их пересмотреть и в необходимой мере скорректировать. При формировании гипотез важно рационально использо­вать все возможные методы. Важнейшую роль в разработке научных гипотез в области исследования систем управления играет логический анализ. К основным научным методам непосредственной разработки гипотез можно также отнести: - метод экстраполяции, - метод моделирования, - метод экспертных оценок. Результаты использования различных методов при формирова­нии гипотез во многом зависят не только от имеющейся информа­ции, но и от уровня общих знаний, глубины проникновения иссле­дователя в изучаемую проблему, опыта и интуиции. Выбор направления, в котором должна разрабатываться та или иная гипотеза, во многих случаях осуществляется именно на основе интуиции. При подтверждении гипотеза может приобрести статус теории. В общем виде теория может пониматься как учение, как совокупность обобщающих основопо­лагающих научных понятий, идей и методологических положений, имеющегося опыта и практики, образующих ту или иную отрасль (подотрасль) знаний, объективно отражающих законы и законо­мерности ее развития. Вместе с тем теория рассматривается также как развитая форма систематизации и организации научного зна­ния, позволяющая целостно воспринимать определенные явления реальности. Очевидно, что наиболее важными базовыми состав­ляющими теории являются исходные понятия, идеи, законы, зако­номерности, идеализированные или абстрактные объекты. Теория, имея свою логику, позволяет обосновывать новые утверждения, исходя из ранее имеющихся. ТЕМА 3. ФАКТОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ Нужно различать объективные факты и факты сознания. Объективный факт - это событие или явление, имеющее место в действительности, это реальность, которая существует сама по себе и является объектом восприятия и изучения человека. Факт сознания - отражение объективного факта в сознании человека. В менее строгом смысле под объективными фактами принято понимать те факты сознания, которые, по существу, соответствуют реальным события и явлениям. Исследование систем управления базируется на использо­вании фактов сознания, для которых характерна высокая степень объективности. Факты являются основанием для оценок, распознавания ситуаций и проблем, аргументами для доказательства или опровержения. От наличия и достаточности фактов зависит качество управленческих решений, а следовательно, и эф­фективность управления. Роль фактов в исследовании заключается в том, что они очерчивают явление, как бы открывают проблему и позволяют ее распознавать, являются посылкой, определяющей саму необходимость исследования, создают мотивационное поле исследования. В то же время факты ограничивают исследование, служат материалом его проведения, позволяют определить направление исследования, выступают средством доказательства и обоснования, материалом для обобщения. Понятие факта не тождественно поня­тию информация. Факт, так же как и информация, отражает действи­тельность в сознании человека, представляет собой совокупность сведений или данных о тех или иных явлениях действительности. Но информация — это сведения не только фактического характера. Она может быть очень субъективизированной, не только дале­кой от реальности, но и полной ее противоположностью. Такая ин­формация не может рассматриваться как совокупность фактов дейст­вительности. Факт — это особый вид информации, максимально соот­ветствующей реальности. Классификация фактов. По динамичности факты можно классифицировать на факты наличия, существо­вания, изменения. Факты наличия отражают статическую сторону явления. Они характеризуют реальность того или иного явления. Факты существова­ния отражают причины явления, за счет чего и почему оно существует, как существует явление, каковы процессы функционирования явления. Факты существования отражают динамику, но динамику постоянства, равновесия, поддержания или сохранения сущности явления. Факты изменений отражают совокупность изменений, происходящих с явлением. Это тоже динамика, но иного рода. Это факты возникновения но­вых свойств, ведущих к появлению нового качества. Выделяются также факты, отражающие количественные и качественные характеристики объектов. Также факты подразделяются по сферам деятельности: факты социальной деятельности, экономической, организационной, психологической и др. Выделяются факты первичные и вторичные, которые подтверждают реальность, первичных, степень их достоверности. Большое значение в проведении исследования имеет выделение фактов научных, отделение их от обыденных. Научные факты — это факты, имеющие научную ценность, отражающие определенную ме­тодологию восприятия действительности, дающие новое знание или по­нимание явлений. Для организации и проведения исследований необходим не просто набор разнообразных и разнородных фактов, а система фактов, которая определяется как целостная совокупность взаимосвязанных фактов. Только система фактов позволяет дать объяснение тому или иному явлению, найти решение проблемы, построить научную концепцию. Формирование такой системы фактов требует и системной работы с фактами, основанной на единой логике исследования, установленной цели и научной гипоте­зе. Такая система работы с фактами определяется понятием фактология исследования. А сформированная в результате фактологической деятельности система фактов представляет собой фактологическую базу исследования. Фактология — это способ соединения фактов в целостность, позволяю­щую что-либо открывать, доказывать, обосновывать, распознавать. Фактология исследования определяется методологией отбора и селекции фактов, организацией сбора фактов, уровнем познания (состоянием науки), опытом исследователя, нравственностью, характеризующей его отношение к исследовательской работе. Фактологию можно представить в виде комплекса приемов, посредством которых осуществляется поиск, распознавание, отбор, получение фактов, а также их интерпретация (объяснение или толкование) и, наконец, оперирование фактами. Принципы фактологического обеспечения исследования. 1. Принцип проверки на объективность. Любой факт необходимо оценивать с позиции его соответствия реальности и объективным явлениям действительности. Только объективные факты могут обеспечить успех исследования. 2. Отношение к сущности. Каждый из фактов может в различной мере отражать сущность явления. Факты должны быть сущест­венными. Это надо учитывать и при поиске, и при отборе фактов. 3. Принцип информационной емкости. Каждый из фактов содержит определенный объем информации. Есть факты, которые настолько полно и красноречиво говорят о том или ином явлении, что достаточно одного или нескольких из них, чтобы сделать определенное заключение. Но есть и факты малозначащие для данного объекта исследования, ничего не говорящие, малоинформативные. 4. Принцип научной ценности фактов, можно его также назвать принципом концептуальности. Он заключается в том, что факты должны соответствовать критериям научной методологии исследования, правилам концептуального объяснения явлений. 5. Принцип соответствия предмету исследования. В процессе прове­дения исследования может возникать много фактов, которые цен­ны сами по себе, но не всегда имеют прямое отношение к пред­мету исследования. 6. Принцип оценки источника факта. Нередки случаи, когда о ре­альности и объективности факта свидетельствует не сам факт, а источник его получения. Когда оценивается достоверность факта, необходимо оценивать и надежность источника его получения. 7. Принцип рационального сопоставления, сочетания и соединения фактов. Иногда результаты исследования и возникают из такого соединения. Каждый факт в отдельности не обязательно ведет к какому-либо выводу, но соединение фактов показывает тенден­ции, характерные черты и особенности явления. 8. Принцип достаточности фактов для обобщения, анализа или формулирования выводов. Всегда существует некоторая критиче­ская масса фактов, из которой возникают понимание и выводы, делается открытие или рекомендация. При исследовании необхо­димо чувствовать и оценивать достаточность фактов. Не торо­питься с выводами, ощущать грань достаточности, определяющей уверенность в объективности и ценности результатов исследова­ния. 9. Принцип научной интерпретации факта. Объяснение и толкова­ние факта может быть различным и преследовать различные цели. Фактологическая база исследования имеет определенную структуру. Эта база содержит в себе разделы во всем основным направлениям исследования; подразделы по более частным направлениям; отдельные пункты по конкретным показате­лям и характеристикам. Все они тесно связаны между собой и взаимосогласованы. Процедура формирования фактологической базы включает в себя следующие действия: 1) определение основных разделов, подразделов и конкретных пунктов фактологической базы; 2) установление конкретной совокупности фактических данных по каждому конкретному пункту фактологической базы; 1) определение методов и способов получения конкретных фактических данных; 4) установление способов определения достоверности фактиче­ских данных; 5) определение конкретных исполнителей, осуществляющих сбор фактических материалов с закреплением за отдельными разде­лами и подразделами; 6) установление взаимосогласованности между отдельными исполнителями; 7) определение лиц, осуществляющих обобщение собранных материалов; 8) сбор фактических материалов; 9) обобщение фактических материалов и сведение их в единую фактологическую базу. Можно выделить некоторые наиболее характерные искажения фактологической базы: • преднамеренный выбор или подбор фактов, формирующих одностороннее представление о действительности, проблем и тенденций развития, формирует деформированное понимание; • подтасовка фактов, т. е. замена некоторых из них другими, замена главных, существенных фактов второстепенными, частными; • искажение содержания факта его тенденциозной интерпретацией, ложным разъяснением; • фальсификация фактов, которая выражается в определенном их подборе, искажающем действительное положение вещей; • абсолютизация отдельных фактов, что рождает ложное представление о действительности, ограничивает мышление. РАЗДЕЛ 2. ТЕМА. 4. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Метод - путь исследования, способ построения и обоснования системы знания, совокупность приемов теоретического и практического освоения реальности. Подход – направление, в котором осуществляется исследование. Методология – это логическая организация деятельности человека, состоящая в определении целей и предмета исследования, подходов к его проведению, выбора средств и методов исследования, установление принципов исследования. Методологическую основу исследования систем управления составляет диалектический подход. Практическая формула диалектического подхода заключается в выборе принципов и методов его реализации. Принципы диалектического подхода: 1. Принцип объективности. Проявляется в фактологии исследования построения гипотез, оценки результатов. 2. Принцип движения и развития. Все явления рассматриваются с учетом их функционирования и изменения качества, увеличения или уменьшения жизнеспособности, приспособления к изменяющимся условиям. 3. Принцип противоречивости. Предполагает поиск противоречий как движущей силы всякого развития (например, потребитель – поставщик, между персоналом и собственником) 4. Принцип научности. Предполагает описание, объяснение и предвидение явлений; возможность предвидения позволяет использовать результаты исследований. 5. Принцип проверки практикой. В области управления это особенно важно. 6. Принцип взаимодействия. Должны исследоваться связи между явлениями и процессами, их взаимосогласованность и системность. 7. Принцип целостности. Исследование само по себе должно быть целостной самостоятельной системой. 8. Принцип относительности. Предполагает сравнительную оценку результатов, критериев отбора гипотез, фактов, объектов исследования. 9. Принцип генетической определенности. Каждое естественное явление должно рассматриваться с позиций его происхождения, этапов существования, предопределенности изменений. Методы диалектического подхода проявляются через систему парных полярных категорий: целое и часть; главное и второстепенное; необходимое и случайное; статика и динамика; абстрактное и конкретное; возможность и действительность; причина и следствие т.п. Важнейшую роль в методологии играют общие методы исследования: 1. Системный анализ, заключающийся в исследовании управления, как целостного взаимосвязанного единства. 2. Логический анализ обеспечивает формирование понятийного аппарата, обоснованность выводов установления причинно-следственных связей. 3. Типологический анализ обеспечивает классификацию конкретных объектов, свойств и процессов на основе предварительно установленных типологических принципов. В состав общих методов также можно включить рефлексивный анализ и морфологический анализ. Общие методы исследования сами по себе не обеспечивают возможности проведения исследований и получения реальных результатов; заключенные в них положения должны быть реализованы через совокупность конкретных методов исследования как общенаучных, так и специфических. К общенаучным методам относятся те, которые используются при проведении исследований в разных областях научного знания: 1. Параметрический анализ. 2. Социологический анализ. 3. Статистический анализ. 4. Метод экспертных оценок. 5. Метод тестирования. 6. Метод моделирования. 7. Метод экспериментирования. Специфическими являются те методы исследования, которые используются главным образом в данной конкретной области знаний, в рамках нашего предмета в области исследования систем управления, например компонентный, структурный, функциональный анализ управления. ЛОГИЧЕСКИЙ АППАРАТ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Использование любого метода исследования только тогда может дать полезный результат, когда оно логически обосновано и соответствует основным правилам логического вывода. Логическое обоснование решений менеджеров существует всегда, но оно может быть не только научным, но и обыденным. Между обыденной и научной логикой есть известное соответствие: практика как общая основа деятельности; опыт – обобщение, здравый смысл. Но имеются и существенные различия: обыденной логикой не обосновать сложные управленческие решения (нет опыта). К тому же она субъективна. Основу логического аппарата составляет триединство таких форм как понятие, суждение, умозаключение. Понятие является более устойчивым элементом логического ряда и отвечает на вопрос – что это за предмет, явление, процесс и в чем заключается его сущность. Для практических исследований это, как правило, отправной пункт. Однако иногда и при проведении практических исследований необходимо самостоятельно формулировать некоторые элементы понятийного аппарата, давать определения изучаемых предметов, свойств, явлений, процессов, закономерностей. Формулирование определения в значительной степени предопределяет распознавание и даже правильную постановку проблемы. Определение сущности явления, даваемого в понятии, может быть многоуровневым. Конструирование определений является важнейшей составляющей методологии исследования. Правила конструирования определений 1. Правило соразмерности определяемого и определяющего понятия. Например, неполным будет определение «управления – это деятельность», т.к. существует множество других видов деятельности, помимо управления. 2. Правило исключения порочного круга. Нельзя определить понятие через само себя; либо через другое понятие, которое в свою очередь определяется на основе данного понятия. Например, неправильным будет определение «управляющая система – это субъект управления», т.к. в любом случае мы выходим на субъект управления, чтобы узнать определение управляющей системы. 3. Правило ясности и конкретности понятия. В определяющей части должны использоваться только известные практически выверенные общепринятые понятия. 4. Правило избегания дублирования существующих понятий. 5. Если есть понятия эффективность и производительность, то между ними должно быть отличие. 6. Каждое понятие должно отражать какую-либо существенную сторону объективной реальности, без которой познание в данной области будет затруднено. 7. Правило соответствия между именем понятия и его значением. Основным звеном формулирования умозаключения являются суждения. Существует 3 вида суждений: 1. Суждение-сообщение. Например, фирма X является акционерным предприятием. 2. Суждение-вопрос. Например, курс доллара достигнет отметки 26 руб. к концу года? 3. Суждение – побуждение. Например, работы по ремонту оборудования должны быть выполнены в недельный срок. Суждения делятся по истинности: 1. Истинные; 2. Вероятностные; 3. Ложные. Умозаключения связывают в едином логическом выводе ряд суждений. Например, Уменьшаются доходы населения – жди уменьшения спроса на товары. Выделяются: 1. Простые умозаключения, связывающие два суждения; 2. Сложные, связывающие более двух суждений. Выделяются умозаключения индукционного типа – обобщение опыта, различных практических ситуаций в области управления - и дедукционного типа – распространение общих правил на конкретные объекты. Реальные исследования включают в себя целый комплекс логических выводов и индукционных и дедукционных. При осуществлении исследования систем управления (ИСУ) следует изучить господствующие формы внутренней логики руководителей разных уровней и специалистов. Необходимо определить, насколько целесообразно сохранение данных форм логического мышления или необходимо совершенствовать культуру мышления управленческих работников. Для этого можно использовать более тщательный отбор кандидатур на занятие соответствующих должностей, а также подготовку и переподготовку кадров. ТИПОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТИПОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Для разных типов систем управления, составляющих их элементов, процессов и внутрисистемных связей характерны и разные формы организации и функционирования, разные закономерности и разные критерии, в соответствии с которыми можно оценивать целесообразность управленческих решений и действий. Поэтому системный анализ должен базироваться на типологическом исследовании системы управления. Первоначально должна быть сформирована типология с установлением признаков соответствующих типологических групп объектов исследования (систем, процессов, связей). Затем на основе установленных типологических признаков осуществляется идентификация конкретных объектов с отнесением их к той или иной группе. Объектами типологического исследования являются: • системы управления в целом; • компоненты систем: подсистемы, элементы, составляющие элементов; • структуры, соединения, межкомпонентные связи; • процессы, функции, задачи управления; • свойства системы и компонентов; • факторы внешней и внутренней среды; • управленческие ситуации; • состояния системы управления и ее компонентов. В качестве типологических признаков могут быть выделены следующие характеристики данных объектов: • свойства; • строение; • характер влияния на субъекта управления, организацию, ее компоненты, другие организации; • режим реализации; • централизованность; • пространсвенная ориентация, временная ориентация, ориентация на достижение определенной цели; • роль и место в организации и процессах управления ею. На основе сформированной типологии осуществляется типологический анализ конкретных систем управления. Первоначально определяются объекты типологического исследования, актуальные для данной системы управления и данной ситуации. При исследовании управления промышленным предприятием важнейшее значение имеет типологический анализ самого предприятия, его производственных и функциональных подразделений, их структуры, технологических и организационно-управленческих процессов, элементов основных фондов и оборотных средств. Устанавливаются конкретные типологические признаки и происходит исследование данных объектов в соответствии с этими типологическими признаками. Иногда оценка объекта по конкретному типологическому признаку может быть дана элементарно. Например, достаточно просто устанавливается пространственная ориентация межкомпонентных связей: вертикальная или горизонтальная: вертикальные связи – между разными уровнями, горизонтальные – в рамках одного уровня. Иногда требуется определять какие-либо количественные параметры или давать качественную характеристику соответствующих свойств объекта. Например, дифференциация связей по характеру воздействия на положительные, отрицательные и нейтральные требует оценки эффективности и рациональности функционирования элементов системы управления. Иногда может потребоваться специальное исследование. Такие исследования могут быть необходимы при определении типа управленческой ситуации или состояния системы управления. Оценив исследуемый объект по типологическому признаку можно определить его конкретный тип. Это позволяет установить его важнейшие закономерности, перспективы развития и возможности использования. Определив конкретные типы объектов типологического исследования следует оценить их рациональность с точки зрения соответствия целям организации и особенностям сложившейся ситуации. Исходя из основных свойств тех или иных типов систем управления, структур, компонентов, процессов, а также сфер и условий в которых они могли бы целесообразно использоваться, формируют типологическую модель организации, заключающую в себе совокупность наилучших типов системы управления, ее компонентов, структур и процессов. Устанавливается степень соответствия существующих типологических характеристик системы управления характеристикам, заключенным в данной модели. При наличии существенных отклонений устанавливаются возможности соответствующего изменения типологических характеристик организации и основные пути таких изменений. При формировании типологической модели и определении направлений изменения типологических характеристик следует учитывать также необходимость сочетаемости типов: - во-первых, устанавливаемых по разным признакам в рамках одного объекта, например типов структуры по конфигурации и по департаментизации; - во-вторых, однородных объектов (например разных цехов) по одинаковым признакам; - в-третьих, разнородных объектов (например функций и задач) по разным, но согласующимся между собой признакам. Результаты типологического исследования являются основой для принятия рациональных управленческих решений. 1. При принятии любых управленческих решений необходимо учитывать какой конкретно тип имеют относящиеся к этому решению системы, структуры, процессы и функции. 2. Установление определенного типа факторов среды, ситуации и состояния системы управления позволяет принять рациональное решение позволяющее действовать в соответствии со сложившейся ситуацией и положением в среде.. 3. При проектировании новой организации или введении новых элементов организации используется выработанная типологическая модель организации, в соответствии с которой происходит формирование рациональных типов систем, структур, процессов и функций. 4. При установлении нерациональности существующих типологических характеристик организации может быть принято решение об их изменении в направлении обеспечения большего соответствия целям организации и сложившейся ситуации. ТИПОЛОГИИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Типы систем управления 1. По взаимодействию с внешней средой: системы механистического типа и системы органического типа. Для систем механистического типа характерны высокая степень формализации функционирования, жесткая регламентация действий, однозначность и простота принимаемых решений, выраженная иерархичность власти. Для систем органического типа характеры меньшая формализация и регламентация деятельности, большая гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям, значительное распределение полномочий и ответственности среди членов организации. 2. По уровню централизации управления: централизованные, полицентрические и децентрализованные системы. Для централизованных систем характерно четкое и явно выраженное управление из единого центра и ослабленная автономность компонентов системы. Полицентрические системы имеют несколько центров управления, каждый из которых обладает определенной автономностью функционирования. Для децентрализованных систем характерны развитая автономность и самоуправление, слабость центра, низкая скоординированность функционирования организации. 3. По форме участия членов организации в управлении: директивные, партисипативные, делегирующие. Для директивных характерно жесткое управление сверху: для партисипативных – сочетание управления сверху с инициативной снизу (например, в части выработки альтернатив). В системах делегирующего типа руководство ставит задачу, устанавливает принципы и схему действий, а подчиненный сам принимает и выполняет решения. 4. По оринтации на перспективу: системы текущего управления и системы стратегического управления. Типы компонентов системы управления 1. По уровню компонента: • подсистемы – в определенной сфере деятельности; • блоки – по комплексу взаимосвязанных функций; • подразделения предприятия – по отдельным функциям управления; • компоненты подразделений предприятия – по функциям и подфункциям управления. 2. По роли в функционировании системы: основные, вспомогательные, обслуживающие и контрольные. 3. По характеру участия в управлении: линейные и функциональные. Типы структуры (подробно рассматриваются в рамках структурного анализа управления) 1. По типу конфигурации выделяются простые структуры (на основе одного базового типа конфигурации): цепная, кольцевая, звездная, «колесо», «двойное кольцо», «колесо с двойным ободом», веерная, всеканальная, сотовая и сложные (включающие в себя несколько базовых типов конфигурации). б) а) в) Рис. 1. Цепная конфигурация Рис. 2 Кольцевая конфигурация Рис. 3 Звездная конфигурация Рис. 4 Конфигурация «Колесо» Рис. 5 Конфигурация «Двойное кольцо» Рис. 6 Конфигурация «Колесо с двойным ободом» а) б) в) Рис. 7. Веерная конфигурация а) б) Рис. 8. Всеканальная конфигурация Рис. 9. Сотовая конфигурация 2. По типу департаментизации выделяются: - структуры, характерные для систем управления механистического типа: линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные; • структуры, характерные для систем органического типа: матричные, пирамидальные, децентрализованные с высокой степенью автономности подразделений; • структуры промежуточного типа, дивизиональные: продуктовые, ориентированные на потребителя, ориентированные на рынок. руководитель организации руководитель руководитель подразделения подразделения Рис. 10. Линейная структура руководитель штаб подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3 Рис. 11. Линейно-штабная структура генеральный директор коммерческий финансовый директор директор подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3 Рис. 12. Функциональная структура генеральный директор главный инженер главный экономист подразделение 1 подразделение 2 подразделение 3 подразделение 4 участок 1 участок 2 участок 3 участок 4 участок 5 участок 6 участок 7 участок 8 Рис. 13. Линейно-функциональная структура генеральный директор производство производство мебели сантехники техническая экономическая техническая экономическая служба служба служба служба цех 1 цех 2 цех 1 цех 2 Рис. 14. Продуктовая структура генеральный директор обслуживание обслуживание населения организаций техническая экономическая техническая экономическая служба служба служба служба центр 1 центр 2 центр 1 центр 2 Рис. 15. Структура, ориентированная на потребителя Генеральный директор региональное региональное отделение № 1 отделение № 2 техническая экономическая техническая экономическая служба служба служба служба участок 1 участок 2 участок 1 участок 2 Рис. 16. Структура, ориентированная на рынок руководитель организации отдел маркетинга отдел аналитических проектная руководитель исследований группа 1 проекта 1 отдел технологического проектная руководитель проектирования группа 2 проекта 2 отдел НИОКР Рис. 17. Матричная структура руководители 1 уровня рабочая группа 1 уровня руководители 2 уровня рабочие группы 2 уровня руководители 3 уровня рабочие группы 3 группы исполни- тели Рис. 18. Пирамидальная структура генеральный директор С П К 1 С П К 3 совет СПК совет СПК админист- админист- рация рация производ- производ- ственный ственный комплекс комплекс Блок функциональ- ных служб С П К 2 С П К 4 совет СПК совет СПК админист- админист- рация рация производ- производ- ственный ственный комплекс комплекс Рис. 19. Децентрализованная структура с высокой степенью автономности подразделений Типы межкомпонентных связей 1. По направленности воздействия выделяются прямые и обратные связи. Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие на объект управления. Обратная – отражение объектом этого воздействия. Так в структуре руководства прямая связь: руководитель–подчиненный, обратная: подчиненный – руководитель. 2. По роли и месту в структуре выделяются: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи. Основные связи имеют самостоятельную значимость. Они определяют строение системы. Дополняющие связи создают условия для эффективной реализации основных связей. Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления функций системы. Контрольные связи обеспечивают контроль как отдельных связей и блоков, так и организации в целом. Корректирующие связи предназначены для внесения изменений в реализацию связей организации. 3. По характеру воздействия выделяются: положительные, отрицательные и нейтральные связи. Характер воздействия проявляется в изменении уровня организованности объекта воздействия. Положительные связи повышают организованность, отрицательные – понижают, нейтральные – к существенным изменениям не приводят. 4. По пространственной ориентации выделяются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальными являются связи между компонентами одного уровня организации (цех–цех, сотрудник–сотрудник), вертикальными – связи между компонентами разных уровней организации (предприятие–цех, руководитель–подчиненный). 5. По режиму реализации выделяются непрерывные и дискретные связи. Непрерывность не предполагает обязательного наличия непрерывных процессов. Важно, чтобы существовала постоянная взаимообусловленность и взаимосогласованность между компонентами. Дискретные связи предполагают наличие определенных временных разрывов в реализации связей. Типы соединений Основными признаками типологии соединений являются количество каналов связи, направленность связей, соотношение каналов связи на входе и на выходе. 1. По количеству каналов связи выделяются: одноканальные (рис. 20 а, б, г) и многоканальные (рис. 20 в, д, е, ж, з, и, к), соединения. 2. По направленности связей: последовательные (рис. 20 а, е, ж, з, и, к), встречные (рис. 20 б,в) и расходящиеся (рис. 20 г, д), соединения. 3. По соотношению каналов связи на входе и на выходе: с одинаковым количеством каналов (рис. 20 а, е), сужающие (рис. 20 ж) и как разновидность конвергентные (рис. 20 з), расширяющие (рис. 20 и) и, как разновидность, дивергентные (рис. 20 к) соединения. ○ ○ а) б) ○ ○ в) г) ○ ○ д) е) ○ ○ ж) з) ○ ○ и) к) Рис. 20. Типы соединений Типы функций управления 1. По характеру деятельности выделяются: преобразовательные, познавательные, ценностно-ориентированные, коммуникационные, контрольные. 2. По форме воздействия на управляемый объект: планирование, мотивирование, организовывание, координирование. 3. По сфере деятельности: технологические, организационные, экономические, социально-психологические, культурные, экологические. Типы целей управления Многообразна типология целей управления. 1. По периоду установления выделяются: стратегические, тактические, оперативные. 2. По сфере осуществления: технико-технологические, организационные, экономические, социальные, политические. 3. По функциональному назначению: производственные, инновационные, кадровые, маркетинговые, административные, финансовые и другие. 4. По среде реализации: внешние, внутренние. 5. По значимости: основные, второстепенные, дополняющие. 6. По степени постоянства: постоянные, периодические, разовые. 7. По уровню реализации: организации, подразделения, работника. 8. По стадиям жизненного цикла: формирования, роста, развития, функционирования, модернизации и реконструкции, «сбора урожая», ликвидации предприятия. Типы управленческих задач 1. По уровню специализации: общие, комплексные, специализированные. 2. По целевой ориентации: узкоцелевые, многоцелевые. 3. По уровню решения: предприятия, подразделений предприятия, компонентов подразделений предприятия. 4. По области решения: технико-технологические, организационные, экономические, социально-психологические, культурные, экологические. Типы свойств системы и ее компонентов 1. Сила и направленность воздействия. 2. Адаптационные способности. 3. Координирующие способности. 4. Способности планировать и прогнозировать деятельность. 5. Способности вступать в обратную связь. 6. Способности контактировать. 7. Способности оценивать ситуацию и факторы среды. 8. Способности контролировать. 9. Способности к корректировке деятельности. Типы факторов внешней и внутренней среды 1. По характеру воздействия: положительные, отрицательные, нейтральные. 2. По силе воздействия: сильные и слабые. 3. По области воздействия: технико-технологические, экономические, социокультурные, политические, правовые, организационные, социально-психологические, экологические. 4. По опосредованности: прямые и косвенные. 5. По стабильности: стабильные и эпизодические. Типы управленческих ситуаций 1. По характеру влияния: благоприятные, неблагоприятные, нейтральные. 2. По возможности адаптироваться: допускающие и не допускающие адаптации. 3. По стабильности: стабильные, кратковременные. 4. По широте влияния: общие, частные. 5. По сфере формирования: технологические, экономические, организационные, социокультурные, политические, правовые, организационные, социально-психологические, экологические. Типы состояний системы управления 1. По признаку сохранения равновесия: сохраняющее равновесие, теряющее равновесие, утратившее равновесие. 2. По широте оценки: общее, узкофункциональное. 3. По стабильности: стабильное, переходящее. 4. По длительности сохранения: долговременное, краткосрочное. РЕФЛЕКСИВНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Основная задача рефлексивного анализа состоит в получении качественных и количественных оценок адаптационных свойств предприятия, а также в разработке управленческих процедур, обеспечивающих быструю и адекватную реакцию на происходящие изменения. Под рефлексом системы понимается устойчивая реакция предприятия на внешнее воздействие. Описание реакции должно содержать сведения об изменении выходных характеристик системы, перестройки ее звеньев, характере взаимодействия. Важнейшей задачей рефлексивного анализа является оценка времени, в течении которого система достигает устойчивого состояния. Этот период называется временем запаздывания реакции. Обычно действия СУ носят рефлекторный характер, так как в большин­стве случаев при проведении исследования всегда можно предуга­дать ответную реакцию системы на различного рода воздействия. При этом на более сильное воздействие система отвечает большей реакцией. Нерефлекторная СУ реагирует на одни и те же воздействия неоднозначно, многовариантно. Нерефлекторной система становится, например, при потере устойчивости в результа­те неработоспособности какого-либо элемента, стрессового состоя­ния менеджеров, отказах ТСУ и т.п. Участие человека в управлении делает ситуацию нерефлектор­ной только в определенных ситуациях, так как действия индиви­дуума трудно прогнозировать при наличии у него стресса, ситуаций риска и т.п. Поэтому при исследовании СУ необходимо учитывать особенности основного ее элемента — человека, а это требует про­ведения аналитических работ социально-экономического и органи­зационно-технического характера и соответственно использования различных исследовательских методов (экономических, математи­ческих, психологических, социологических, технических, экономи­ко-математических, социально-экономических и пр.). Следовательно, исследование любой СУ должно предваряться выделением в системе двух областей, где осуществляется рефлекторное реагирование на воздействия и нерефлекторное, связанное с возможной потерей устойчивости системы из-за человеческого или техногенного фактора. Для рефлекторной области СУ, т.е. в усло­виях ее устойчивости, исследования могут проводиться больше ма­тематическими методами, для нерефлекторной — методами психо­логии, мотивации, теорий вероятности, катастроф и т. п. Основой рефлексивного подхода к исследованию служит систе­матизированная и доступная для обработки объективная информа­ция о внутренней и внешней среде изучаемой СУ в требуемом объ­еме. Ее источником выступают имеющиеся знания и практический опыт исследователя. В ходе рефлексивного анализа системы управления сложные реакции целесообразно разбивать последовательность более простых. Изучение рефлексивных свойств системы предусматривать применение активных внешних воздействий, т.е. проведение активного эксперимента с действующей организацией. Частично необходимая информация может быть получена из анализа прошлых действий предприятия. На первом этапе целесообразно сосредоточить внимание на изучении простых рефлексов. Это может выражаться во внесении искусственных изменений в уровне закупочных и реализационных цен, системы стимулирования изменения организации производственной деятельности. Далее по описаниям простых реакций системы производится интеграция рефлекторных последовательностей, т.е. прогнозирование поведения системы в условиях более сложных внешних воздействий. Разработка сложных рефлексов предусматривает изучение действий системы управления обусловленных сложным внешним воздействием, изучение процедур контроля и обратных связей между управленческим и производственными подразделениями производителя. В процессе рефлексивного анализа целесообразно включение диагностических исследований с целью выделения неадекватных и неэффективных реакций системы, а также реакций с недопустимым большим запаздыванием. На основе результатов исследования разрабатывается система мер по коррекции поведения системы. Часто причиной запаздывания реакций является использование многозвенных управленческих структур. Нижние звенья не способны принимать самостоятельные решения. Требуются длительные согласования с вышестоящими звеньями управления. Это значительно увеличивает время запаздывания реакции. Если откорректировать нерациональное поведение СУ невозможно при данной структуре, при данном типе управления, то необходимо осуществить изменение стабильных характеристик системы, например, перейти к гибким структурам. МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ Морфология – наука о закономерности строения и формообразования системы. Главная задача морфологического исследования – найти решение проблемы, которое либо устраняет препятствие развитию, либо обеспечивает возможность действия того или иного позитивного фактора. Суть метода заключается в следующем. В совершенст­вуемой системе выделяют несколько характеристик структур­ных или функциональных морфологических признаков. Каж­дый признак может характеризовать какой-то параметр или характеристику системы, от которых зависит решение про­блемы и достижение основной цели. По каждому выделенному морфологическому признаку со­ставляют список его различных конкретных вариантов, аль­тернатив. Признаки с их альтернативами можно располагать в форме таблицы, называемой морфологическим ящиком, что позволяет лучше представить себе поисковое поле. Перебирая всевозможные сочетания альтернативных вариантов выделенных признаков, можно выявить новые варианты решения за­дачи, которые при простом переборе могли быть упущены. Метод предусматривает выполнение работ в пять эта­пов: Первый этап. Точная формулировка задачи (проблемы), подлежащей решению. Если первоначально ставится вопрос об одной конкретной системе, метод непосредственно обобщает изыскания на все возможные системы с аналогичной структурой ив итоге дает ответ на более общий вопрос. Второй этап. Составление списка всех морфологических признаков, т.е. всех важных характеристик объекта, его пара­метров, от которых зависит решение проблемы и достижение основной цели. Третий этап. Раскрытие возможных вариантов по каждо­му морфологическому признаку (характеристике) путем со­ставления матрицы. Каждая из N характеристик (параметров, морфологических признаков) обладает определенным числом Ki различных ва­риантов, независимых свойств, форм конкретного выражения. Тогда полное число решений, составленное из совокупности всех возможных вариантов, определяется как произведение Ki. В каждой точке N-мерного пространства, характеризуемой N конкретными координатами, находится одно возможное ре­шение. Четвертый этап. Определение функциональной ценности всех полученных вариантов решений. Это наиболее ответственный этап метода. Должны быть рассмотрены все N вариантов решений, вытекающих из струк­туры морфологической таблицы, и проведено их сравнение по одному или нескольким наиболее важным для данной систе­мы показателям. Пятый этап. Выбор наиболее рациональных конкретных решений. Реализация метода может обеспечиваться посредством составления морфологических карт, которые содержат с одной стороны перечень необходимых параметров, отражающих предполагаемый результат, а с другой стороны – варианты решений среди которых надо сделать выбор, чтобы достичь результата. В качестве параметров могут использоваться загрузка оборудования, производительность труда, качество работы, инновационность деятельности и т.д. Для достижения данных параметров необходимы определенные факторы, такие как мотивация, планирование, информационное обеспечение, контроль, администрирование. Совокупность действия данных факторов определяет возможное решение. По существу морфологический анализ базируется на типологическом обобщении. Морфологический анализ предполагает декомпозицию проблем по составляющим элементам и поиск наиболее перспективного для решения этой проблемы элемента. При этом осуществляется выделение элементов по принципам функциональной значимости и степени их влияния на проблему в целом. Пример: Проблема распределения функции. Установлено, что в процессе управления имеются значительные задержки в принятии решений, подготовке документов, реагировании на распоряжения. Наиболее простой путь – разобраться с каждым конкретным недостатком и попытаться его устранить. Однако, для того, чтобы решить данную проблему необходимо осуществить комплексный анализ управления в целом. В частности рассмотреть как подпроблемы: рациональность структуры проблемы, профессионализма персонала, мотивации деятельности, трудоемкости функций учета загрузки. Осуществляется декомпозиция каждой из данных подпроблем. Таким образом строится морфологическая схема и на основе ее осуществляется анализ проблем разного уровня последовательно двигаясь снизу вверх. Пределом развития морфологической схемы сверху вниз и снизу вверх является возможный переход в другой класс проблем. Разновидностью морфологического анализа является метод «букета проблем». Он состоит в том, что, основы­вая на исходной формулировке проблемы, рассматривают не­сколько иных проблем, формулируя тем самым группу или «букет проблем», состав которых таков: ПКД — Проблема, Как она Дана. Это исходная формули­ровка. ПОВ — Проблема в Общем Виде. Частная задача может быть обобщена не единственным образом. Существует простой алгоритм, позволяющий получить обобщенные фор­мулировки при разных уровнях обобщения. Для его реализа­ции делят исходную формулировку на смысловые группы, за­тем для каждой из смысловых групп пытаются подобрать бо­лее общее понятие. ПА — Проблема-Аналог. Уяснив себе функцию, дейст­вие, которое требуется осуществить в исходной задаче, следу­ет мысленно посмотреть, где, в каких областях человеческой деятельности (или в каких природных явлениях, в животном или растительном мире) возникает необходимость в таком же действии или такой же функции и как эти проблемы решены там. Очевидно, проблем-аналогов можно найти очень много. Наибольшую эвристическую ценность в данном случае представляют аналоги, найденные в областях, достаточно далеких от исходной. ПВ — Проблема в рамках Взаимодействия. Данная проблема, как правило, находится в комплексе других проблем. Важно выяснить ее роль и характер взаимодействия с другими проблемами. Возможно, что решение данной проблемы может быть достигнуто не само по себе, а через решение другой проблемы. ОП — Обратная Проблема. Иногда формулирование об­ратного, противоположного действия наводит на решение прямой проблемы. Между прочим, обратная проблема может быть и не в единственном варианте, так как отрицать можно не только действие целиком, но и часть его. Метод «букета проблем» хорошо работает на задачах лю­бого уровня и из любой сферы человеческой деятельности. РАЗДЕЛ 3. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ТЕМА 5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ПОНЯТИЕ, СТРОЕНИЕ, ОРИЕНТАЦИЯ, ОБЩАЯ СХЕМА АНАЛИЗА СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Современные научные исследования в области управления организацией – это системные исследования. Обычно системный подход рассматривают как один из целого ряда методов исследования управления организацией. Традиционно системный подход рассматривается в триединстве с процессным и ситуационным подходами. Однако вряд ли обоснованно рассматривать системный подход как одно из множества направлений, являющееся альтернативой или дополнением другим подходам к исследованию управления. Системный подход предполагает, что любой исследуемый объект является: • во-первых, целостностью, обладающей эмерджентными свойствами, порождаемыми взаимодействием составляющих ее элементов; • во-вторых, элементом макросистемы, положение в которой в существенной степени определяет и его собственное состояние. Если не учитывать этих базовых положений системного подхода, то и другие направления исследования управления не позволят получить действительно объективные научно обоснованные результаты. Так, процессный подход может быть научным только при условии, что процесс будет рассматриваться как динамическая система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и составляющих единое целое стадий. Ситуационный подход также может дать результаты только тогда, когда ситуация анализируется как целостная совокупность взаимосвязанных, оказывающих единое интегрированное действие факторов. Системный подход составляет общую методологическую основу любых других подходов к исследованию управления, которые существуют и реализуются не наряду с ним, а в его рамках и в соответствии с его принципами. Основой системного подхода явля­ется общая теория систем, начало которой положил австралийский биолог Л. Берталанфи. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, уста­новленных в различных дисциплинах, исходя из которых можно вывести общесистемные закономерности. В этом плане системный подход представляет одну из форм методологического знания, связанную с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к систе­мам (первая черта системного подхода). Второй чертой системного подхода является иерархич­ность познания, требующая многоуровневого изучения пред­мета: изучение самого предмета — «собственный» уровень; изучение предмета как элемента более широкой сис­темы — «вышестоящий» уровень и изучение предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» уровень. Следующей чертой системного подхода является изучение интегративных свойств и закономерностей систем и ком­плексов систем, раскрытие базисных механизмов интеграции целого. Системный под­ход требует рассматривать проблему неизолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями. Все это формирует осо­бый метод мышления, позволяющий гибко реагировать на из­менения обстановки и принимать обоснованные решения. Таким образом, системный подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элемен­тов определены исходя из общего предназна­чения объекта. На практике для реализации системного подхода необхо­димо предусмотреть выполнение следующей последователь­ности действий: • формулировку задачи исследование; • выявление объекта исследования как системы из окружающей среды; • установление внутренней структуры системы и выявление внешних связей; • определение (или постановка) целей перед элементами исходя из проявляющегося (или ожидаемого) результата всей системы в целом; • разработка модели системы и проведение на ней исследований. В настоящее время много работ посвящено системным ис­следованиям. Общее у них то, что все они посвящены реше­нию системных задач, в которых объект исследований пред­ставляется в виде системы. Принципы системного подхода к исследованию управления. 1. Принцип целостности. Заключается в наличии у системы новых эмерджентных свойств, порождаемых взаимодействием составляющих систему элементов. Этим обусловлена принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов. 2. Принцип совместимости элементов целого. Система только тогда может существовать в качестве целого, когда совмес­тимы между собой составляющие ее элементы. Именно их совместимость и определяет возможность и наличие связей, их существование или функцио­нирование в рамках целого. При этом совместимость следует понимать не просто как свойство элемента как такового, а его свойство в соответствии с положением и функциональным статусом в этом целом, его отношение к системообразующим элементам. 3. Принцип функционально-структурного строения целого. Этот принцип предполагает, что при исследовании систем управления необходимо анализировать и определять функциональное строение системы, т. е. видеть не только элементы и их связи, но и функциональное содержание каждого из элементов. В двух идентичных системах с одинаковым набором эле­ментов и их одинаковым строением может быть различным содержание функ­ционирования этих элементов и их связи по определенным функциям. Исследование функционального содержания системы управления обяза­тельно должно включать и определение дисфункций, которые характеризуют наличие таких функций, которые не соответствуют функциям целого и тем самым могут нарушить устойчивость системы управления, необходимую стабильность ее функционирования. Дисфункции — это как бы лишние функции, иногда устаревшие, потерявшие свою актуальность, но в силу инерции еще существующие. Их необходимо выявлять при исследовании. 4. Принцип лабилизации функций. В процессе развития системы управления происходит изменение ее функций, приобретения новых функций при относительной стабильности статических характеристик (состава и структу­ры). Такое явление характеризует понятие лабильности (неустойчивости) функций системы управления. В реальной действительности лабильность функций управления наблюдается довольно часто. 5. Принцип итеративности. Любое исследование является процессом, предполагающим определенную последовательность операций, использования методов, оценки результатов предварительных, промежуточных и конечных. Это характеризует итераци­онное строение процесса исследования. 6. Принцип вероятностных оценок. В исследовании управления не всегда существует возможность достаточно точно оценить все причинно-следственные связи, т.е. предста­вить объект исследования в детерминированном виде. Многие явления, связи и процессы имеют вероятностный характер. Для того, чтобы системно представить объект необходимо использовать не только четко детерминированные, но и вероятностные оценки. Эти принципы системности только тогда могут быть полезны и могут отражать действительно системный подход, когда сами будут учитываться и использоваться системно, т. е. во взаимозависимости и в связи друг с другом. Очевидно, что системное исследование управления должно базироваться на четком и обоснованном определении самого исходного понятия «система управления». В общем виде систему управления можно представить как совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих осуществление процесса управления, направленного на достижение установленной цели. Система управления многоаспектностна. Для ее понимания необходимо не отдельное определение, а некоторая совокупность определений. Все выделяемые аспекты управления должны иметь существенную и самостоятельную значимость, а все элементы в рамках каждого из аспектов должны интегрироваться в единое целое. Таким образом, система управления организацией представляет собой: • целостное единство видов деятельности, составляющих процесс управления: преобразовательной, познавательной, ценностно-ориентационной, коммуникационной и контрольной; • совокупность интегрированных в единое целое общих функций управления организацией: планирования, организовывания, координирования, мотивирования; • совокупность взаимодействующих подразделений, реализующих функции управления; • совокупность функционально обособленных областей управленческой деятельности. СТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Системность управления – многоаспектна. Во-первых, система управления – это целостное единство видов деятельности, составляющих процесс управления: преобразовательной, познавательной, ценностно-ориентированной, коммуникационной и контрольной (рис. 25). Без каждого из них невозможно осуществление любых других видов деятельности. Так без преобразовательной деятельности, представляющей собой управляющее воздействие субъекта управления на объект управления с целью получения полезного результата, невозможны ни познание этого объекта управления, ни ценностная ориентация, ни осуществление коммуникаций. преобразовательная деятельность контрольная познавательная деятельность деятельность ценностно- коммуникационная ориентационная деятельность деятельность Рис. 25. Система управления как целостное единство видов управленческой деятельности Во-вторых, система управления – это целостная совокупность функциональных подсистем организации, таких как администрирование, планирование, снабжение, маркетинг и другие (рис. 26). Обособленное осуществление отдельных управленческих функций невозможно. Они могут быть реализованы только во взаимосогласованном единстве. администрирование планирование маркетинг снабжение сбыт управление учет производством управление управление инновациями финансами управление персоналом Рис. 26. Система управления как целостное единство управленческих функций В-третьих, система управления – это совокупность взаимодействующих подразделений, реализующих функции управления: отделов, бюро, цехов и участков (рис. 27). Только совместная скоординированная деятельность всех подразделений предприятия может обеспечить рациональное функционирование организации. администрация предприятия плановый отдел отдел кадров отдел отдел сбыта снабжения отдел труда и заработной бухгалтерия платы администрация цехов Рис. 27. Система управления как совокупность взаимодействующих подразделений В-четвертых, система управления – это совокупность функционально обособленных областей управленческой деятельности. Это предполагает структуризацию системы управления организацией на функциональные подсистемы, каждая из которых представляет единое целостное и ориентированное на реализацию конкретной функции образование. Процессы структуризации могут осуществляться в трех разных формах и вести к образованию трех типов функциональных подсистем (рис. 28). 1. Попредметная структуризация. Обособление подсистемы в рамках системы управления организацией представляет собой выделение определенной предметно ограниченной области. К таким подсистемам можно отнести: управление персоналом (УП); управление обслуживанием производственного оборудования (УО); управление формированием и использованием материально-энергетических ресурсов (УР); управление инфраструктурой (УИ); управление финансами (УФ); управление созданием, реализацией и обслуживанием продукта производства (УПП). Управленческие действия в рамках попредметно выделенных подсистем оказывают непосредственное влияние на результативность деятельности организации. 2. Попроцессная структуризация. Обособление функциональной подсистемы предполагает выделение области осуществления определенного управленческого процесса. В качестве подобных подсистем можно рассматривать: стратегическое управление (СУ), инновационное управление (ИУ), текущее планирование (ТП), подготовка деятельности (ПД), оперативное управление (ОУ), учет и контроль (УиК). Влияние управленческих действий в рамках попроцессно выделенных подсистем на результативность деятельности организации обеспечивает их реализация в конкретных предметных областях. Так, планирование способно оказывать формирующее влияние на производственные результаты постольку, поскольку оно осуществляется в конкретных предметных областях, то есть является не только планированием вообще, но и планированием персонала, материально-энергетических ресурсов, создания и реализации продукта и т. д. Как попредметно, так и попроцессно выделенные подсистемы, в свою очередь, подразделяются на подсистемы второго уровня. Причем каждая из таких подсистем может быть структурирована также на основе как попредметного, так и попроцессного принципов. Например, управление инфраструктурой подразделяется, с одной стороны, на управление ремонтным хозяйством, инструментальным хозяйством, транспортным хозяйством и т. д., а, с другой стороны, на планирование, оперативное управление, учет и т. д. 3. Структуризация по существенным свойствам организации. Таким образом, могут быть выделены: управление эффективностью (УЭ), управление издержками (УС), управление качеством (УК), управление имиджем организации (УИО) и управление активностью (УА). Функциональные подсистемы третьего типа занимают особое положение в системе управления организацией в целом. Они не способны непосредственно, сами по себе, обеспечить реализацию соответствующих управленческих функций. Это возможно только через опосредующее участие функциональных подсистем первого и второго типа. Так, функция «управление качеством» может быть реализована только через обеспечение соответствующего уровня реализации широкого комплекса функций первого и второго типа, в особенности, таких как инновационное управление, подготовка деятельности, управление обслуживанием оборудования, управление персоналом, управление созданием продукта производства. При этом роль самой функциональной подсистемы управления свойством заключается, главным образом, в четкой ориентации и координации соответствующей деятельности других попредметно и попроцессно выделенных функциональных подсистем. По отношению к управлению качеством это предполагает формирование соответствующей ориентации подсистем инновационного управления, подготовки деятельности, управления персоналом и др. Управление активностью, как одна из функциональных подсистем управления свойствами, реализуется через другие подсистемы системы управления организацией. Причем ее реализация осуществляется, практически, через всю совокупность функциональных подсистем, в том числе и через подсистемы управления другими свойствами организации. 1 – УА 7 - ИУ 13 - УО 2 – УЭ 8 - ТП 14 - УР 3 – УС 9 - ПД 15 - УИ 4 - УК 10 - ОУ 16 - УФ 5 - УИО 11 – У и К 17 – УПП 6 - СУ 12 - УП Рис. 28. Система управления как совокупность функционально обособленных областей управленческой деятельности В-пятых, система управления – это единство управляющей и управляемой подсистем организации, так как функция управления может быть реализована только во взаимодействии объекта и субъекта управления (рис. 29). Поэтому можно говорить о принципиальном совпадении контура управления организацией и контура самой организации. управляющая подсистема информация о информация об внешней среде организации ресурсы продукт воздействие среды воздействие орга- на организацию низации на среду управляемая подсистема Рис. 29. Система управления как единство управляющей и управляемой подсистем ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОЙ ОРИЕНТАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Важнейшая задача системного анализа – обеспечить наиболее полную и эффективную реализацию целей организации. Поэтому необходимо четко определить целевую ориентацию системы управления. Устанавливаются миссия и цели организации, определяется иерархия целей. Тем самым формируется единая система целей организации, в которой представлены все основные виды целей: стратегические и текущие, внешнего и внутреннего функционирования, генеральные и второстепенные. Целостность системы целевой ориентации организации и, соответственно, управления организацией обеспечивается: - наличием единого интереса владельцев организации; -совместным действием совокупности факторов внутренней среды, составляющих единый потенциал организации и определяющих ее возможности; - общим действием совокупности факторов внешней среды, определяющих единые условия функционирования организации в целом; - наличием тесных системообразующих связей между уровнями, подразделениями, направлениями и функциями управления. Построение системы целевой ориентации идет декомпозиционным путем. Устанавливается миссия организации. Определяются главные цели организации, реализация которых обеспечивает выполнение миссии. Осуществляется декомпозиция главных целей на отдельные частные подцели, те в свою очередь подразделяются на подцели второго уровня и т.д. Таким образом осуществляется построение единой системы целей организации, имеющей вид графа – дерева целей. Правила формулирования целей СУ: • цель должна начинаться с глагола в повелительном наклонении в неопре­деленной форме, определять и раскрывать сущность необходимости реализации конкретного действия, (например, увеличить, разработать и т.п.); • цель должна определять желаемый конечный результат в количественном и качественном выражении и обеспечивать возможность измерения показателей, что необходимо для контроля достижения цели («уменьшить затраты на управленческий персонал на 10% от запланированных к 1 января 200 ... г.»); • цель должна указывать на источники и объемы выделяемых ресурсов (например, «за счет внутренних резервов», «из инновационного фонда на реализацию мероприятия выделить 150 тыс. руб.» и т.п.); Все цели следует документировать и доводить до всех исполнителей. Примеры формулирования целей: • уменьшить в текущем году, по сравнению с предшествующим годом, за счет повышения производительности труда затраты на управленческий персонал на 10%; • обеспечить маркетинговой службе в текущем году рост продаж продукции предприятия (за счет активизации работы) на 30%. Декомпозиция целей организации может осуществляться по направлениям и функциям управления, по видам деятельности и продуктовым группам, по отдельным подразделениям и основным должностным позициям. Поэтому возможно несколько вариантов декомпозиции главной цели. Существенное значение имеют использующиеся при построе­нии «дерева» целей классификационные признаки декомпозиции: 1. Параметрический. Главная цель разбивается на ряд параметрических признаков (например, цель «повысить уровень качества труда управленческого персонала СУ ...» можно расчленить на подцели — «повысить уровень исполнительности управленческого персонала», «повысить уровень профессионализма управленческого персонала», «уменьшить число опозданий на работу»); 2. Объектный. Состав подцелей на одном из уровней следует комплектовать по отдельным видам деятельности (например, по управлению качеством, выполнению плана поставок и контрактов и т.д., по видам продукции, услугам и т.п.); 3. Технологический. Цель разбивается на отдельные стадии, этапы, работы (например по функциям управления или стадиям жизненного цикла изделий); 4. Временной. Цель расчленяется на подцели по периодам времени (например, годы, полугодия, кварталы, месяцы). Правила построения «дерева» целей: • главная цель, находящаяся в вершине графа должна содержать описание конечного результата, который предполагается достигнуть; • при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей, следует учитывать, что реализация подцелей последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку; • любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к определенному структурному элементу СУ (например, подсистеме, подразделению — цеху, отделу, бюро, группе), т.е. каждая цель должна быть адресной; • для каждой цели на любом иерархическом уровне нужно предусмотрено ресурсное обеспечение; • не должно быть прямой взаимозависимости между разными подцелями одного уровня; • фундамент дерева целей составляют конкретные цели выполнения определенных работ, действий, операций. При установлении целевой ориентации управления важно правильно формулировать цели каждо­го уровня. Эти цели должны удовлетворять требованиям конкретности, дос­тижимости, измеримости, гибкости (возможность изменения при­оритетов, корректировки целей с течением времени и месту исполь­зования), согласованности и непротиворечивости. Примеры простого — нециклического и циклического «дерева» целей приведены на рис. 30 и 31. Рис. 30. «Дерево» целей простое (нециклическое) В данном случае «дерево» с равномерным числом ветвей (в каж­дом случае везде по две цели) имеет три иерархических уровня: вершина Ц является целью высшего 0-го уровня (главной целью); Ц1, Ц2 — это цели первого уровня (промежуточные цели); ЦП, Ц12, Ц21, Ц22 — цели второго уровня (низшего уровня). Глубина декомпозиции целей может быть иной, т.е. иметь большее количе­ство иерархических уровней, а также содержать неравномерное (разное) количество ветвей. рис. 31 Цели в каждом «дереве» характеризуются двумя параметрами: 1. Коэффициент относительной важности, причем сумма всех КОВ на одном уровне декомпозиции целей равна 1, т.е. ∑KOBiyy=l. 2. Коэффициент взаимной полезности, который определяется по формуле Цели «дерева» на каждом из уровней декомпозиции должны быть обеспечены соответствующими ресурсами. Поэтому рядом с «деревом» целей следует построить «дерево» ресурсов (рис. 5.5). Генеральную цель обеспечивает главный ресурс системы, цели первого уровня — ресурсы первого уровня, цели второго уровня — ресурсы второго уровня и т. д. «Дерево» целей и «дерево» ресурсов — эффективный инстру­мент программно-целевого планирования. Порядок построения «дерева» целей Порядок построения «дерева» целей СУ может быть следующим: 1) определение генеральной цели СУ; 2) составление банка целей, обеспечивающих достижение генеральной цели; 3) оценка каждой цели банка и их отбор для построения «дерева» (на основе, например, экспертных оценок); 4) определение включенности целей одна в другую; построение исходного «дерева» целей; 5) определение коэффициентов относительной важности и взаимной полезности целей; 6) построение окончательного варианта «дерева» целей (для каждого из уровней). Исследование целевой ориентации системы управления предполагает установление не только тех целей, которые должны реализовываться, но и тех, которые реализуются в действительности. Последние могут устанавливаться на основе анализа конкретных решений и действий реально осуществляемых системой управления и ее компонентами. Выявляются расхождения между объективно целесообразными и субъективно реализуемыми целевыми ориентирами на всех уровнях системы управления. Определяются основные причины таких расхождений. Одной из важнейших причин является разрыв между интересами организации и интересами системы управления, которая начала работать на саму себя. Дерево целей, построенное на основе функциональной декомпозиции, приведено на рисунке 32, а на основе декомпозиции по подразделениям организаций – на рисунке 33. 0-й уровень главная цель организации целевой ориентации главные цели по функциональным подсистемам 1-й уровень технико- организа- экономи- социально- целевой технологи- ционная ческая психологи- ориентации ческая ческая 2-й уровень целевой цели по отдельным функциям управления ориентации техническая оснащенность технология разработка новых продуктов администрирование организация производствен. процесса организация труда финансы экономический анализ и планирование оплата труда социально-психологический климат в коллективе социально-психологические хар-ки работников Рис. 32. Дерево целей, построенное на основе функциональной декомпозиции 0-й уровень целевой главная цель организации ориентации цели подразделений 1-го уровня 1-й уровень целевой производство производство производство ориентации 1 2 3 цели подразделений 2-го уровня 2-й уровень целевой цех 1 цех 2 цех 3 цех 4 цех 5 цех 6 ориентации Рис. 33. Дерево целей, построенное на основе декомпозиции по подразделениям организации ОБЩАЯ СХЕМА СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА УПРАВЛЕНИЯ Системный анализ управления конкретной организацией также должен быть конкретен. Он должен учитывать тип системы управления и состояние, в котором она находится, условия ее существования и характер выполняемых ею функций. Однако необходима и общая схема системного анализа управления, которая позволит обеспечить единообразие системных исследований различных конкретных организаций. Схема содержит разделы и подразделы анализа в соответствии с основными областями системного исследования организации, и пункты, в которых зафиксированы конкретные направления исследования. 1. Анализ макросреды организации. Макросреда создает общие условия функционирования организации. Она не оказывает какого-либо особенного направленного воздействия на ту или иную конкретную организацию. Но степень и характер влияния одной и той же макросреды на разные организации может существенно различаться в зависимости от особенностей самих организаций. Поэтому анализируются, главным образом, те факторы макросреды, которые имеют прямое отношение к функционированию данной организации. 1.1. Анализ экономической ситуации. Оценивается экономическое состояние страны и региона. 1.1.1. Объем национального производства (ВНП. ВВП, НД). Особенно важно для крупных предприятий, производящих средства производства и неориентированных на экспорт. 1.1.2. Уровень инфляции. 1.1.3. Ставка рефинансирования ЦБ РФ. 1.1.4. Курс рубля по отношению к ведущим мировым валютам. 1.1.5. Уровень доходов населения (особенно для торговых организаций, предприятий сферы услуг и предприятий, производящих потребительские товары). 1.1.6. Структура доходов населения (по группам населения и видам доходов). 1.1.7. Величина прожиточного минимума, в том числе дифференцированно по регионам, где предприятие осуществляет свою экономическую деятельность. 1.1.8. Уровень безработицы. 1.1.9. Уровень налогообложения. 1.1.10. Показатели формирования и расходования федерального и местных бюджетов (особенно для бюджетных организаций и предприятий, имеющих тесные деловые отношения с бюджетными организациями). 1.2. Анализ политической ситуации. 1.2.1. Стабильность политической ситуации в стране, регионе. 1.2.2. Наличие и влиятельность политических сил, лоббирующих интересы отрасли и соответствующих производств на федеральном или региональном уровнях. 1.2.3. Реальные политические ориентиры органов государственной власти. 1.2.4. Степень общественного согласия в стране, регионе. 1.3. Анализ социально-культурной среды. 1.3.1. Социальное расслоение в обществе. 1.3.2. Особенности национальной и региональной культур. 1.3.3. Потребительские предпочтения, в том числе в региональном аспекте. 1.3.4. Социально-культурные характеристики предпринимательства. 1.4. Анализ правовой среды. 1.4.1. Законодательные и другие нормативные акты. 1.4.2. Практика правоприменения нормативных актов. 1.4.3. Правовая культура населения. 1.5. Анализ технологической ситуации. 1.5.1. Технологический уровень отрасли и соответствующих производств. 1.5.2. Уровень НИОКР в отрасли и соответствующих производствах. 1.5.3. Требования потребителей товаров отрасли к техническому уровню производства. 1.5.4. Технологический уровень отраслей-поставщиков. 1.6. Анализ природной среды. Актуален для предприятий, поставки, производство или сбыт товаров которых находится в прямой и существенной зависимости от природных факторов (сельское хозяйство, переработка сельскохозяйственного сырья и т.п.). 1.6.1. Климатические особенности. 1.6.2. Плодородие почвы. 1.6.3. Содержание полезных ископаемых и условия их добычи. 1.6.4. Экологическое состояние природной среды. 2. Анализ контактной среды организации. 2.1. Общее состояние рынка. 2.1.1. Размер и темпы роста. 2.1.2. Сезонные и циклические колебания. 2.1.3. Технологическое состояние. 2.1.4. Интенсивность и формы конкуренции. 2.1.5. Инвестиционная активность. 2.1.6. Уровень доходности бизнеса. 2.1.7. Особенности ценообразования. 2.1.8. Средний уровень качества. 2.1.9. Сегментированность. 2.1.10. Формы государственного регулирования бизнеса. 2.2. Оценка позиции предприятия в конкуренции. 2.2.1. Доля рынка. 2.2.2. Относительная доля рынка (по отношению к ведущему конкуренту). 2.2.3. Способность конкурировать по качеству товаров и ценам. 2.2.4. Относительный уровень прибыльности. 2.2.5. Относительный уровень рентабельности. 2.3. Анализ потребителей. 2.3.1. Состав и структура потребителей (по видам продукции и типам потребителей). 2.3.2. Демографические характеристики (для индивидуальных потребителей). 2.3.3. Социально-психологические характеристики. 2.3.4. Приверженность продукции предприятия. 2.3.5. Платежеспособность. 2.3.6. Торговая сила потребителя. 2.3.7. Географическое положение потребителя: район проживания и деятельности. 2.4. Анализ поставщиков. 2.4.1.Состав и структура поставщиков (по видам поставляемых продуктов и типам поставщиков). 2.4.2. Наличие постоянных поставщиков. 2.4.3. Средние цены на поставляемые продукты. 2.4.4. Варьирование цен на поставляемые продукты. 2.4.5. Качество поставляемых продуктов. 2.4.6. Условия поставок. 2.4.7. Ассортимент поставок. 2.4.8. Торговая сила поставщика. 2.5. Анализ конкурентов. 2.5.1. Состав и структура конкурентов. 2.5.2. Динамика экономического потенциала конкурентов. 2.5.3. Качество продукции. 2.5.4. Организация и каналы сбыта. 2.5.5. Динамика роста производительности труда. 2.5.6. Финансовые возможности. 2.5.7. Себестоимость продукции. 2.5.8. Обеспеченность материально-энергетическими ресурсами. 2.5.9. Кадровый потенциал. 2.5.10 Эффективность менеджмента. 2.5.11. Имидж фирмы. 2.6. Анализ финансовых партнеров. 2.6.1. Характеристика банка обслуживающего счета организации. 2.6.2. Оценка надежности финансовых партнеров компании. 2.6.3. Возможности и условия получения кредитов. 2.6.4. Инвестиционные возможности финансовых организаций. 2.6.5. Оценка целесообразности размещения в финансовых организациях свободных денежных средств. 2.7. Анализ состояния рынка труда. 2.7.1. Оценка предложения на рынке труда, в том числе дифференцированно по профессионально-квалификационным группам. 2.7.2. Средняя заработная плата в регионе по профессионально-квалификационным и должностным группам. 2.7.3. Оценка стоимости перехода работников ключевых квалификаций с одного предприятия на другое. 2.8. Анализ взаимоотношений с государственными органами. 2.8.1. Взаимоотношения с администрацией города (района, области). 2.8.2. Взаимоотношения с налоговыми органами. 2.8.3. Взаимоотношения с органами, осуществляющими лицензирование деятельности. 3. Анализ состояния управляемой подсистемы. 3.1. Анализ состояния основных фондов. 3.1.1. Стоимость основных фондов. 3.1.2. Структура основных фондов. 3.1.3. Износ основных фондов. 3.1.4. Обновление основных фондов. 3.1.5. Фондовоооруженность. 3.1.6. Фондоемкость. 3.1.7. Фондоотдача. 3.1.8. Ремонтопригодность оборудования. 3.2. Анализ состояния оборотных средств. 3.2.1. Объем оборотных средств. 3.2.2. Обеспеченность организации оборотными средствами. 3.2.3. Собственные и заемные средства. 3.2.4. Структура оборотных средств. 3.2.5. Оборачиваемость оборотных средств. 3.3. Характеристика технологического процесса. 3.3.1 Уровень технологичности производства. 3.3.2. Структура технологического процесса. 3.3.3. Технологические связи между работниками и подразделениями организации. 3.3.4. Ресурсное обеспечение технологического процесса. 3.3.5. Разработка и внедрение новых технологий. 3.4. Характеристика структуры производства. 3.4.1. Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции. 3.4.2. Диверсифицированность организации. 3.4.3 Изменение структуры производства. 3.5. Характеристика структуры предприятия. 3.5.1. Тип организационной структуры предприятия. 3.5.2. Уровни организационной структуры. 3.5.3. Межуровневые и одноуровневые связи. 3.5.4. Гибкость структуры. 3.5.5. Конфигурация структуры. 3.6. Оценка кадрового потенциала. 3.6.1. Профессиональный состав. 3.6.2. Квалификация персонала. 3.6.3. Образовательный уровень. 3.6.4. Демографическая оценка персонала. 3.6.5. Стаж работы в организации. 3.6.6.Результативность труда. 3.7. Характеристика организационной культуры. 3.7.1. Тип организационной культуры. 3.7.2. Основные субкультуры. 3.8. Анализ социально-психологических отношений в управляемой подсистеме. Проводится на основе социологического обследования коллектива. 3.8.1. Межличностные отношения. 3.8.2. Межгрупповые отношения. 4. Анализ состояния управляющей подсистемы. 4.1. Характеристика структуры управляющей подсистемы. 4.1.1. Структура линейного управления. 4.1.2. Структура функционального управления. 4.1.3. Конфигурация структуры. 4.1.4. Межуровневые и одноуровневые связи. 4.1.5. Гибкость структуры. 4.2. Оценка материального обеспечения функционирования управляющей подсистемы. 4.2.1. Оснащенность вычислительной техникой. 4.2.2. Оснащенность оргтехникой. 4.2.3. Организационная оснастка. 4.3. Анализ системы делегирования полномочий. 4.3.1. Делегирование полномочий в системе линейного управления. 4.3.2. Делегирование полномочий в системе функционального управления. 4.4. Оценка информационного обеспечения функционирования управляющей подсистемы. 4.4.1. Создание информации. 4.4.2. Обработка информации. 4.4.3. Хранение информации. 4.4.4. Система коммуникаций. 4.5. Анализ способности взаимодействовать с внешней средой. 4.5.1. Снабжение. 4.5.2. Сбыт. 4.5.3. Маркетинг. 4.5.4. Операции с ценными бумагами. 4.5.5. Денежные расчеты. 4.5.6.Государственная отчетность. 4.6. Мотивация управленческого труда. 4.6.1. Оплата труда. 4.6.2. Продвижение по службе. 4.6.3. Участие в прибыли. 4.6.4. Характер деятельности. 4.6.5. Отношение руководства. 4.7. Оценка кадрового потенциала. 4.7.1. Компетентность. 4.7.2. Уровень квалификации. 4.7.3. Образовательный уровень. 4.7.4. Стаж работы на предприятии. 4.7.5. Результативность деятельности. 4.8. Контроль за деятельностью персонала управления. 4.8.1. Оценка деятельности подразделений и работников управления. 4.8.2. Контроль за трудовой деятельностью. 4.8.3. Финансовый контроль. 4.8.4. Ресурсный контроль. 4.8.5. Информационный контроль. 4.9. Анализ социально-психологических отношений в управляющей подсистеме. 4.9.1. Межличностные отношения «подчиненный – подчиненный». 4.9.2. Межличностные отношения «руководитель – подчиненный». 4.9.3. Отношения «руководитель – коллектив». 4.9.4. Межгрупповые отношения. 4.9.5. Социально-психологический портрет руководителя. 5. Анализ взаимодействия между управляющей и управляемой подсистемами. 5.1. Анализ коммуникаций между управляющей и управляемой подсистемами. 5.1.1. Характеристика коммуникационных каналов. 5.1.2. Типы коммуникаций. 5.1.3. Характеристика коммуникационного процесса. 5.2. Анализ планирования деятельности управляемой подсистемы. 5.2.1. Планирование объема производства, в том числе и по номенклатуре. 5.2.2. Планирование загрузки производственных мощностей. 5.2.3. Планирование производительности труда. 5.2.4. Планирование численности работников. 5.2.5. Планирование обновления ассортимента выпускаемой продукции. 5.2.6. Планирование развития технической базы производства. 5.2.7. Планирование финансов. 5.2.8. Планирование заработной платы. 5.2.9. Планирование социального развития коллектива. 5.3. Анализ стимулирования работников и коллективов основной деятельности. 5.3.1. Нормирование труда. 5.3.2. Тарифная система. 5.3.3. Надбавки и доплаты 5.3.4. Формы и системы оплаты труда. 5.3.5. Коллективные системы стимулирования труда. 5.4. Оценка эффективности административного регулирования. 5.4.1. Формы административного регулирования. 5.4.2. Методы административного регулирования. 5.5. Контроль за действиями управляемой подсистемы.. 5.5.1. Оценка подразделений и работников основной деятельности. 5.5.2. Контроль за трудовой деятельностью. 5.5.3. Финансовый контроль. 5.5.4. Ресурсный контроль. 5.5.5. Информационный контроль. 5.5.6. Технологический контроль. 5.5.7. Контроль качества. 5.6. Характеристики обратной связи с управляющей подсистемой. 5.6.1. Формы обратной связи. 5.6.2. Каналы коммуникаций обратной связи. ТЕМА 6. АНАЛИЗ СОСТАВА И СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПОНЕНТНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Компонентный анализ управления позволяет дать оценку состава системы управления и полную развернутую характеристику ее отдельных компонентов. Анализ осуществляется на разных уровнях системы управления: организации в целом, подсистем, блоков, подразделений. Компонентный анализ включает в себя следующие аналитические действия. 1. Определение максимальной высоты системы управления. Устанавливается количество уровней в наиболее высокой ветви системы: от уровня организации в целом до уровня отдельных работников. На схеме компонентного состава организации (рис. 34) максимальная высота системы управления – 6 уровней. Завышенная система менее управляема, что обусловлено ее усложненностью, способной вызвать эффект «испорченного телефона». 2. Определение минимальной высоты системы управления. Устанавливается количество уровней в наиболее короткой ветви системы. В нашем примере (рис. 34) это 4 уровень. Следует учитывать, что заниженная высота системы также может вести к ослаблению управляемости в связи с недостаточной дифференциацией управленческой деятельности по вертикали. 3. Установление диапазона колебаний высоты системы. Определяется как разница между максимальным и минимальным значением высоты. В нашем примере диапазон составляет 2 уровня (6-7). Слишком большой диапазон колебаний высоты системы свидетельствует о значительной неоднородности строения ветвей системы. 4. Определение средней высоты системы. Может рассчитываться: - как величина средневзвешенная по численности работников в соответствующих ветвях системы; - по медиане как числовое значение признака, находящегося в середине вариационного ряда. 5. Определение высоты подсистем системы управления. 6. Определение компонентной наполненности системы в целом и ее отдельных уровней. Построение пирамиды управления. В нашем примере компонентная наполненность с первого уровня по шестой составляет: 1-5-8-9-9-500. Классическая пирамида управления должна иметь явно расширяющийся вид. В приведенном примере с третьего по пятый уровень расширения практически не происходит. 7. Определение компонентной наполненности отдельных подсистем, блоков и подразделений. Выражается количеством компонентов нижестоящего уровня, включенных в каждый из компонентов вышестоящего уровня. Для 3-5 уровня в нашем примере в основном характерна низкая компонентная наполненность подразделений: преобладает всего двухэлементный состав блоков и подразделений. организация 1 уровень 2 уровень производ- производ- обслуживающее функциональный функциональный ство 1 ство 2 производство блок 1 блок 2 3 уровень цех 1 цех 2 цех 1 цех 2 отдел 1 отдел 2 отдел 1 отдел 2 4 уровень участок 1 участок 2 участок 1 участок 2 участок 3 участок 4 участок 5 бюро 1 бюро 2 5 уровень брига- брига- да 1 да 2 бригада 1 бригада 2 бригада 3 бригада 1 бригада 2 бригада 1 бригада 2 6 уровень 100 100 120 работники ( 500 чел.) 50 40 Рис. 34. Компонентный состав организации 8. Определение числа компонентов системы, непосредственно состоящих из отдельных работников и, соответственно, средней численности работников этих подразделений. В нашем примере это 20 компонентов со средней численностью 25 человек, что вполне соответствует принятым нормам управляемости. 9. Характеристика компонентного состава и построение пирамиды управления по отдельным подсистемам. В нашем примере: - основное производство: 2-2-7-5-320 - обслуживающее производство: 1-2-4-90 - функциональное управление: 2-4--90 Таким образом более четко иерархичность управления выражена в обслуживающем производстве. 10. Подробная характеристика каждого компонента (подситсемы, блока, подразделения). Дается количественная и качественная оценка отдельных компонентов системы. При этом анализ каждого компонента может осуществляться в соответствии с общей схемой исследования. Основные направления оценки: - техническая база, - материально-энергетическая обеспеченность, - кадровый потенциал, - целевые ориентиры управления, - уровень организованности. Характеристика компонента организации не может быть полной и существенно значимой без установления его связи с другими компонентами системы. Поэтому наряду с компонентным должен осуществляться и структурный анализ управления. СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ, СОЕДИНЕНИЙ И КОНФИГУРАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Исходный пункт структурного анализа управления – исследование составляющих эту структуру связей. Из всей совокупности связей выделяются структурные, то есть устойчивые и системообразующие связи. Устанавливается содержание каждой конкретной структурной связи. Межкомпонентные связи выделяются на всех уровнях системы управления: между подсистемами, блоками, подразделениями, отдельными работниками. На основе установленных признаков типологии определяются типы существующих структурных связей. По признакам направленности действия, функционального назначения и пространственной ориентации выделяются связи составляющие соответствующие структурные сети: - сети прямых связей; -сети обратных связей; - сети основных связей; - сети дополняющих связей; - сети дублирующих связей; - сети контрольных связей; - сети корректирующих связей; - сети вертикальных связей; - сети горизонтальных связей. Следует установить, насколько оптимальным является соотношение, сложившееся между разными сетями связей. Оптиум соотношения определяется целевой ориентацией системы управления, состоянием самой организации и особенностями ее функционирования, спецификой существующей ситуации. Например, система управления предприятием ядерной энергетики, выполняющая функции высшего уровня ответственности, должна иметь очень широкие и полномасштабные сети контрольных и дублирующих связей. Для швейной фабрики будет характерна весьма ограниченная сеть контрольных связей, а сеть дублирующих связей может вообще отсутствовать. При исследовании любых структурных сетей необходимо оценивать уровень вариабельности входящих в них связей. Вариабельными являются связи, которые при изменении ситуации также изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности или в переходе из одних квалификационных групп в другие. Прямая связь может переходить в обратную, обратная – в прямую, основная – в дополняющую, дополняющая – в основную и т.д. Инвариантными являются связи, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации. Вариабельность связей является основой обеспечения гибкости структуры, а инвариантность – ее жесткости. Большое значение имеет определение существующего и целесообразного режимов реализации связи: непрерывного или дискретного и установление рационального соотношения между непрерывностью и дискретностью в структуре системы управления. Такое соотношение между непрерывностью и дискретностью связи должно обеспечивать, с одной стороны, максимальную экономичность связи, с другой – полную стабильность структуры. Для многих сфер функционирования, видов отношений и ситуаций непрерывность связи является необходимостью. Во-первых, создается возможность постоянного отслеживания ситуации, которое позволяет вовремя заметить происходящие изменения и выбрать адекватную форму реагирования. Во-вторых, устанавливается стабильный контакт между членами организации, что создает возможность немедленного реагирования, сразу же, как только это становится необходимым. В-третьих, обеспечивается непрерывное воздействие (материальное, информационное) на членов организации, определяющее их поведение и постоянно ориентирующее их на реализацию целей организации. Однако непрерывные связи менее экономичны, чем дискретные. Они требуют больших затрат времени на обслуживание каналов связи и на обработку соответствующей информации. При этом возрастает загруженность каналов (плоть до перегрузки) и повышается общая структурная сложность (поскольку множество непрерывных каналов работает одновременно). Поэтому важнейшим принципом установления рационального режима реализации связей является использование непрерывных связей в строгом соответствии с их необходимостью. Непрерывные связи необходимы: 1) Для осуществления какого-либо непрерывного процесса совместной деятельности. 2) Для обеспечения четкой и постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей. Примером является сеть вертикальных отношений иерархической соподчиненности. 3) Для обеспечения оперативного реагирования на существенные и непериодические изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды (например, непрерывные связи диспетчера с обслуживаемыми объектами). Если необходимости в осуществлении непрерывных связей нет, должны использоваться дискретные связи. Эти связи подразделяются на периодические и ситуативные, а последние, в свою очередь, – на аварийные и адаптивные. Таким образом, в рамках структурного анализа следует установить: насколько рациональным является соотношение между разными видами дискретных связей и насколько целесообразно использование данных типов дискретных связей в тех или иных конкретных случаях. Принцип использования периодической связи примерно тот же, что и при использовании непрерывной связи. Если необходимость в осуществлении связи возникает периодически, то дискретная связь должна быть периодической. Если нет – то ситуативной. Периодическая связь широко используется, например, между функциональными подразделениями, выполняющими плановые, контрольные и учетные функции и подразделениями основного производства. Длительность цикла периодической связи определяется особенностями данного вида деятельности и конкретными условиями ее осуществления. Формирование и развитие ситуативных связей также связано с реализацией принципа экономичности связи. Если нет определенной периодичности ни в функционировании организации, ни в динамике среды, то периодическая связь будет нерациональной (многие периоды включения связи будут бесполезны). Ситуативная связь. осуществляемая по гибкой схеме и включаемая именно тогда, когда она необходима – наиболее целесообразна и экономична. Аварийная связь как разновидность ситуативных связей включается при нарушении нормального функционирования организации и временной потере равновесия (полной или частичной) на уровне организации в целом или отдельных подразделений. Как правило, основной причиной возникновения ситуации, требующей включения аварийных связей, являются нарушения в сети непрерывных и периодических связей, нерациональное соотношение непрерывного и дискретного во взаимодействии компонентов организации. К аварийной ситуации, например, может вести нарушение установленной периодичности обслуживания оборудования, контроля технологического процесса, дефектологического осмотра сооружений, непрерывности обратной связи в системе линейного управления. Снизить вероятность возникновения аварийных ситуаций и сократить, соответственно, область распространения аварийных связей позволяет развитие не только непрерывных и периодических, но и адаптивных ситуативных связей. Адаптивные связи включаются при изменении каких-либо существенных характеристик среды. Они позволяют обеспечивать адаптацию организации и ее отдельных подразделений к изменяющейся ситуации. Одним из направлений структурного анализа является изучение соединений, узлов связи, фиксирующих в себе полную схему связи данного «узлового» компонента с другими компонентами. Устанавливается характер и тип соединений, определяется степень их рациональности и способность обеспечивать эффективное функционирование каналов связи. Рациональные структурные соединения позволяют избегать чрезмерной перегрузки одних каналов и «узловых» компонентов и значительной недогрузки других. Если в ходе исследования установлено широкое развертывание в структуре простых одноканальных соединений, когда каждый компонент имеет только по одному каналу связи на входе и на выходе, то можно сделать вывод о неэкономичности соединений и примитивности структуры управления. Слишком же развернутая многоканальность соединений структуры, как правило, свидетельствует об излишней усложненности структуры и снижении оперативности, упорядоченности и надежности функционирования системы управления. Резко расширяющие или резко сужающие соединения конвергентно-дивергентного типа свидетельствуют о существенной перегрузке каналов и узлов связи именно в области суженного направления действия. Проводится также анализ состава каналов связи в рамках одного структурного соединения. Устанавливается соотношение между каналами: - прямой и обратной связи; -основной. дополняющей, дублирующей, контрольной и корректирующей связи; - непрерывной и дискретной связи. Особый интерес представляет изучение соединений, включающих в себя по несколько различных каналов связи между одними и теми же компонентами. Примером могут быть взаимоотношения в субординированной паре: руководитель – подчиненный: 1) руководитель – директива подчиненному (прямая основная связь); 2) подчиненный – подтверждение принятия к исполнению (обратная, дополняющая связь); 3) подчиненный – информация об объекте управления руководству (прямая основная связь) 4) руководитель – подтверждение получения информации, оценка информации и информационной деятельности работника (обратная дополняющая связь). Установив все системообразующие связи и структурные соединения можно построить полную схему структуры управления. Упрощенный вариант такой схемы приведен на рис. 35. Первоначально дается общая экспертная оценка конфигурации структуры с точки зрения соответствия целевой ориентации системы управления и существующей ситуации. Затем осуществляется декомпозиция строения системы управления на отдельные конструктивные элементы, в основе каждого из которых находится определенный – базовый тип конфигурации. Так в структуре управления предприятием, приведенной на рисунке 35 можно выделить два основных конструктивных элемента: - структуру административного руководства, базирующуюся на веерном типе конфигурации (рис. 36); - структуру функционального управления цехами предприятия, базирующуюся на всеканальном типе конфигурации (рис. 37). администрация предприятия руководитель руководитель функционального функционального блока 1 блока 2 отдел 1 администрация администрация отдел 3 производства 1 производства 2 отдел 2 отдел 4 цех 1 цех 2 цех 3 цех 4 Рис. 35. Структура управления предприятием администрация предприятия руководитель администрация администрация руководитель функционального производства 1 производства 2 функционального блока 1 блока 2 отдел 1 отдел 2 цех 1 цех 2 цех 3 цех 4 отдел 3 отдел 4 Рис. 36. Структура административного руководства предприятием отдел 1 отдел 2 отдел 3 отдел 4 цех 1 цех 2 цех 3 цех 4 Рис. 37. Структура функционального управления цехами предприятия Каждый из базовых типов конфигурации имеет свои характерные черты. Поэтому определив из каких базовых конфигураций состоит данная структура можно установить ее способность реализовывать те или иные функции, решать определенные задачи и достигать намеченного эффекта. Важнейшая характеристика как отдельных базовых типов конфигурации, так и общей конфигурации структуры управления организацией в целом – это уровень ее централизации. К централизованным конфигурациям относятся – звездная, колесо, веерная. К децентрализованным – цепная, кольцевая, сотовая. Всеканальная конфигурация может быть как централизованной, так и децентрализованной. В современных условиях высокую эффективность проявляют конфигурации полицентрического типа. В явно выраженном виде это, например, «двойное кольцо», в менее выраженном – «колесо с двойным ободом». Структура административного руководства является жестко централизованной. Структура функционального управления – децентрализованной. Общая структура управления предприятием – централизованная, с некоторыми элементами децентрализации. Декомпозиционный подход исследования конфигурации структуры управления должен быть дополнен композиционным. Определяются принципы в соответствии с которыми осуществляется формирование конфигурации структуры из отдельных базовых конфигураций. В качестве таких принципов могут быть выделены: • обеспечение совместимости типов конфигурации; • взаимодополнение свойств разных типовых конфигураций, расширяющее возможности структуры управления; • повышение масштабности структуры; • усиление или ослабление централизации структуры; • повышение адаптивности и гибкости функционирования системы управления. АНАЛИЗ ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИИ И СТРУКТУРНЫХ СООТНОШЕНИЙ Конфигурация структуры управления определяет и тип департаментизации. Рациональный тип депатаментизации полностью соответствует внутреннему состоянию организации, масштабности и дифференцированности ее деятельности, особенностям ее внешней среды. Он должен обеспечивать реализацию целей организации, эффективное выполнение всех необходимых управленческих функций, быструю адаптацию организации к изменениям в сложившейся ситуации. При этом необходимо учитывать наиболее характерные черты, сферы и условия применения разных типов департаментизации. В рамках структурного анализа управления следует установить: 1) Какой тип департаментизации имеет данная организация? 2) Насколько явно выражен конкретный тип департаментизации, не имеет ли места соединение в данной организации нескольких типов департаментизации? 3) Решению каких задач благоприятствует и решение каких задач сдерживает данный тип департаментизации? 4) Насколько рационально использование данного типа департаментизации в организации? 5) Какой тип департаментизации было бы целесообразнее использовать в данных условиях? 6) В каком направлении и в каком порядке нужно производить структурные изменения для перехода к другому типу департаментизации организации? Рассмотрим, например, структуру торговой фирмы, осуществляющей розничную торговлю по двум направлениям: одежда и продовольственные товары. По каждому из этих направлений фирма имеет по 4 магазина. Ассортимент товаров в магазинах одного направления однотипен. В центральном офисе находятся службы управления фирмой: финансовый отдел, плановый отдел, отдел управления персоналом, юридический отдел, бухгалтерия. В каждом из магазинов также работают следующие специалисты: бухгалтер, маркетолог, товаровед и два агента по снабжению. Таким образом можно построить схему существующей структуры службы (рис. 38). Очевидно, что система управления фирмой имеет явно выраженную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечивать четкость административного руководства и полномасштабность функционального управления организацией. Однако можно заметить, что кадры специалистов, связанных с товарным обеспечением торговли, по существу, распылены по отдельным магазинам. Маркетологи, товароведы, агенты по снабжению, работающие в разных магазинах, в значительной мере дублируют деятельность друг друга. Они изучают одни и те же товарные группы, одни и те же рынки, осуществляют поставку одних и тех же товаров. При этом не только нарушается координация деятельности магазинов в товарной сфере, но и создаются условия для усиления внутрифирменной конкуренции. Поскольку деятельность фирмы четко дифференцирована на два основных направления, то целесообразно перейти от линейно-функциональной структуры к продуктовой, выделив в составе фирмы два отделения «Одежда» и «Продукты». За счет кадров соответствующих специалистов магазинов в отделениях могут быть сформированы отделы: товарных, маркетинга и снабжения. За счет кадров бухгалтеров магазинов могут быть сформированы и бухгалтерии отделений, которые будут функционировать в тесном взаимодействии с централизованной бухгалтерией. Это позволит обеспечить автоматизацию деятельности отделений. Состав служб управления фирмой может быть сохранен. При этом существенно изменится схема их связей с подразделениями. Службы управления фирмой будут теперь взаимодействовать не непосредственно с магазинами, а с отделениями: их администрацией и соответствующими отделами. Управление магазинами будет сосредоточено на уровне отделений. Таким образом может быть сформирована структура более соответствующая компонентному составу и особенностям функционирования организации (рис. 39). генеральный директор финасовый плановый отдел управления юридический бухгалтерия персоналом отдел магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин «Одежда 1» «Одежда 2» «Одежда 3» «Одежда 4» «Продукты 1» «Продукты 2» «Продукты 3» «Продукты 4» бухгалтер маркетолог товаровед агент по снабжению бухгалтер маркетолог товаровед агент по снабжению секция 1 секция 2 секция 3 секция 4 секция 5 секция 6 секция 1 секция 2 секция 3 секция 4 секция 5 секция 6 Рис. 38. Линейно-функциональная структура торговой фирмы генеральный директор финасовый плановый отдел управления юридический централизованная персоналом отдел бухгалтерия отделение отделение «Одежда» «Продукты» отдел товарный отдел отдел товарный отдел бухгалтерия маркетинга отдел снабжения бухгалтерия маркетинга отдел снабжения магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин магазин «Одежда 1» «Одежда 2» «Одежда 3» «Одежда 4» «Продукты 1» «Продукты 2» «Продукты 3» «Продукты 4» секция 1 секция 2 секция 3 секция 4 секция 5 секция 6 секция 1 секция 2 секция 3 секция 4 секция 5 секция 6 Рис. 39. Продуктовая структура торговой фирмы При оценке рациональности структур управления следует также учитывать, в какой степени в данной организации обеспечивается реализация принципов структуризации управления. К числу таких принципов относятся: - целеполагание; - приоритет функций над составом звеньев; - приоритет объекта над субъектом; - адаптивность; - полная координация; - минимум сложности; - полномасштабность; - пределы автономности; - сочетание централизации и децентрализации; - взаимосогласованность вертикали и горизонтали; - единство распорядительства; - диапазон контроля. Одним из аспектов структурного анализа управления является исследование соотношений между различными структурными компонентами: подсистемами, блоками, подразделениями, группами персонала. Основным параметром, по которому могут устанавливаться такие соотношения, является численность персонала. 1. Соотношение между управляющей и управляемой подсистемами. Может определяться как доля численности управленческого персонала в общей численности персонала предприятия. Слишком высокая доля управленческого персонала свидетельствует об неэкономичности управления, и его бюрократизации , низком уровне организованности. Слишком низкая показывает недостаточную ресурсную обеспеченность функций управления, неизбежно ведущую к снижению управляемости организации. 2. Соотношение между управляющим центром и периферией. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления предприятием к численности персонала, занятого в его подразделениях (отделениях, филиалах, цехах) и свидетельствует о степени централизации управления, о роли центра управления в функционировании организации. Слишком большой центр неэкономичен, негибок и неоперативен. Слишком малый не обеспечивает согласованности и единства координации деятельности. 3. Соотношение между центральным управлением и периферийным управлением. Определяется как отношение численности центрального аппарата управления к численности управленческого персонала подразделений. Еще более четко характеризует уровень централизации управления. Показывает, насколько управление отдалено от основной деятельности организации. 4. Соотношение между блоками различных производств (например производств разных продуктов в продуктовой структуре). Определяется как соотношение численности персонала этих производств, а также непосредственно управленческого персонала. Свидетельствует о дифференцированности организации и системы управления по отдельным производствам. Позволяет оценить рациональность структурирования предприятия по отдельным производственным блокам в зависимости от уровня рентабельности, прибыльности, перспективности функционирования. Структура рациональна, если более крупные производственные блоки обладают (или будут обладать в перспективе) более высокой результативностью деятельности. Соответственно, о рационализации структуры можно судить по расширению производственных блоков с повышающейся результативностью деятельности. 5. Соотношение между производственными подразделениями. Определяется как соотношение численности всего персонала, а также непосредственно управленческого персонала разных производственных подразделений. Должно обеспечивать согласованность производственной деятельности смежных подразделений, а также подразделений, осуществляющих параллельные процессы по изготовлению продукции. Естественно, что в определенном соответствии должна находиться и численность управленческого персонала данных подразделений. 6. Соотношение между функциональными службами. Определяется как соотношение численности разных функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро). Должно обеспечивать нормальное и согласованное выполнение всей совокупности управленческих функций. 7. Соотношение между разными группами управленческого персонала. Определяется как доля в численности управленческого персонала: - отдельных категорий управленческого персонала (руководителей, специалистов); - отдельных профессиональных групп (технологов, механиков, экономистов и др.); - отдельных квалификационных групп (с высшим образованием, со средним специальным образованием, с общим средним образованием). Показывает степень обеспеченности организации соответствующими группами персонала, недостаточность или избыточность численности сотрудников в тех или иных группах. Если слишком высока доля руководителей, то это свидетельствует о неэкономичности управления и слабой подготовке управленческих решений, если слишком низка – о снижении управляемости и координированности функционировании организации. Если занижена доля технологов, снизится рациональность технологического процесса, если экономистов – возрастут затраты и снизится прибыльность. Если доля сотрудников, имеющих высшее образование, будет слишком низка – снизится рациональность деятельности, слишком высока – управление станет более дорогостоящим. Оценка оптимальности структурных соотношений, складывающихся в системе управления требует конкретного анализа существующей ситуации. Нормативные значения структурных соотношений, устанавливаемые для определенных типичных предприятий без учета конкретной сложившейся ситуации, – очень условны. Такие нормативы могут выступать только в качестве самых общих ориентиров, которые при изучении реальных систем управления должны быть конкретизированы. Оптиум структурных соотношений определяется множеством конкретных факторов, таких как: отраслевые особенности; размеры предприятия;; сложность технологии; диверсифицированность производства; состояние рынка; конкурентная позиция на рынке; вид и состояние оборудование; качестивенные характеристики персонала, в особенности, управленческого; оснащенность управленческого труда; уровень организационной культуры. Вся совокупность этих факторов, многообразных и очень изменчивых, формирует конкретную ситуацию, в которой функционирует система управления. Изменения отдельных факторов могут вызывать существенные изменения значений оптимальных структурных соотношений в системе управления. Так, если на машиностроительном предприятии средних размеров с современным оборудованием, выпускающем традиционные изделия, управленческий персонал может составлять 15 % от численности всего персонала, то при переходе к выпуску пионерной, не имеющей аналогов продукции – 25 % и более. Соответственно, в этом случае резко возрастет необходимая для обеспечения нормальной работы численность органов центрального управления, численность персонала, занятого в конструкторском и технологическом отделах. В общей структуре управленческого персонала значительно возрастет доля конструкторов и технологов именно высшей квалификации. ОЦЕНКА УРОВНЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ / ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Для рациональной структуры характерен высокий уровень децентрализации управления. Децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Не может существовать полностью децентрализованная структура – она потеряет свою целостность. Но не может существовать и организация полностью лишенная децентрализации – с потерей автономности она потеряет свою структурность. Таким образом, существенное значение имеет именно степень децентрализации, выражаемая соотношением между централизацией и децентрализацией управления на данном предприятии. Жесткая централизация деактивизирует менеджеров и коллективы подразделений и ведет к падению результативности деятельности организации. Чрезмерная децентрализация создает разрыв между целями подразделений и организации. Активность, положительная на уровне подразделений, может приобретать отрицательную направленность на уровне организации в целом. А это, соответственно, будет вести к снижению общей результативности деятельности организации. Оптимальный уровень децентрализации управления, позволяющий обеспечить и активизацию деятельности низовых подразделений, и ориентацию их активности на рост общей результативности деятельности организации определяется характеристиками конкретного предприятия, особенностями данной сферы деятельности и спецификой сложившейся ситуации. Определенной формой компромисса централизации и децентрализации является полицентризм. Полицентрическая структура сохраняет приоритет единого координирующего центра, но при этом обеспечивает высокую значимость центров второго уровня, приближенных к периферии организации и имеющих больше возможности для своевременного адаптивного реагирования. В тоже время существует множество показателей децентрализации управления. Дж. Обер-Крие выделяет, например, следующие показатели децентрализации: число решений, принимаемых на низовых уровнях управления; важность решений, принимаемых на низовых уровнях управления; число функций, затрагиваемых решениями, принимаемыми на низовых уровнях управления; степень контроля, осуществляемого за данными решениями. Важнейшее значение для оценки уровня централизации / децентрализации имеют не количественные показатели – объем передающихся полномочий, а качественные характеристики – значимость переданных полномочий в общей системе реализуемых на предприятии управленческих функций и степень самостоятельности низового подразделения в реализации этих полномочий. Если персонал нижних уровней организации принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации,  отмечает Р. Х. Холл,  сохраняется высокая степень централизации. Также, если оценка управленческой деятельности дается на верхнем уровне организации, то это централизация независимо от уровня, на котором принимаются решения. Таким образом, при оценке уровня централизации / децентрализации важно учитывать, насколько децентрализация управления сопровождается децентрализацией власти. Объективная оценка уровня централизации / децентрализации может быть дана на основе единого критерия, отражающего распределение полномочий между управляющим центром и подразделениями по важнейшим сферам принятия управленческих решений, связанных с функционированием подразделений. В числе таких сфер могут быть выделены: 1) движение кадров, 2) оценка персонала, 3) оплата труда, 4) структура подразделения, 5) организация труда, 6) техника и технология производства, 7) оперативное планирование. Каждая сфера включает в себя целую совокупность значимых для организации направлений принятия управленческих решений. Так, в рамках сферы «движение кадров» могут быть выделены следующие направления принятия решений: 1) о дополнительном наборе работников, 2) о сокращении численности работников, 3) о приеме конкретных работников на работу в данное подразделение, 4) о переводе работников из одного подразделения в другое, 5) о переводе работников с одного участка данного подразделения на другой, 6) о повышении тарифного разряда, 7) о продвижении по службе специалистов и руководителей, 8) о понижении работника в должности, 9) о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров. Для оценки уровня централизации / децентрализации управления по каждому из направлений принятия управленческих решений может использоваться специальная шкала, количественные оценки которой находятся в однозначном соответствии с определенными качественными характеристиками распределения полномочий между администрацией организации и подразделениями. Также как и при экспертной оценке организационной культуры может быть принят пятиуровневый диапазон оценки: от –2 (высшая степень централизации) до +2 (высшая степень децентрализации). Пример шкалы оценки уровня централизации / децентрализации управления приведен в таблице 9. Таблица 9 Шкала оценки уровня централизации / децентрализации управления организацией № п/п Состояние характеристики Оценка (в баллах) 1. Решения принимаются самостоятельно без согласования с администрацией предприятия. +2 2. Решения принимаются по согласованию с администрацией предприятия. +1 3. Устойчивого распределения полномочий по принятию данных управленческих решений нет. 4. Решения принимаются администрацией предприятия по согласованию с администрацией цеха. -1 5. Решения принимаются администрацией предприятия без согласования с администрацией цеха. -2 На основе дифференцированных оценок по отдельным направлениям могут быть даны общие оценки по сферам принятия управленческих решений и интегральная оценка уровня централизации / децентрализации управления организацией. Различия в значимости как отдельных направлений, так и сфер принятия управленческих решений отражаются в соответствующих весовых коэффициентах. , (8.12) (8.13) где Ои – интегральная оценка централизации / децентрализации управления, Обj – общая оценка по сфере принятия управленческих решений, Охi – оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений, Кбj – весовые коэффициенты по сферам принятия управленческих решений, Кхi – весовые коэффициенты по направлениям принятия управленческих решений, m – количество выделенных сфер принятия управленческих решений, n – количество направлений принятия управленческих решений в данной сфере. Положительное значение Ои будет свидетельствовать о высоком уровне децентрализации управления и, соответственно, об активности структуры организации, отрицательное – о высоком уровне централизации управления и пассивности структуры. Дифференцированные оценки по отдельным направлениям принятия управленческих решений имеют существенное значение и сами по себе. На их основе может быть определен профиль централизации / децентрализации управления организацией (рис. 40). Области принятия управленческих решений Оценка уровня централизации  / децентрализации (в баллах) -2 -1 +1 +2 Движение кадров Оценка персонала Оплата труда Структура подразделения Организация труда Техника и технология Оперативное планирование Рис. 40. Профиль организации по уровню централизации / децентрализации управления подразделениями Важно знать соотношение централизации и децентрализации по каждому отдельному направлению и каждой отдельно взятой сфере, так как только один обобщенный анализ может дать результат «средней температуры по палате». Чрезмерная централизация по одному направлению (сфере) не может быть компенсирована за счет чрезмерной децентрализации по другому направлению (сфере). Напротив, такое несоответствие между уровнями централизации по разным направлениям (сферам) принятия управленческих решений может привести к рассогласованию уровней активности по разным аспектам деятельности организации. ТЕМА 7. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ Функциональный анализ управления включает в себя: - исследование внешнего функционирования системы управления, то есть функционирования во внешней среде организации; - исследование внутреннего функционирования системы управления, то есть функционирования во внутренней среде организации; - определение степени соответствия между внешним и внутренним функционированием. Внешнее функционирование направлено на обеспечение эффективного взаимодействия организации с элементами внешней среды: потребителями, поставщиками, конкурентами, финансовыми партнерами, государственными органами, природной средой и т.д. Основные цели внешнего функционирования: - обеспечить организацию ресурсами, поступающими из внешней среды и необходимыми для ее жизнедеятельности; • сохранить выгодное положение во внешней среде; • изменить ситуацию во внешней среде в благоприятном для организации направлении. Определяется состав внешних функций как тех, выполнение которых целесообразно для данной системы управления, так и тех, что выполняются в действительности. Основные внешние функции системы управления 1. Реализация продукции и услуг. 2. Изучение рынка. 3. Формирование рынка. 4. Обеспечение поставок в организацию материально-энергетических ресурсов. 5. Обеспечение поставок в организацию оборудования и оснастки. 6. Покупка и продажа ценных бумаг. 7. Кредитование организаций и граждан. 8. Получение кредита. 9. Осуществление налоговых и иных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды. 10. Найм и увольнение работников. 11. Создание благоприятного имиджа организации. 12. Влияние на окружающую культурную среду. 13. Влияние на окружающую природную среду. 14. Получение лицензий, патентов, сертификатов и других разрешительных и регистрирующих документов. 15. Выплата доходов учредителям, инвесторам и акционерам организации. Затем осуществляется дифференциация функций на подфункции I уровня, а тех, в свою очередь, на подфункции II уровня и т.д. Например, внешняя функция «реализация продукции» может быть дифференцирована на следующие подфункции: - поиск потребителя, - установление договоренности с потребителями по ценам и условиям реализации, - обеспечение поступление денежных средств за реализуемую продукцию, - организация доставки продукции потребителю, - сдача продукции потребителю. По каждой внешней функции (подфункции) управления необходимо провести детальный анализ: определить ее конкретное содержание; дать характеристику связанных с ее реализацией контрагентов организации (поставщиков, потребителей, конкурентов и т.д.). Устанавливаются взаимосвязи, сложившиеся между разными внешними функциями системы управления. В ходе исследования выделяются комплексы функций, имеющих между собой высокую тесноту связи. Примером может послужить комплекс, включающий в себя функции, обеспечивающие организацию финансовыми ресурсами: реализация продукции, получение кредита, продажа ценных бумаг и функции, использующие финансовые ресурсы: обеспечение поставок в организацию материально-энергетических ресурсов и оборудования; осуществление налоговых и других платежей. Необходимо также определить соотношения, сложившиеся между внешними функциями единого процесса управления организацией. Соотношения могут устанавливаться по следующим показателям: - численность работников, осуществляющих выполнение данной функции; - трудоемкость реализации функций; - расход ресурсов (материальных и финансовых), связанный с выполнением функций. Система управления должна обладать развитыми адаптационными способностями, позволяющими быстро приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. Для оценки адаптационных способностей системы управления следует определить направления адаптации и выделить внешние функции, обеспечивающие адаптивность поведения организации в данной ситуации. Например, для адаптации к изменению ситуации на рынке необходимо эффективно выполнять функцию изучения рынка. Если организация способна адаптироваться, то ее потери в результате происходящих изменений будут минимальны, а новые благоприятные возможности будут использованы в полной мере. Если система управления своевременно адаптирует организацию к изменению ситуации на рынке, то ассортимент продукции будет соответствовать новым изменившимся потребностям потребителей. Также оценивается способность системы управления формировать процессы, позволяющие изменять саму внешнюю среду в целесообразном для организации направлении. Например, организации, играющие ведущую роль на рынке способны оказывать существенное влияние на соотношение между спросом и предложением, на рыночные цены, а также на стандарты качества на данную продукцию. Возможности внешнего функционирования должны быть обеспечены соответствующим внутренним функционированием, совокупностью целенаправленных процессов, протекающих во внутренней среде организации. Выделяется несколько уровней внутреннего функционирования. 1. Внутреннее функционирование организации в целом (например, планирование деятельности предприятия). 2. Внешнее функционирование подразделений во внутренней среде организации (например, установление администрацией предприятия планов для отдельных подразделений). 3. Внутреннее функционирование подразделений, включающее в себя процессы, осуществляемые во внутренней среде не только организации, но и подразделений (например, планирование подразделениями своей собственной деятельности). Основные цели внутреннего функционирования: • эффективное производство продуктов, соответствующих потребностям потребителей; • сохранение внутреннего равновесия организации; • развитие организации, обеспечивающее целенаправленное повышение потенциала организации. Дается оценка степени реализации данных целей. Определяется участие в этом отдельных внутренних функций организации. Основные внутренние функции системы управления I. Технико-технологические функции: 1) конструкторская подготовка производства; 2) технологическая подготовка производства; 3) инженерное обеспечение наладки и ремонта оборудования; 4) инновационное управление; 5) контроль за технологией производства и качеством выпускаемой продукции. II. Организационно-управленческие функции: 1) административное управление, 2) планирование деятельности организации; 3) установление нормативов и норм на расходование ресурсов (трудовых, материальных и др.); 4) диспетчирование производства; 5) бухгалтерский учет; 6) управление персоналом; 7) стратегическое управление; 8) информационное обеспечение деятельности организации. III. Экономические функции: 1) управление собственностью; 2) управление финансами; 3) организация оплаты труда; 4) распределение доходов между совладельцами организации; 5) формирование экономических фондов автономных структурных подразделений. IV. Социально-культурные функции: 1) формирование рациональной организационной культуры; 2) формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Исследуя состав внутренних функций системы управления необходимо дать ответы на следующие вопросы. 1. Каков состав внутренних функций и подфункций, реально выполняемых системой управления? 2. Достижение каких целей и в какой степени обеспечивается за счет выполнения данных функций? 3. Какие цели при выполнении данных функций остались нереализованными или недостаточно реализованными? 4. Реализацию каких целей можно обеспечить за счет более эффективного и целенаправленного выполнения данных функций? 5. Какие цели организации не могут быть реализованы при данном составе внутренних функций управления? 6. Какие новые внутренние функции (подфункции) могут обеспечить более полную реализацию целей организации? 7. Какие внутренние функции (подфункции) являются излишними с точки зрения реализации целей организации? 8. Какие внутренние функции (подфункции) реализуются в деятельности организации в целом? Во внешней деятельности подразделений? Во внутренней деятельности подразделений? 9. В какой степени внутреннее функционирование подразделений регулируется системой управления организацией в целом? 10. Какие внутренние функции управления могли бы быть переданы с уровня организации в целом на уровень отдельных подразделений? Исследование структуры внутреннего функционирования предполагает установление взаимосвязей и соотношений между разными внутренними функциями и подфункциями. Особо исследуются связи: • в рамках отдельных функциональных блоков; • между функциональными блоками; • между функциями (подфункциями), реализуемыми на разных уровнях внутреннего функционирования. Важнейшая задача функционального анализа, как в области внешнего, так и внутреннего функционирования – оценка уровня реализации функций управления. Оценка должна отражать влияние, которое оказывает реализация данной функции на состояние организации, ее контрагентов и процесса управления в целом. Оценка может быть дана на основе конкретных показателей. Например, для оценки функции «реализация продукции и услуг» может использоваться показатель прямой зависимости «объем продаж», а для оценки функции «диспетчирование производства» – показатель обратной зависимости «величина потерь от диспетчерской несогласованности». Некоторые функции могут быть оценены только совокупностью определенных показателей. Например, для оценки функции бухгалтерского учета следует учитывать своевременность предоставления отчета, сокращение налоговых выплат за счет правильного применения льгот (показатель прямой зависимости) и величину штрафных санкций, начисленных организации в связи с ошибками в бухгалтерском учете (показатель обратной зависимости). Для оценки некоторых управленческих функций может использоваться матричный анализ. Например, оценку показателя «реализации продукции и услуг» можно дать с использованием матрицы БКГ «рост рынка – доля по отношению к ведущему конкуренту». Нахождение бизнеса в квадранте «звезд» свидетельствует о наилучшей ситуации с реализацией продукции, а в квадранте «собак» – о наихудшей. Многие функции управления не могут быть оценены на основе четких и объективных параметров деятельности. Они реализуются в очень тесной взаимосвязи с другими функциями управления, и их результаты неотделимы от результатов других функций. Типичным примером такой функции является функция административного управления. Если оценку уровня реализации функции нельзя дать на основе четких объективных параметров, то для этого можно использовать разнообразные качественные характеристики деятельности и косвенные признаки результативности. Например, для оценки эффективности административного управления могут учитываться следующие характеристики: 1) рациональность управленческих решений; 2) своевременность и четкость постановки задач перед подчиненными; 3) надежность административного контроля за выполнением распоряжений руководства; 4) наличие обратной связи руководства с подчиненными. При всей своей сложности количественная оценка уровня реализации функций управления является необходимостью. Без нее системный анализ процессов управления будет незавершен. Решить проблему позволяет метод экспертных оценок. Так как экспертные оценки разных функций однородны и сопоставимы, то этот метод дает возможность получить не только оценки отдельных функций, но и интегральные оценки внешнего и внутреннего функционирования, а также единую оценку функционирования системы управления в целом. Для оценивания может использоваться пяти - десяти балльная шкала в зависимости от реальной способности исследователя дифференцировать уровень выполнения функций на соответствующее число групп. Исследователь может выделить столько оценочных групп, сколько он в состоянии дифференцировать друг от друга по определенным оценочным критериям. Поэтому балльные системы, имеющие десять и более оценочных групп, используются преимущественно для крупных организаций со сложными функциями управления и высокой степенью разнообразия деятельности. Процедура экспертного оценивания функций управления включает в себя следующие стадии: 1) определение состава функций управления организацией; 2) выделение оценочных характеристик в рамках отдельных функций управления; 3) определение диапазона оценочной шкалы – максимума баллов единого для всех характеристик управленческих функций; 4) формирование общих оценочных критериев, в соответствии с которыми будет устанавливаться то или иное количество баллов; 5) формирование конкретных оценочных критериев, специфических для каждой характеристики каждой управленческой функции; 6) ранжирование по значимости оценочных характеристик в рамках отдельных управленческих функций; 7) ранжирование по значимости отдельных функций управления; 8) оценивание характеристик управленческих функций по реальному состоянию организации, ее контрагентов и процесса управления; 9) сведение экспертных оценок отдельных характеристик в общие оценки соответствующих функций (с учетом весовых коэффициентов характеристик); 10) сведение экспертных оценок отдельных функций в интегральные оценки подсистем внешнего и внутреннего функционирования и системы управления в целом. Основу экспертной оценки составляет система оценочных критериев, в соответствии с которыми для каждой характеристики каждой управленческой функции может быть установлено то или иное количество баллов. Для того, чтобы обеспечить равножесткость оценок по разным характеристикам и разным управленческим функциям предварительно устанавливаются общие критерии оценки. Эти критерии являются едиными для разных характеристик и управленческих функций и обеспечивают дифференциацию оценок по самым универсальным признакам. Например, пятибалльная шкала общих оценочных критериев может иметь следующий вид. 5 баллов • очень высокий уровень реализации функции (в рамках соответствующего направления); • лидерство среди других организаций; • максимально возможный эффект. 4 балла • высокий уровень реализации функции; • позиции не лидерские, но выше средних; • обеспечен повышенный эффект. 3 балла • средний уровень реализации функции; • средние позиции среди других организаций; • низкий эффект. 2 балла • пониженный уровень реализации функции; • предприятие отстает от других предприятий; • эффект отсутствует. 1 балл • низкий уровень реализации функции; • организация является явным аутсайдером (по данному направлению реализации функции); • имеются значительные потери. На основе общих критериев формируются специфические критерии для конкретной оценки отдельных характеристик. Рассмотрим формирование таких критериев на примере функции «реализация продукции», основными характеристиками которой являются: объем продаж, условия реализации, величина остатков нереализованной продукции (табл. 10). Таблица 10 Бальная оценка основных характеристик функции «реализация продукции» количество баллов Характеристики функции «реализация продукции» объем продаж условия реализации величина остатков нереализованной продукции 1 2 3 4 5 баллов лидер рынка наиболее выгодные произведенная продукция реализуется без задержек 4 балла ведущий конкурент лидера выгодные отсутствуют сверхнормативные остатки нереализованной продукции 3 балла средний уровень среди других предприятий не вполне выгодные имеются небольшие сверхнормативные остатки нереализованной продукции 2 балла низкий уровень среди других предприятий не выгодные имеются значительные остатки нереализованной продукции 1 балл предприятие – аутсайдер очень невыгодные большая часть продукции остается нереализованной Весовые коэффициенты как отдельных оценочных характеристик, так и функций могут определяться методом «распределения единицы». Каждой характеристике (функции) присваивается весовой коэффициент, составляющий определенную долю единицы. Соответственно сумма коэффициентов ранжируемой совокупности будет равна единице. При получении интегральной оценки функции ранжируемой совокупностью являются все характеристики функции. При получении интегральной оценки внешнего функционирования, внутреннего функционирования или единого процесса функционирования системы управления ранжируемой совокупностью являются, соответственно, внешние функции, внутренние функции или все функции управления организацией в целом. Тем самым, удается лимитировать влияние на значение итоговой оценки количества сводимых характеристик (функций). В результате оказываются сопоставимыми оценки функций, имеющих и одну характеристику, и множество характеристик, а также подсистем внешнего и внутреннего функционирования, имеющих разное количество функций. Весовые коэффициенты для характеристик (функций), имеющих среднюю значимость определяются как 1/n, где n – количество сводимых характеристик (функций). Для характеристик (функций), имеющих большую значимость они будут выше, а для имеющих меньшую значимость – ниже (см. таблицы 2,3,4). Общая оценка функции устанавливается на основе экспертных оценок составляющих ее характеристик, скорректированных на соответствующие весовые коэффициенты. , (1) где Оф – общая оценка функции, Ох – экспертные оценки характеристик функции, Кх – весовые коэффициенты характеристик функции, n – количество характеристик функции. Пример установления общей оценки функции приведен в таблице 11. Интегральная оценка по совокупности функций (внешних, внутренних или системы управления в целом) устанавливается на основе общих оценок, составляющих эту совокупность функций, скорректированных на соответствующие весовые коэффициенты. (2) (3) где Ои – интегральная оценка совокупности функций, Кф – весовой коэффициент функций данной совокупности, m – количество функций в данной совокупности. На основе полученной интегральной оценки дается качественная оценка функционирования системы управления. Для пятибалльной оценочной системы она может иметь следующий вид: - 4,50 и более – очень высокий уровень; организация – лидер; - 4,00-4,49 – высокий уровень; в перспективе целесообразно повышать уровень реализации отдельных функций; - 3,50-3,99 – средний уровень; необходимо последовательно повышать уровень функционирования системы управления; - 3,00-3,49 – пониженный уровень; необходимо значительное повышение уровня функционирования в ближайшей перспективе; - 2,50-2,99 – низкий уровень; необходимы срочные меры по повышению уровня функционирования; - 2,00-2,49 – очень низкий уровень; немедленное реагирование; приложить все силы, иначе неизбежна катастрофа; - менее 2,00 – катастрофическое состояние функционирования; восстановление нормального функционирования при существующей системе управления невозможно. Пример интегральной оценки совокупности функций приведен в таблицах 12 и 13. Таблица 11 Оценка функции «реализация продукции» № п/п Оценочные характеристики Весовой коэффици-ент Экспертная оценка характеристики (в баллах) Оценка с учетом значимости ха- рактеристики гр.3 х гр.4 1 2 3 4 5 1. Объем продаж 0,45 4 1,8 2. Условия реализации 0,25 4 1,0 3. Величина остатков нереализованной продукции 0,30 5 1,5 Интегральная оценка 4,3 Таблица 12 Оценка внешнего функционирования системы управления № п/п Функция Весовой коэффициент Экспертная оценка функции (в баллах) Оценка значимости функции гр.3 х гр.4 1 2 3 4 5 1. Реализация продукции 0,3 4,3 1,29 2. Изучение рынка 0,1 4,0 0,40 3. Обеспечение поставок материально-энергетических ресурсов 0,2 4,6 0,92 4. Осуществление налоговых и иных платежей 0,2 4,5 0,90 5. Найм и увольнение работников 0,1 3,8 0,38 6. Создание благоприятного имиджа 0,1 4,5 0,45 Интегральная оценка 4,34 Таблица 13 Оценка внутреннего функционирования системы управления № п/п Функция Весовой коэффициент Экспертная оценка функции (в баллах) Оценка значимости функции гр.3 х гр.4 1 2 3 4 5 1. Административное управление 0,17 3,0 0,510 2. Планирование деятельности организации 0,11 2,8 0,308 3. Бухгалтерский учет 0,15 3,5 0,525 4. Управление персоналом 0,10 3,0 0,300 5. Управление собственностью 0,16 4,0 0,640 6. Управление финансами 0,16 3,8 0,608 7. Организация оплаты труда 0,15 2,8 0,420 Интегральная оценка 3,311 На основе проведенной оценки дается сравнительный анализ уровня реализации управленческих функций и систем функционирования. 1. Сравнительный анализ уровня реализации отдельных функций. Такой анализ наиболее интересен для функций взаимообеспечивающих и имеющих между собой высокую тесноту связи, например, для функций реализации продукции и изучения рынка или для функций конструкторской и технологической подготовки. Если все взаимообеспечивающие функции имеют высокие оценки, то можно говорить об их взаимоподдержке; если низкие – то о взаимоторможении; если же одни функции имеют высокие оценки, а другие – низкие, то считается, что первые оказывают поддерживающее, а вторые – тормозящее действие. Затем проводится анализ тормозящих функций, во-первых, на основе детального и углубленного изучения их основных оценочных характеристик, во-вторых, путем исследования составляющих эти функции подфункций. Тем самым определяются слабые места в реализации тормозящих функций и, соответственно, возможные направления ее совершенствования. 2. Сравнительный анализ по блокам управленческих функций. Проводится сопоставление полученных оценок как между блоками какой-либо одной подсистемы функционирования (внешнего или внутреннего), например, между блоками технико-технологических и организационно-управленческих функций, так и между блоками из разных подсистем, например, взаимодействие между экономическим блоком (внутреннее функционирование) и блоком «взаимодействие с потребителем» (внешнее функционирование). Такой анализ позволяет определить, какие направления деятельности организации осуществляются с высокой, а какие – с низкой результативностью. Тем самым дается характеристика деятельности соответствующих подразделений и должностных лиц, курирующих данные направления функционирования организации (главного инженера, главного экономиста, коммерческого директора и т.д.). 3. Сравнительный анализ по подсистемам внешнего и внутреннего функционирования. Такой анализ позволяет: 1) установить степень соответствия друг другу подсистем внешнего и внутреннего функционирования; 2) оценить возможный разрыв в уровнях реализации внешних и внутренних функций; 3) выявить причины возникновения такого несоответствия; 4) выработать программу действий, способных обеспечить соответствие между подсистемами функционирования на прогрессивной основе (путем повышения уровня реализации функций подсистемы, имеющей более низкую оценку). В нашем примере (табл. 3 и 4) интегральные оценки подсистем внешнего и внутреннего функционирования составили, соответственно , 4,34 балла (высокий уровень) и 3,31 балла (пониженный уровень). Существующий разрыв между подсистемами в 1,03 балла очень значителен и свидетельствует о явном отставании подсистемы внутреннего функционирования. Причина этого может заключаться в наличии особо благоприятных внешних условий. К таким условиям могут относиться: монопольное положение организации по основным видам выпускаемой продукции, особые устойчивые отношения с органами государственной власти, потеря конкурентами возможности нормально работать в данной сфере деятельности и т.д. Естественно, что задача не состоит в том, чтобы добиться полного соответствия уровней реализации внешних и внутренних управленческих функций. Подсистемы внешнего и внутреннего функционирования обладают определенной автономностью друг от друга. Причем, если значительный разрыв между подсистемами сложился за счет особого благоприятствования или наоборот противодействия не зависящих от предприятия внешних факторов (экономическая ситуация в стране, климатические условия, сложившаяся нормативно-правовая база), то ликвидировать его путем подтягивания отстающей подсистемы в краткосрочной перспективе практически невозможно. Однако необходимо последовательно и целенаправленно сокращать сложившийся разрыв. Это одна из основных стратегических задач, обеспечивающих выживание и развитие предприятия. Необходимо учитывать, что подсистемы внешнего и внутреннего функционирования находятся в единстве и, в конечном счете, оказывают друг на друга определяющее влияние. Высокий уровень внешнего функционирования при низком уровне внутреннего (как в нашем примере) может поддерживаться только в течение какого-то весьма ограниченного периода времени. В перспективе, если не обеспечить рост уровня внутреннего функционирования, неизбежно понижение уровня внешнего функционирования. При неблагоприятном изменении внешней среды этот процесс может принять катастрофический характер. На основе анализа конкретной ситуации должна быть выработана программа повышения эффективности функционирования организации во внешней или внутренней среде. В программе должно быть предусмотрено достижение принципиального соответствия между подсистемами внешнего и внутреннего функционирования организации. Направления повышения уровня внутреннего функционирования: • обеспечение четкой вертикали управления; • формирование системы оценок деятельности подразделений и работников с точки зрения выполнения распоряжений руководства; • развитие системы внутренних коммуникаций; • внутрифирменный паблик рилейшнз; • формирование культуры сотрудничества и взаимодействия между всеми группами работников, руководителями и владельцами организации; • развитие исследований внешней среды организации. Направления повышения уровня внешнего функционирования: • формирование системы оценок деятельности подразделений и работников с точки зрения установления благоприятных отношений с контрагентами организации: потребителями, поставщиками, финансовыми партнерами, органами власти и др.; • развитие системы внешних коммуникаций; • внефирменный паблик рилейшнз; • создание экстравертной, открытой культуры, ориентированной на достижение максимальных результатов внешней деятельности; • развитие исследований внутренней среды организации. 4. Сравнительный анализ уровня функционирования разных подразделений организации. Такой анализ наиболее целесообразен для подразделений, тесно взаимодействующими друг с другом, а также тех, деятельность которых осуществляется на альтернативной основе (например, исследовательских групп, находящихся между собой в состоянии внутрифирменной конкуренции). В ходе анализа могут сопоставляться: • уровни реализации аналогичных функций (например, уровни инженерной подготовки производства в разных цехах); • уровни реализации комплексов функций составляющих аналогичные блоки (например, организационно-управленческие блоки разных производств); • уровни внешнего и уровни внутреннего функционирования отделов и цехов; • уровни функционирования подразделений в целом. Проведенный анализ позволяет установить роль подразделений в системе управления, оценить их влияние на общие результаты деятельности организации. ТЕМА 8. СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРУКТУРНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СООТВЕТСТВИЕ Структурно-функциональный анализ устанавливает соответствие между составом и структурой системы управления, с одной стороны, и реализуемыми ей функциями, с другой стороны. Такое соответствие должно быть обеспечено: • на уровне организации в целом: между ее строением и всей совокупностью, выполняемых ею функций; • на уровне отдельных подсистем и блоков: между их возможностями и внутренним строением и комплексом реализуемых ими функций; • на уровне подразделений организации: между их потенциалом и закрепленными за ними функциями; • на уровне отдельных должностных лиц: между их статусом, полномочиями, квалификацией и характеристиками функций, выполняемых ими в соответствии с должностными обязанностями. На всех уровнях системы управления должно обеспечиваться соответствие между структурой и функциями: • по профилю специализации; • по объему выполняемых работ; • по сложности осуществляемой деятельности. Базовый принцип структурно-функционального анализа – приоритет функции над структурой [31, с.175-181]. Функция обеспечивает реализацию целей организации. Структура создает возможности выполнения функции. 1. Необходимо соответствие типа структуры и ее конфигурации комплексу реализуемых организацией функций. Если функции организации сложны и многообразны, то и конфигурация структуры должна быть более сложной, сочетающей в себе несколько базовых типов и имеющей развитое среднее звено. Если функции отличаются высокой динамичностью, то и структура должна отличаться гибкостью и иметь хотя бы отдельные блоки, работающие по дискретной схеме. Если существует явный приоритет линейного руководства, то целесообразна линейная или линейно-штабная структура, если приоритет функций конструкторского, технологического, экономического обеспечения деятельности, то функциональная или матричная структуры. 2. Реализуемые организацией функции должны быть обеспечены существующим компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей. Для каждой функции необходимо наличие одного или нескольких структурных компонентов, имеющих объективные возможности ее реализации. Если на предприятии имеется функция нормирования труда, то какое-то структурное подразделение должно обладать возможностями для ее реализации: самостоятельное бюро нормирования или отдел труда и заработной платы. В целом вся совокупность компонентов: блоков и структурных звеньев разных уровней, должна обладать объективной возможностью обеспечивать реализацию всей совокупности функций организации. Взаимосвязь функций и подфункций организации должна обеспечиваться взаимосвязью соответствующих структурных компонентов. Так, если существует тесная взаимосвязь функции текущего планирования производства и функции маркетинговых исследований, то должны быть и соответствующие межкомпонентные связи между плановым отделом и отделом маркетинга. При этом важно, чтобы тип межкомпонентных связей позволял обеспечивать рациональную взаимосвязь соответствующих функций, например вариабельность связей «отдел маркетинга – плановый отдел» и инвариантность связей «цехи – отдел техники безопасности». 3. Структура может включать в себя только те компоненты и межкомпонентные связи, которые прямо или косвенно обеспечивают реализацию тех или иных целесообразных функций организации. Подразделения и связи, не осуществляющие реального обеспечения конкретной функции, не должны включаться в структуру организации. Это относится к подразделениям, осуществляющим нецелесообразные (для организации) функции, дублирующим деятельность других подразделений, а также выполняющим функции без необходимого полезного эффекта. 4. Необходима рациональная закрепленность конкретных компонентов структуры за определенными функциями. Она должна устанавливаться исходя из возможности структурных подразделений обеспечивать выполнение соответствующих функций. Важнейшими являются качественные характеристики такой возможности: соответствие функциональному профилю и способность выполнения деятельности определенного уровня сложности. Например, наилучшее исследование рынка может быть проведено отделом маркетинга, качественное стратегическое планирование – отделом стратегических исследований. 5. Согласование функций (подфункций) требует обеспечения какими-то определенными рациональными межкомпонентными связями. Например, согласование технологической и организационной функций на уровне производственного участка наилучшим образом обеспечивается через систему связей, центральным звеном которой является мастер: начальник цеха – мастер, технолог – мастер, мастер – рабочие. Исходной основой структурно-функционального анализа являются результаты, полученные в ходе компонентного, структурного и функционального анализа: • компонентный состав системы управления; • состав и характеристика основных связей и соединений; • конфигурация структуры; • схема строения организации; • состав функций (подфункций); • характеристика содержания функций; • оценка уровня реализации функций. ОЦЕНКА РАЦИОНАЛЬНОСТИ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗА КОНКРЕТНЫМИ СТРУКТУРНЫМИ КОМПОНЕНТАМИ Первоначально устанавливается закрепленность функций (подфункций) управления за конкретными подсистемами, структурными блоками, подразделениями и должностными лицами. Рассмотрим это действие на конкретном примере. Функции системы управления организацией 1. Реализация продукции. 2. Изучение рынка. 3. Обеспечение поставок ресурсов. 4. Осуществление налоговых и иных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды. 5. Управление движением кадров. 6. Технологическая подготовка производства. 7. Управление обслуживанием оборудования. 8. Административное управление. 9. Планирование деятельности организации. 10. Нормирование материальных ресурсов. 11. Нормирование труда. 12. Бухгалтерский учет. 13. Управление собственностью. 14. Управление финансами. 15. Организация оплаты труда. 16. Стратегическое управление. 17. Информационное обеспечение деятельности организации. Структура административного управления организацией приведена на рис. 41 Определяется существующая закрепленность функций управления за конкретными подразделениями и должностными лицами. Например, функцию управления собственностью осуществляют генеральный директор, главный экономист, главный бухгалтер и финансовый отдел, а функцию реализации продукции – генеральный директор, коммерческий директор и отдел сбыта. Устанавливается, какие функции (подфункции) управления не имеют закрепленности за конкретными структурными компонентами. В нашем примере это функции «стратегическое управление» и «информационное обеспечение деятельности организации». Определяется, за какими подразделениями и должностными лицами следует закрепить данные функции. При необходимости могут быть созданы новые структурные подразделения и введены новые штатные должности, обеспечивающие реализацию данных функций. Функция стратегического управления должна быть закреплена за генеральным директором, его заместителями и главными специалистами. Кроме этого может быть создана специальная группа стратегического управления, которая находится в непосредственном подчинении генерального директора. Для реализации функции информационного обеспечения также может быть создан специальный отдел. Дается оценка рациональности существующей закрепленности функций (подфункций) за конкретными подразделениями и должностными лицами. Устанавливаются недостатки в закрепленности функций. Они могут выражаться: 1) В закреплении функции не соответствующей профилю подразделения (работника). Так функцию нормирования материальных ресурсов следует закреплять не за отделом снабжения (как в нашем примере), а за планово-экономическим отделом. 2) В закреплении за одним подразделением нескольких ответственных самостоятельных сложных и трудоемких функций, совмещение которых может снижать эффективность их реализации. Так в крупной организации целесообразно совмещение в одном отделе функций сбыта и маркетинга. Поэтому в нашем примере для выполнения функции маркетинга желательно создать специальный отдел. 3) В перегрузке отдельных должностных лиц, например, генерального директора и главного экономиста. 4) В излишней дробности структуры, когда тесно связанные между собой подфункции закрепляются за разными подразделениями. 5) В слишком малой загрузке отдельных подразделений, выполняющих узкие и малотрудоемкие функции (подфункции). 1 3 4 5 8 9 13 14 15 16 генеральный директор 4 8 12 6 7 8 16 4 8 9 11 13 14 15 16 5 8 15 16 1 2 3 8 16 13 14 16 5 8 16 главный инженер гл. экономист зам. директо- коммерчес- гл. бух- зам. директо- по производ- кий дирек- галтер ра по работе с ству тор кадрами 6 9 10 технологический планово-экономический 6 7 8 15 3 10 4 12 5 отдел отдел цех 1 отдел бухгал- отдел снабжения терия кадров 7 11 15 отдел труда и 6 7 8 15 4 2 9 16 отдел главного заработной механика платы отдел группа стратегического цех 2 сбыта управления 4 13 14 6 7 8 15 2 17 финансовый отдел цех 3 отдел маркетинга отдел информационного обеспечения – элементы и связи существующей организации – проектируемые элементы и связи организации Рис. 41. Закрепленность функций управления за подразделениями и должностными лицами организации ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ПОТЕНЦИАЛА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ СЛОЖНОСТИ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ФУНКЦИЙ Необходимое условие эффективного функционирования организации – соответствие между потенциалом структурных подразделений и отдельных работников, с одной стороны, и сложностью закрепленных за ними функций, с другой стороны. Потенциал подразделения (работника), то есть внутренние возможности осуществления им своей деятельности, должен быть достаточен для качественного и полномасштабного выполнения всего комплекса закрепленных за ним функций, но он не должен быть излишне избыточен, так как это приведет к бесполезному усложнению структуры и нерациональному расходованию ресурсов. Поскольку сложность функций обладает приоритетностью по отношению к потенциалу структурных компонентов организации, данный анализ соответствия базируется, в первую очередь, именно на ее оценке. Такая оценка дается применительно к конкретным условиям функционирования конкретных подразделений (работников) организации. Оценка сложности управленческих функций, закрепленных за подразделениями (работниками) организации позволяет обеспечить: 1) определение уровня сложности управленческой деятельности, осуществляемой подразделениями и отдельными должностными лицами; 2) определение уровня сложности управления организацией в целом; 3) ранжирование структурных подразделений по уровню сложности управленческой деятельности; 4) определение потребности в управленческих кадрах необходимого уровня квалификации; 5) формирование материально-технической базы управления с учетом сложности функционирования подразделений; 6) определение недостатка (избытка) потенциала подразделений (работников); 7) дифференциацию оплаты труда работников в зависимости от уровня сложности выполняемых ими функций. Оценка сложности управленческих функций, закрепленных за подразделениями (работниками) может производиться на основе метода шкал сложности. Процедура построения шкал сложности включает в себя следующие действия. 1). Определение объекта оценки. Поскольку оценка носит сравнительный характер, то в качестве такого объекта может выступать группа подразделений или должностных лиц. Это могут быть однородные подразделения, цехи или отделы, или одноуровневые должностные лица, например главные специалисты. 2). Определение оценочных характеристик. В качестве таких характеристик могут использоваться: • сложность технологии основной деятельности управляемой подсистемы; • информационная нагрузка; • степень ответственности управленческой деятельности; • численность управляемого персонала; • численность работников, находящихся в непосредственном подчинении (для оценки руководителей); • качественный состав управляемого персонала. 3). Осуществляется ранжирование оценочных характеристик по значимости. Оно проводится аналогично ранжированию оценочных характеристик в функциональном анализе, определяются весовые коэффициенты характеристик, а их конкретные значения, устанавливаются исходя из конкретных условий функционирования организации. 4). Установление диапазона шкалы сложности. Определяется количество классов сложности, в соответствии с которыми будет даваться количественная оценка сложности функций, закрепленных за подразделениями (работниками). В зависимости от степени дифференцированности сложности управленческих функций подразделений и работников исследуемой организации могут устанавливаться от трех (малые предприятия с простым производством) до десяти классов сложности (крупные предприятия, имеющие в своем составе и простые, и сложные производства). 5). Формирование шкал сложности по отдельным оценочным характеристикам. Каждому классу сложности должно соответствовать определенное состояние оценочной характеристики. Примерные шкалы сложности по основным оценочным характеристикам приведены в таблицах 5–10. Отнесение функций конкретных подразделений к тому или иному классу сложности в зависимости от уровня технологии (табл. 14) требует определенных экспертных оценок. Также как и шкалы оценки сложности управления в зависимости от уровня информационной нагрузки и степени ответственности управленческой деятельности. Шкала оценки сложности в зависимости от уровня информационной нагрузки должна учитывать три основных критерия: объем информации, сложность переработки, необходимую оперативность (табл. 15). Таблица 14 Шкала оценки сложности управления в зависимости от уровня технологии основной деятельности управляемой подсистемы № п/п Состояние характеристики Класс сложности 1 2 3 1. Очень сложная наукоемкая технология. Оригинальная. Основана на последних научных достижениях. Овладение технологией требует длительного времени. Часть персонала должна иметь профильную научную квалификацию. 5 2. Сложная технология с элементами оригинальности. Основана на научных достижениях. Овладение технологией требует дополнительных затрат времени. Часть персонала должны составлять высококвалифицированные специалисты. 4 3. Традиционная технология средней степени сложности. Для овладения технологией не требуется заметных дополнительных затрат времени при наличии базовых профильных знаний и опыта соответствующей деятельности. 3 4. Простая технология. Для овладения достаточно общей подготовки и определенного опыта работы. 2 5. Очень простая технология. Для овладения достаточен опыт обыденной деятельности и элементарные производственные навыки. 1 Первоначально класс сложности определяется по каждому из данных критериев в отдельности. Затем определяется интегральное значение: либо как простая средняя арифметическая величина, либо с учетом соответствующих весовых коэффициентов (если влияние критериев на общий уровень информационной нагрузки является различным). Расчет производится по формулам, соответственно: (4) или Он = О1 * К1 + О2 * К2 + О3 * К3 (5) где Он – оценка сложности управления в зависимости от информационной нагрузки; О1 – оценка по критерию «объем информационной нагрузки»; О2 – оценка по критерию «сложность переработки информации»; О3 – оценка по критерию «необходимая оперативность обработки и передачи информации»; К1, К2, К3 – весовые коэффициенты по оценочным критериям К1 + К2 + К3 = 1,0 Таблица 15 Шкала оценки сложности управления в зависимости от уровня информационной нагрузки № п/п Состояние характеристики по оценочным критериям Класс сложности объем информацион-ной нагрузки сложность пере-работки информа-ции необходимая оператив-ность обработки и пере-дачи информации 1 2 3 4 5 1. очень высокий очень высокая очень высокая 5 2. высокий высокая высокая 4 3. средний средняя средняя 3 4. низкий низкая низкая 2 5. очень низкий очень низкая очень низкая 1 Оценка сложности управления в зависимости от степени ответственности управленческой деятельности должна учитывать влияние соответствующих подразделений (работников) на функционирование организации, ее подсистем и блоков (таб. 16). Директор, как правило, способен оказывать наибольшее влияние на управляемую им организацию по сравнению с другими должностными лицами. Он может довести предприятие до банкротства или, напротив, сделать его конкурентоспособным. Поэтому его деятельность обладает наивысшей ответственностью. Таблица 16 Шкала оценки сложности управления в зависимости от степени ответственности управленческой деятельности № п/п Уровень ответственности Возможные последствия управленческих ошибок Класс сложности 1 2 3 4 1. очень высокий Банкротство. Приобретение отрицательной репутации на рынке. Потеря контроля над предприятием. Потеря основных сегментов рынка. Утрата более 10%1 финансовых ресурсов предприятия. Падение объема продаж более, чем на 20%. Снижение прибыли более, чем на 40%. 5 2. высокий Потеря крупного сегмента рынка. Потеря имиджа. Утрата 3-10% финансовых ресурсов. Падение объема продаж на 5-20%. Снижение прибыли на 10-40%. 4 3. средний Потеря второстепенного сегмента рынка. Ухудшение позиции в крупном сегменте рынка. Заметное снижение имиджа. Утрата 1-3% финансовых ресурсов. Снижение объема продаж на 2-5%. Снижение прибыли на 3-10%. 3 4. низкий Ухудшение позиций во второстепенном сегменте рынка. Утрата 0,1-1,0% финансовых ресурсов. Снижение объема продаж на 0,5-2%. Снижение прибыли на 1-3%. 2 5. очень низкий Утрата менее 0,1% финансовых ресурсов. Снижение объема продаж менее 0,5%. Снижение прибыли менее чем на 1%. 1 По характеристикам «численность управляемого персонала» (табл. 17), «численность работников, находящихся в непосредственном подчинении» (табл. 18) и «качественный состав управляемого персонала» (табл. 19) шкалы сложности формируются на основе четких количественных параметров. Естественно, что конкретные значения этих шкал должны устанавливаться исходя из конкретных условий функционирования организации. Таблица 17 Шкала оценки сложности управления в зависимости от численности персонала № п/п Численность персонала (чел.) Класс сложности 1 2 3 1. более 3000 5 2. 1001 – 3000 4 3. 301 – 1000 3 4. 51 – 300 2 5. до 50 1 Таблица 18 Шкала оценки сложности управления в зависимости от численности работников, находящихся в непосредственном подчинении (для оценки руководителей) № п/п Численность работников, находящихся в непосредственном подчинении Класс сложности 1 2 3 1. более 15 5 2. 11 – 15 4 3. 8 – 10 3 4. 4 – 7 2 5. до 3 1 При оценке сложности управления в зависимости от качественного состава персонала первоначально выделяются группы работников, дифференцированные по уровню подготовки. Каждой группе присваивается определенный класс сложности. Чем выше уровень подготовки, тем выше и сложность управления данной группой персонала. В свою очередь, уровень подготовки персонала характеризуется уровнем образования и стажем работы по данной профессии. Затем дается средневзвешенная оценка сложности управления в зависимости от уровня подготовки по персоналу в целом. (6) где Ос – оценка сложности управления в зависимости от уровня подготовки персонала; Оi – оценка сложности управления i-ой группой персонала по уровню подготовки; Чi – численность персонала i-ой группы по уровню подготовки n – количество групп персонала, выделенных по уровню подготовки. Таблица 19 Шкала оценки сложности управления группами персонала с разным уровнем подготовки № группы Уровень образования стаж работы по профессии Класс сложности 1 2 3 4 1 высшее более 3 лет 5 2 высшее до 3 лет 4 3 среднее специальное более 7 лет 4 4 среднее специальное 1 – 7 лет 3 5 среднее специальное до 1 года 2 6 среднее образование более 3 лет 2 7 среднее образование до 5 лет 1 8 неполное среднее образование при любом стаже 1 На основе дифференцированных оценок по отдельным характеристикам и соответствующих весовых коэффициентов формируется интегральная оценка сложности управления. ………………………………(7) где Ои.с. – интегральная оценка сложности управления; Оi – оценка сложности по i-ой характеристике; Кi – весовой коэффициент i-ой характеристики; m – количество оценочных характеристик. Для установления качественного соответствия между управленческими функциями и реализующими их структурными компонентами необходимо также оценить потенциал последних, то есть способность осуществлять деятельности определенного профиля, объема и сложности. Если для оценки сложности управленческих функций исследовалась главным образом управляемая подсистема, то для исследования потенциала – управляющая. Оценка может даваться на основе шкал потенциала, построение которых аналогично построению шкал сложности. В качестве оценочных характеристик могут использоваться: 1) уровень технологии управленческой деятельности; 2) способность принимать рациональные решения и избегать управленческих ошибок; 3) численность управленческого персонала (для подразделений); 4) качественный состав управленческого персонала (для подразделений). Оценочные характеристики ранжируются по значимости. Устанавливается единый для всех шкал потенциала диапазон – количество уровней потенциала. Он должен соответствовать диапазону шкал сложности. Примерные шкалы потенциала по основным оценочным характеристикам даны в таблицах 20 – 23. Параметры потенциала, приведенные в этих шкалах, условны. При установлении соответствующих параметров для реальной системы управления необходимо учитывать особенности конкретной ситуации. Таблица 20 Шкала оценки потенциала подразделений (работников) по уровню технологии управленческой деятельности № п/п Уровень технологии Характеристика технологии Уровень потенциала 1 2 3 4 1 очень высокий Управление полностью основано на использовании научных методов. Применяются методики, используемые на передовых фирмах и адаптированные к конкретным условиям организации. Информационная система функционирует в составе локальной компьютерной сети, охватывающей всю систему управления организацией, и имеет прямой выход во внешнюю сеть "«Интернет"» Большая часть деловых коммуникаций осуществляется через данные компьютерные сети 5 2 высокий Управление преимущественно основано на использовании научных методов. Большинство методик соответствует уровню передовых фирм. Информационная система включена в состав локальной компьютерной сети, охватывающей значительную часть системы управления организацией. Значительная часть деловых коммуникаций осуществляется через данную компьютерную сеть. 4 3 средний Решение наиболее сложных и ответственных задач осуществляется на основе научных методов. Наряду с традиционными используются и передовые методики. Информационное обеспечение управления компьютеризировано. Локальная компьютерная сеть отсутствует. 3 4 низкий Научные методы управления используются эпизодически. Применяются традиционные методики, в том числе устаревшие и неадаптированные к особенностям организации. Большая часть информационного обеспечения управления компьютеризирована. 2 5 очень низкий Научные методы управления не используются. Управление базируется на традиционном опыте и устаревших знаниях. Информационное обеспечение управления не компьютеризировано. 1 Таблица 21 Шкала оценки потенциала подразделений (работников) по способности принимать рациональные решения и избегать управленческих ошибок № п/п Уровень рациональности решений Характеристики имеющихся управленческих ошибок Уровень потенциала 1 2 3 4 1 очень высокий Ошибки, негативно влияющие на эффективность функционирования организации, отсутствуют 5 2 высокий Имеют место эпизодические и мало значимые ошибки, не приводящие к ощутимому ухудшению выполнения управленческих функций 4 3 средний Имеются малозначимые систематические недостатки управления и существенные эпизодические ошибки, приводящие к ухудшению эффективности выполнения управленческих функций 3 4 низкий Имеются существенные систематические недостатки и очень значительные эпизодические ошибки управления 2 5 очень низкий Постоянно допускаются очень значительные ошибки в управлении, делающие не способным нормальное выполнение функций 1 Таблица 22 Шкала оценки потенциала подразделений управления по численности персонала № п/п Численность управленческого персонала (чел.) Уровень потенциала 1 2 3 1 более 20 5 2 12-20 4 3 7-11 3 4 4-6 2 5 менее 4 1 Оценка потенциала подразделений управления в зависимости от качественного состава персонала аналогична соответствующей оценке сложности управления. Первоначально выделяются группы персонала, дифференцированные по уровню подготовки. Каждой группе присваивается определенный уровень потенциала. Уровень подготовки характеризуется уровнем образования и стажем работы по данной профессии. Таблица 23 Шкала оценки потенциала групп управленческого персонала с разным уровнем подготовки № п/п Уровень образования Стаж работы по данной профессии Уровень потенциала 1 2 3 4 1 высшее более 10 лет 5 2 высшее 5-10 лет 4 3 высшее 1-4 года 3 4 высшее до 1 года 2 5 среднее специальное более 3 лет 2 6 среднее специальное до 3 лет 1 7 среднее образование при любом стаже 1 Оценка отдельных должностных лиц дается непосредственно по данной шкале. Для подразделений необходима средневзвешенная оценка по всем группам управленческого персонала. Методика аналогичная той, что используется для соответствующей оценки сложности управления. (8) где Оn – оценка потенциала подразделений управления в зависимости от качественного состава персонала; Оi – оценка потенциала i-ой группы персонала по уровню подготовки; Чi – численность персонала i-ой группы по уровню подготовки; n – количество групп персонала, выделенных по уровню подготовки; Интегральная оценка потенциала рассчитывается аналогично интегральной оценке сложности управления. ………………………………(9) где ОИ.П. – интегральная оценка потенциала подразделения (работника) Оi – оценка потенциала по i-ой характеристике; Кi – весовой коэффициент i-ой характеристики; m – количество оценочных характеристик. Сопоставление интегральных оценок сложности управления и потенциала позволяет установить, насколько потенциал структуры подразделений и должностных лиц соответствует сложности тех управленческих функций, которые они выполняют. Разные варианты соотношения данных оценок соответствуют различным управленческим ситуациям. 1. Потенциал подразделения (работника) значительно превышает сложность управленческих функций (более 0,5 балла). Имеется избыток потенциала, бесполезный в данных условиях функционирования организации. Управление оказывается слишком дорогим. Однако, если намечается усложнение основной деятельности организации и расширение ее масштабов, то соответствующий избыток может оказаться востребованным. 2. Потенциал подразделения (работника) не очень значительно превышает сложность управленческих функций (не более 0,5 балла). Имеется определенный запас потенциала, который позволяет гарантировать эффективное управление и обеспечивать рациональное решение управленческих задач в условиях быстро изменяющейся и усложняющейся ситуации. В данном варианте представлено наилучшее сочетание потенциала подразделений (работников) и сложности выполняемых функций. 3. Потенциал подразделения (работника) соответствует сложности управленческих функций (отклонения не более 0,1 балла). В отличии от предыдущего варианта подразделение (работник) не имеет запаса потенциала. Поэтому возможны затруднения при решении управленческих задач в условиях усложняющейся ситуации. 4. Потенциал подразделения (работника) не очень значительно отстает от сложности управленческих функций (не более 0,5 балла). Недостаток потенциала затрудняет управление, а в условиях быстрого изменения и усложнения ситуации делает рациональное управление невозможным. Следует предусмотреть специальные мероприятия по постепенному повышению потенциала. 5. Потенциал подразделения (работника) значительно отстает от сложности управленческих функций (более 0,5 балла). Управление нерационально. Нужны срочные меры по повышению потенциала данных подразделений (работников). Наряду с сопоставлением интегральных оценок может осуществляться сопоставление и дифференцированных оценок по отдельным парным характеристикам: 1) сложность технологии основной деятельности управляемой подсистемы – уровень технологии управленческой деятельности; 2) степень ответственности управленческой деятельности – способность принимать рациональные решения и избегать управленческих ошибок; 3) численность управляемого персонала – численность управленческого персонала; 4) качественный состав управляемого персонала – качественный состав управленческого персонала. Сравнительный анализ дифференцированных оценок по парным характеристикам позволяет: - дать дополнительную оценку возможности нормального и рационального функционирования подразделений (работников); - выявить причину несоответствия между интегральными оценками сложности управления и потенциала подразделений (работников); - установить, не имеет ли место компенсация недостатка потенциала по одним характеристикам избытком потенциала по другим характеристикам. РАЗДЕЛ 4. ОБЩЕНАУЧНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТЕМА 9. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАМЕТРИЧЕСКИЙ МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Параметрический метод основывается на количественном и качественном описании исследуе­мых свойств СУ (объекта исследования) и установлении взаимосвя­зей между параметрами как внутри управляющей и управляемой подсистем, так и между ними. Это позволяет с помощью заранее избранной номенклатуры параметров на базе фактических данных количественно оценить исследуемый объект. Зависимости между параметрами могут быть как функциональными, так и корреляционными. Каждая СУ обладает рядом специфических свойств, позволяю­щих отличить ее от любых других. Свойство СУ — объективная осо­бенность системы, проявляющаяся при ее создании и функциони­ровании. Свойства будущей СУ формируются и учитываются при состав­лении задания на проектирование и непосредственно при самом проектировании. При создании новой системы эти свойства реализуются и конкретизируются. В процессе эксплуатации происходит проявление и поддержание свойств СУ. Чем сложнее СУ, тем более сложным комплексом свойств она обладает, тем сложнее формы их проявления. Свойства могут быть простыми и сложными. Простое свойство это, например, численность управленческого персонала, срок служ­бы технических средств управления и др. Примером сложного свойства может служить производительность труда управ­ленцев, которая включает объем выполняемых функций и числен­ность персонала. Любое свойство системы можно охарактеризовать словесно, чис­ленно, графически, в виде таблицы, функции, т.е. с помощью его при­знаков. Признак — отличительная черта, характерная для какой-либо совокупности объектов. Примером качественных признаков могут служить тип ОСУ, метод управления, метод оценки СУ, способ рас­чета численности персонала и т.п. Существенным значением среди качественных признаков обладают альтернативные признаки, которые имеют только два взаимоисключающих варианта, например, наличие или отсутствие ошибок в работе персонала. Помимо качественных альтернативных признаков свойств СУ могут быть признаки многовариантные. Для объективной оценки любой системы необходи­мо количественно охарактеризовать ее свойства. Количественную характеристику свойств объ­екта исследования дают параметры. Частным случаем параметра СУ является показатель — количе­ственная характеристика существенных свойств системы, значимых для ее существования и функционирования. Следовательно, параметр системы сле­дует воспринимать как более широкое понятие, так как он может характеризовать любые свойства системы или ее компонентов. Качественные признаки также могут влиять на вид функцио­нальной зависимости показателей СУ от ее параметров. Например, используемый метод распределения функций управления в подразделении, являющийся качественным призна­ком, оказывает существенное воздействие на зависимость уровня качества выполняемых функций персонала от имеющегося в нали­чии профессионального состава (экономистов, маркетологов, ин­женеров и т.п.) — структурного параметра СУ. Кроме структурных существуют геометрические и другие параметры. В параметрическом методе параметры выступают одной из важ­нейших базовых характеристик как элементов СУ, так и в целом всей системы. Они отражают взаимосвязи элементов, состояния и тенденции их развития. Разделы параметрического исследования: 1. Общие характеристики системы, характеризующие целенаправленность, надежность, адаптивность, самоуправляемость, системность. 2. Параметры структуры: количество уровней, количество компонентов по уровням, структура численности, мощностей, фондов, финансового портфеля, парка оборудования и т.д., портфеля продукции и т.д., организационная структура, количество основных связей, интенсивность связей, степень непрерывности. 3. Параметры процессов: продолжительность (длительность цикла и его фаз), интенсивность, скорость, результативность, эффективность. 4. Параметры среды и положение организации в среде: объемы рынка и доля предприятия на рынке, размеры кредиторской и дебиторской задолженности, степень приверженности потребителей продукции предприятия. 5. Параметры материальной базы: величина производственных мощностей, в т.ч. по отдельным видам оборудования и технологическим переходам, конкретные параметры оборудования (ремонтная сложность, ремонтопригодность), фондовооруженность, энерговооруженность, размер производственных запасов. 6. Параметры персонала: общая численность, в т. ч. по подразделениям, численность по переходам, численность по потокам, численность по профессиональным и квалификационным группам, численность по образовательному уровню, по демографическим признакам. 7. Параметры продукта: объем выпускаемого продукта в натуральном выражении по отдельным видам, номенклатурным или ассортиментным группам, параметры качества продукта: себестоимость продукта, цена, объем производства в стоимостном выражении. 8. Параметры экономической эффективности: производительность (многозначно: по валовой, чистой, реализованной и т.д.), рентабельность (продаж, капитала, издержек и т. д.), фондоотдача. Качественные и количественные признаки СУ тесно взаимосвя­заны между собой. При исследовании СУ в основном используются: • количественные абсолютные и относительные параметры (как частные случаи — показатели). Показатели в абсолютном исчислении используются для описания исследуемых объектов (численность ППП, количество подразделений, затраты на персонал и т.п.), а относительные показатели для характеристики, например, темпов роста продаж, прибыли, численности, производительности труда персонала и т.п.; • качественные признаки, в описательном виде характеризующие то или иное свойство системы (способ воздействия на управляемый объект, метод оценки и т.п.); • классификационные признаки (параметры), характеризующие те свойства системы, которые не могут принимать участие в оценке, но позволяют отнести изучаемый объект к определенному классу (список специальностей сотрудников, перечень марок ТСУ, типов ОСУ); • порядковые (ранговые) параметры, позволяющие качественно отличать друг от друга изучаемые объекты, что выражается в присвоении им, например, баллов (оценка успеваемости, оценка выступления спортсмена), разрядов (у рабочих, спортсменов, чиновников), должностных рангов (инженер 3, 2 и 1-й категории, старший, ведущий и главный инженер). Показатели СУ могут быть единичными, комплексными, интегральными и обобщенными. Единичный показатель СУ — показатель, относящийся только к одному из свойств СУ. Например, единичными показателями являют­ся численность ППП, количество функций управления. Его разновид­ностью выступает относительный единичный показатель, представляю­щий собой отношение единичного показателя к нормативному (базо­вому), выражаемому в относительных единицах или процентах. Нормативный (базовый) показатель — показатель, принятый за исходный (эталонный) при сравнительных оценках СУ. В качестве базовых принимаются, например, показатели прогрессивных СУ или конкурентов. Базовые показатели могут быть также единичными, комплекс­ными, интегральными и обобщенными. Комплексный показатель — показатель, относящийся к несколь­ким свойствам продукции. С помощью данного показателя можно в целом охарактеризовать подсистему, элемент СУ. Разновидностью комплексного показателя, позволяющего с экономической точки зрения оценить совокупность свойств системы, может служить показатель, отражающий соотноше­ние суммарного полезного эффекта от эксплуатации СУ и суммарных затрат на ее создание и эксплуатацию, определяемый по формуле: К комплексным показателям принадлежат также групповые и обобщенные (определяющие) показатели. Комплексный показатель СУ, относящийся к определенной группе ее свойств, называется групповым. Обобщенный показатель СУ— показатель, относящийся к такой сово­купности ее свойств, по которой принято решение оценивать систему. Вся рассмотренная система показателей (рис. 21), как правило, используется для оценки СУ. Рис. 21 В связи с тем, что каждая СУ может иметь бесчисленное множе­ство свойств, показателей, соответственно, может быть такое же множество. В зависимости от цели использования выбирают опре­деленное количество показателей, которыми и оперируют. Для об­легчения практического использования показателей проводят их классификацию. Большое значение при этом имеет единство методов классифи­кации, определения и применения показателей. Классификация показателей может быть произведена: • по количеству характеризуемых свойств, т. е. они могут быть единичными и комплексными (групповыми, интегральными, обобщенными); • по способу выражения (размерными и безразмерными единицами измерения, в том числе с помощью баллов, процентов); • по методу определения (социологическими, экспертными, расчетными, экспериментальными); • по влиянию на качество при изменении абсолютного значения показателя (позитивные, негативные); • по видам ограничения (не менее, не более, не менее и не более); Показатели с ограничениями, характеризуя определенное свойство СУ, при превышении допустимого численного значения превращают эффект в нуль. Поэтому на такие показатели при проведении оценки следует обращать особое внимание. Их можно назвать показателями вето на эффект. В большей части это относится к показателям назначения, надежности, безопасности и экологичности. • по стадии определения — показатели исследовательско-проектные и эксплуатационные (показатели, определяемые при исследовании и проектировании, называют исследовательско-проектными, а формирующиеся в ходе функционирования систем — эксплуатационными); • по применению для оценки (базовыми, относительными); • по отношению к различным свойствам (адаптивности, эффективности, гибкости, преемственности и т.д.). Особое значение для объективной оценки имеют те показатели, которые классифицированы по видам ограничений нормативно-технической документации (НТД) их чис­ленных значений (рис. 7.8). В некоторых случаях величины допус­тимых ограничений определяются специалистами исходя из усло­вий использования и соответствующих требований потребителей. При поведении оценки необходимо оговорить (как в ручных, так и машинных расчетах), что для показате­лей с ограничениями должно соблюдаться условие следующих видов. 1. Для позитивных показателей: Показатели, имеющие ограничения Неограниченные (некритические, т.е. не имеющие в НТД ограни- чений на изменение численных значений показателей) Неограниченные позитивные (некритически позитивные, т.е. не имеющие в НТД ограничений на изменение численных значений показателей; при увеличении их численных значений эффект повышается) Неограниченные негативные (некритически негативные, т.е. не имеющие в НТД ограничений на изменение численных значе­ний показателей; при увеличении их численных значений эффект снижается) Ограниченные (критические, т.е. имеющие в НТД ограничения на изменение численных значений показателей) Ограниченные позитивные (критически позитивные, т.е. имеющие в НТД ограничения на изменение численных значений показателей «снизу» и «не менее», для которых при увеличении их численного значения свойственно увеличение эффекта) Ограниченные негативные (критически негативные, т.е. имею­щие в НТД ограничения на изменение численных значений показателей «снизу» и «не более», для которых при увеличении их численного значения свойственно уменьшение эффекта) Ограниченные позитивно-негативные (критические позитивно-негативные, т.е. имеющие в НТД ограничения на изменение численных значений показателей от имеющегося номинального значения «снизу — сверху» и «не менее — не более», для которых при увеличении и уменьшении численного значения от номинального свойственно уменьшение эффекта) Рис. 7.8. Показатели системы управления, классифицированные по видам ограничения научно-технической документацией их численных значений Это означает, что при несоблюдении ограничений данный показатель равен нулю и уровень СУ также становится равным нулю. В большей части это относится к показателям назначения, надежности, безопасности и экологичности, так как значения их должны соответствовать требованиям стандартов или других НТД стран — потребителей данной продукции. Объективная оценка СУ может быть дана только на основе системы взаимосвязанных параметров и показателей. При этом каждый показатель должен соответствовать требованиям: • конкретизации и видоизменения в зависимости от целей оценки; • развития и совершенствования объекта оценки; • обеспечения единства количественных и качественных характеристик; • адресности; • сопоставимости; • взаимосвязанности; • простоты; • информативности; • достоверности и объективности. Учитывая, что СУ предназначаются для дли­тельной эксплуатации, в качестве основных показателей надежно­сти системы, выпускающей продукцию первой категории, целесо­образно принять предельные вероятности исправной работы и от­каза. Эти вероятности могут быть выражены в качестве относительных долей времени, в течение которых система будет соответственно обеспечивать бесперебойное управление. Общий порядок использования параметрического метода при исследовании объектов СУ предполагает следующие действия. 1) построить дерево свойств объекта исследования и его компо­нентов; 2) идентифицировать свойства свойств исследуемого объекта по классам; 3) определить номенклатуры параметров, характеризующих свойства исследуемого объекта СУ; 4) осуществить группировку избранных параметров; 5) провести шкалирование (по типам шкал: порядковая; интервалов; отношений; разностей; абсолютная) параметров; 6) осуществить нормирование значений параметров; 7) измерить значения параметров; 8) разработать модели взаимного соответствия сопоставляемых компонентов и параметров объекта (рис. 22); 9) рассчитать обобщенные оценки состояния объекта и его компонентов. Рис. 22. Модель параметрического взаимного соответствия параметров системы управления СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В статистическом анализе производится обра­ботка некоторой случайной выборки, под которой понимают­ся результаты N последовательных и независимых экспери­ментов со случайной величиной или событием. Выборка должна обеспечивать репрезентативность исследования. Объем обрабатываемой информации должен быть достаточен для полу­чения результатов с требуемой точностью и надежностью. Используется для исследования про­цессов и объектов на основе массовых данных, полученных из статистической или учетной документации, по результатам разного рода обследований и экспериментов. Статистический анализ может использоваться для изучения как внутренней, так и внешней среды. При изучении внутренней среды наибольшее значение имеет исследование: влияния различных факторов на формирование прибыли (формирование экономических показателей за счет влияния совокупности значимых факторов): формирования и развития персонала организации; формирования и развития потенциала организации; качества продукции и т. д. В рамках изучения внешней среды большое значение имеет статистический анализ состояния рынка, анализ дифференциации спроса, оценка потребителей (их платежеспособности), конкурентов, поставщиков, деловых партнеров. Наиболее употребительными методами статистического анализа систем управления являются: регрессионный анализ; корреляционный анализ; дисперсионный анализ; анализ временных рядов; факторный анализ. Регрессионный анализ Регрессионный анализ ставит своей задачей исследование зависимости одной случайной величины от ряда других слу­чайных и неслучайных величин (регрессия — зависимость ма­тематического ожидания случайной величины от значений других случайных величин). Например, после проведения N экспериментов на статистической модели получен набор реа­лизаций случайных величин {Xi Yi,}, i = 1, 2, 3, ..., п , где X яв­ляется независимой переменной, а Y — функцией. Обработка этого массива случайных величин позволяет их представить в виде детерминированной линейной регрессивной модели типа: Y= a0 + a1 X, (3.1) где a1 – коэффициент регрессии, среднее число единиц на которое увеличится или уменьшится результативный признак при изменении значения фактора на одну единицу; a0 – минимальное значение результативного признака при нулевом значении фактора. (3.2) где xj(0) являются «базовыми» значениями всех k перемен­ных, в окрестностях которых анализируется характер иссле­дуемого процесса. Выражение (3.3) представляет собой линейную функцию, однако, если значения Δхj,- достаточно велики или функция Y существенно нелинейна, то можно использовать разложение более высокого порядка. При анализе регрессионной модели (3.3) значения коэффи­циентов aj показывают степень влияния j-й переменной на функцию Y, что позволяет разделить все переменные на «суще­ственные» и «несущественные». Наибольший интерес регрессионная модель представляет для прогноза поведения функций Y. В практической деятельности регрессионный ана­лиз часто используется для создания так называемой эмпириче­ской модели, когда, обрабатывая результаты наблюдений (или характеристики существующих систем), получают регрессион­ную модель и используют ее для оценки перспективных систем или поведения системы при гипотетических условиях. Точность и надежность получаемых оценок зависят от чис­ла наблюдений и расположения прогностических значений хj относительно базовых (т.е. из­вестных на некоторый момент времени) хj(0) Чем больше раз­ность Δхj, тем меньше точность прогноза. Корреляционный анализ Корреляционный метод — один из экономико-математических методов исследования, позволяющий определить количественную взаимосвязь между несколькими явлениями исследуемой системы. Он используется для определения сте­пени взаимосвязи между случайными величинами (корреляция — зависимость между случайными величинами, выражающая тенденцию одной величины возрастать или убы­вать при возрастании или убывании другой). Корреляционная зависимость в отличие от функциональной может проявляться только в общем, среднем случае, т.е. в массе случаев — наблюдений. Поэтому корреляция представляет собой вероятностную зависимость между явлениями, при которой средняя величина параметров одного из них изменяется в зависимости от других. Корреляция между двумя явлениями носит название парной, а между несколькими — множественной. При использовании корреляционного метода выделяют функ­цию, т.е. исследуемый результирующий показатель и факторные признаки, от которых зависит результирующий, — аргументы. Та­кая классификация проводится на основе качественного анализа, т.е. все возможные переменные подразделяют на зависимые и неза­висимые от изучаемого явления. Корреляционные связи в зависимых переменных не могут быть жесткими и носят характер неполных связей. Если в случае увели­чении (или уменьшении) аргумента результирующий показатель (функция) также увеличивается (или соответственно уменьшается), то корреляционная связь называется прямой (положительной), а если наоборот — обратной (отрицательной). При отсутствии какой-либо зависимости функции от аргумента, корреляционная связь отсутствует. Теснота корреляционной взаимосвязи при линейной зависимо­сти оценивается коэффициентами корреляции, при нелинейной за­висимости — корреляционным отношением. Корреляционной характеристикой является коэффициент корреляции, равный математическому ожиданию произведе­ний отклонений случайных величин xi и хj от своих математи­ческих ожиданий и нормированный относительно среднеквадратических отклонений данных случайных величин. Если число случайных величин больше двух (r > 2), то со­ставляется квадратная корреляционная матрица размером (r x r), элементами которой является коэффициенты корреляции kij , a диагональные элементы равны единице (т.е. kij =1). Коэффици­енты корреляции изменяется от нуля до единицы, и чем больше его значение, тем теснее связь между случайными величинами. Оценка коэффициентов корреляции рассчитываются по значениям оценок математических ожиданий и среднеквадратических отклонений, полученных путем статистической об­работки результатов реализаций случайных величин. Следует отметить, что коэффициент корреляции может коле­баться в пределах от 1 до 0 и от 0 до + 1. Чем ближе рассчитываемый коэффициент корреляции к +1 (при прямой зависимости) и к -1 (при обратной зависимости), тем выше теснота связи. Соответ­ственно при коэффициентах корреляции +1 или —1 имеют место функциональные связи. Важнейшая задача корреляционного метода — определение вида корреляционного уравнения (уравнения регрес­сии). Простейшим видом такого уравнения, характеризующим взаи­мосвязь между двумя параметрами, может быть уравнение прямой (рис. 7.1): Y= a + bX, (7.1) где X, Y— соответственно независимая и зависимая переменные; а, b — постоянные коэффициенты (а определяет начало отсчета, b — угол наклона прямой). Примером однофакторной нелинейной зависимости может быть также формула другого вида, например при наличии степенной за­висимости: Вывод о прямолинейном характере зависимости можно прове­рить путем простого сопоставления имеющихся данных или графи­ческим способом (регистрацией в прямоугольной системе координат значений У и X, расположение которых на графике позволяет сделать вывод о правильности или ошибочности представления о линейном характере зависимости между двумя изучаемыми параметрами). Другая задача метода корреляционного анализа — определе­ние постоянных коэффициентов связи между переменными пара­метрами, которые наилучшим образом будут отвечать имею­щимся фактическим значениям Y и X. В данном случае в качестве критерия оценки адекватности линейной зависимости фактическим данным можно исполь­зовать минимум суммы квадратов отклонений реальных ста­тистических значений Y от рас­считанных по уравнению при­нятой к применению прямой. Дисперсионный анализ Дисперсионный анализ используется для проверки стати­стических гипотез о влиянии на показатели качественных факторов, т.е. факторов, не поддающихся количественному измерению (например, качественный фактор — организация производства, влияющий на количественный показатель — прибыль от производства). В этом заключается его отличие от регрессионного анализа, в котором факторы выступают как параметры, имеющие количественную меру (например, коли­чественный фактор — затраты на производство). В дисперсионном анализе качественный фактор представляется j-ми возможностями состояниями (например, возможными схемами организации производства), для оценки которых по каждому из них проводится nj экспериментов. Далее рассчитываются статистические оценки в каждой nj группе экспериментов и в общей выборке N, а затем анализируется соотношение между ними. По этому соотноше­нию принимается или отвергается гипотеза о влиянии качест­венного фактора на показатель. Метод временных рядов Анализ временных рядов используется при исследовании дискретного случайного процесса, протекающего на интерва­ле времени Т . Результаты экспериментов или наблюдений, полученные на данном интервале, представляются в виде временного ряда, каждое значение Yi которого включает детерминированную f(t) и случайную z(t) составляющие: Детерминированная составляющая описывает влияние де­терминированных факторов в момент времени t, влияние же множества случайных факторов описывает случайная состав­ляющая. Детерминированную часть временного ряда называ­ют трендом. Этот временной ряд описывается трендовой моделью: k — количество функций времени, линейная комбинация которых определяет детерминированную составляющую (i от 1 до k); φi (t) — функция времени. В процессе анализа вид функции времени φi(t)<0 постулируется исследователем в виде рабочей гипотезы. Это может быть степенная функция tn, либо тригонометрическая. Коэффициенты тренда и оценку дисперсии случай­ной составляющей определяют путем проведения статистиче­ской обработки результатов эксперимента или наблюдений. С помощью представления случайного процесса в виде временных рядов можно, во-первых, исследовать динамику этого процесса, во-вторых, выделить факторы, существенным образом влияющие на показатели, и определить периодич­ность их максимального воздействия, в-третьих, провести ин­тервальный или точечный прогноз показателя Y на некоторый промежуток времени Δt (точечный прогноз указывает лишь точку, возле которой может находиться прогнозируемый по­казатель, интервальный — интервал нахождения этого показа­теля с некоторой заданной вероятностью). Факторный анализ Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование организации необходимо при принятии управленческих решений учитывать все существенные факторы, влияющие на функционирование и развитие предприятия, как внешние (влияющие на уровне макросреды и контактной среды), так и внутренние. Факторный анализ является частью многомерного статистиче­ского анализа, входящего в математико-статистические методы. Сущность метода факторного анализа заключается в выделении из множества изучаемых факторов, влияющих на изучаемый объект, наиболее значимых. Фактор представляет собой обычно независимую переменную, нередко называемую причиной, и находящуюся в логической зависимости со следствием изучаемого явления и определяющую его величину. Например, используемая компьютерная техника и ее программное обеспечение выступают существенным фактором произ­водительности труда работников управления (бухгалтеров, менеджеров, экономистов и др.); изменяющиеся факторы трудовых затрат и производительности труда влияют на изменение объемов выпуска продукции. Фактор может быть единичным, т.е. влияющим на следствие од­ной переменной, или комплексным, т.е. влияющий одновременно на несколько переменных. Комплексный фактор, связанный со всеми переменными, называют генеральным. В отличие от корреляционного анализа рассматриваемый метод не требует подразделять все переменные на зависимые и независимые, так как в нем все переменные величины (факторы — причины), опре­деляющие явление, рассматриваются как равноправные. При этом следует учитывать, что некоторые из переменных величин могут быть в некоторый период времени стабильными, т.е. не изменяющимися. Например, прирост объемов выпуска продукции при неиз­менности числа работающих в анализируемые периоды времени и при повышающейся производительности труда есть следствие изме­нения только одного фактора — производительности труда. Описание влияния факторов на деятельность организации имеет высокую сложность, поскольку действие многих факторов имеет латентный (скрытый) характер. Отбор факторов, влияющих на исследуемый объект, осуществ­ляется, как правило, на основе их классификации, теоретического обоснования и путем их качественного анализа. При этом необхо­димо учитывать взаимодействие факторов между собой. Число фак­торов должно быть ограниченным необходимым минимумом. От маловажных факторов нужно абстрагироваться. Для каждого выбранного фактора следует предусматривать возможность его количественной оценки, так как она потребуется в дальнейшем при определении корреляционных зависи­мостей между ними и оценки влияния их на объект исследования. Метод факторного анализа широко используется при анализе влияния различных факторов (труда, использования оборудования, использования производственных мощностей в целом, использова­ния сырья и материалов, организации производства, технологии и др.) на объемы производства, качество выпускаемой продукции, фонд заработной платы, итоги хозяйственной деятельности и раз­витие предприятия в целом. ТЕМА 10. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА ВЫЯВЛЕНИИ МНЕНИЯ ЛЮДЕЙ МЕТОДЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Эти методы применительно к ИСУ используются в основном в следующих областях: 1. Исследование покупателей для выявления их мнения, потребительских предпочтений, оценки имиджа фирмы; отношение потребителей к разным формам реализации продукции. Используется для сегментирования рынка. 2. Оценка отношения населения к деятельности фирмы (экологическая безопасность, привлекательность как работодателя, представления об уровне производства и т.д.) 3. Выявление мнения миноритарных акционеров: о состоянии корпорации, уровне дивидендов, о перспективах роста курсовой стоимости акций, о возможных намерениях продавать акции или дополнительно купить акции. 4. Выявление мнения разных групп персонала по вопросам организации трудовой деятельности: состояние условий труда, техническая оснащенность, содержательность труда, уровень материального стимулирования, организационная культура. 5. Для оценки взаимоотношений между разными функциональными и профессиональными группами 6. Оценка возможного сопротивления изменениям. Социологические исследования СУ, как и всякие другие, могут быть классифицированы по определенным признакам: • по отношению к теории и практике — теоретические, теоретико-прикладные, прикладные; • по отношению к внешней и внутренней среде системы — внутренние, внешние (в частности маркетинговые); • по периоду проведения — ретроспективные, в реальном масштабе времени, прогнозные; • по регулярности проведения — регулярные, эпизодические, разовые; • по познавательной направленности и глубине исследования — пилотажные (зондажные, направленные на предварительное изучение социальных объектов), описательные (более глубокие, чем пилотажные), аналитические (обеспечивающие получение новых знаний, понимание механизмов социальных явлений, выявление причин и следствий); • по продолжительности — экспресс, краткосрочные, долгосрочные; Методы социологического исследования можно под­разделить на регистрационные, сбора данных и анализа информации. Регистрация единичных событий и сбор данных социального характера, в основном, могут быть осуществлены методами наблюдения и изучения документации (в том числе опросов). Метод наблюдения обеспечивает сбор первичной информации об изучаемом объекте. Он базируется на пассивной фиксации и регист­рации параметров и свойств изучаемого объекта. При этом воздействие исследователя на объект и ситуацию должно быть минимальным. Метод прямого наблюдения осуществляется в реальном масштабе времени, на основе непосредственного общения и прямых коммуникаций исследователя с изучаемым объектом. Косвенного – в специально выбранные периоды времени и на опосредованных связях и коммуникациях. Наблюдение может проводиться во время основной деятельности управленцев. Таким способом получают данные, которые не отражены в документах, например, как организуются работы, принимаются решения и т.п. Опрос — метод сбора информации об изучаемых объектах, ос­нованный на высказываниях и ответах отдельных участников ис­следуемой СУ на определенные вопросы (базирующихся на своем личном опыте, объективных первичных данных). Наиболее распро­страненными способами опросов являются: анкетирование; интер­вьюирование; опросы-беседы. Анкетирование основано на сборе информации с помощью ан­кет со списком заранее подготовленных вопросов. В ряде случаев к каждому вопросу в анкете могут быть предложены возможные ва­рианты ответов. Данный способ предназначен для выявления кон­кретных фактов при помощи большого круга лиц, а также в случа­ях, когда работники организации находятся на значительных рас­стояниях друг от друга. Наиболее часто анкетирование осуществляется путем непосредст­венной передачи анкет опрашиваемому (например, по месту работы, жительства и т.п.), а также по почте, через прессу, курьера, интер­нет. К достоинствам данного метода относится: • возможность включения в анкету тщательно продуманных вопросов; • возможность получить от опрашиваемого продуманные ответы; • небольшие затраты на сбор информации; • возможность опросить большой контингент людей (респондентов). Недостатками анкетирования являются: 1) отсутствие возможности контролировать ход анкетирования (например: при каких обстоятельствах заполнялась анкета, были ли подсказки, ясны ли вопросы, в какой последовательности давались ответы на вопросы, было ли желание давать объективные ответы); 2) отсутствие возможности давать при необходимости разъяснения к ответам (это значительно повышает требования к четкости и однозначности формулирования вопросов; 3) возможность невозвращения анкет (часто это требует присутствия проведения, что обусловливает целесообразность анкетирования в присутствии опрашиваемого. Основные требования к анкетам: • целенаправленность; • простота; • четкость; • однозначность вопросов и однозначность предлагаемых вариантов ответов; • ограниченность объема (в том числе по количеству вопросов и возможных вариантов ответов; • психологическая нейтральность вопросов (невозможность практического использования ответов против опрашиваемого); • логичная последовательность вопросов. Интервьюирование, будучи одним из способов опроса, также предназначено для сбора информации о СУ и основано на опросе участников проведения исследовательских работ. В нем участвуют интервьюер и интервьюируемый. В отличие от анкетирования во­просы здесь менее стандартизованы и подготовлены. Само по себе интервьюирование может быть письменным, устным, телефонным и с использованием других технических средств. По форме различают интервью двух типов: формализованное и свободное. При формализованном интервью интервьюируемый отвечает лишь на заранее подготовленные вопросы интервьюера. Свободное интервью менее формализовано. При этом интер­вьюер не оказывает четкого влияния на направленность опроса, а только иногда задает интервьюируемому направляющие вопросы. При этом достигается более откровенная атмосфера между сторо­нами, что обеспечивает получение более достоверной информации. Основные положения проведения свободного интервью: 1) общий план интервью, подготовленный заранее; 2) интервьюер должен обеспечить максимально отсутствие помех, непринужденную, конфиденциальную и доверительную обстановку, включая соблюдение безопасности, интересов интервьюируемого и т.п.; 3) продолжительность интервью должна быть достаточной для сбора информации; 4) ведение записей (письменных, аудио, видео и т.д.) проводить с разрешения интервьюируемого; 5) интервьюер не должен вступать в спор с интервьюируемым или делать ему критические замечания; Беседы-опросы — менее формализованные способы сбора информации о СУ, чем анкети­рование или интервьюирование. Также предполагается тщательная подготовка опрашиваемо­го к беседе. В частности, следует заготовить наиболее важные вопросы, на которые нужно получить объективные ответы. В исследовании СУ также может использоваться метод социометрическо­го тестирования. Этот метод основывается на опросе и применяется для определения меры сплоченности коллектива и включенности работника в соответствующую группу персонала. Такое тестирование на основе четырех — десяти вопросов позволяет определить качество взаимодействия тестируемого с группой. Характер вопросов может быть примерно следующий: кого вы в группе уважаете, с кем бы вы не хотели работать и т.п. При проведении социологических исследований в большинстве случаев вместо всей генеральной совокупности подлежащих изучению объектов отбирается только ее часть — выборочная совокупность, т.е. выборка. Она должна от­ражать все важнейшие особенности генеральной совокупности. Результаты исследования, проведенного на основе такой выборки, с достаточной долей вероятности распро­страняются на генеральной совокупность. Поэтому выборочная совокупность исследуемых объектов должна быть ре­презентативной по отношению к генеральной совокупности. При проведении социологических исследований может исполь­зоваться несколько способов репрезентативной выборки. Основные из них: • Случайный отбор — отбирается необходимое количество объектов из генеральной совокупности с помощью генератора таблицы случайных чисел или методом жеребьевки. • Механический отбор — определяется шаг выборки на основе деления генеральной совокупности объектов G на требуемый объем выборки Н. Далее из каждой полученной группы выбирают один объект, например 1-й, что и обеспечивает отбор Н объектов. • Районированный (типичный) отбор — предварительно вся генеральная совокупность классифицируется по выделенному признаку на типичные группы. Например, по численности персонала подразделения можно охарактеризовать как крупные, средние и малые, из числа которых осуществляется отбор объектов случайным или механическим способом. • Серийный (гнездовой) отбор — совокупность случайного, механического и районированного способов отбора с использованием элементов сплошного исследования объектов. Сначала вся генеральная совокупность расчленяется случайным или механическим способом на типичные группы, т.е. районы, и из них отбираются не отдельные объекты, а их серии, которые в дальнейшем подлежат исследованию. • Отбор на основе квоты — сначала отбираются признаки генеральной совокупности, по которым будут определяться квоты. Такими признаками могут быть, например пол, образование, возраст и т.п. Далее выбранные признаки, в свою очередь, подразделяются на варианты. ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ В ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЭКСПЕРТНОЕ ОЦЕНИВАНИЕ: ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ Метод экспертных оценок используется наиболее часто в тех ситуациях, когда нельзя дать точных объективных оценок на основании конкретного фактического материала. Это может быть обусловлено высокой информационной неопределенностью иссле­дуемых объектов, а также невозможностью их моделирования и описания формализован­ными математическими способами. Процедура экспертного оценивания включает в себя следующие стадии: • подготовка экспертного оценивания; • проведение сбора мнений экспертов; • обработка оценок, данных экспертами. Итоговый результат представляет собой усредненную оценку мнений экспертов К, которая в общем виде определяется по формуле: Наиболее часто экспертные оценки используются: 1. При ранжировании значимости функций, факторов, условий, критериев; 2. Для характеристики состояния среды (особенно внешней); 3. При определении эффективности функционирования системы управления и ее подразделений; 4. При определении эффективности функционирования отдельных работников; 5. При оценке должностного соответствия; 6. При определении возможностей организации и системы управления; 7. При выборе пути развитии организации; 8. При оценке динамики состояния организации и ее основных свойств; 9. При оценке степени возможного риска. Метод экспертных оценок имеет значительную общность с социологическим: оценка основана на выявлении мнения людей. Но имеются и существенные различия. Мнение респондентов уже само по себе является объективным материалом. Задача заключается в том, чтобы это мнение было наиболее точно отражено в соответствующих документах (анкетах и т.п.). Само по себе оно не обязательно должно быть правильным. Экспертные оценки должны отражать истину. Поэтому ответы экспертов должен быть правильными, а сами эксперты должны быть компетентны в данном вопросе. Для экспертного оценивания характерна опреде­ленная субъективность, возможные по­грешности результатов экспертизы, затраты на при­влечение опытных экспертов, влияние авторитетных членов экспертной группы и корпоративных интересов на мнение отдельных экспертов. Повышение объективности оценок может быть достигнуто за счет соблюдения правил организации, подготовки и проведения экспертных работ. Для общего руководства экспертными работами следует назна­чать экспертную комиссию. В составе ко­миссии организуют две группы: рабочую и экспертную (рис. 5.2). Председатель Секретарь Рабочая группа Экспертная группа руководитель — организатор рабочей группы Эксперт Технические работники •«— <«— Эксперт Представители Эксперт Консультант — эксперт •щ— Рис. 23. Типовой состав экспертной комиссии Рабочая группа осуществляет подготовку материалов для экспертов, отработку результатов работы экспертов и т.п. Экспертную группу составляют эксперты — специалисты по ре­шаемым проблемам. При ее формировании следует выполнить ряд последова­тельных мероприятий: • постановку проблемы и определение области деятельности группы; • составление предварительного списка экспертов — специалистов в данной области деятельности; • анализ качественного состава предварительного списка экспертов и уточнение списка; • получение согласия эксперта для участия в работе; • составление окончательного списка экспертной группы. Минимальное число экспертов находят по формуле Нэмин = 0,5 (3/ж+5), (5.2) где ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0< ж <1). Это как бы коэффициент ожидаемой достоверности. 0 – ожидаются недостоверные ответы. 1 – полностью достоверные ответы. Если ж= 0,7, то 0,5 (3/0,7+5)=4,6. Подбор конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы: • оценка кандидатов в эксперты на основе анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам исследования СУ (этот способ является наиболее объективным); • коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области; • самооценка кандидата в эксперты; • аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты. В ходе указанной работы зачастую применяют одновременно несколько способов, например, самооценки и коллективной оценки качеств пред­лагаемого эксперта. Всех потенциальных экспертов в зависимости от их качества и компетенции можно классифицировать на семь классов (табл. 3). Таблица 3. Пример градации качества и компетентности экспертов Класс эксперта Качество и компетентность эксперта 1-й Очень высокое 2-й Высокое 3-й Выше среднего 4-й Среднее 5-й Ниже среднего б-й Низкое 7-й Очень низкое Выбор числа классов качества экспертов в данном случае обу­словлен «правилом семерки», которым традиционно пользуются при решении проблем управления качеством. Такая градация позволяет отобрать требуемых экспертов для ра­боты в экспертной группе. Для получения достаточно объективных результатов исследования СУ отбор желательно осуществлять из числа экспертов, относящихся к 1—4-му классам качества. Канди­датов в эксперты более низких классов качества привлекать к экс­пертизам не целесообразно. Независимо от избранного способа оценки качеств кандидатов эксперты должны соответствовать определенным требованиям: • профессиональная компетентность и наличие практического и исследовательского опыта в области управления; • креативность (умение решать творческие задачи); • научная интуиция; • заинтересованность в объективных результатах экспертной работы; • независимость суждений; • коммуникативность,); • объективность; • конформизм; • высокая общая эрудиция. Организация сбора мнений экспертов предполагает определение: места, времени, формы и методики сбора мнений; состава и содержательной части документации; порядка занесения мнений экспертов в документы. Сбор мнений экспертов может осуществляться в индивидуальной, групповой и смешанной формах. При этом могут использоваться следующие методы: • анкетирование (используется наиболее часто); • интервьюирование; • дискуссия; • мозговой штурм; • совещание; • деловая игра. При анкетировании экспертов важно правильно, просто, однозначно, кратко, но с необходимой полнотой сформулировать вопросы в анкетах, а в тексте пояснительной записки указать, что конкретно требуется от эксперта. Общие правила экспертных работ: • применение системного подхода; • обеспечение преемственности в проведении экспертных работ; • использование обратной связи с экспертами; • обеспечение рационального баланса гласности и конфиденциальности экспертных работ и результатов экспертизы; • создание условий для персонификации суждений экспертов; • обеспечение условий для соблюдения экспертами полной независимости при выражении своих суждений; • создание условий для демократического проведения экспертных работ и ответственности субъектов экспертизы; • однократность проведения экспертизы. ВИДЫ МЕТОДОВ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК Метод «Дельфи». Метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается для того, чтобы уменьшить влияние таких психоло­гических факторов, как присоединение к мнению наиболее авто­ритетного специалиста, нежелание отказаться от публично выра­женного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи прямые дебаты заменены программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых в форме анкетирования. Ответы обобщаются и вместе с новой дополнительной информа­цией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточ­няют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупно­сти высказанных мнений. Результаты эксперимента показали, что при­емлемая сходимость оценок экспертов достигается после пяти туров опроса. Процедура Дельфи-метода заключается в следующем: 1. Устанавливается последовательность оценочных туров; 2. Разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью вопросников, исключающая контакты между экспертами, но предусматривающая ознакомление их с мнениями друг друга между турами; вопросники от тура к туру могут уточняться; 3. В наиболее развитых методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок. Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых задач министерства обороны США, осуществленное RAND Corporation во второй половине 40-х гг., показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс задач, связанный с оценкой будущих событий. Недостатки метода Дельфи: • значительный расход времени на проведение экспертизы, связанный с большим количеством последовательных повторений оценок; • необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию, что сказывается на результатах экспертизы. Метод ранжирования Эксперт осуществляет ранжирование исследуемых объектов в зави­симости от их относительной значимости, когда наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее предпочтительному — последний ранг, равный по абсо­лютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точно упорядочение бывает при меньшем количестве объектов исследова­ния. При расстановке объектов одним экспертом сумма рангов должна равняться сумме чисел всего натурального ряда количества объектов Н, начиная с единицы. Результирующие ранги объектов ранжирования по данным оп­росов определяются как сумма рангов для каждого объекта. При этом в итоге первый ранг присваивается тому объекту, который по­лучил наименьшую сумму рангов, а последний — тому, у которого оказалась наибольшая сумма рангов, т.е. наименее значимому объ­екту (пример определения результирующего ранга трех объектов семью экспертами приведен в табл. 4). Таблица 4 Определение результирующего ранга объектов ранжирования Объект ранжирования, номер Эксперт, номер Сумма рангов объектов Результирующий ранг объекта 1 2 3 4 5 6 7 1 1 2 2 1 2 1 2 11 2 2 2 1 1 2 1 2 1 10 1 3 3 3 3 3 3 3 3 21 3. Таким образом, этот метод позволяет определить место иссле­дуемого объекта среди других объектов СУ. Его достоинство состо­ит в простоте, а к недостаткам относятся: • невозможность с достаточной точностью ранжировать количество объектов, количество которых превышает 15—20; • нельзя ответить на вопрос: как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от друга? После нахождения рангов зачастую требуется определить коэф­фициенты весомости каждого из объектов ранжирования biрангов, которые при использовании данного экспертного метода можно рассчитать по формуле biрангов = (n-rn +1): Sn при условии, что сумма всех коэффициентов весомости biрангов от 1 до n=1, где n — число исследуемых объектов; rn — ранг исследуемого объекта по результатам экспертизы; Sn — сумма всех чисел от 1 до п Sn = [(а1 +аn) аn]: 2. Например, для девяти объектов исследования: b1 = (9-1+1) : 45 b2 = 8 : 45 … b9 = 1: 45 Таким образом, сумма всех коэффициентов весомости biрангов от 1 до 9 равна: 1 = 9: 45+8 : 45+6 : 45+ ... +1: 45 = 1. Расчетная формула для определения коэффициентов biрангов, ос­нованная на положениях теории информации, имеет следующий вид: где Э — число экспертов. Метод непосредственного оценивания (балльный метод) Представ­ляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в за­висимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается наиболь­шее количество баллов по принятой шкале (дается оценка). Наибо­лее распространен диапазон шкалы оценок: от 0 до 1; 0 до 5; 0 до 10; 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Напри­мер, «очень важный», «важный», «маловажный» и т.п., что иногда пере­водится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1). Непосредственное оценивание следует применять при полной уверенности в профессиональной информированности экспертов о свойствах исследуемых объектов. По результатам оценок определя­ются ранг и весомость (значимость) каждого исследуемого объекта (пример оценивания трех объектов по 10-балльной шкале приведен в табл. 5). Таблица 5 Определение результатов непосредственного оценивания объектов Объект оценивания Эксперт № (число экспертов к = 7) Сумма баллов объектов Результи­рующий ранг объекта Весомость объекта 1 2 3 4 5 6 7 1-й 7 6 5 6 4 7 8 43 2 0,36 2-й 9 10 8 7 5 8 10 57 1 0,47 3-й 4 1 2 4 3 5 2 21 3 0,17 По результатам оценок экспертов место любого объекта можно определить по формуле где Вi — значимость i-го объекта (i = 1, 2,.., n), рассчитанная на основании оце­нок экспертов (i = 1, 2,..., k); Aij — оценка (в баллах), данная i-му объекту j-м экспертом. Метод сопоставления Данный метод осуществляется парным сравнением или последовательным сопоставлением. При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объек­ты по их важности попарно, устанавливая в каждой паре наиболее важный. Все возможные пары объектов эксперт представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект 1 — объект 2, объект 2 — объект 3 и т.д.) или в форме матрицы. Общее количество пар срав­нения определяется следующим образом: В результате сравнения эксперт высказывает мнение о важности того или иного объекта, т.е. отдает предпочтение одному из них. Иногда эксперты приходят к выводу об эквивалентности каждого из объектов пары. Наиболее удобно осуществлять парные сравнения и их обработку, используя в качестве инструмента матрицы (табл. 6 и 7). Таблица 6 Матрица оценки объектов методом парного сравнения (эксперт №) В отдельных случаях при большом количестве исследуемых объ­ектов на результаты парного сравнения влияют психологические факторы, т.е. предпочтение порой получает не тот объект, который действительно достоин этого, а тот, который в перечне пар записан первым или находится по расположению в матрице выше сравни­ваемого. Для исключения психологического влияния иногда прово­дят двойное парное сравнение, т.е. осуществляют еще одно парное сравнение, но при обратном расположении объектов в каждой паре. Количество пар при двойном парном сравнении соответственно в 2 раза больше, чем при одинарном. При записи каждой комбинации эксперт подчеркивает в каждой паре сравниваемых объектов наиболее важный. На пересечении вертикальных и горизонтальных строк матрицы для каждой пары объектов он ставит 1 или 0 (либо «плюс» или «минус») в зависимо­сти от определенной им значимости того или иного объекта. Весо­мость каждого объекта сравнения рассчитывается по формуле Ai/ij — количество предпочтений (единиц, или плюсов, подчеркиваний) i-го объекта над другими объектами, указанное j-м экспертом; А — общее количество пар объектов; к — число экспертов. Таблица 7 Матрица для использования метода парного сравнения при определении значимости укрупненных функций маркетинга на промышленном предприятии (эксперт № 1) Функция № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Коли­чество пред­почте­ний 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Обеспечить получе­ние заказов на по­ставку продукции 1 X 1 1 1 7 Уточнять технические данные на изделия 2 X 1 4 Участвовать в опре­делении ассортимен­та продукции 3 X 3 Изучать возможно­сти и емкость рынка 4 X 4 Заключать контракты на поставку продукции 5 X 6 Разработать план поставок продукции 6 X 4 Оформлять докумен­тацию, связанную с отгрузкой продукции 7 X 3 Организовать работу по отгрузке продукции 8 X 2 Составлять план пе­ревозок и доставки продукции заказчи­кам 9 X 3 А=9*8:2= 36 Результаты заполнения матриц всеми экспертами и расчетные данные можно представить в сводной матрице (табл. 8). Таблица 8 Сводная матрица результатов парного сравнения объектов Наименование объекта исследования Номер объекта Количество предпоч­тений i-го объекта, данных экспертами Сумма пред­почте­ний Значимос­ть (или весомость, ранг) объ­екта 1 2 3 . . к 1 X ... 2 X ... 3 X ... ... Н-1 Н X Расчеты при двойном парном сравнении проводятся по тем же формулам, что и при обычном парном сравнении, однако количе­ство пар увеличивается вдвое. Метод парных сравнений очень прост и позволяет исследо­вать большее количество объектов по сравнению, например с ме­тодом рангов, и с более высокой точностью. Рассмотрим использование экспертных методов для целей опре­деления коэффициентов весомости групповых уровней, определяю­щих обобщенный (определяющий) уровень конкурентоспособности конкретного вида продукции — отечественных телевизоров. Знание таких коэффициентов позволит определить приоритетные стимулы приобретения (реализации) потребителями на внутреннем рынке отечественных телевизоров. В связи с существенным влиянием параметров весомости на ре­зультаты оценки или возможности, их определение следует прово­дить одновременно несколькими методами, в частности методами рангов и парного сопоставления. Сравнение полученных таким обра­зом результатов позволяет увеличить объективность выводов. Указан­ные два экспертных метода для этих целей более предпочтительны. К другим методам, с помощью которых можно было бы решить данную задачу относятся способы: стоимостных регрессионных за­висимостей (стоимостной); предельных и номинальных значений; эквивалентных соотношений; вероятностный. Каждый из них обла­дает своими особенностями, достоинствами и недостатками. Реаль­но все перечисленные методы определения параметров весомости показателей качества и конкурентоспособности практически нико­гда не использовались из-за присущих им недостаткам. В условиях рынка, когда требуется оценка на базе множества показателей для определенного периода времени, конкретного сегмента и т.п., их применение тем более затруднительно. При экспертном определении коэффициентов весомости груп­повых уровней конкурентоспособности отечественных телевизоров, с помощью методов рангов и парного сопоставления, необходимо соблюдение всех правил в ходе выполнения экспертных процедур. Результаты экспертных оценок, данных экспертами, использовав­шим одновременно два экспертных метода приведены в табл. 5.9. На основе суждений экспертов определяются коэффициенты весомости каждого из групповых уровней, определяющих обобщенный (опреде­ляющий) уровень конкурентоспособности отечественных телевизоров. В результате обработки экспертных данных получена следующая формула для определения уровня конкурентоспособности отечест­венных телевизоров на внутреннем рынке: Ккот = О.ЗЗЗГ, + 0,06712 + 0,267Г3 + 0,200Г4 + 0,133Г5, где Г1 — проекгно-технический уровень качества; Г2 — технический уровень качества изготовления; Гз — технический товарно-эксплуатационный уровень качества; Г4 — экономико-коммерческий уровень качества; Г5 — организационно-экономический уровень качества и социально-психологический уровень. Таблица 5.9 Определение коэффициентов весомости групп показателей конкурентоспособности промышленной продукции методами попарного сопоставления и ранжирования Группы показателей конку­рентоспособности про­мышленной продукции По данным 31 экс­перта (сумма) Ранг методом парного сопос­тавле­ния Ранг мето­дом ранжи­рования Ранг общий по двум методам Ко­эффи­циент весо­мос­ти 1. Проектно-технический уровень качества 99 1 1 1 0,333 2. Технический уровень качества изготовления продукции 33 5 5 5 0,067 3. Технический товарно-эксплуатационный уро­вень качества продукции 85 2 2 2 0,267 4. Экономико-коммер­ческий уровень качества продукции (единовремен­ные и текущие затраты потребителя) 56 3 3 3 0,200 S. Организационно-экономический уровень качества и социально-психологический уровень продукции 37 4 4 4 0,133 Примечание. Технический товарно-эксплуатационный уровень качества про­дукции охватывает стадии товарооборота, эксплуатации и утилизации; организа­ционно-экономический и социально-психологические уровни продукции здесь представлены совместно. Коэффициенты при Г1,..., Г5 определялись как нормированные в зависимости от полученного по экспертным данным ранга каждой группы при условии, что сумма всех коэффициентов равна 1. Анализ приведенной формулы показывает, что наиболее при­оритетными для приобретения рассматриваемой продукции явля­ются более высокий проектно-технический уровень (ранг 1) и тех­нико-эксплуатационный уровень качества (ранг 2). Сущность метода последовательного сопоставления состоит в том, что эксперт располагает все исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до 1 (как метод оценивания). Причём самому важному объекту дается балл равный 1, а всем остальным в порядке уменьшения их значимости, т.е. от 1 до 0. Далее эксперт решает вопрос: будет ли важность объекта, имеющего ранг 1, больше суммы балль­ных оценок всех остальных объектов. Если будет, то величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет, то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы оценок всех остальных объектов. Величины оценок второго, третьего и последующих объектов по важности определяются последовательно аналогично оценке перво­го наиболее важного объекта. Метод последовательного сопоставления для экспертов наибо­лее трудоемок. Особенно это начинает ощущаться, когда исследует­ся более шести-семи объектов. ОЦЕНКА СОГЛАСОВАННОСТИ ЭКСПЕРТНЫХ ДАННЫХ Собранные мнения экспертов обрабатываются как количест­венно (численные данные), так и качественно (содержательная ин­формация). Необхо­димо отметить, что при наличии численных данных, имеющих достаточный информационный материал, при­меняются в основном методы усреднения экспертных суждений. Однако даже при имеющихся численных данных, но при недоста­точности информации по решаемому вопросу (что нередко бывает при исследовании СУ) наряду с количественными методами обра­ботки экспертных данных используются также методы качественно­го анализа и синтеза. Мнения экспертов часто не полностью совпа­дают, поэтому необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и устанавливать причины несовпадения суждений. Для оценки меры согласованности мнений экспертов используется, как правило, коэффициенты конкордации. Согласованность мнений ком­петентных экспертов при использовании всех указанных эксперт­ных методов, где определяются ранги объектов, можно рассчитать, с помощью коэффициента конкордации (согласия) по формуле (5.9) где С — сумма квадратов отклонений сумм рангов по каждому объекту от средней суммы рангов по всем объектам и экспертам, т.е.: Внимание: в формуле 5.10 не l а k; в табл. 5.10 по первому объекту средняя сумма рангов также 18. Коэффициент конкордации определяются следующим образом: W= 12 (16 + 100 + 36 + 64 + 0) : [62 (53 - 5)] = 0,57. Итак, мнения экспертов можно признать согласованными, по­скольку полученная величина коэффициента конкордации соответ­ствует условию W≥ 0,5. При использовании экспертных методов, в которых ранги не определяются, для нахождения конкордации рассчитанные значи­мости объектов следует переводить в ранги. Ранг 1 приписывается объекту, у которого значимость наибольшая и т.д., в противном случае оценку согласованности мнений проводят по другим крите­риям согласия. В случае определения несогласованности мнений экспертов по коэффициентам конкордации экспертные опросы следует повто­рить. Рассчитанную величину коэффициента конкордации следует взвешивать по критерию Пирсона (X2) с определенным уровнем значимости (В), т.е. с максимальной вероятностью неправильного результата работы экспертов. Обычно задавать значимость доста­точно в пределах 0,005 — 0,05. В случае получения расчетной величины больше табличной, т.е. При уровне значимости 0,05 табличная величина Х2 табл равна примерно 9, т.е. мнения экспертов можно окончательно признать с вероятностью 0,95 согласованными, так как Х2расч > Х2 табл Обработка экспертных и социологических данных и расчеты мер согласованности требуют довольно трудоемких вычислений, поэтому при проведении сбора и обработки результатов экспертной и социо­логической информации следует шире использовать компьютерную технику. Возможности для этого есть, так как автоматизация прове­дения и обработки результатов подобного рода данных стала предме­том создания ряда продуктов программного обеспечения. Применение при исследованиях и проектировании систем управления качеством всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостат­ки, достаточно эффективно. Причем наибольший эффект достига­ется при одновременном использовании как рассмотренных выше, так и других методов. В составе нормативно-методической документации (НМД) сис­тем управления предприятия целесообразно иметь документ, опре­деляющий применение экспертных методов при проведении работ с участием экспертов. ТЕСТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В последнее время в различных сферах деятельности широкое распространение получил метод тестирования. Первоначально в за­рубежной практике с помощью тестов, т.е. комплекса определенных заданий стандартной формы, проводились испытания психического состояния, умственного развития, способностей, волевых и других свойств личности отдельного человека или социальной группы лю­дей. Затем сфера метода тестирования расширилась, его начали применять для определения не только психофизических состояний и особенностей людей, но и при проведении исследований СУ, различного рода экспериментов. Особенно популярным тестирова­ние стало в образовании. В управлении при помощи тестов иссле­дуют, например, проблемы, связанные с определением квалифика­ции и аттестации персонала, распределением функций управления и ресурсов, выбором стиля управления и т.п. Тест в переводе с английского языка (test) — испытание, мери­ло, критерий. Тест определяют как: • комплекс высказываний, позволяющий объективно отразить реально существующие отношения между людьми, их свойства, признаки и количественные параметры; • метод изучения глубинных процессов деятельности человека, основывающийся на его высказываниях или оценках факторов функционирования СУ; • искусственное строго дозированное воздействие, направленное на объект в процессе проводимого эксперимента и позволяющее по ответной реакции исследовать его состояние и (или) всей СУ. Со­держание последнего понятия отражает более широкую сферу ис­пользования метода тестирования и объективнее раскрывает сущ­ность тестов. Исходя из приведенных определений тест — это искусственно созданное воздействие испытательного характера на входе; может воздейство­вать на изучаемый элемент или СУ в целом; вызывает ответную реакцию элемента или СУ в виде высказываний и других «откликов» на выходе. Тестирование можно рассматривать как метод, использование которого образует экс­периментальный процесс исследования какого-либо элемента или СУ в целом и позволяет установить взаимосвязи между «входными» воздействиями и «выходными» параметрами изучаемого объекта. Тестирование требует соответствующей подготовки, планиро­вания и создания условий для его осуществления. Натурное тестирование проводится в реальных условиях. Особенно глубокой подготовки и проработки требует широко­масштабное натурное тестирование. Такое тестирование требует высокой ответственности организаторов, оценки допустимости рисков, возможных негативных последствий, в частности социаль­ного, экологического и материального ущербов. Важную роль играет и тестирование в имитационных условиях. Так, в управлении при проведении исследований часто используются деловые игры, «мозговые» атаки и т.д. Метод тестирования может применяться на всех стадиях исследования, начиная от диагностики и заканчивая стадией внедрения результатов исследования в практику управления. Основное назначение теста — контроль и установление соответ­ствия между значениями входных и выходных параметров испытуе­мой системы при выполнении ею различных функций и в различ­ных режимах управления (ручном, автоматическом и т.п.). Один из примеров социального теста — «утечка информации» из органов управления СУ для получения сведений об ответных реакциях объ­ектов исследования. Подобного рода тесты имеют целью, напри­мер, выяснить реакцию персонала СУ на то или иное воздействие, ее направленность и интенсивность. Другой пример натурного со­циально-экономического тестирования — установление опытных норм по труду, хронометраж выполняемых персоналом заданий и т.п. Тестирование является одним из самых эффектив­ных методов исследования СУ. Вместе с тем необходимо отметить, что использование методов тестирования в образовательных систе­мах может в дальнейшем, в процессе практической деятельности, привести к негативным последствиям. Это обусловлено возможным воздействием альтернативных ложных суждений (ответов) на па­мять и сознание тестируемого индивидуума, что с некоторой долей вероятности может повлиять на правильность принятия управлен­ческих решений на подсознательном уровне (например, в условиях дефицита времени). Правила конструирования и формулирования тестов Для проведения работ по тестированию необходимо: • четко определить цели, задачи, условия, требуемые результаты, момент начала и окончания, отразив все эти данные в соответствующем плане; • установить возможные последствия тестирования; • определить необходимый объем информации, и методы ее сбора, обработки и использования; разработать сценарии действий всех участников; • сформулировать методику проведения оценки результатов тестирования; • определить направления и варианты использования результатов. Независимо от вида и разработанного порядка тестирования большое значение для получения объективных результатов имеет конструирование и формулирование тестов. Конструктивно тесты в зависимости от их предназначения могут быть заданы и спроектированы в различной форме. В общем случае тест может рассматриваться в рамках: 1) искусственно созданного воздействия испытательного характера; 2) ответной реакции объекта испытания. Так, для социального тестирования ответная реакция на тест может конструироваться в виде высказываний: • «да», «нет»; • «согласен», «не согласен»; • «правильно», «неправильно»; • «совершенно верно», «верно», «скорее верно, чем неверно», «трудно сказать», «скорее неверно, чем верно», «неверно», «совсем неверно». Высказывания могут быть даны также в виде оценок, например: • «очень высокая», «высокая», «выше среднего», «средняя», «ниже среднего», «низкая», «очень низкая»; • от 1 до 10 баллов; • от 0 до 1 балла. Желательно, чтобы конструктивно ответная реакция на тест по­зволяла обрабатывать результаты тестирования математико-статистическими методами. Основные правила формулирования тестов: • целенаправленность; • однозначность понимания; • логичность; • краткость (желательно не более одного придаточного предложения); • информативность; • простота, понятность и доступность; • нейтральность; • позитивность и негативность высказываемых суждений • альтернативность (с числом возможных суждений не менее четырех и не более десяти, причем как позитивного, так негативного характера); • отсутствие намека на ожидаемый ответ; • сбалансированность; • наличие ключа к каждому тесту для обработки полученной информации в соответствии с целями тестирования. К ответным реакциям, отражаемым в виде высказываний или оценок, практически во многом предъявляется требования, анало­гичные тем, которые предъявляются непосредственно к воздействи­ям, при этом дополнительно включаются требования односложно­сти и точности. Важнейшие характеристики тестового испытания – валидность и надежность. Валидность – это способность теста обеспечивать измеряемость получаемого результата в соответствии с целями испытания. Валидный тест позволяет отражать и измерять то, что он должен отражать и измерять по замыслу составителя. Валидность теста может быть проверена: • во-первых, посредством сравнительной оценки полученного с его помощью результата с результатами, полученными другими методами; • во-вторых, путем сопоставления результатов, получаемых в разных группах тестируемых; • путем содержательного анализа каждого тестового высказывания. Надежность теста отражает, главным образом, точность осуществляемых измерений. Требования к надежности устанавливаются в зависимости целей и задач тестирования. Проверка надежности осу­ществляется, как правило, параллельным или повторным тестирова­нием объекта исследования. Кроме того, надежность может опреде­ляться методами корреляционного (на основе корреляции высказы­ваний), дисперсионного и факторного анализа. ТЕМА 11. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ИНТУИЦИИ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ МЕТОД МОЗГОВОГО ШТУРМА Построен на принципе раздельного использования усилий исследователей, фантазеров и интуицианистов с исследователями аналитиками, скептиками, практиками и системщиками. Основная цель – поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля, людей богатых прошлым опытом и обладающих определенным служебным положением. Мозговой штурм проводится в 2 этапа: 1. Этап генерации идей; 2 Этап практического анализа выдвинутых идей. Первый этап основывается на следующих принципах: 1. Принцип формирования группы по способности к научному воображению, уровню интуитивного мышления, интеллектуальной раскованности, разнообразию знаний и научных интересов; 2. Отбор группы для генерации идей на основе специального тестирования. Учет социально-психологических характеристик человека, таких как коммуникабельность, независимость; 3. В группе должна быть создана атмосфера творчества и взаимоприемлемость, должна быть запрещена всякая критика. Она может ограничить фантазию, создать опасения в высказываниях людей; 4. Запрещение обоснования выдвигаемых идей, могут предлагаться лишь дополнительные идеи. Нельзя присоединяться к мнению, расшифровывать свои или чужие идеи; 5. Допустимость высказывания абсолютно не реальных и фантастических идей; 6. Принцип регламента времени на выдвижение идей. Чтобы идеи выдвигались на основе озарения устанавливаются временные ограничения на раздумья. Это снизит возможность зацикливания в противоречиях, опасениях, предотвратит возникновение психологических комплексов. Для второго этапа характерны следующие принципы: 1. Принцип полноты анализа идей и их обобщения. Ни одна идея не должна быть исключена из анализа. Все идеи должны быть классифицированы и обобщены; 2. Принцип аналитического потенциала. Группа должна состоять из аналитиков, понимающих суть проблемы, сферы и цели исследования. Это должны быть люди, обладающие высоким чувством ответственности, терпимые к чужим идеям, обладающие четким логическим мышлением; 3. Принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей. Для обеспечения объективности оценки и анализа должны быть установлены четкие критерии, которыми должны руководствоваться все члены аналитической группы; 4. Принцип дополнительной разработки идеи и ее конкретизации; 5. Принцип позитивизма. Нужно. анализировать идеи исходя из ориентации рационального и конструктивного в них. Важную роль в успехе "мозгового штурма" играет деятельность ве­дущего. На первом этапе он должен регулировать поле поиска, создавать творческую атмосферу и мотивировать генерацию как можно большего ко­личества идей. Это достигается путем включения в проблему, информационного напол­нения ее содержания, процедурного регулирования работы группы, психоло­гической поддержки творческой активности, регулирования поля поиска (расширение, ограничение или сужение), концентрации внимания на ключе­вых факторах поиска. Все это составляет механизм управления коллективным творче­ством. На втором этапе "мозгового штурма" деятельность ведущего должна быть иной, потому что здесь главным становится не идея как таковая, а вы­явление возможности ее реализации, оценка эффективности, перспективнос­ти, практической значимости, оценка связей идей и возможностей их пред­ставления в обобщенном виде, конкретизация и дальнейшее развитие выска­занных идей. На этом этапе ведущий должен стимулировать полемику и критику, точность аргументации, практи­ческую направленность, предельную конкретность, сравнительный анализ, использование расчетов. Этими критериями он регулирует творческую дея­тельность аналитиков и направляет ее на позитивные результаты. Метод "мозгового штурма" имеет ряд разновидностей. 1. Метод коллективного обсуждения фиксированных идей. Суть его заключается в том, что все участники творческого процесса фиксируют на специальных карточках свои идеи относительно решения какой-либо проблемы. Далее карточки смешиваются и раздаются в случайном порядке всем участникам. Каждый из них должен дать гласную оценку попавшей к нему идее. Вокруг этого может возникнуть полемика, которая позволяет отточить идею или ее отбросить как нереальную. В процессе полемики могут возникать и новые идеи. 2. Метод "обратного мозгового штурма". Группа генерации идей проводит как бы обратную работу. Она выявляет проблемы при оценке ситуации, не оценивая возможности их решения. Ведь в практике исследования немаловажное значение имеет распознавание про­блемы и определение ее роли в развитии управления. 3. Метод "двойного мозгового штурма". Предполагает подготовительную ра­боту в генерации идей, затем их постановку без анализа и оценки и далее аналитическое обсуждение. Здесь, как правило, параллельно с твор­ческой группой работает группа экспертов, следящих за ходом полемики и улавливающих ценные мысли. МЕТОД СИНЕКТИКИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СИНЕКТИКИ В ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Идеи синектики возникли из практики использования метода мозгового штурма. Ее суть заключается в аккумулировании творческой активности исследователей на основе включения механизма бессознательного в исследование проблемы. Главным отличием синектики от метода мозгового штурма является подход к исследованию не с позиций выдвижения идей в законченном виде и с индивидуальным авторством, а представление незавершенных идей, на которых основывается коллективное творчество группы. Эти идеи даются в виде нерациональной информации, метафор, образов, действующих не столько на мышление человека, сколько на его чувства и способствующих активизации интуиции. Для данного метода характерно влияние группы на творческую активность индивида и отказ от стандартных подходов к решению проблемы. Это обеспечивается целенаправленным подбором группы и особой организацией ее работы. Главный критерий при отборе – эмоциональный настрой человека, способность включить эмоции процесса интеллектуальной совместной деятельности. Поэтому для отбора используются специальные тесты. Также учитывается наличие разнообразных знаний, определенный уровень образования и практический опыт в исследовательской деятельности. В состав группы включается эксперт, специалист в данной области знаний. В зависимости от ситуации он может выполнять разные роли: энциклопедиста, руководителя, возмутителя спокойствия. В организации работы группы главная задача – достижение определенных психологических состояний группы. К таким состояниям относятся: 1. Отрешенность – вовлеченность. Характеризуется отчуждением, дистанционированием от проблемы с постепенным вхождением в ее суть и особенности. 2. Откладывание – осторожность. Предполагает осторожность в суждениях, отказ от категорических и окончательных выводов, сдерженность в оценках. 3. Размышление – раскованность. Предполагает раскованность в размышлениях, обыгрывание различных ситуаций и подходов к решениям. 4. Достижение – удовлетворенность. Достигается ощущение близости рационального решения, удовлетворенность совместной деятельностью и ее результатами. В синектической группе, как правило, нет лидера. Роль лидера выполняют члены группы поочередно. Главная задача временного лидера – настроить группу на творческое восприятие проблем, отключить стереотипы мышления. Это достигается средствами психофизической оптимизации: а) анализ понятий и их значений, преобразование проблемы посредством обобщения понятий; б) попытка отрицания существующего понятия, закономерности, значения, тенденции, принципа; в) поиск аналога проблем и понятий, их образного выражения. ОПЕРАТОРЫ СИНЕКТИКИ Важнейшую роль в проведении синектического исследования играют операторы синектики. Операторы синектики – это конкретные психологические факторы, стимулирующие и поддерживающие творческий процесс синектической группы. Технология синектики предполагает 3 этапа ее осуществления: 1. Превращение неизвестного в якобы известное; 2. Превращение известного в якобы неизвестное; 3. Превращение неизвестного в известное. Первым шагом к решению проблемы является стремление свести ее к чему-то известному, но это сведение является условным и ограниченным. В противном случае не было бы и самой проблемы. Поэтому необходимо в последствии свести это известное к якобы неизвестному. Но на заключительном этапе мы должны решить проблему. Тем самым превратив неизвестное в известное. Существует 5 операторов превращения известного в якобы неизвестное: • Прямая аналогия. Заключается в сравнении фактов из двух, параллельно существующих областей знаний, процессов, ситуаций. Эта аналогия основывается на анализе подобия и тождества, переносе параметров с одного объекта на другой (например, перенос свойств биологического объекта на объекты техники, экономики, социологии). Для эффективного использования прямой аналогии требуется широкое образование, разносторонние знания, богатый творческий интерес. • Субъектиная аналогия. Она заключается в перевоплощении исследователя в элемент исследуемого процесса или ситуации, в какую-то из противоположных сил противоречия. Это требует высокого творческого воображения. Такой оператор позволяет увидеть не воспринимаемые обычным способом аспекты проблемы. Пример: исследователь представляет в своем воображении систему управления как разветвляющиеся потоки информации. При нарастании ее количества размываются каналы движения, а это связи между блоками и подразделениями. Неумеренное накопление информации в том или ином звене переполняют резервуары. Исследователь, воображая такую ситуацию, отождествляет себя со «щепкой, плывущей в мутной воде». Он остро ощущает опасность, возникающую в системе движения информации, и тем самым ориентируется на решения, позволяющие упорядочить информационную систему. • Символическая аналогия. Предполагает поиск и обнаружение парадоксов в привычном, противоречия в известном, неясного в бесспорном. Этот оператор основан на здоровом скептицизме. Механизм символической аналогии заключается в превращении любого заключения в парадокс. Например: управление – это всегда насилие, следовательно, самоуправление – насилие над самим собой. Самоуправление направлено на позитивный результат для самого себя. Но насилие над собой, уже как таковое, несет в себе негативный результат. Для символической аналогии важно выделить существенную функцию исследуемого объекта и опираясь на истину, определить, имеются ли у него противоположные этим функциям качества. Как может выглядеть их реальное сочетание? Что добавляет нам оно в более глубоком понимании сущности объекта. • Соединение субъективной и символической дает образную аналогию. Ее особенность заключается в превращении первоначального объекта исследования в некоторый образ. В использовании этого оператора большую роль играет художественное воображение, возникающее из эмоциональных посылок, строится целостный образ объекта, совокупность его основных свойств и качеств. Например: Осуществляется сопоставление фирмы с морским лайнером, задаются его основные качества. По аналогии свойства фирмы предстают как свойства лайнера. Лайнер взаимодействует с морской стихией (рынок) и с другими судами (контрагентами). Оказывается в различных ситуациях и в зависимости от собственного состояния и ситуации лайнер (фирма) может двигаться, сохраняя плавучесть, в различных направлениях и различным образом. Обратная аналогия переносит позиции лайнера на положение фирмы. • Фантастическая аналогия. Отличается предельной свободой оперирования, символами и образами. Здесь ведущую роль играет образ-идеал, прообраз желаемого будущего, недостижимого в реальном мире, существование которого противоречит ситуации и ее объективным законам. Эти законы предстают как помехи. Такой подход позволяет увидеть какой-то необычный ракурс проблемы и прийти к неожиданному выводу. Например, управление (управленцы) только мешает работать. Такой подход позволит более четко раскрыть те стороны управления, которые действительно связаны с негативным влиянием управления на деятельность организации. ФОРМИРОВАНИЕ СИНЕКТИЧЕСКОЙ ГРУППЫ Синектическая группа – это коллектив людей, который по своему составу, индивидуальным качествам и при определенной организации совместной деятельности способны включать механизмы творчества, интуиции, фантазии и находить оригинальные решения неординарных проблем. Синектика не облегчает процесс творческой деятельности. Она активизирует его, повышает напряженность, увеличивает вероятность решения проблемы Для этого необходимо правильно сформировать синектическую группу. Группа должна формироваться в 3 этапа: 1)Отбор по потенциалу знаний, образования и опыта; 2)Отбор по потенциалу творчества: тип мышления, эмоциональный строй, система ценностей; 3)Отбор по потенциалу коммуникативности. Для первого этапа наиболее важны критерии уровня и характера образования. Группа должна включать специалистов из разных областей знаний и особенно той отрасли, в которой находятся проблема и объект исследования. Уровень образования должен соответствовать важности решаемой проблемы. В группу могут входить люди разных возрастов, но в пределах определенного возрастного диапазона (например, 25-50 лет). Это требование не является жестким. Основное внимание уделяется профессионализму человека и накопившемуся у него опыту успешного исследования сложных проблем. В рамках второго этапа выясняется склонность людей к творческой деятельности. При этом выявляются особенности психологического типа человека, которые могут являться помехой для творческой работы группы в целом. Например, повышенная критичность к чужим идеям, стремление к самоутверждению через противопоставление себя группе, амбициозность, болезненное самолюбие, зависть и т.д. Такое поведение нарушает гармоничность совместной интеллектуальной деятельности. Люди, обладающие такими качествами не должны включаться в синектическую группу. Важнейшее значение имеет оценка способности человека к творческой деятельности. Необходимо установить: 1) Способность к образному восприятию и метафорическому исследованию. Эти способности могу быть выявлены специальным тестированием, в процессе собеседования, при решении различных ребусов, кроссвордов, головоломок, оригинальных задач. 2) Эмоциональную зрелость, которая проявляется в способности эмоционально реагировать на проблему или ситуацию (удивление, восторг). Но при этом важно чтобы сохранялась способность конструктивно действовать. Эмоции должны работать на конструктивизм. 3) Способность к риску. Риск проявляется через отношение к парадоксам, способность выдвинуть фантастические идеи, которые могу быть негативно восприняты другими членами группы. 4) Способность к обобщению и умению из различных фактов составить целостную картину. Для того чтобы выявить эту способность может использоваться тестирование. Кандидату дается несколько фактов, на основании которых нужно сделать обобщающее заключение. Задания могут иметь разные уровни сложности. Третий этап – проверка коммуникационных данных кандидата: 1) Оценка реакции на координационные действия. Недопустимый недостаток – замедленная, инертная реакция. 2) Уровень ответственности. Кандидат должен отождествлять свою деятельность с общими результатами работы. Ответственность должна проявляться в обязательности. 3) Мотивация поддержки. Кандидат должен поддерживать общий ход дискуссии, находить свое место в общем творческом процессе, проявлять активность, не отрицать, критиковать и самоутверждаться, а поддерживать, дополнять, воодушевлять других. ТЕМА 12. МОДЕЛИРОВАНИЕ И ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ КАК МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ВИДЫ Моделирование - это такой метод изучения объекта, когда ис­следуется непосредственно не сам объект, а промежуточная вспомо­гательная система - модель. Модель - это объект, который имеет сходство с про­тотипом и служит средством описания, объяснения и прогнозирования поведения прототипа. Модели значительно облегчают понимание системы, позволяют проводить исследования на них и на основе этого прогнозировать поведение системы в заданных условиях. С помощью моделей можно изучать поведение системы или отдельных ее частей значительно проще, быстрее и дешевле, чем на реальной системе. Степень точности при этом определяется адекватностью модели. Задачи модели - выделить наиболее важные факторы в реальной системе, которые подлежат изучению в данном исследовании. Эти факторы должны быть отражены в модели с наибольшей полнотой и детализацией и совпадать с реальными характеристиками с точностью, определяемой требованиями данного исследования. Остальные факторы могут быть отражены с меньшей точностью либо вообще отсутствовать в модели. Преимущество модели - возможность сравнительно простыми средствами изменять ее параметры или вводить внешние воздействия для изучения реакции системы. В реальных условиях получить такие сведения иногда просто невозможно (например, изучить поведение системы в искусственно созданных аварийных ситуациях). Для исследования систем управления моделирование имеет чрезвычайно большое значение. Особенности моделирования систем управления: 1) Система управления имеет высокую сложность, обладает многофакторным действием и сама находится в зависимости от мно­жества факторов. Изучение влияния на систему даже важнейших факторов только на конкретном объекте, как правило, невозможно. 2) В процессе функционирования системы управления возника­ет множество ситуаций и вариантов. Некоторые ситуации весьма скоротечны. Поэтому нельзя получить необходимую информацию только на основе исследования реально происходящих событий. 3) Затруднено проведение натурных экспериментов на реально функциони­рующих системах управления. Во многих случаях это может быть связано со значительными убытками и неэкономическими потерями. Поэтому нужен модельный эксперимент и, соответственно, разработка модели. Системы управления являются сложными системами. И как таковые они характеризуются выполняемыми функциями, структурой и поведением во времени. Для адек­ватного моделирования этих аспектов в СУ выделяют функциональные, структурные и поведенческие модели. Функциональная модель описывает совокупность вы­полняемых системой функций, характеризует морфологию сис­темы (ее построение) - состав функциональных подсистем, их взаимосвязи. Структурная модель отражает состав и взаимосвязи между элемен­тами системы. Поведенческая модель описывает процессы функционирования. В ней фигуриру­ют такие категории, как состояние системы, событие, переход из одного состояния в другое, условия перехода, последовательность событий. Можно выделить три основные области применения моделей: обучение, научные исследования, практика управления. При обучении с помощью моделей достигается высокая наглядность отображе­ния различных объектов и облегчается передача знаний о них. В научных исследованиях модели служат средством полу­чения, фиксирования и упорядочения новой информации, обес­печивая развитие теории и практики. В практическом управлении модели ис­пользуются для обоснования решений. Такие модели должны обеспечить как описание, так объяснение и предсказание пове­дения систем. Классификация моделирования систем может быть проведена по разным основаниям (рис. 24). 1. По признаку полноты моделирование делится на полное, неполное и приближенное. При полном моделировании модели идентичны объекту во вре­мени и пространстве. Для неполного моделирования эта идентич­ность не сохраняется. В основе приближенного моделирования лежит подобие, при котором некоторые стороны реального объекта не моделируются совсем. 2. Моделирование детерминированное и стохастическое. Детерминированное моделирование отображает процессы, в которых предполагается отсутствие случайных воздействий. Стохастическое моделирование учитывает вероятностные про­цессы и события. 3. Моделирование статическое и динамическое Статическое моделирование служит для опи­сания состояния объекта в фиксированный момент времени, а динамическое - для исследования объекта во времени. 4. Моделирование мысленное и реальное. Реальное моделирование осуществляется на реальном объекте. Такое моделирование представляет собой, по сути, эксперимент. Это может быть моделирование новых структурных элементов организации, вариантов реализации управленческих функций, новых ситуаций. Мысленное моделирование применяется тогда, когда модели не реализуемы в заданном интервале времени либо отсутствуют ус­ловия для их физического создания. Мысленное моделирование реальных систем реализуется в виде наглядного, символического и математического. При наглядном моделировании на базе представлений чело­века о реальных объектах создаются наглядные модели, отобра­жающие явления и процессы, протекающие в объекте. Примером таких моделей являются рисунки, схемы, диаг­раммы. Символическое моделирование представляет собой искусствен­ный процесс создания логического объекта, который замещает реальный и выражает его основные свойства с помощью опреде­ленной системы знаков и символов. В основе языкового модели­рования лежит тезаурус, который образуется из на­бора понятий исследуемой предметной области, причем этот на­бор должен быть фиксированным. Под тезаурусом понимается словарь, отражающий связи между словами или иными элемен­тами данного языка, предназначенный для поиска слов по их смыслу. Между тезаурусом и обычным словарем имеются принципи­альные различия. Тезаурус - словарь, который очищен от нео­днозначности, т.е. в нем каждому слову может соответствовать лишь единственное понятие, а в обычном словаре одному сло­ву может соответствовать несколько понятий. Если ввести условное обозначение отдельных понятий, т.е. знаки, а также определенные операции между этими знаками, то можно реализовать знаковое моделирование и с помощью зна­ков отображать набор понятий - составлять отдельные цепочки из слов и предложений. Используя операции объединения, пере­сечения и дополнения теории множеств, можно в отдельных сим­волах дать описание какого-то реального объекта. Математическое моделирование - это процесс установления соответствия данному реальному объекту некоторого математи­ческого объекта, называемого математической моделью. В прин­ципе, для исследования характеристик любой системы матема­тическими методами, включая и машинные, должна быть обяза­тельно проведена формализация этого процесса, т.е. построена математическая модель. Вид математической модели зависит как от природы реального объекта, так и от задач исследования объекта, от требуемой достоверности и точности решения зада­чи. Любая математическая модель, как и всякая другая, описыва­ет реальный объект с некоторой степенью приближения. В области управления распространено построение математических моделей в алгоритмической форме. Алгоритмическая форма моделирования предполагает запись соотношений модели и выб­ранного численного метода решения в форме алгоритма. Среди алгоритмических моделей важный класс составляют имитацион­ные модели, предназначенные для имитации производственных, экономических и ин­формационных процессов при различных внешних воздействи­ях. При имитационном моделировании воспроизводится алго­ритм функционирования системы во времени. Имитируются элементарные процессы и явления, с сохранением их логической структуры и последова­тельности протекания. Это позволяет полу­чить сведения о возможных состояниях системы в соответствующие моменты времени. Работа с имитационной моделью представляет собой имитационный эксперимент. Иссле­дователь создает различные ситуации, воздействует на модель раз­личными факторами и в результате извлекает информацию о реаги­ровании модели на различные воздействия и условия существования. Имитационное моделирование позволяет получить необходимую информацию о свойствах объекта, о способности его функционирова­ния при различных обстоятельствах, о возможностях изменений его статической и динамической организации, дает возможность оценить рациональность таких изменений. В имитационном моделировании различают метод статисти­ческих испытаний (Монте-Карло) и метод статистического мо­делирования. Метод Монте-Карло - численный метод, который применя­ется для моделирования случайных величин и функций, вероят­ностные характеристики которых совпадают с решениями ана­литических задач. Состоит в многократном воспроизведении процессов, являющихся реализациями случайных величин и фун­кций, с последующей обработкой информации методами мате­матической статистики. Если этот прием применяется для машинной имитации в це­лях исследования характеристик процессов функционирования систем, подверженных случайным воздействиям, то такой метод называется методом статистического моделирования. Метод имитационного моделирования применяется для оцен­ки вариантов формирования и функционирования системы, эффективности различных ал­горитмов управления системой, влияния изменения различных параметров системы. Существенное значение при проведении исследований в области управления имеют структурное и ситуационное моделирование. Структурные модели активно используется для исследования не только структур, но и функций организации, а также для формализованной структуризации решаемых проблем, используемого инструментария и т.д. Основой построения ситуационной модели является описание ситуации, в которой функционирует организация, в виде совокупности конкретных состояний всех значимых для организации факторов внешней и внутренней среды. ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛЕЙ Принципы построения моделей 1. Адекватность. Предусматривает соответствие модели целям исследования по уровню сложности и организации, а также соответствие реальной системе относительно выб­ранного множества свойств. До тех пор, пока не решен вопрос, правильно ли отображает модель исследуемую систему, ценность модели незначительна. 2. Соответствие модели решаемой задаче. При решении каждой конкретной задачи нужно иметь свою модель, отражающую те аспекты системы, которые являются наиболее важными в данной задаче. Этот принцип связан с принципом адекватности. 3. Упрощение при сохранении существенных свойств системы. Чем сложнее рассматриваемая система, тем более упрощенным должно быть ее описание, игнорирующее менее существенные свойства. Этот принцип может быть назван принципом абстрагирования от второстепенных деталей. 4. Соответствие между требуемой точностью результатов моделирования и сложностью модели. С одной стороны, чтобы отра­зить существенные свойства, модель необхо­димо детализировать. С другой стороны, строить модель, при­ближающуюся по сложности к реальной системе, не имеет смысла. Ком­промисс между этими двумя требованиями достигается нередко путем проб и ошибок. Практическими рекомендациями по умень­шению сложности моделей являются: • изменение числа переменных, достигаемое либо исключе­нием несущественных переменных, либо их объединением; • изменение природы переменных параметров. Переменные параметры рассматриваются в качестве постоянных, дискретные - в качестве непрерывных и т.д.; • изменение функциональной зависимости между переменными. Например, нелинейная зависимость заменяется обычно линейной; • изменение ограничений. При снятии ограничений получается оптимистичное решение, при введении - пессимистичное. Варьируя ограничениями, можно найти возможные граничные значения эффективности. Такой прием часто используется для нахождения предварительных оценок эффективности решений на этапе постановки задач; • ограничение точности модели. Точность результатов модели не может быть выше точности исходных данных. 5. Многовариантность реализаций элементов модели. Разнообразие реализаций одного и того же элемента, отличающихся по точности (а следовательно, и по сложности), обеспечивает регулирование соотношения «точность/сложность». 6. Блочное строение. При соблюдении принципа блочного строения облегчается разработка сложных моделей и появляется возможность использования накопленного опыта и готовых блоков с минимальными связями между ними. Этапы построения моделей 1. Содержательное описание моделируемого объекта. Объек­ты моделирования описываются с позиций системного подхода. Исходя из цели исследования, устанавливаются совокупность эле­ментов, взаимосвязи между элементами, возможные состояния каждого элемента, существенные характеристики состояний и соотношения между ними. На этом этапе моделирования широко применяются каче­ственные методы описания систем, знаковые и языковые модели. 2. Формализация операций. На основе содержательного описания оп­ределяется исходное множество характеристик системы. Для вы­деления существенных характеристик необходим хотя бы прибли­женный анализ каждой из них. При проведении анализа опира­ются на постановку задачи и понимание природы исследуемой системы. После исключения несущественных характеристик вы­деляют управляемые и неуправляемые параметры и производят символизацию. Затем определяется система ограничений на зна­чения управляемых параметров. Если ограничения не носят прин­ципиальный характер, то ими пренебрегают. 3. Проверка адекватности модели. Требование адекватности находится в противоречии с требованием простоты, и это нужно учитывать при проверке модели на адекватность. Исходный ва­риант модели предварительно проверяется по следующим основ­ным аспектам: • Все ли существенные параметры включены в модель? • Нет ли в модели несущественных параметров? • Правильно ли отражены функциональные связи между параметрами? • Правильно ли определены ограничения на значения параметров? Для проверки рекомендуется привлекать специалистов, кото­рые не принимали участия в разработке модели. Они могут бо­лее объективно рассмотреть модель и заметить ее слабые сторо­ны, чем ее разработчики. Такая предварительная проверка моде­ли позволяет выявить грубые ошибки. После этого приступают к реализации модели и проведению исследований. Полученные результаты моделирования подвергаются анализу на соответствие известным свойствам исследуемого объекта. Для установления соответствия создаваемой модели оригиналу используются сле­дующие пути: • сравнение результатов моделирования с отдельными экспериментальными результатами, полученными при одинаковых условиях; • использование других близких моделей; • сопоставление структуры и функционирования модели с прототипом. Главным путем проверки адекватности модели исследуемо­му объекту выступает практика. Однако она требует накопления статистики, которая далеко не всегда бывает достаточной для получения надежных данных. Для многих моделей первые два пути приемлемы в меньшей степени. В этом случае остается один путь: заключение о подобии модели и прототипа делать на осно­ве сопоставления их структур и реализуемых функций. Такие зак­лючения не носят формального характера, поскольку основыва­ются на опыте и интуиции исследователя. По результатам проверки модели на адекватность принима­ется решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки. 4. Корректировка модели. При корректировке модели могут уточняться существенные параметры, ограничения на значения управляемых параметров, оценочные критерии. После внесения изменений в модель вновь выполняется оценка адекватности. 5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, выступают время и затраты средств на проведение исследований в соответствии с этой моделью. ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Метод эксперимента (от лат. eksperimentum — проба, опыт) пред­ставляет собой контролируемый и управляемый способ исследова­ния объекта, предполагающий активные и целенаправленные воздействия на него со стороны исследователя. При проведении эксперимента должно осуществляться наблюдение за поведением объекта исследования и оценка возникающих состояний, изменений и ситуаций. Для этого могут использоваться параметрический, статистические, социологические методы и метод экспертных оценок. Экспериментирование как метод исследования систем управ­ления имеет три основных цели: - апробацию результатов исследования; - проверку правильности гипотез; - получение дополнительного фактического материала для проведе­ния дальнейших исследований. Экспериментирование позволяет: 1) избежать излишних потерь при работе в режиме реального функ­ционирования; 2) избегать необратимых последствий при проверке критических ситуаций; 3) вводить ситуации, представляющие для исследования наибольший интерес; 4) нивелировать влияние тех факторов, которые препятствуют выяв­лению существующих зависимостей; 5) обеспечивать экономию времени при исследовании и практическом внедрении полученных результатов. 6) многократно воспроизводить изучаемую ситуацию, что повышает надежность результатов исследования. Эксперименты подразделяются на мысленные и натурные. Мысленный эксперимент предполагает манипулирование с информацией о реальных объектах без вмешательства в действитель­ный ход событий. Этот метод основан на использовании модели реального объекта и поэтому неразрывно связан с методом моделирования. Процедура проведения мысленного эксперимента включает в себя следующие действия: 1) определение цели эксперимента; 2) определение формы проведения эксперимента; 3) определение констант в экспериментальной ситуации; 4) установление переменных факторов, влияние которых будет отслеживаться в ходе эксперимента; 5) установление результирующих критериев, по которым мож­но судить о влиянии переменных на данный объект; 6) определение параметров изменения переменных и результи­рующих критериев, позволяющих давать количественные и качест­венные оценки влияния факторов на объект; 7) определение задач и этапов осуществления эксперимента; 8) определение критериев, в соответствии с которыми может быть оценена степень успешности эксперимента. Натурный эксперимент осуществляется на реальном объекте и предполагает определенное воздействие на него со стороны исследо­вателя. Проведение натурного эксперимента часто связано с внедрением новых форм организации, реструктуризацией и рационализацией управления. В этом случае в проведении экспериментально-исследовательских работ задействованы не только исследователи, но и весь работающий в данной сфере персонал. При проведении эксперимента на реальном объекте организаторы должны непременно учитывать моральные и правовые аспекты последствий экспериментирования. Проведение натурного эксперимента предполагает наличие следующих ограничений: - ограничение сферы проведения эксперимента; - ограничение периода времени проведения эксперимента; - ограничения затрат средств на проведение эксперимента; - ограничение в воздействии факторов, искажающих чистоту эксперимента. Процедура проведения натурного эксперимента влючает в себя следующие действия: 1) выбор объекта экспериментирования; 2) введение режима изоляции от несанкционированного влияния среды; 3) установление ограничений в воздействии эксперимента на жизненно важные параметры системы управления и организации в целом; 4) определение лиц, ответственных за основные направления и разделы эксперимента; 5) выработка конкретной программы для группы в целом и для отдельных участников; 6) регистрация результатов эксперимента; 8) обобщение результатов. РАЗДЕЛ 5. ТЕМА 13. ФОРМЫ РАЦИОНАЛЬНОГО МЫШЛЕНИЯ В ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 1. Разумное и рассудочное мышление в исследовании систем управления. 2. Теоретические и эмпирические исследования систем управления. 3. Интуитивная и дискурсивная формы мышления в исследовании систем управления. РАЗУМНОЕ И РАССУДОЧНОЕ МЫШЛЕНИЕ Рациональное мышление – это познание действительности, выдвигающее идеи, реализация которых обеспечивает удовлетворение потребностей человека. Нерациональное мышление объективно не ориентировано на получение полезного результата, хотя и не исключает возможности такого результата. Проблема рационализации мышления менеджера в настоящее время очень актуальна. Многие недостатки практической деятельности предприятий, а также обеспечение жизнедеятельности регионов и государства базируется на нерациональности мышления тех или иных управляющих. Обе эти формы являются формами рационального мышления. Разумное мышление предполагает не только оперирование абстракциями, но и осознание их содержания, изучение сущности процессов и явлений, тенденций развития, понимание особенностей ситуации. Для него характерна целенаправленность и творческая активность. Это высшая форма исследования реальности. В управлении оно необходимо там, где исследуются новые проблемы и явления, где существенно изменяется ситуация, а также в тех случаях, когда осуществляется какой-либо прорыв, связанный с переходом на новую ступень организации и управления производством. Рассудочное – оперирует абстракциями, но не вникает в их содержание. Это более низкая ступень исследования. Для него характерна работа в пределах заданной схемы. Не обеспечивает целеполагания. Осуществляется по определенному алгоритму, но при этом придает мышлению системность и строгость. Мышление должно быть одновременно и разумным, и рассудочным. Безрассудное мышление бессистемно. Неразумное мышление догматично и не позволяет перейти к новому знанию. Существует взаимный переход разумного в рассудочное и наоборот. Разумное сегодня станет рассудочным завтра, но рассудочное мышление будет бесполезно, если его положения не будут включены в основу формирующегося нового знания. Пример: Менеджер, имеющий большой практический опыт, высшее техническое образование, закончил обучение 25 лет назад. Работал в условиях стабильной, мало изменяющейся ситуации, не склонен к творческим решениям. Ситуация: на предприятии производилась продукция, которая пользовалась повышенным спросом. Исходя из этого, менеджер предположил, что она будет пользоваться повышенным спросом и в будущем, и заключил договора на поставку комплектующих. Однако потребности потребителей изменились и спрос на продукцию упал. Неспособность менеджера творчески осмысливать ситуацию принесла компании убытки. Другой пример. (Основанное только на рассудочном). Молодой специалист, имеет склонность к творческой работе, занимается научной деятельностью, но не имеет необходимых практических навыков и слабо знает конкретные методики. Он решил произвести реорганизацию производства, дал соответствующее предложение. Его идеи представляют большой интерес. Однако в практике они оказались неприменимы, т.к. не соответствовали особенностям данного предприятия и конкретной ситуации. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ЭМПИРИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В эмпирическом исследовании объект отражается со стороны его внешних связей, доступных наблюдению. Теоретические исследования характеризуют объект со стороны его внутренних связей и закономерностей. Они основываются на рациональной обработке данных эмпирических исследований, на системе логических выводов, на использовании общих и специфических методов теоретического анализа. Граница между теоретическими и эмпирическими методами размыта, но при этом можно дифференцировать разные формы этих исследований. 1. Эмпирические исследования, непосредственная цель которых – только совершенствование практики управления применительно только к конкретным предприятиям. Это одна из основных функций практических менеджеров. Основа для этих исследований – наличие соответствующих навыков, конкретное знание данного объекта, теоретические знания по данному предмету и проблеме на уровне понятий и закономерностей. Теория в данном случае – отправной пункт, а не самостоятельная деятельность. 2. Эмпирические исследования, связанные с изучением и систематизацией практики функционирования систем управления по группе объектов. Цель – добиться более высокого уровня упорядоченности управленческой деятельности в данной группе и обеспечить перенесение опыта рационального управления с одних объектов управления на другие. Такую деятельность ведет менеджер более высокого уровня. Здесь требуется более высокий уровень теоретических знаний, может возникать момент внутренних теоретических исследований, направленных на цели эмпирического исследования. 3. Эмпирические исследования, проводимы с целью создания фактологической базы для теоретических исследований. Здесь цены устанавливает теория, и данное эмпирическое исследование должно создавать оптимальные условия для исследования закономерностей и тенденций в области управления. 4. Эмпирические исследования, которые имеют целью одновременной и создание фактологической базы для теоретических исследований, и совершенствование конкретных систем управления. 5. Чистое теоретическое исследование в области методологии управления. Минимально конкретное и максимально абстрактное мышление. Исходная основа – философские категории, понятия общей теории систем, теория организации. Конкретные данные тоже используются, но в качестве иллюстраций или как основа для общего анализа. 6. Теоретические исследования в области определения основных закономерностей функционирования систем управления. Уровень абстракции ниже, теоретическая база – понятия менеджмента и других управленческих дисциплин. Часто базируется на результатах эмпирических исследований. 7. Теоретические исследования как база для проведения эмпирических исследований. Абстракция - минимальна, а конкретность – максимальна. ИНТУИТИВНАЯ И ДИСКУРСИВНАЯ ФОРМЫ МЫШЛЕНИЯ Интуитивное мышление предполагает скачки в познании, когда логическое и опытное обоснование следует после формирования идеи и получения определенного результата. Для интуитивного мышления характерна свернутость рассуждений, осознание не всего хода логичного вывода, а только наиболее важного звена. Однако с помощью интуиции может быть получен и ложный результат. Для правильной ориентации интуитивного познания необходимо: 2) Хорошее моделирование окружающей действительности, при которой в подсознании идет сопоставлении многих вариантов решения задач, соответствующих реалиям жизни. 3) Обширные глубокие знания по данной проблематике, что дает возможность сформулировать разумные идеи. 4) Отличное владение методологией исследования, когда метод усвоен не только на уровне сознания, но и подсознания. Интуитивное мышление должно быть обязательно дополнено дискурсивным, которое обеспечивает доказательность, логичный вывод, приведение интуитивных знаний в систему, определение места новых знаний в рамках более широких теорий и разработок. Дискурсивный (позднелат. discursivus, от discursus - рассуждение, довод, аргумент), рассудочный, понятийный, логический - опосредствованный (в отличие от чувственного, созерцательного, интуитивного… Аспекты управленческой деятельности, в которой наиболее важна интуиция Внешняя среда: 1. Своевременное определение качественных изменений в экономической политике государства. 2. Своевременное определение качественных изменений в макроэкономической ситуации (вовремя ощутить наступление кризисов). 3. Предчувствие технологического прорыва в данной отрасли. 4. Ощущение ситуации, складывающейся на рынке. 5. Оценка поведения партнеров. 6. Оценка поведения потребителей. 7. Оценка поведения конкурентов. Особенно важно 5, 6, 7 для проведения переговоров, осуществления сделок. 8. Оценка торговой силы партнеров, потребителей, конкурентов. Внутренняя среда: 9. Оценка поведения конкретных работников внутри производственных коллективов с точки зрения доверия, их надежности, наличия лидерских качеств, конфликтности. 10. Для правильной оценки своих способностей и возможностей. Аспекты управленческой деятельности, в которой приоритетно дискурсивное мышление 1. Целенаправленный сбор материала для анализа внешней и внутренней среды. 2. Оценка ситуации, осуществляемой по определенной программе и по повторяющейся схеме. 3. Аналитические и плановые расчеты по определенным методикам, особенно часто повторяющимся. 4. Проектирование организаций, информационных систем. 5. Решение кадровых вопросов. РАЗДЕЛ 6. ТЕМА 14. ДИАГНОСТИКА, ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Диагностика (от греч. diagnosis — распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, отражающих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основ­ных нарушений в его нормальном функционировании. Объектом диаг­ностики могут быть не только СУ в целом, но и ее подсистемы, элементы и т.п. Диагностика системы управления должна осуществляться не эпизодически, а систематически. Это обу­словлено: 1) изменениями внешней среды организации, 2) различными нарушениями в функционировании самой организации, 3) высоким динамизмом системы управления, которая в неблагоприятных ситуациях может быстро регрессировать. При осуществлении работ по диагностике в пер­вую очередь необходимо определить «болезнь» системы, выявить ее причины и следствия и наметить основные меры по устранению причин «болезни» системы, а также обосновать направления более детальных исследований. Все диагно­стические исследования должны основываться на достоверной и объективной информации. В противном случае их результаты могут оказаться ошибочными. Виды диагностики: • по широте охвата объекта — общая и специальная; • по времени — кратко-, средне- и долгосрочная; • по началу времени рассмотрения объекта — предварительная и основная. Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводиться в виде экспресс и полномасштабного диагностирова­ния. Экспресс-диагностика, являясь предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, «узловых» узких мест в системе и составления важнейших дальнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей консультантов при активном участии и взаимодей­ствии с руководителями высшего и среднего звена управления. Полномасштабная диагностика — более детальное, основное ди­агностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем. Специальная диагностика относится к отдельным элементам СУ (подсистеме, субподсистеме, элементу). Методы, используемые в диагностике СУ, можно разделить на три группы: 1) методы сбора информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод); 2) методы анализа собранной информации (статистические, параметрический, моделирования, и т.п.; 3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, экспертные и др.). Диагностический анализ собранной информации — важнейшая часть диагностики СУ — является инструментом выявления при­чинно-следственных связей в системе и служит основой для даль­нейшего выполнения детального (тематического) анализа. Этот анализ направлен на выявление проблем и «узких» мест, а также на поиск количественно устанавливаемых резервов в СУ. Детализация может осуществляться, например, методом декомпозиции систем на подсистемы, субподсистемы и элементы. Чем более де­тальным окажется такое расчленение на простые части, тем глубже можно будет изучить исследуемые явления и получить более эф­фективные результаты. Для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в зависи­мости от цели и конкретного анализируемого объекта могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели кон­курентов, лучшие мировые достижения, отечественные или между­народные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные опре­деляются соответствующим расчетом. Методика диагностики СУ включает в себя (рис. 42): • определение критериев диагностики; • учет внешней и внутренней среды диагностируемой системы; • выявление проблем, установление недостатков («узких» мест) в СУ и причин их возникновения; • разработку направлений разрешения проблемы и устранения недостатков в СУ. Рис. 42. Проводя диагностические работы исследователь должен ком­плексно изучить положение дел в организации в ретроспективе, в настоящее время и в перспективе. Чем больше аналитический пе­риод ретроспективы и глубже прогноз, тем более эффективным оказывается результат диагностики: более полно выявляются силь­ные и слабые стороны системы, определяются причины их прояв­ления и тенденции развития. Диагностические работы могут осуществляться в следующей последователь­ности: • экспресс-диагностика; • оценка внешней среды (общего и оперативного окружения); • динамический и оперативный анализ основных технико-экономических показателей деятельности организации (выручки от реализации, себестоимости, численности персонала, производительности, прибыли от реализации, фондоотдачи, стоимости основных производственных фондов, рентабельности и др.); • анализ производственных планов, выделяя в них те мероприятия, которые не выполнены в срок или выполнялись с нарушениями (например, сроков, ограничений по ресурсам и т. п.), а также определение причин нарушений и их влияния на результаты деятельности; • оценка сильных и слабых сторон управляющей подсистемы — СУ, причины и следствия их возникновения; • определение направлений и разработка мероприятий по разрешению проблем в области управления организацией. Пример одной из используемых технологических схем проведе­ния диагностики СУ приведен в табл. 24. Информационное обеспечение применения данного метода мо­жет быть достаточно эффективно при использовании ме­тода анкетирования. Это целе­сообразно осуществлять методом экспресс-анкетирования менеджер­ского состава диагностируемого предприятия. К опросу же­лательно привлечь всех менеджеров высшего звена и ряд менедже­ров среднего и низового звеньев как СУ, так и производственной системы. Вопросы экспресс-анкетирования целесообразно представить каждому из участников опроса в табличном виде, где можно было бы дать однозначный ответ «да» или «нет», указывая проблему и причину негативного состояния. После проведения основных работ по диагностике СУ работа переходит в фазу внедрения тех предложений, которые выработаны для устранения «узких» мест. Таблица 24 Примерная технологическая схема проведения диагностических работ Мероприятие Период При­меча­ние 1. Организация и проведение работ по привлечению внешних исследователей и заключение договора. 4 дня 2. Составление планов работы совместно с руководи­телем организации 1 день 3. Сбор информации о внешней среде: интервьюиро­вание работников организаций, связанных с иссле­дуемой СУ, и непосредственно рассматриваемой ор­ганизации; изучение отчетных статистических доку­ментов, публикаций в прессе и других изданиях 4 дня 4. Работа внешних исследователей (консультантов) в организации (ознакомительное совместное совещание с руководителями организации с целью представле­ния внешних исследователей, определения направ­ленности и порядка совместного выполнения работ; сбор информации у руководителей организации, под­разделений, беседы в подразделениях; ознакомление с централизованной и децентрализованной документа­цией организации и т.п.; ежедневное обсуждение ги­потез решения выявленных проблем и подведение итогов с корректировкой планов работы на следую­щей день; подготовка проекта отчета о проведенном диагностировании СУ; обсуждение проекта отчета с руководителем организации и уточнение дополни­тельных работ; составление отчета о диагностирова­нии и представление его руководителю организации) 5 дней 5. Подготовка проекта плана дальнейших работ 1 день 6. Совместное совещание с руководителями органи­зации о проведении дальнейших работ. Уточнение плана работ 1 день 7. Выполнение дальнейшего плана работ 3 дня 8. Финансовый расчет с внешними исследователями 1 день 9. Заключение с внешними исследователями договора на внедрение предложений (при необходимости) 1 день Непосредственно во внедрении результатов диагностирования внешние исследователи могут и не участвовать. Все зависит от требо­ваний договора. Однако можно с уверенностью утверждать, что при участии внешних исследователей вероятность успешного завершения таких работ значительно возрастает. Их рекомендации могут оказать­ся решающими во внедрении предложений в практику управления. ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ Программа исследования СУ представляет собой комплекс основополагающих положений проведения исследовательских работ, определяющих цели, задачи, объект, предмет, ресурсы, предполагаемые результаты исследования и условия его проведения. Организующим документом в соответствии с котором производится исследование является план. План исследования — это комплекс характеристик и показателей, отражающих связь и последовательность ключевых мероприятий, веду­щих к реализации программы и разрешению проблемы. План представляет собой организационную конкретизацию программы исследования. Он как бы соединяет содержание проблемы с организацион­ными возможностями и вариантами ее практического решения. Не всякая проблема исследования может решаться последовательно и ус­пешно этап за этапом. В процессах ее решения могут возникать возмущаю­щие факторы, непредвиденные ситуации и обстоятельства. Они влияют на вы­полнение плана, иногда заставляют оперативно корректировать его, бывают слу­чаи, когда план вообще может быть разрушен. Поэтому по сложным проблемам исследования полезно разрабатывать алгоритм исследования, который позволяет предусматривать возможные возвратные операции при неудачных ре­шениях или непредвиденных трудностях, быстро находить адрес таких возвра­тов. Алгоритм — это технология решения проблемы, предусматривающая не только последовательность и параллельность различных операций, но и воз­можности их неудачи, поиск новых путей решения проблемы в рамках данной программы, корректировку содержательного взаимодействия проблем. В этом случае составляется гибкий план исследований, учитывающий его алгоритм, в котором, в свою очередь, находит отражение сложность и нео­рдинарность проблемы. В плане такого типа указываются не жесткие, а нормативные величины сроков выполнения различных работ, имеются до­полнительные пункты согласования и оценки результатов. В большинстве случаев целесообразно разделять процедуры составления программы, алгоритма и плана исследова­ния. Но возможно и совмещение этих процедур, оформление их в одном до­кументе. Последовательность действий по планированию исследова­ний: 1) Формулирование общей задачи исследования. 2) Выделение частных задач в рамках общей исследователь­ской задачи. 3) Выделение этапов исследования. 4) Установление численности исполнителей и их профиля, 5) Формирование сметы затрат на исследование. 6) Выбор технических средств, которые должны использовать­ся при исследовании. 7) Выбор методов исследования. 8) Определение сроков проведения исследований. 9) Определение ожидаемых результатов исследования. 10) Разработка процедуры исследований. Основные принципы планирования исследования: 1. Принцип конкретности формулирования заданий. План должен состоять из заданий, которые необходимо формулировать предельно конкретно и ясно. Они не должны требовать дополнительных разъяснений и уточнений. По крайней мере, к этому следует стремиться. 2. Принцип организационной значительности. План должен соответствовать существующей организации деятельности исследовательских групп или вносить заранее разработанные новые организационные формы, необходимые для его успешного выполнения. 3. Принцип соизмеренной и рассчитанной трудоемкости. Исследование — это работа специалистов, которая может быть выполнена успешно только тогда, когда задания соответствуют определенной трудоемкости их выполнения. 4. Принцип интеграции деятельности. План должен учитывать необходимость взаимодействия различных исполнителей и подразделений, стать фактором объединения их работы, исключать, по возможности, дублирование и конфликтные ситуации. 5. Принцип контролируемости. Все задания, показатели плана должны отвечать потребностям контроля его исполнения, и система контроля должна быть заложена в план. Не следует включать в план положения, которые трудно контролировать. 6. Принцип ответственности. Как правило, план включает графу ответственных за выполнение его положений или заданий лиц, подразделений. Не должно быть в плане заданий, не имеющих адреса и исполнителя. 7. Принцип реальности. План не может содержать заданий желательных, но маловероятных для исполнения. Реальность выполнения заданий плана должна оцениваться наличием ресурсов, расчетами времени, квалификацией исследователей, использованием опыта аналогичных работ, возможностями организации деятельности, наличием соответствующей техники и пр. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Организация исследования — это система регламентов, нормативов, инструкций, определяющих порядок его проведения, т. е. распределения функций, обязанностей, ответственности и полномочий на выполнение исследовательских работ. Организация исследования определяет дифференциацию и интеграцию деятельности исследователей или отдельных исследовательских групп. В ней находят свое отражение распределение и комбинация ресурсов по времени, видам работ, кадрам, проблемам. Существуют различные формы организации. В каждом кон­кретном случае приходится выбирать, какой из видов может оказаться наи­более приемлемым или наиболее эффективным. 1. Увеличение нагрузки персонала дополнительными обязанностями исследовательской работы. Такие исследования возможны в том случае, если у персонала управления есть резервы времени и его исследовательский потенциал достаточно высок. Тогда необходимо провести соответствующие консультации, организовать систему контроля и мотивации, организовать координацию деятельности по этим заданиям. Можно организовать конкурс проектов и дополнительную оплату труда. Реализация данной формы исследований может быть как добровольной, так и обязательной. 2. Создание специализированных групп из наиболее творческой и активной части персонала с освобождением участников этих групп на определенное время от основной работы. 3. Приглашение консалтинговых фирм на договорной основе и предоставление им организационных и информационных возможностей для проведения исследования и разработки соответствующих рекомендаций. 4. Создание собственных консультационных, или образовательно-исследовательских структур в системе управления, позволяющих, совместить повышение профессионализма персонала с развитием исследований и обеспечением их необходимого качества. Возможна комбинация этих форм. Например, создание творческих коллективов, состоящая как из собственных работников, так и из приглашенных специалистов консультационной фирмы. В исследовании управления и, соответственно, в организации таких исследований имеется множество проблем. Это проблемы полномочий на организацию наблюдений, тестирования, социоме­трического анализа и пр., проблемы предоставления и поиска необходимой информации, которую работники не всегда стремятся открыть и предоста­вить, проблема обеспечения соответствующих условий, административного вмешательства в рабочий процесс исследуемого объекта, которое должно быть минимальным, проблема доверия и влияния на социально-психологическую атмосферу работы. Исследования управления не должны нарушать порядок и ритм нормального функционирования системы управления. Любое исследование является организованным процессом. В основе его организации лежит определенная технологическая схема, которая отражает последовательность и комбинацию использования методов исследования. Технология — это вариант рационального построения процесса иссле­дования. В зависимости от характера исследуемой проблемы, а также конкретных условий, таких как время, ресурсы, квалификация, острота проблемы и пр. технологические схемы могут быть различными. Поэтому важно выбирать эффективные технологические схемы или конструировать их по реальным потребностям и условиям. Наиболее простой, элементарной технологией является линейная техно­логия. Она заключается в последовательном проведении исследований по этапам постановки проблемы, формулировке задач ее решения, выборе методов исследовании, проведения анализа и поиске позитивных решений, экспериментальной проверке решения, если она возможна, разработке инноваций. Каждый из этапов характеризуется оригинальным набором методов исследования и временными ограничениями. Это и определяет успех проведения исследования. Такая технология может быть весьма эффективной в случае решения сравнительно простых исследовательских проблем. В практике не всегда удается построить технологическую схему так прямолинейно и последовательно. На каждом из этапов могут возникнуть новые проблемы или затруднения, которые заставят вернуться к предыдущему этапу и скорректировать его работы. Например, может оказаться, что проблема определена недостаточно глубоко, появилась необходимость рассмотреть ее в новом ракурсе или не полностью выявлены альтернативы использования методов исследования, возникла необходимость привлечения новых ресурсов для обеспечения качества исследования и т. д. Все это заставляет возвращаться к пройденным этапам, корректировать уже проведенные исследовательские работы. Так возникает новый тип тех­нологии исследования — тип циклического исследования. Он характеризу­ется возвратами к пройденным этапам, повторению пройденного для обеспе­чения надежности результатов. Многие схемы рациональных технологий предполагают возможность па­раллельного выполнения работ или операций. В технологии исследований такой подход также существует. Например, по сложным, комплексным проблемам можно выполнять отдельные исследовательские работы параллельно. Более того, в некоторых случаях это оказывается просто необходимым. Это экономит время, позволяет более эффективно использовать персонал, повышает компетентность и производительность деятельности. Это технологии рационального разветвления деятельности. Рациональ­ность ее заключается не только в разделении исследования по аспектам про­блемы или функциям ее решения, но и в проведении по некоторым видам проблем одинаковых непараллельных исследований. Ведь исследование — это всегда поиск неизвестного, нового, необычного. В этом поиске возмож ны разные пути и стратегии и осуществление различных стратегий позволяет найти наилучший результат. Во многих случаях это может быть не столько разветвление, сколько действительно параллельное исследование. Для сложных проблем это вовсе не является пустой тратой средств и ресурсов. Решение некоторых проблем трудно представить заранее в определенной технологической схеме, трудно предвидеть, какие этапы необходимы для определения окончательного результата и вообще существует ли он по этой проблеме. В этом случае используются технологии адаптивного типа. Суть их заключается в последовательной корректировке технологической схемы по мере проведения каждого из этапов исследования. Это технология по сопутствующей проблеме: что делать дальше, что можно сделать в этой ситуации? Каждый этап в этой технологической схеме оценивается по его результатам и эта оценка необходима для определения нового этапа. Технологическая схема исследования не может не учитывать конкретных целей его проведения. Такими целями могут быть цели кардинального реше­ния проблемы (достижение кардинальных изменений) или цели частичного решения проблемы (достижение частичных изменений), цели получения но­вых знаний и развития образования служащих, повышения их интеллекту­ального потенциала или цели разработки программы нововведений. По целям частичных изменений используется технология последователь­ных изменений качества деятельности. Она построена на оценке существующего качества управления (управленческой деятельности) и поиске непринципиальных, незначительных, но реальных изменений качества. Такая технология позволяет проводить исследования при незначительных ресурсах, избегать рисков инноваций, повысить надежность преобразований. В области исследования существуют и технологии случайного поиска. На первом этапе такой технологии не предполагается много внимания уделять постановке проблемы, ее выбору, обоснованию. Берется любая проблема и на ее основе проводится исследование по смежным проблемам, устанавли­ваются связи, заполняется решениями "поле проблем", определяется таким образом траектория развития. Она и показывает главную проблему, на кото­рой необходимо сосредоточить внимание. Наиболее эффективно эта технология реализуются на основе методов мозгового штурма, синектики и др. Также может использоваться технология критериальной корректировки. Суть ее заключается в том, что при подготовке исследования разрабатывается не сама технологическая схема, а комплекс критериев ее возможной корректировки при проведения исследования. Если мы получим такой-то результат, тогда будем делать то-то; если не получим, то вернемся к предыдущему этапу или какому-либо другому и продолжим поиск от него. Эта технологическая схема часто называется алгоритмом исследования. Она предполагает оперативное управление технологией и широко используется в автоматизации некоторых расчетных и анали­тических работ.