Исследование систем управления

Горев В.Н ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Т Е М А 1 РОЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗВИТИИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Понятие «система управления» Современный человек, сам являясь сложной биологической системой, живет в мире разнообразных сложных систем различной природы – биологических, социальных, экономических и технических. Большинство из этих систем имеют два важных свойства. Первым свойством этих систем является управление – процесс повторяющихся во времени воздействий, вырабатываемых и направляемых управляющим элементом системы на изменение состояния других ее элементов. Обратим особое внимание на информационный характер этого процесса, т.к. для подготовки любого воздействия управляющего элементом ему необходима информация о состоянии всех элементов системы. Другим важным свойством таких систем является целенаправленность их функционирования, т.е. вырабатываемые управляющие воздействия не беспорядочны, а направлены на достижение определенной цели. Эти сложные системы принято называть системами управления. С учетом этих свойств, дадим определение понятия «система управления». Системой управления является совокупность элементов, объединенных процессом достижения единой цели, но разбитых по своему функциональному назначению на две группы: группу результирующих элементов, обеспечивающих движение к цели, и группу управляющих элементов (управляющий орган, включающий элементы сбора и переработки информации о состоянии системы, степени достижения ею цели, о состоянии внешней среды и ее угрозах функционированию системы и элементы вырабатывания решения). Процесс достижения цели (или процесс управления) в экономических системах управления разбивается на две стадии: стадию планирования, на которой управляющий орган определяет действия всех результирующих элементов в некотором временном интервале с учетом влияния всех известных факторов (это план – первое управляющее воздействие); и стадию регулирования, на которой в различные моменты времени функционирования системы управляющим органом вырабатываются управляющие воздействия на результирующие элементы для компенсации действия случайных факторов как со стороны внешней среды, так и со стороны элементов системы. Управляющий орган УО Линия обратной связи Цель Линия прямой связи ОУ Объект управления Рис.1.1. Кибернетическое представление системы управления На рис 1.1. представлена элементарная система управления, состоящая из одного результирующего элемента – объект управления (ОУ) и управляющего органа (УО), соединенных линиями прямой и обратной связи. По линии прямой связи передаются план и другие управляющие воздействия, а по линии обратной связи поступает информация о качестве исполнения управляющих воздействий и степени выполнения плана. Реальные системы управления по отношению к элементарной усложнены за счет: • увеличения числа и разнородности объектов управления; • трансформации структуры управляющего органа (особенно для экономических систем управления) и превращения его в сложный аппарат управления; • создания иерархических систем управления, когда ОУ и УО управления сами являются системами управления. Кроме того, на структуру и характер функционирования системы управления накладывает существенные особенности предметная область (сегмент природы или сфера человеческой деятельности). Из всего множества типов систем управления мы будем рассматривать лишь системы организационного управления (СОУ). 1.2. Система организационного управления Основной особенностью СОУ является наличие в ней взаимодействующих коллективов людей как в объектах управления, где они заняты производственной работой, так и в управляющем органе, где они отвечают за информационное обеспечение управленческого процесса, занимаются его планированием и регулированием, совершенствуют организацию управления. С одной стороны, комплекс этих коллективов людей весьма полезен, т.к. их деятельность трудно заменить компьютерами, по крайней мере, в ближайшей перспективе. С другой стороны, функционирование этих коллективов людей порождает так называемый «человеческий фактор», который является источником многих случайных событий, отрицательно влияющих на управленческий процесс и требующих создания специальных механизмов управления производственными коллективами и коллективами управленческих работников. Производственные фирмы и компании, торговые и сервисные предприятия, корпорации и холдинги – это все СОУ, эффективное функционирование которых определяет экономику государства, особенно при рыночном способе производства. Но что такое эффективное функционирование СОУ? Если под СОУ подразумевается производственная фирма, производящая некоторую номенклатуру товаров и продающая их на определенном сегменте рынка, то ее система управления должна быть достаточно работоспособна для того, чтобы фирма успешно конкурировала с другими фирмами на своем сегменте рынка и ежегодно получала бы необходимую прибыль от продажи своих товаров. Если такой уровень работоспособности системы управления действительно имеет место, то это и означает, что фирма эффективно функционирует. Однако в реальной рыночной экономике далеко не все фирмы эффективно функционируют. При этом большая доля неэффективно функционирующих фирм попадает в состояние банкротства и разоряется. Более того, нередки случаи, когда эффективно функционирующая фирма вдруг начинает проигрывать своим конкурентам. Ее основные экономические показатели начинают ухудшаться, а менеджмент не может, а чаще не успевает справиться с возникшей проблемной ситуацией. При этом практика показывает, что, как правило, очень трудно быстро выявить эти причины, если рассматриваются крупные или средние фирмы. Необходимо проведение сложного комплексного исследования системы, в результате которого выявляются возникшие проблемы и определяются пути их разрешения. Результаты подобных исследований должны накапливаться и анализироваться, что позволит в будущих кризисных ситуациях уменьшить время исследования и повысить его качество. Кроме того, эти результаты позволят повысить качество проектирования и создания новых фирм, т.к. можно будет предотвращать возникновение некоторых проблемных ситуаций. Из этого следует вывод – исследования СОУ необходимы, т.к. являются инструментом ее совершенствования. Объектом исследования является СОУ-фирма, если проблемная ситуация касается фирмы в целом. Если же проблемная ситуация возникает в некотором подразделении фирмы (например, в сборочном цехе), то объектом исследования будет являться некоторый фрагмент СОУ-фирмы, обеспечивающий управление этим подразделением. Предметом исследования в первом и во втором случаях являются конкретные проблемы, порождающие кризисную ситуацию, и исследование ведется в направлении их выявления, структуризации и решения. Не все возникающие на предприятии проблемы подлежат серьезному исследованию. Прежде всего, их следует разделить на функциональные и системные. Функциональные проблемы – проблемы, решение которых регулярно проводится менеджментом в функциональных подсистемах (подготовка производства, оперативное управление, маркетинг и т.п.), например, с помощью изменения образа действий персонала или их частичной автоматизации. Системные проблемы имеют причины своего возникновения сразу в нескольких подсистемах и решение этих проблем определяется только достижением глобальных целей развития предприятия. При этом возникает необходимость баланса возможностей разных подсистем. Например, чтобы поднять спрос на какой-то товар, надо усовершенствовать рекламу, повысить уровень его качества, не превысив определенный уровень затрат на его производство. Эта проблема решается по критерию прибыли и затрагивает три подстистемы управления; маркетинг, управление качеством, управление затратами; ее решение может привести к реструктуризации многих фрагментов системы управления. Именно такие проблемы подлежат исследованию. 1.3. Функциональная роль исследования в развитии системы управления Очень важен вопрос, как часто и в каких случаях следует проводить исследование системы управления. Если начинать исследование после возникновения кризисной ситуации, то его результат почти всегда не сможет быть использован для устранения этой ситуации. Единственная его польза в том, что он пополнит базу знаний по принятию решений менеджментом при возникновении подобных ситуаций в будущем. Совсем другую значимость приобретает исследование, если оно начинается задолго до возникновения кризисной ситуации, а сигналом для его начала служит комбинация неких косвенных признаков – симптомов, выявляемых менеджментом в текущей информации о состоянии системы. Тогда исследование может быть начато, и можно успеть получить его результаты и использовать их для предотвращения возникновения кризисной ситуации либо для ликвидации возникшей кризисной ситуации. Следовательно, успех исследований очень сильно зависит от того, как можно более ранней диагностики состояния системы. Практически это означает, что диагностика должна проводиться постоянно, а с учетом того, что она является первой фазой исследования, то и исследование системы управления должно стать постоянно реализуемой функцией ее самосовершенствования, направленной на поддержание цикла «диагностика - исследование – разработка стратегии преобразований – внедрение стратегии – диагностика». Так возникает новая функция управления – организация управления, а за ней и потребность в новом отделе АУ. Но это не исключает возможности проведения единовременных исследований. Например, руководство фирмы желает сделать резкий поворот в стратегическом развитии (полностью изменить номенклатуру производимых товаров или объединиться с другой фирмой) и перед принятием соответствующего решения поручает менеджменту провести необходимое исследование для выяснения экономических последствий изменения стратегической линии развития фирмы. В результате исследования и выявления системных проблем, последующего их решения, как правило, приходится трансформировать структуру системы управления. 1.4. Организационная структура управления Организационная структура управления (в дальнейшем – оргструктура) является организационным каркасом СОУ, устанавливающим способы взаимосвязи и взаимодействия элементов системы как на одном (например, внутри аппарата управления), так и на разных уровнях управления (например, между подразделениями аппарата управления и производственными подразделениями) и осуществляющим реализацию отношений координации и субординации. Оргструктура интегрирует, связывает, преобразует элементы системы, придавая целостность и устойчивость системе. Оргструктура всегда подразделяется на производственную и структуру АУ фирмы. Производственная структура включает в себя состав производственных подразделений и технологические связи между ними. Важными ее характеристиками являются уровень концентрации производства (крупность подразделений), уровень специализации подразделений, который сильно влияет на производительность труда, степень децентрализации управления, которая показывает, какова доля функций управления, перенесенных из аппарата управления фирмы в аппараты управления ее производственных подразделений. Аппарат управления фирмы - это главный реализатор функций управления. К ним относится также функция организации управления, которая часто определяет траекторию стратегического развития фирмы. Можно выделить три этапа выполнения функции организации управления: •построение и корректировка оргструктуры: определение состава подразделений аппарата, их задач и функций, исходя из размера фирмы, ее миссии, целей и специализации, применяемых технологий, квалификации кадров; •установление взаимоотношений между подразделениями фирмы (как по вертикали, так и по горизонтали) с помощью распорядительных актов; • определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных сотрудников. Формирование оргструктуры и ее трансформация во времени в процессе стратегического управления являются предметом важной функции СОУ – организации управления, которая часто определяет траекторию стратегического развития фирмы. Оргструктуры производственных фирм отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены: • размеры фирмы (средняя, крупная), • профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры разнородных изделий), • сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок), • масштабы международной деятельности и формы ее осуществления. Существует два основных типа оргструктуры: формальная и неформальная. Первая определяется и фиксируется с помощью организационной схемы взаимоотношения подразделений и должностей, распределение подчиненности, ролей, полномочий и ответственности между ними, а также устанавливает порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессе управления. Вторая представляет собой систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных ни в каких документах. Оба типа подвергаются изменениям в процессе стратегического развития фирмы, но по-разному. Изменение формальной оргструктуры следует за изменением функциональной структуры (состава и трансформации функций управления), которое производится в рамках организации (или трансформации организации) управления для достижения глобальных целей развития фирмы. Влияния неформальной оргструктуры в рамках стратегического развития, как правило, происходят по причинам сопротивления коллектива фирмы реализации выбранной стратегии развития. Возникают эти влияния следующим образом. Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов, зарплаты. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений. Исследование формальной оргструктуры осложняется большим многообразием структурных форм и их неоднозначным соответствием изменениям структуры функций управления. Помощь исследователю при выборе им рациональной структурной формы в той или иной проблемной ситуации может оказать классификация основных структурных форм, полученная на базе многочисленных исследований этого вопроса. Из традиционных типов структур (линейных, функциональных, линейно-функциональных, дивизиональных, целевых) рассмотрим два последних типа. Дивизиональная оргструктура (рис.1.2) – модификация линейно - функциональной структуры, когда она разбивается на относительно самостоятельные блоки по продуктовому или территориальному пр инципам. При этом устраняются функциональные связи между штабами 1го и 2го уровня. Рис.1.2. Дивизиональная структура управления: РП1, РП2, РП3 – руководители филиалов (блоков) (контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре) Достоинства: • быстрое реагирование на изменение условий конкуренции, технологии производства, покупательского спроса; • лучшая координация работ в блоках. Недостатки: • увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ в различных блоках; • замедленность решения перспективных крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса (НТП). Рис.1.3. Матричная структура управления: РП1, РП2, РП3 – руководители проектов (работ по продукту) (контурные рамки обозначают объединение исполнителей в одно технологически однородное подразделение).Р1-руководитель фирмы.РА,РБ.РВ-руководители функциональных подразделений. Целевая(матричная) оргструктура (рис.1.3). К целевым структурам относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные оргструктуры. Все они применяются в условиях высокой степени кооперации. Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Главная особенность целевой оргструктуры состоит в обязательном выделении конкретного лица – руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проекта и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Достоинства: • обеспечивается большая гибкость в управлении выполнением одновременно несколькими проектами и основной деятельностью фирмы; • целевое управление дает возможность эффективно перераспределять ресурс функциональных специалистов по проектам. Недостаток: сложность координации исполнения основных и программно-целевых функций на уровне каждого исполнителя. Для сужения области возможных направлений трансформации оргструктуры в проблемной ситуации необходимы конструктивные правила. Эти правила определены. Правило 1. Формулируется цель трансформации оргструтуры как подцель цели устранения проблемной ситуации. Правило 2. Разрабатывается механизм, позволяющий по формулировке подцели сформировать варианты изменения оргструктуры. Правило 3. Разрабатывается механизм сравнения выбранных вариантов по критерию, оценивающему степень достижения сформулированной или измененной подцели. Правило 4. Руководством фирмы должно быть установлено время для разработки и внедрения оргструктурных преобразований. Затем из набора сравниваемых вариантов оргструктуры исключаются те, которые не могут быть реализованы за это время. Последовательное выполнение этих правил должно привести исследователей к наиболее целесообразному варианту оргструктуры, но описание этого варианта, скорее всего, будет поверхностным и не позволит его эффективное внедрение, т.к. механизмы, присутствующие в правилах 2 и 3 почти всегда имеют экспертную основу. Следовательно, выбранный вариант оргструктуры будет лишь верхней частью айсберга, и такие важные неразрывно связанные с оргструктурой характеристики, как функции управления, информационные потоки, документооборот, организационные отношения, остаются в тени и не прорабатываются. Однако проработка их необходима. Поэтому завершающей стадией исследования оргструктуры является организационный проект, в рамках которого прорабатываются все вопросы, связанные с предлагаемым изменением формальной оргструктуры, особенно вопросы функциональной структуры. Методология оргпроектирования как вид специфической исследовательской и проектной деятельности, направленной на совершенствование управления СОУ, давно развивается в нашей стране. Предметом оргпроектирования может быть оргструктура фирмы в целом, оргструктура отдельных блоков в иерархической структуре фирмы или даже отдельные подразделения аппарата управления (например, отдел маркетинга). Принято считать, что имеется два вида оргпроектирования: нормативное и адаптивное. Нормативное оргпроектирование предполагает разработку типовых нормативных оргпроектов для различных типов фирм и условий их функционирования. Адаптивное оргпроектирование предполагает для конкретной фирмы и конкретной проблемной ситуации, в которую она попала, разработку адаптивного оргпроекта путем использования и частичной корректировки соответствующего нормативного оргпроекта. Для того чтобы представить объем работы, проводимой при нормативном оргпроектировании, приведем последовательность этапов нормативного оргпроектирования оргструктуры фирмы в целом: 1. Выбор и обоснование целей преобразования оргструктуры; 2. Проектирование производственной структуры; 3. Структуризация функций и задач управления; 4. Формирование документооборота; 5. Проектирование структуры аппарата управления; 6. Проектирование организационных отношений; 7. Регламентация деятельности менеджмента, инженерно-технических работников и служащих; 8. Проектирование автоматизированных задач управления; 9. Расчет количественных характеристик аппарата управления; 10. Расчет экономического эффекта от внедрения оргпроекта. Объем работ очень велик, поэтому фирмы, проводящие достаточно сложные исследования своей оргструктуры, поручают оргпроектирование специализированным оргпроектным фирмам. Несомненно, что в процессе оргпроектирования менеджмент фирмы принимает активное участие, и предпроектное обследование и диагностика фирмы проводятся совместно менеджментом и фирмой-разработчиком оргпроекта. Внедрение оргпроекта является завершающим этапом исследования оргструктуры фирмы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Дайте определение управления. 2. В чем состоит целенаправленность функционирования системы? 3. Дайте определение системы управления. 4. Какие стадии имеет процесс управления? 5. Каково кибернетическое представление системы управления? 6. Какие факторы определяют сложность реальных систем управления? 7. Дайте определение системы организационного управления. 8. В чем состоит эффективное функционирование системы организационного управления? 9. Почему необходимо исследование систем организационного управления? 10.Что является объектом исследования системы организационного управления? 11.Что является предметом исследования системы управления? 12.Какие проблемы предприятия подлежат исследованию?(с прим. 13.Что представляет собой цикл «диагностика- исследование – разработка стратегии – внедрение стратегии – диагностика»? 14.Дайте определение организационной структуры управления. 15.Дайте определение функциональной структуры управления. 16.В рамках какой функции производится формирование и трансформация оргструктуры управления? 17.Чем характеризуются формальная и неформальная оргструктуры управления? 18.Опишите достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления. 19.Опишите достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления. 20.Опишите достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления. 21.Опишите достоинства и недостатки дивизиональной оргструктуры управления. 22.Опишите достоинства и недостатки матричной оргструктуры управления. 23.Каковы правила, позволяющие оперативно трансформировать оргструктуру управления? 24.Что такое организационное проектирование? Т Е М А 2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМНОГО АНАЛИЗА В ИССЛЕДОВАНИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ. 2.1.История возникновения системного анализа Развитие человеческой цивилизации всегда было связано с решением сложных проблем. Решение их считалось искусством. В XX веке ситуация осложнилась. Проблемы выбора вооружений; «вечные» проблемы капиталистических корпораций – выбор наивыгоднейшей продукции, выбор направлений развития; проблемы развития городов; определение государственной политики в области ресурсов в 40-50–е годы прошлого века начали приобретать существенно новый характер, особенно в США. Масштаб проблем вырос. Некоторые проблемы стали глобальными. Резко возросли комплексность и сложность проблем. Усилилась зависимость между вопросами, которые раньше казались несвязанными. Актуальность решения проблем значительно возросла. Затраты на реализацию того или иного решения в ХХ веке начали достигать сотен миллионов долларов, а иногда и миллиардов долларов и а риск неудачи становился катастрофическим. Для решения проблем требовался учет все большего числа взаимосвязанных обстоятельств, а времени на решение становилось все меньше. Критической точки ситуация достигла к началу 2ой мировой войны. В 1942г командование ВВС США предложило Гарвардским курсам деловой администрации найти в течение года способ увеличения в течение года существующего состава военно-воздушных сил с 4000 военных самолетов и 300 тыс.чел. до 80000 самолетов (увеличение в 20 раз) и 2,5млн.чел. но так, чтобы это обошлось не дороже 10 млрд. дол. Задача была решена и стала считаться началом, рождением системного анализа. Уже при решении этой задачи возникло первое приближение научной методологии решения проблем. Что произошло в дальнейшем? Начало 50-х годов – понятие «системного руководства» становится общеупотребительным в США. Это заслуга созданной в 1947 г научно- исследовательской корпорации РЭНД. 1952г. – началась разработка сверхзвукового бомбардировщика В-58 с использованием системной методологии. Конец 50-х годов – развитие системной методологии при разработке стратегических ракетных систем и системы ПВО. 1961г. – реформа министерства обороны США на базе внедрения новых системных организационных процедур и системы планирования и финансирования вооружения (РРВS). 1964г. – системные организационные процедуры внедрены в НАСА. 1965г. – президент Джонсон своим приказом распространил принципы программного руководства и системного анализа на большинство федеральных ведомств и на госдепартамент. К 1970 г. системный анализ стал применяться во многих странах мира. 2.2. Понятия и терминология системного анализа Проще всего составить представление о системном анализе, перечислив его самые основные понятия и утверждения. Проблема – это ситуация несоответствия между существующим и желаемым положением вещей. Системный анализ – это методология решения сложных проблем, основанная на концепции систем. Другое определение: Системный анализ – это методология построения организаций, поскольку организации могут рассматриваться как то, что реализует методологию решения проблем. В центре методологии системного анализа находится операция сравнения альтернатив с целью выбора наилучшей. Альтернатива – вариант решения проблемы, исключающий другие варианты. При сравнении альтернатив для каждой из них должны быть введены количественные или качественные оценки, отражающие главные свойства альтернатив (выходной результат, стоимость, риск, время, затраты ресурсов). На обыденном языке это означает «всесторонний учет всех существенных обстоятельств». Эти свойства оцениваются с помощью введения системы переменных и параметров, комбинации значений которых различны для различных альтернатив. Если задана некоторая мера – критерий, обеспечивающая выбор наилучшей альтернативы, которая также зависит от значений указанных величин, то по наибольшему или наименьшему значению критерия определяются оптимальные значения переменных, а значит наилучшая альтернатива. Таким образом, комплекс переменных и параметров отражающих главные свойства альтернатив и проблемы в целом, есть то, что решает проблему. Этот комплекс в системном анализе принято называть системой. У системы есть вход. Получение значений критерия и оценок свойств для каждой альтернативы представляют собой процесс – центральное понятие системного анализа. Процесс связывает между собой вход (значения переменных изучаемой системы) с ее выходом (критерием и оценками свойств). Важным понятием системного анализа является ограничение. Ограничение включает в себя цель решения проблемы (главный вопрос проблемы) и принуждающие связи (предельные значения оценок свойств альтернатив либо другие формы, ограничивающие или организующие достижение цели). Если заданы цели и принуждающие связи, то считается, что проблема введена в свои границы. Рассмотрим, как в системном анализе трансформируется понятие обратной связи. Обратная связь представляет собой циклический подпроцесс, обеспечивающий сравнение выхода с ограничением при определенном входе и получение результирующего значения критерия. Далее происходит корректировка входа таким образом, чтобы это значение критерия увеличивалось (или уменьшалось) в зависимости от цели. При этом принуждающие связи не должны нарушаться. Обратная связь является регулятором перебора альтернатив. Формулировка проблемы в общем виде F(xi,ai) max {xi},{ai} при 1) φ1(xi,ai) ≤ А (ресурс) 2) φ2(xi,ai) ≤ Рн (риск) 3) φ3(xi,ai) ≤ S (стоим.) 4) φ4(xi,ai) ≤ Т (время) Таким образом, система определяется заданием следующих системных обьектов – вход, процесс, выход, ограничение, обратная связь, модель. 2.3. Этапы системного анализа Проблемы проявляются в симптомах. Систематически проявляющиеся симптомы образуют тенденцию. Обнаружение проблемы есть результат идентификации симптомов, образовавших тенденцию. Идентификация возможна при условии знания нормы или желательного функционирования анализируемой системы управления или набора возможных проблем. За обнаружением проблемы следует прогнозирование ее развития в случае ее нерешения. Этот прогноз позволяет определить необходимость решения проблемы. Нахождение решения в терминах системных обьектов (входа, процесса, выхода, ограничения, обратной связи) представляет собой поиск такого входа, чтобы выбранный критерий, оценивающий степень достижения цели решения проблемы, достиг максимального (минимального) значения. Если удается определить структуру процесса и количественно измерить элементы входа, то проблема называется количественной. Если же структура процесса известна частично, а элементы входа не поддаются количественной оценке, то проблема называется качественной или слабоструктурированной. Представим системный анализ по обнаружению и решению проблемы в виде набора следующих этапов (порядок решения проблемы): 1) Обнаружение проблемы (диагностика); 2) Оценка актуальности проблемы, т.е. определяется, слишком ли разрушительно для системы управления нерешение проблемы; 3) Формулирование проблемы (определение ее центрального вопроса; фиксация противоречия, из-за которого возникает центральный вопрос; финитизация - описание предполагаемого результата, если проблема будет решена); 4) Определение ограничения; цели решения проблемы и принуждающих связей; если проблема относится в целом к изучаемой системе управления, то может потребоваться разделить цели на подцели, т.е. провести ее декомпозицию; соответственно и проблему придется делить на подпроблемы, а альтернативы и принуждающие связи определять для каждой подпроблемы; 5) Определение критерия – показателя, по которому выясняется степень приемлемости той или иной альтернативы для решения проблемы; 6) Выявление в исследуемой системе управления управляемых переменных, формирование процесса связи входа с выходом (моделирование). Модель должна позволить выявить «слабые» места фирмы и их устранить. 7) Построение набора альтернатив; 8) Выбор наилучшей альтернатив ; 9) Реализация решения; 10) Оценка результатов реализации решения проблемы. Пример. Фирма-посредник в Санкт-Петербурге, снабжающая магазины сантехникой, попала в проблемную ситуацию из-за того, что крупный магазин, поставки в который составляли 40% от общего объема поставляемого фирмой товара, отказался от услуг фирмы, ссылаясь на то, что нашел более дешевого поставщика. В результате фирма потеряла 50% годовой прибыли от реализации товара. Вопрос – какова проблема фирмы и каков порядок ее решения? Обнаружение и решение проблемы будем проводить поэтапно, как это трактует системный анализ: • Симптоматика проблемной ситуации проста и понятна – такое резкое снижение прибыли порождает проблему ее восстановления, т.к. потерю крупного магазина в условиях жесткой конкуренции трудно быстро компенсировать нахождением новых магазинов. • Оценка актуальности проблемы - нерешение проблемы ведет фирму к банкротству, т.к. остающаяся прибыль не может покрыть затраты на покупку, поставку товара в оставшиеся магазины и на зарплату сотрудников даже при допустимом сокращении их числа. • Формулирование проблемы – определение центрального вопроса проблемы: каким образом можно восстановить годовой объем прибыли; выявление противоречия, являющееся стержнем проблемы: жизненно важная необходимость восстановления потерянной прибыли и видимое отсутствие путей ее восстановления (по крайней мере, по мнению первого руководителя); финитизация: если проблема будет решена, то годовой объем прибыли будет восстановлен, а в перспективе он может даже превысить объем, имевший место до возникновения проблемной ситуации. • Определение ограничения: цели решения проблемы и принуждающих связей – целью решения проблемы является максимизация прибыли (прибыль должна быть восстановлена до определенной величины или выше ) ; принуждающие связи две – первая: какие бы единовременные затраты фирма ни понесла для развития своего бизнеса (покупка собственного транспорта, оплата привлекаемых специалистов по новым товарам и т.п.), они должны окупиться за заданный срок окупаемости, и прибыль должна быть восстановлена; вторая: проблема должна быть решена за ограниченное время. Целесообразно расщепить проблему и, соответственно, прибыль на три подпроблемы и три подцели: восстановление прибыли либо за счет поиска новых магазинов, либо путем поиска новых оптовых фирм, продающих сантехнику по более низким ценам, чем оптовики в Петербурге (например, в Москве или за границей), либо с помощью частичного перехода на продажу нового вида товара (например, скотча или электротоваров). • Определение критерия – в данном примере критерий должен совпадать с целью, т.к. она количественно определена в виде прогнозируемой средней годовой прибыли. Таким образом, именно критерий своим наибольшим значением покажет, какое сочетание из указанных прибылеобразующих направлений является наилучшим. • Выявление в исследуемой фирме управляемых переменных и моделирование процесса связи этих переменных с выходом проблемы – в функционировании рассматриваемой фирмы имеется два «слабых» места: отсутствие должного в условиях жесткой конкуренции разнообразия бизнеса (диверсификации) и маленькая разность между ценой продажи сантехнических изделий магазинам и их закупочной ценой, что не позволяет широко варьировать продажными ценами. Именно эти два «слабых» места надо ликвидировать для эффективного разрешения возникшей проблемной ситуации. • Построение набора альтернатив – в каждой из выбранных подпроблем возникают свои альтернативы, определяемые объемом закупаемого и продаваемого товара, закупочными и продажными ценами товара, а также транспортными расходами на единицу товара и постоянными расходами, связанными с решением каждой подпроблемы. Перечисленные величины являются управляемыми переменными или элементами альтернатив. Варьируя ими, мы получаем набор альтернатив для решения подпроблемы. • Оценка альтернатив – формализуем конструирование альтернатив и получим следующую формулу для расчета прибыли от реализации товара сразу по всем направлениям, определяемым установленными подпроблемами: π = max (2.1) где π - суммарная годовая прибыль от реализации товара, хіτ – количество покупаемого и продаваемого товара в связи с решением і-ой подпроблемы в τ-ом году, Ці – продажная цена единицы товара при решении і-ой подпроблемы, Ці(3) закупочная цена единицы товара при решении і-ой подпроблемы, ai – транспортные, таможенные (если товар везется из-за границы) расходы на единицу товара при решении і -ой подпроблемы, Сiτ – постоянные издержки в τ-ом году. Примечание: конкретизируем соответствие номера подпроблемы ее содержанию: і=1 – восстановление прибыли за счет поиска новых магазинов; і=2 – восстановление прибыли путем поиска более дешевых оптовых фирм, продающих сантехнические товары; і=3 – восстановление прибыли с помощью частичного перехода на новый вид товара. Величины хіτ, Ці, Зi,aі, С являются элементами альтернатив. Их варьирование дает набор альтернатив для решения всей проблемы. Перебирая эти альтернативы и подставляя значения элементов для каждой альтернативы в формулу (2.1), можем найти максимальное значение этой суммы. Если бы не было никаких ограничений, то решение нашей проблемы состояло бы в поиске максимального значения суммы в формуле (2.1) и фиксации соответствующих трех мероприятий, образующих наилучшую альтернативу. Однако в описании проблемы ограничения существуют в виде принуждающих связей, которые описываются следующими неравенствами: (2.2) 2) tР ≤ Т1 где S – максимальные единовременные затраты + плата за кредит в течение Т лет, которые может позволить себе фирма на решение рассматриваемой проблемы и которые погашаются за счет кредита; Т – срок окупаемости в годах; k – средняя норма налогообложения; π0 – базисная прибыль, соответствующая возникновению проблемной ситуации; ∆ - падение прибыли в % из-за возникновения проблемной ситуации; tр – расчетное время, необходимое для ликвидации проблемной ситуации; Т1- предельный ресурс времени для ликвидации проблемной ситуации. Неравенства (2.2) отражают две принуждающие связи. Эти неравенства вводят проблему в границы и позволяют найти разумные мероприятия для решения каждой подпроблемы. • Выбор альтернатив для реализации – выбираются такие комбинации значений величин хіτ, Ці, Зi, aі, Сτ для каждой і - ой подпроблемы, чтобы прибыль π оказалась максимальной при выполнении неравенств (2.2). Не исключен вариант, когда некоторые хіτ = 0. Это будет значить, что і – ая подпроблема в τ-ом году в оптимальном варианте не должна решаться. Срок окупаемости Т определяется путем решения неравенства 1). • Реализация решения – принятый вариант решения проблемы начинает реализовываться. Он заканчивается в конце Т-го года. Контролируется выполнение срока окупаемости Т. • Оценка прогнозируемого и реального результатов реализации решения проблемы производится в конце каждого τ-го года. Может оказаться, что из-за неучтенных при решении проблемы факторов не достигаются прогнозируемые на τ-ый год результаты. В этом случае решение проблемы корректируется. 2.4. Целевой анализ Наиболее сложными вопросами решения проблем в системном анализе являются: определение цели решения проблемы и принуждающих связей, критериев, оценивающих степень достижения цели, многошаговая декомпозиция целей и критериев для понимания глубинных процессов, определяющих решение проблемы. Назовем комплекс решения этих вопросов целевым анализом и опишем наиболее целесообразный порядок его проведения. Рассмотрим проблемную ситуацию, в которую попадает производственная фирма, не выдерживающая конкуренции в своем сегменте рынка, в результате чего у нее резко падает прибыль от реализации продукции. Естественно в этой ситуации выбрать в качестве глобальной цели развития фирмы максимальное повышение этой прибыли. Как и в примере параграфа 2,3, для формирования множества альтернатив необходимо расщепление глобальной цели на подцели. Однако для больших производственных фирм одного расщепления может оказаться мало для того, чтобы получить подцели, для достижения которых уже просматриваются варьируемые мероприятия и управляемые переменные. Нужно несколько последовательных расщеплений. Так возникает идея последовательного разукрупнения целей и построения графа целей (рис.2.7) (дерева целей). Граф целей строится сверху вниз – от глобальной цели к отдельным мероприятиям, для чего последовательно проводится декомпозиция каждой цели. В литературе по системному анализу отсутствуют конструктивные правила декомпозиции целей. На практике при построении графов целей для выявления всех возможностей при декомпозиции целей используются экспертные оценки руководителей соответствующих уровней и интуитивные соображения исследователей, осуществляющих построение графов. Такое проведение декомпозиции целей не гарантирует от пропуска некоторых подцелей. В результате могут быть «не замечены» целые ветви графа целей с большим комплексом мероприятий, обеспечивающих достижение глобальной цели. Более естественным представляется подход, заключающийся в том, что перед декомпозицией каждой цели ей ставится в соответствие целевая задача, представляющая собой задачу оптимизации. Целевая функция в этой задаче является критерием для декомпозируемой цели и отражает зависимость критерия от ряда переменных и параметров, изменения которых может увеличивать значение критерия. Как в каждой задаче оптимизации, в целевой задаче должен присутствовать ряд условий. Условия эти записываются в аналитическом виде как система неравенств, в которых также присутствует много параметров, связанных с количеством и степенью использования ресурсов, с мощностью, с риском. Изменения некоторых из этих параметров также могут увеличивать значения критерия целевой задачи. Следовательно, такие параметры или функции от них будут целями следующего уровня декомпозиции. Таким образом, формулировка целевой задачи значительно углубляет и расширяет процесс декомпозиции, заменяя интуицию исследователей математическим анализом. Для появившихся целей на новом уровне графа также разрабатываются целевые задачи, формируются целевые функции и неравенства к ним, выявляются новые параметры и делается следующий шаг декомпозиции. Процесс декомпозиции в той или иной ветви графа заканчивается тогда, когда невозможно выявить новые параметры, подлежащие изменению. Формулировка глобальной целевой задачи будет иметь следующий вид: К π=∑ [хk(Цк –Ск )]-А0 max (2.3) к€1 K,xk,Цk,Сk,А0,Г при 1)100·(π­π0)/π0 ≥ ∆0 (Результативность должна быть не менее заданной); (Единовременные затраты на преобразование фирмы при применении той или иной альтернативы не должна превышать финансовые возможности S фирмы); K 3) ∑ хкСк ≤ М(Х1,Х2,Х3) к€1 (Производственные затраты при реализации рассматриваемой альтернативы должны укладываться в производственную мощность фирмы); Х1 - изменения производственной структуры; Х2 – изменения аппарата управления; Х3 – изменения технологии; где π0 – базисная прибыль фирмы, π - максимизируемая прибыль фирмы, хк – количество производимой продукции к-го типа, Цк – продажная цена единицы продукции к-го типа, Ск - себестоимость единицы продукции к-го типа, К - число типов выпускаемой фирмой продукции, А0 – постоянные годовые затраты фирмы, ∆ - заданная результативность функционирования фирмы в %%, Sγ - единовременные затраты на γ-ое мероприятие по преобразованию фирмы, входящее в рассматриваемую альтернативу, Г – число мероприятий, S - финансовые возможности фирмы, М(Х1,Х2,Х3) – производственная мощность фирмы в стоимостном выражении как функция изменений производственной структуры, структуры аппарата управления и изменений технологии, Из целевой функции (2.3) прежде всего, следует, что для максимизации прибыли надо искать пути снижения себестоимости продукции и повышения выручки (объема продукции на ее цену). Но это еще не все. Три введенных принуждающих связи расширяют возможности декомпозиции главной цели. Из неравенства 2) следует, что возможно расширение множества альтернатив за счет поиска финансовых резервов на преобразование фирмы. Неравенство 3) показывает, что в тех случаях, когда освоение или расширение рынка фирмой сдерживается ее мощностью, одной из важнейших подцелей при декомпозиции становится увеличение мощности. Используя приведенные соображения, проведем 1ый шаг декомпозиции глобальной цели (рис.2.7). Несомненно, что с помощью интуиции так декомпозицию не провести. В лучшем случае менеджмент фирмы сможет рекомендовать 3 подцели: - Снижение производственных затрат, - Повышение производственной мощности, - Повышение выручки. Остальные подцели окажутся за рамками исследования. Полученные подцели также могут быть подвергнуты декомпозиции. Декомпозиция заканчивается тогда, когда подпроблему более расщепить не удается. В этом случае конечными в соответствующей ветви графа становятся варианты мероприятий, с помощью которых решается рассматриваемая подпроблема, а целевая задача позволяет выбрать наилучший вариант для решения этой подпроблемы. Например, на рис.2.7 такими подцелями с нерасщепляемыми проблемами после 1го шага декомпозиции являются подцели 1,3,5. Когда во всех ветвях графа целей декомпозиция будет закончена, то каждая альтернатива решения глобальной проблемы предстанет как комбинация вариантов мероприятий, решающих каждую выделенную подпроблему. Следующим шагом целевого анализа является поиск «узких» мест, мешающих разрешению проблемной ситуации. Поиск завершается выявлением тех целевых задач на графе целей (из 10 выделенных на рис.2.7), у которых не выполняется хотя бы одно из неравенств, ограничивающих максимизацию целевой функции при приемлемом значении критерия. Например, рассмотрим целевую задачу, соответствующую глобальной цели. Если ни при каких значениях xk, в каком-то из неравенств 2) и 3) не удается его выполнить, делается попытка изменить в этих неравенствах одну или несколько величин, кроме xk, если это возможно, так, чтобы знак неравенства не изменился. Например, в неравенстве 3), если левая часть неравенства больше правой, такими величинами являются величины производственных затрат на ед. к-ой продукции Ск, которые следует уменьшать до тех пор, пока производственные затраты, которыми и является левая часть неравенства, не станут меньше производственной мощности. Это можно сделать, применив весь возможный комплекс мероприятий по снижению производственных затрат. Сложность этих мероприятий зависит от того, насколько в рассматриваемом варианте левая часть неравенства больше правой. Не исключено, что левая часть неравенства настолько велика, что невозможно ее снизить до нужного уровня за счет технологических и организационных мероприятий. Тогда нужно приниматься за правую часть неравенства, которая зависит от изменений производственной структуры (x1), структуры аппарата управления (x2) и структуры технологических преобразований (x3). Более сложный вариант формирования комплекса мероприятий (альтернативы, связанной с рассматриваемым неравенством) возникает тогда, когда надо одновременно формировать мероприятия по снижению производственных затрат и по изменениям оргструктуры фирмы x1 и x2. Его сложность может еще более увеличиться, если выбираемый комплекс мероприятий потребует единовременных затрат, превышающих S (см. неравенство 2).В этом случае придется еще разрабатывать мероприятия финансового характера для изыскания дополнительных средств. Если же не удается разработать мероприятия для изыскания необходимых средств, то следует признать, что сформулированная проблема не может быть решена. Рис.2.7 Пример графа целей исследуемой фирмы Рассмотренный пример показывает путь, по которому нужно идти для формирования альтернатив, решающих проблему. При разработке целевых задач могут возникнуть некоторые трудности, связанные с количественной оценкой альтернатив. Во-первых, цели могут формулироваться так, что для них очень трудно подобрать критерии выбора, на основании численных значений которых будут выбираться альтернативы. Во-вторых, даже при наличии количественных критериев часто трудно получить функциональную зависимость их от элементов альтернатив. Тогда приходится переходить к методам экспертной оценки. При целевом анализе используются методы получения количественных экспертных оценок. Для примера рассмотрим такую цель: Повышение уровня квалификации высших руководителей фирмы. Критерии, характеризующие степень достижения такой цели известны, но трудно количественно формулируемы: • Репутация; • Умение создать команду; • Профессионализм; • Умение брать на себя ответственность; • Способность ясно видеть перспективу; • Отношения с властью Для каждого из этих критериев применим вербально-числовую шкалу оценки Харрингтона: Таблица.2.1 Шкала Харрингтона № п/п Содержательное описание значений градаций Числовое значение 1 Очень высокое 0,8- 1,0 2 Высокое 0,64-0,80 3 Среднее 0,37-0,64 4 Низкое 0,2 -0,37 5 Очень низкое 0,0 – 0,2 В этом примере экспертные оценки должны применяться дважды. Во-первых, для каждого из высших руководителей эксперт должен указать по каждому критерию, к какой градации, по его мнению, относится этот руководитель в базисном варианте. Во-вторых, эксперт должен установить упорядоченную последовательность мероприятий, переводящих каждого руководителя в более высокие градации шкалы Харрингтона по каждому критерию, желательно, чтобы комплекс этих мероприятий обеспечил переход всех руководителей по каждому критерию в одну и ту же градацию. Тогда уровень квалификации высших руководителей будет иметь числовую оценку, соответствующую этой градации (см. табл.2.1). Возвратимся к графу целей на рис.2.7. Если разработаны все мероприятия, ликвидирующие невыполнение неравенств во всех целевых задачах при заданном приращении прибыли, то комплекс этих мероприятий создает альтернативу, обеспечивающую необходимое приращение прибыли, что дает решение проблемы. Граф целей может активно использоваться менеджментом при решении проблем развития и стабилизации, которые могут возникнуть в любой момент в течение текущего управления. Для этого менеджер ищет на графе подцель, которая совпадает с целью возникшей проблемы, и пытается решить проблему с помощью соответствующей целевой задачи. Таким образом, граф, построенный для одной проблемы, может потом использоваться в будущем для решения других проблем, являющихся подпроблемами этой проблемы. 2.5.Стиль мышления, определяемый знанием системного анализа Идеи системного анализа позволяют отдельно рассматривать форму оргструктуры фирмы и процессы управления, протекающие в ней и выявить существенные связи между ними. Овладение системным анализом дает менеджеру понимание того, что «должно быть», ясное ощущение необходимости коллективной работы и потребность совершенствования методов этой работы, а также четкое понимание своей роли в ней. Дисциплина мышления коллектива людей, диктуемая мощным и ясным концептуальным аппаратом, возможно, является более важной вещью, чем математический аппарат, позволяющий производить те или иные расчеты или моделировать управленческие процессы. Дисциплина поведения членов коллектива в аппарате управления, устанавливаемая руководством, закрепляется процедурами, построенными на системной методологии. Эта методология позволяет весьма эффективно выявлять и устранять предвзятость, некомпетентность, недобросовестность и неаккуратность. Вместе с тем, появляется возможность выяснить причины разногласий, т.к. все элементы процесса решения, включая принимаемые спорящими сторонами предположения, становятся демонстрируемыми, т.е. видно, на какие переменные или параметры они влияют. «Системный анализ: основные правила конструктивных споров» - так назвал свое выступление перед сенатом США один из ведущих специалистов по системному анализу. Освоение методологии системного анализа делает практически неизбежным возникновение такой ситуации, когда возникает полное взаимопонимание руководства фирмы, требующего выявления и решения проблем, ученых и проектировщиков, разрабатывающих методы решения проблем, и менеджеров, применяющих эти методы. Системный анализ занимает среди прикладных наук особое положение. Прикладные науки призваны помогать в решении тех или иных проблем, а системный анализ имеет предметом своего изучения само решение проблемы КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Что такое проблема с позиций системного анализа? 2. Дайте определение системного анализа. 3. Что такое альтернатива и каковы ее главные свойства? 4. Что такое система с позиций системного анализа? 5. Как определяется процесс в системном анализе? 6. Что такое ограничение в системном анализе? 7. Какие этапы обнаружения и решения проблемы существуют в системном анализе? 8. Опишите содержание целевого анализа. 9. Что такое дерево целей? 10.Опишите понятие целевой задачи. 11.Как проводится декомпозиция целей с использованием целевых задач? 12.Каким образом целевой анализ помогает отыскать «узкие» места, мешающие разрешению проблемной ситуации, а затем и ликвидировать их? 13.Как используется вербально-числовая оценочная шкала Харрингтона для экспертных оценок значений переменных, определяющих движение к качественно сформулированной цели решения проблемы? 14.Каким образом методология системного анализа создает в менеджменте любой фирмы обстановку полного взаимопонимания при выявлении и решении системных проблем? . Т Е М А 3 МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Если под обьектом исследования понимается СОУ, то противоречия, возникающие в процессе ее функционирования, называемые проблемами, будут предметами исследования, что подробно показано в гл.2. Таким образом, исследование системы управления - это вид деятельности, направленный на изучение ее структуры и процесса развития под влиянием изменений ее внешней и внутренней среды. В условиях рыночной экономики фирмы-производители постоянно испытывают на себе нарастающее влияние следующих факторов: • усиливающейся дифференциации желаний потребителей и, как следствие, стагнации традиционных технологий; • возрастающего маркетингового и технологического потенциала конкурентов и, как следствие, сокращения длительности разработки новых товаров и их прогнозного жизненного цикла; • потребности в научных и технологических разработках для повышения качества производимой продукции и ее необходимого разнообразия; • постоянного увеличения потребности в кредитах для обеспечения своевременного развития производства и управления. Давление конкурентов, государства, постоянно меняющего «правила игры», научно-технического прогресса, заставляют производственные фирмы постоянно совершенствовать систему управления, чтобы она адекватно отрабатывала многочисленные воздействия внешней среды. 3.1. Содержание методологии исследования системы управления В самом общем виде исследование определяется как процесс познания какого-либо явления, объекта, процесса. Глубина познания при этом может быть различной: от простого накопления знаний об объекте до умения преобразовывать этот объект в соответствии с заданной целью. Последняя степень познания объекта характеризует научное исследование, результатом которого являются закономерности движения или функционирования объекта. Интересен процесс поиска закономерностей. Допустим, объект познан настолько, что на основании уже найденных закономерностей определены некоторые характеристики его функционирования. Однако исследование продолжается, и появляются факты, противоречащие хотя бы одной из найденных закономерностей. Это «момент истины»! Начинается пересмотр закономерностей. Именно так всегда развивается научное исследование – от противоречия к противоречию. Глобальные проблемы (стратегические задачи) Рассмотрим более подробно стратегическую и тактические задачи совершенствования управления, от качества решения которых существенно зависит экономическое состояние фирмы и ее конкурентоспособность. Можно провести параллель между фирмой, функционирующей в рыночных условиях, и обороняющейся армией от превосходящих сил противника. При этом для фирмы противником являются конкуренты. И фирма, и армия должны строить свою оборону таким образом, чтобы удар, наносимый противником в любой точке линии фронта, был надежно отражен. Что это означает для фирмы? Это означает, что фирма должна быть готова к любому агрессивному шагу конкурентов. Например, если конкурент выбрасывает в продажу новый товар более высокого качества, или резко улучшает потребительские свойства продаваемых товаров, или какие-то товары начинает продавать по демпинговым ценам, то у фирмы должны быть тут же найдены адекватные ответы: либо повышается качество своих товаров, либо вносятся на существующие или новые сегменты рынка новые товары, либо резко снижаются цены на товары. Значит, у фирмы всегда должен быть резерв (похожий на резерв главного командования в армии) либо в виде «портфеля товаров», в котором находятся готовые к продаже товары (пусть в виде опытных проверенных экземпляров, но для производства которых уже имеются технологии), либо в виде проекта выхода на новый сегмент рынка может быть даже в другом регионе, либо комплекс мероприятий для снижения производственных затрат, а значит и продажных цен товаров. Если такой резерв есть у фирмы, она не теряет своей конкурентоспособности, а иногда может ее и повысить. Если же резерв отсутствует в момент удара конкурента, то у фирмы нет возможности ответить на удар и она теряет свои позиции на рынке, т.к. для создания резерва нужно большое время. Создать комплексный резерв, обеспечивающий нормальное функционирование фирмы в условиях неблагоприятных воздействий внешней среды – это и означает создать механизм управления фирмой, решающий стратегическую задачу. Формулирование и решение такой задачи предполагает предварительное глобальное исследование фирмы и ее окружения, выявление наиболее опасных конкурентов и методов ведения ими конкурентной борьбы. Глобальные цели для такой задачи отличаются от целей, устанавливаемых при разрешении тактической проблемной ситуации, долговременностью и стабильностью. Например, может быть установлена глобальная цель «Невыход прибыли от реализации продукции из заданного интервала по годам прогнозного периода». Мероприятия, входящие в альтернативы решения такой задачи также достаточно глобальны. Например: • Создание научно-технического центра (НТЦ), ведущего разработку новых прогрессивных технологий производства товаров; автоматизацию производства и управления; апробацию новых систем повышения качества продукции; разработку совместно с отделом маркетинга новой продукции; разработку эффективных экономических механизмов управления производством. • Оргпроектирование для фирмы в целом и для всех ее производственных и управленческих подразделений. • Формирование активного профессионального менеджмента. • Создание и ведение базы знаний, позволяющей значительно ускорить время решения и результативность возникающих проблем. Быстро стратегическая задача не решается часто из-за недостатка средств на разработку задачи, а также на внедрение полученных результатов. Однако если фирма заботится о поднятии своей конкурентоспособности, то она должна быстро сформулировать эту задачу и разработать поэтапный план ее решения и внедрения, а затем по мере своих возможностей финансировать поэтапную реализацию. Это дает толчок развитию фирмы в правильном направлении. Локальные проблемы (тактические задачи) Если конкуренты, работающие на одном сегменте рынка с рассматриваемой фирмой, находятся на более высокой стадии развития, чем она, то в период разработки и внедрения стратегической задачи она окажется не защищена от их нападок. Чтобы этого не случилось, необходимо ликвидировать «эффект неожиданности» ударов со стороны конкурентов. Для этого, как в обороняющейся армии, так и в функционирующей на рынке фирме должна существовать эффективная разведка, задача которой – получение информации о намерениях противника. Разведывательная информация не всегда достоверна, поэтому для более полного представления о намерениях противника она дополняется логическим анализом состояния противника и его возможностей. Устранение «эффекта неожиданности» дает возможность рассматриваемой фирме выиграть время и начать исследование предполагаемой проблемной ситуации значительно раньше момента ее возникновения. Решение проблем в предполагаемых тактических проблемных ситуациях, а также уже возникших проблем, является содержанием тактических задач. Кроме того, к тактическим задачам следует отнести решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы под влиянием внутренних факторов (ошибок в организации производства и управления). Неожиданность возникновения этих проблем также нужно предупреждать путем ранней их диагностики. Тогда будет образовываться резерв времени для исследования предполагаемых локальных проблемных ситуаций. Несмотря на различную значимость глобальных исследований и исследований локальных проблем, методология их содержит одни и те же элементы. Методология исследования - это организация деятельности исследователей, включающая в себя: - формирование концепции исследования; - процесс исследования и подпроцессы исследования; - выбор методов исследования; - поиск средств и ресурсов; Основу методологии составляет концепция исследования - комплекс ключевых положений и подходов к исследованию и организации его проведения, связанных общей исходной идеей – гипотезой. Гипотеза - это предварительное и постоянно развиваемое представление о результате исследования на базе имеющихся и пополняемых знаний. При исследовании системы управления выдвигаемая гипотеза предполагает наличие определенных связей между организационно-структурными мероприятиями и экономическими показателями. В конце исследования при внедрении полученных результатов гипотеза получает подтверждение при сборе определенных статистических данных или опровергается. Во втором случае исследование следует повторить при изменении указанных связей. При формировании концепции исследования СОУ и ее стержневого понятия – гипотезы используются следующие ключевые положения: - использование аппарата формальной логики; - рефлексивный подход к исследованию; - параметризация исследования. 3.2. Описание основных логических операций 3.2.1.Классификация - это разделение явлений, а следовательно, и понятий, характеризующих их, на определённые классы, позволяющее увидеть специфику явлений, их разнообразие, свойства, связи и зависимости, общее и специфическое и посредством этого вникнуть в их сущность. Классификация предназначена для постоянного использования в какой- либо науке или области практической деятельности (например, классификация животных и растений, общественно – экономических формаций или классификация книг в книгохранилище). Обычно в качестве оснований деления в классификации выбирают признаки, существенные для данных предметов. В этом случае классификация называется типологией и выявляет существенные сходства и различия между предметами и имеет познавательное значение. В других случаях, когда цель классификации состоит лишь в систематизации предметов, в качестве основания выбираются признаки, удобные для этой цели, но, возможно, несущественные для самих предметов (например, алфавитные каталоги). Такие классификации называются искусственными. Наиболее ценными являются классификации, основанные на познании законов связи между видами объектов, перехода от одного вида к другому в процессе развития (такова, например, классификация химических элементов, созданная Менделеевым). Существуют следующие принципы корректной и эффективной классификации, без учёта которых исследовательская или практическая работа не может быть успешной: 1. Принцип единства критерия для выделения групп одного порядка: нельзя производить классификацию, меняя критерий в рамках одной классификационной процедуры. 2. Принцип соразмерности деления явлений и понятий: сумма объёмов понятий или количества явлений должна равняться объёму делимых понятий или содержанию исследуемого явления. Примером несоблюдения этого принципа может быть утверждение: « Менеджеры по характеру образования делятся на две группы – имеющие техническое и экономическое образование». Это деление не является исчерпывающим: некоторые менеджеры имеют и другие виды образования – гуманитарное, естественно – научное и другое. 3. Принцип альтернативности или взаимоисключения выделяемых групп: каждая группа понятий или явлений должна относится только к одному видовому понятию. Выделенные явления или понятия не должны относится одновременно к двум классификационным группам. Если выделяются группы социально- психологических и экономических методов управления, то в последующем делении тех и других не может быть методов одновременно и социально – психологических, и экономических. Это не отрицает связь тех и других, зависимость и их комбинационное использование в практике управления. 4. Принцип многоступенчатости классификации, отражающий возможность делать последовательно ступенчатую классификацию. Она помогает конкретизировать свойства явлений, детализировать их основные черты и особенности. В этом случае возникает разветвленная классификационная схема. 5. Принцип полноты классификации для каждой её ступени: нельзя делить только часть объекта на виды, а другую часть на подвиды или группы следующей ступени классификации. Например, было бы ошибкой разделить персонал управления на женщин, мужчин среднего и мужчин пожилого возраста. 3.2.2 Обобщение. Важную роль при выдвижении гипотез играют обобщения. На первый взгляд, они кажутся простыми, но в действительности требуют глубокого понимания исследуемых явлений. Иногда они связаны с возникновением и введением в практику новых понятий. Обобщение – это логическая операция, заключающаяся в том, что для некоторых групп явлений находится новое, более широкое по объёму понятие, отражающее общность свойств этих явлений на уровне нового знания о них. Каждое обобщение должно иметь основание, т.е. свойство или совокупность свойств, позволяющих сгруппировать явления и обозначить эту группу каким либо понятием. Например, понятие «человеческий капитал», совсем недавно возникшее в науке и практике управления, обобщает такие свойства человеческих ресурсов, кадров, персонала, личностных характеристик работников, как способность гарантировать экономический успех фирме, повышать прибыль, стабилизировать функционирование, ускорять ее развитие. 3.2.3.Индуктивный метод исследования Термин «индукция» используется в трех значениях: • индуктивная форма умозаключения: от знания об отдельных предметах – к знанию о всех предметах данного класса; • индуктивная форма изложения: от описания единичных фактов – к общему описанию; • индуктивный метод исследования: от исследования единичных признаков, единичных предметов – к нахождению общих существенных признаков, к знанию обо всем классе предметов. 3.2.4.Дедуктивный метод. Дедуктивный метод исследования - это способ опосредования знания, при котором осуществляется переход от знания большей общности к знанию меньшей общности. Согласно правилу дедуктивного метода из общего знания может быть получено единичное (частное) знание в силу причинно обусловленной закономерной связи явлений и процессов. 3.3. Рефлексивный подход к исследованию Рефлексия – термин, означающий отражение в сознании, а также исследование познавательного акта. По отношению к исследованию систем управления рефлексия – это интуитивный характер умозаключений менеджера на всех этапах решения возникшей проблемы, когда, либо недостаточно информации, либо отсутствуют апробированные решающие процедуры, либо просто мало времени для серьезного исследования проблемы. Последний случай наиболее часто имеет место при решении тактических задач (см.п.3.2). Использование менеджером своей интуиции при принятии решения не является недостатком организации управления. Скорее всего – это суровая необходимость, диктуемая практикой функционирования фирмы в рыночной среде. Несомненно, что интуитивные решения часто бывают неэффективными. Поэтому менеджмент любой фирмы должен повышать качество рефлексивного подхода к решению проблем. Именно это соображение лежит в основе требования постоянного повышения уровня знаний менеджеров. Фирмы с активно совершенствующимся менеджментом постепенно приходят к выводу о необходимости создания у каждого менеджера индивидуальной базы знаний, содержащей классификацию возникающих проблем и проблемных ситуаций с фиксацией соответствующих рациональных решений. Наиболее высоким уровнем развития менеджмента считается такой, когда вместо индивидуальных баз знаний на фирме создается коллективная база знаний, формируемая в рамках человеко-компьютерной экспертной системы, ориентированной на исследование системы управления. Что же дает формирование базы знаний? Прежде всего, прекращается забывание многих проблем и проблемных ситуаций, в т.ч. и тех, когда принимались достаточно эффективные решения. А значит, снижается процент неудачных интуитивных решений. Кроме того, наличие базы знаний позволяет классифицировать принятые решения с учетом особенностей конкретной фирмы и возникающих проблемных ситуаций, а затем в некоторых новых проблемных ситуациях можно рефлексивный подход к исследованию заменить на логический подход к нему. Сокращение случаев интуитивного подхода к принятию решению позволяет менеджменту более внимательно относится к каждому из них и даже проводить определенную подготовку к их возникновению, частично структурируя свою интуицию. Таким образом, наличие постоянно совершенствуемой базы знаний повышает качество рефлексивного подхода к исследованию системы управления. 3.4. Параметризация исследования Параметр – это величина, оценивающая влияние одного из существенных количественных или качественных факторов на результат исследования. Под результатом понимается максимальная степень достижения цели исследования при выполнении всех объективных условий, накладываемых на процесс перебора альтернатив. Параметр всегда связан с математическим моделированием функционирования исследуемого объекта или исследуемой системы. Кроме параметров, в модель входят управляемые переменные и величины, оценивающие значения критериев и свойства альтернатив. В процессе исследования модель часто подвергается корректировке по разным причинам. Кроме корректировок модели, связанных с повышением ее адекватности исследуемой системе, сам процесс разработки модели для решения проблем носит ступенчатый характер, соответствующий шагам декомпозиции глобальных целей. На каждом шаге декомпозиции состав параметров модели меняется. Действительно, если укрупненная модель для глобальной цели «Максимизация прибыли» представлена в виде целевой задачи (2.3), то параметрами этой модели являются: величина Цк – цена к-го вида товара, Ск – производственные затраты на ед. к-го вида товара, А0 – постоянные издержки. Но после 1го шага декомпозиции глобальной цели, как показано на рис. 2.7, возникает подцель 1го уровня «Сокращение производственных затрат». Мерой достижения этой цели является комплекс критериев С1, С2,.., Ск, т.е. производственных затрат на ед. каждого типа товара. Таким образом, параметры Ск после 1го шага декомпозиции превратились в критерии, для которых на 2м шаге декомпозиции должны быть сформулированы целевые функции – главные элементы целевых задач 2го шага декомпозиции. Будем считать, что наиболее существенными факторами, влияющими на производственные затраты Ск, являются материалоемкость и трудоемкость продукции. Тогда целевой функцией для к-ой целевой задачи, соответствующей цели «Сокращение производственных затрат», будет где Njk - норма расхода материала j-го типа на ед.продукции к-го типа; bj - цена ед. материала j-го типа; Тik – уровень трудоемкости i-ой рабочей специальности в нормо- часах на ед. продукции к-го типа; di - уровень оплаты одного нормо-часа для i-ой специальности. Минимизация Ск производится за счет уменьшения управляемых переменных Njk и Тik до некоторых пределов, диктуемых технологией производства продукции к-го типа и требованиями к ее качеству. А параметрами теперь становятся величины bj и di. Если декомпозиция в рассматриваемой ветви графа на рис. 2.7 завершается 2ым шагом, то оценка мероприятий по повышению прибыли за счет снижения производственных затрат ведется при постоянных значениях bj и di. Если же менеджментом принимается решение о дальнейшей декомпозиции в этой ветви графа, то эти величины превращаются в критерии для новых целевых задач, которые будут определять 3ий шаг декомпозиции, т.е. ценовые оценки bj и di будут минимизироваться с помощью трансформации технологий изготовления продукции, перехода к более дешевым материалам. И также как на 2ом шаге декомпозиции, появятся новые параметры, характеризующие затратный характер каждой технологии. Таким образом, по мере формирования графа целей и встраивания целевых задач друг в друга происходит постепенное разукрупнение и детализация параметров, а также увеличение числа и типов управляемых переменных. Если на каком-то шаге декомпозиции не удается построить или подобрать аналитическую модель для нового критерия, то приходится обращаться к корреляционному и факторному анализу для получения корреляционных зависимостей, обеспечивающих расчет критерия. В этом случае множество параметров дополняется параметрами, отражающими корреляционные связи между факторами. Логика декомпозиции при этом не изменяется. Если же глобальная цель решения проблемы или некоторые ее подцели имеют чисто качественный характер, то необходимо применить метод экспертной количественной оценки – вербально-числовую шкалу Харрингтона (см. п. 2.4), чтобы появились численные оценки степени достижения качественных целей, после чего формирование графа целей ведется по тем же правилам, что и для количественно оцениваемых целей. 3.5. Процесс исследования Важным элементом методологии исследования является процесс исследования. В общем случае процесс исследования СОУ охватывает комплекс проблем, возникающих в периоде функционирования фирмы и связанных с ее развитием (глобальное исследование) или с оперативным управлением ею (локальное исследование). Чтобы понять, какова взаимоувязка проблем в комплексе, для него строится граф целей. Подцели этого графа будут характеризовать отдельные проблемы, и для каждой из них следует сформировать подпроцесс исследования. Каждая проблема в соответствии с системным анализом сформулирована на основе анализа исходных данных, характеризующих функционирование фирмы в определенном временном интервале. Рассмотрение комбинаций этих исходных данных позволяет менеджменту выделить ряд симптомов, показывающих на возникновение тех или иных проблем, т.е. системе управления ставится первый диагноз, представляющий собой комплекс заключений по обнаружению одной или ряда проблем (первые три этапа системного анализа каждой проблемы). На основании этого диагноза далее реализуется ряд этапов решения проблемы вплоть до этапа «оценка альтернатив». На этом этапе формулируется гипотеза, состоящая из ряда предположений о том, как мероприятия, показанные на графе целей для каждой проблемы, повлияют на достижение целей (и критериев) решения соответствующих проблем. Затем все деревья сравниваются на предмет выделения одинаковых мероприятий и на предмет выделения одинаковых ветвей деревьев. Далее подпроцесс решения каждой проблемы проходит следующие этапы вплоть до оценки результатов решения. В процессе решения принятая гипотеза может подвергнуться изменению на каждом этапе, что заставит изменить решение рассматриваемой проблемы и некоторых других проблем. Кроме того, процесс диагностики функционирующей системы управления продолжается параллельно ее исследованию и может привести к изменению поставленного диагноза, что также приведет к корректировке гипотезы, а значит и к корректировке решения всех или некоторых проблем. Таким образом, процесс исследования системы управления представляет собой некоторый цикличный процесс с многочисленными возвратами в начало и корректировками гипотезы, а затем и решения проблем. Однако он не бесконечен, т.к. существует ограничение на время исследования. По окончании срока исследования начинается этап внедрения полученных результатов. Временнóй интервал внедрения должен быть таким, чтобы результаты смогли себя проявить в экономических показателях, оценивающих деятельность фирмы. 3.6. Функция совершенствования управления Для реализации функции совершенствования управления в аппарате управления фирмы должно быть создано соответствующее подразделение, которое будет реализовывать процесс решения проблемы. Кроме того, другие подразделения фирмы также должны принимать участие в совершенствовании управления. Поэтому в ряде ведущих отделов аппарата (в отделе маркетинга, производственном отделе, плановом отделе и др.) следует ввести целевую (матричную) структуру управления (см. п.1.2.2.), позволяющую этим отделам наряду с регулярной деятельностью выполнять задания целевых руководителей, связанные с решением различных проблем, препятствующих нормальному функционированию фирмы. 3.7. Выбор методов исследования Существует много классификаций методов исследования системы управления предприятием. Но для того, чтобы исследователю было удобно пользоваться такой классификацией при проведении практических исследований, желательно распределить множество существующих и разрабатываемых методов по направлениям исследований. Направления исследований могут разделяться по нескольким признакам. Главные из них - три: 1) Степень глобальности исследования. Поэтому признаку проблемы делятся на глобальные и локальные (см.п.3.1).Соответственно, и направления их исследования будут различаться; 2) Степень охвата предприятия проводимым исследованием. По этому признаку исследование может охватывать либо систему управления в целом, либо отдельные ее части (управление производством, маркетингом, персоналом, финансами; изменение организации управления); 3) Признак соотношения методов исследования , направления исследований одному из укрупненных этапов процесса решения проблемы: • выявление проблемы, включающее этапы обнаружения, оценки актуальности, формулирования проблемы; • целевой анализ, включающий этапы определения цели и принуждающих связей, критерия решения проблемы, «слабых» мест функционирования фирмы; • формирование альтернатив; • решение проблемы (оценка и сравнение альтернатив), включающее этапы построения набора альтернатив и выбора наилучшей альтернативы. 4) Признак применения математического моделирования. Методы решения глобальных проблем подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте. В данном курсе дается классификация направлений и методов исследования, соответствующих третьему и четвертому признаку. Кроме того, фрагментарно рассматриваются направления исследования, соответствующие классификации их по второму признаку. Так в теме 8 описываются социологические исследования, предваряющие управление персоналом, а в теме 10 – исследование маркетинга и организации управления. В главах 4 и 5 рассматриваются методы исследования, относящиеся к направлениям (укрупненным этапам) исследований: • выявление проблемы, • формирование альтернатив, • решение проблемы. Методы исследования, относящиеся к направлению исследования – целевой анализ, были рассмотрены в п.2.4. На рис.3.1. показаны направления исследований, связанные с этапами решения проблем. Статистический анализ SWOT - анализ Анализ хоз.деятельности Аналитическое Мозговая атака моделирование Исследование Статистическое Метод сценариев информации потоков моделирование Социологические Метод «динамики Метод суда исследования средних» Диагностика состояния Имитация Экспертные методы системного управления моделирования Деловые игры Рис.3.1. Классификация методов исследования систем управления КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Дайте определение исследования. 2. Опишите процесс научного исследования. 3. Покажите различия стратегических и тактических задач управления. 4. Докажите, что главная направленность стратегической задачи - создание резервов, которые позволят нейтрализовать неожиданные удары со стороны внешней среды. 5. Какова особенность целей и мероприятий по их достижению у глобальных задач? 6. Докажите, что главной направленностью тактической задачи является устранение «эффекта неожиданности» за счет создания резерва времени на обдумывание предполагаемых ударов со стороны внешней или внутренней среды фирмы. 7. Каково определение методологии исследования? 8. Что такое концепция исследования? 9. Что такое гипотеза? 10.Как строится процесс исследования комплекса проблем? 11.Как реализуется функция организации и совершенствования управления? 12.Для чего нужна классификация методов исследования и принимаемая классификация? Т Е М А 4 МЕТОДЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ЗНАНИЙ И ИНТУИЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ. 4.1. Экспертные методы решения проблем Экспертные методы применяются, когда отсутствует количественная оценка явлений и нет также нормативных инструментов для их оценки. Экспертиза – это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации опыта специалиста, глубоком знании предмета исследования и технологиях качественного анализа. Она бывает индивидуальная и групповая. Заключение эксперта – это документ, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. При этом выводы и мнения экспертов могут иметь как категоричную форму (да, нет), так и вероятностную форму (предположения, ранжирование, коэффициенты предпочтительности и пр.). Оценка качества эксперта Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят в значительной мере субъектив­ный характер, поэтому при использовании подобных методов воз­никает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как вы­брать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта? Эксперт — специалист (профессионал), оценки и суждения ко­торого ЛПР считает полезным учитывать при принятии решений. Дадим некоторые пояснения. Естественно, что мнения начи­нающего терапевта и всемирно известного кардиолога несопоста­вимы по уровню оценки состояния больного и рекомендаций по его лечению в достаточно сложной ситуации. Однако если больно­му необходима экстренная помощь, а специалист высокого профес­сионального уровня по той или иной причине не может быть при­глашен, то решение будет принимать тот, кто окажется рядом, даже если он и менее квалифицирован, В этой ситуации в роли эксперта оказывается именно он. Таким образом, формирование состава экспертной комиссии зависит от: • конкретной ситуации принятия решения; • возможностей организаторов экспертизы привлечь для рабо­ты высококвалифицированных специалистов; • возможностей специалистов принять участие в работе экс­пертной комиссии. Необходимо также отметить, что в настоящее время не существует общепринятой единой методики оценки качеств эксперта, поэтому мнения о профессиональном уровне специалиста нередко существен­но расходятся. В реальной практике ЛПР стремится либо сам соста­вить мнение о профессиональном уровне кандидата в эксперты, либо доверяет это тем, кому поручена организация экспертизы. Поэтому при отсутствии возможностей и опыта организации и проведения экс­пертиз имеет смысл обращаться к услугам независимых центров экс­пертизы, информационно-аналитических центров и т.п., основными, задачами которых являются анализ ситуации, оценка объектов экспертизы, подготовка и оценка альтернативных вариантов решений. При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы. Существуют следующие правила проведения экспертизы: • Идеи, мнения, оценки должны укладываться в заранее подготовленную схему (это позволяет обобщать их, сравнивать, выделять существенное и т.п.); • экспертные заключения необходимо обобщать не только количественно, но и проводя качественный анализ, выделяя существенное, важное, актуальное, оригинальное, новое. Заключения экспертов иногда становятся предметом новой экспертизы; • эксперты должны быть независимыми; • работа экспертной группы должна быть целенаправленной; во многих случаях целесообразна специальная подготовка экспертов; • целесообразна работа нескольких экспертных групп, после чего происходит сопоставление результатов. Недостатком экспертных оценок является то, что они несут на себе как узко-субьективные черты, так и коллективно-субьективные. Иными словами, на экспертные оценки нужно смотреть как на некоторую «общественную точку зрения», что не всегда отвечает некоторым революционным устремлениям руководителей фирм. 4.2.«Мозговая атака». Другие названия – метод мозгового штурма, конференция идей, коллективный генератор идей (КГИ). Последнее название наиболее близко к сути метода. Это метод систематической тренировки творческого мышления, направленной на «открытие» новых идей, новых вариантов решения проблем, новых формулировок проблем развития фирмы или ее частей. 2 этапа: генерация идей и анализ идей. Принципы 1-го этапа: - формирование группы по способностям к научному мышлению, развитой интуиции, антидогматическому мышлению, разнообразию знаний; - строгое запрещение любой критики; - запрещение обоснования выдвигаемых идей; - ограничение времени на «атаку», т.к. желательно, чтобы идеи выдвигались в момент озарения. Принципы 2-го этапа: - принцип полноты анализа идей (ни одна идея не должна исключаться из рассмотрения); - принцип аналитического потенциала (вся группа должна хорошо понимать суть проблемы, цели и сферу исследования); - принцип критериальной четкости в оценке и анализе идей; - принцип дополнительной разработки идей и ее конкретизации; - принцип позитивности. Анализ проводится другой группой. Роль ведущего (координатора) очень важна: Этап 1 – формулирует цель исследования (проблему), расставляет акценты, выделяет грани проблемы, регулирует поле поиска, стремится создать творческую атмосферу, мотивирует генерацию идей; Этап 2 - выявляет возможности практической реализации каждой идеи, оценивает ее перспективность, оценивает ее конкретизацию и возможности дальнейшего развития, стимулирует полемику и критику, точность аргументации. Недостатки: - трудно создать нормальные коллективы 1-ой и 2-ой групп. - лучше привлекать сторонних экспертов, но с этим связано много проблем. 4.3.Метод сценариев. Это письменное изложение проблемы и путей ее решения. Сначала сценарии писались в ограниченное время, затем временное ограничение было снято. Как правило, привлекается ряд экспертов, каждый из которых пишет сценарий решения проблемы. Затем эксперты объединяются и создают согласованный текст. В сценарии могут быть и расчеты, и даже использование математических моделей, реализация их на компьютере. Если для написания сценариев привлекаются специалисты, не знакомые с системным анализом, в группу экспертов включается системщик, помогающий выявлять общие закономерности в функционировании системы управления, формировать цели и пути их достижения при решении проблем. Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме в ситуациях, когда она сразу не видна. Далее может следовать «мозговая атака». То есть этот метод может применяться и в комплексе с мозговой атакой. Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процеду­ры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта исследования, от прогнозирования, наличия информаци­онных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построе­ния сценариев можно представить как выдвижение экспертами различных альтернативных гипотез развития рассматривае­мой ситуации с соответствующими обоснованиями. Сравнение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, на­учная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: • цели и задачи прогноза; • краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; подробное описание разработанного сценария и соответст­вующих ему тенденций развития с указанием возможных в бу­дущем проблемных ситуаций; • рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив. 4.4. Метод Делфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспер­тов в согласованное групповое мнение. Метод Делфи характери­зуют три специфические особенности: • анонимность экспертов; • регулируемая обратная связь; • статистическая обработка результатов опроса и формирование группового решения. Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведе­ния экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг дру­гу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также дру­гими способами индивидуального опроса, например в режиме диа­лога с компьютером. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением не­скольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам. Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опираю­щийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы. Например, при помощи метода Делфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой слож­ной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, четыре), на каж­дом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт может дать свою количественную оценку некоторым принуждающим связям и сравниваемых альтернатив (на­пример, сроки реализации или уровня риска) по заранее разрабо­танной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают сле­дующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: n1, n2, ..., n17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Сред­ний член такого ряда — п9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наи­более предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группово­го ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивиду­альных оценок. 4.5.Метод суда. Метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуж­даемой альтернативы решения — выступает в качестве «зашиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники — в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступает в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение. Затем «защита» и «обвинение» меняются местами и снова используется процедура судебного заседания. После этого «жюри» сравнивает два решения. 4.6. Деловые игры. Этот метод имеет двоякое назначение. Это, прежде всего обучающий механизм. Во – вторых, это средство анализа систем управления. Он чаще используется для исследования фрагментов системы. Игра не должна быть сложной. В противном случае проведение ее затруднительно. Однако при значительном упрощении игры польза от нее резко снижается. Таким образом, выбор объекта игры - процесс творческий Описание игры включает следующие разделы: • Описание игровых ситуаций; • Цель игры; • Задача центра управления игрой ( в простых играх роль центра выполняет ведущий); • Задачи участников игры; • Формальная модель генерирования или трансформации ситуаций после принятия решения игроками, реализуемая на компьютере; • Анализ результатов игры. Игры бывают одноходовыми и многоходовыми. В одноходовой игре всесторонне рассматривается одна ситуация и вырабатывается одно решение по возникшим в этой ситуации проблемам. Возможно принятие решения разными группами игроков с последующим сравнением этих решений. Такую игру принято называть «анализом ситуаций» - case-study. Многоходовые игры имитируют функционирование исследуемой системы управления или ее фрагмента путем перевода ее из одной ситуации в другую с помощью математической модели, отражающей влияние принятых решений. Недостаток: - организация игр трудоемка. Пример -_ рефлексивный метод определения альтернатив. Используется в том случае, когда ведущим типом неопределенности в изучаемой проблемной ситуации является поведенческая. Метод представляет собой игровой процесс между ЛПР и другим субъектом моделируемой ситуации (чаще всего имитирующим конкурента), каждый из которых по очереди вырабатывает стратегию своего поведения как реакцию на стратегию противника. Рефлексивный процесс «действие – контрдействие» повторяется до тех пор, пока действия и реакции не стабилизируются, давая установившееся среднее значение принятого критерия. Арбитр оценивает значение критерия. Стабилизация действия и реакции на него ведет также к выбору целесообразной стратегии ходов игроков и принимаемых на этих ходах решений, которая разрешает заданную проблемную ситуацию. Большинство хозяйственных операций мож­но рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям можно относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение дого­ворных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозиро­вать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую увеличить свою конкурентоспособность и уменьшить степень противодейст­вия противника, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели кото­рой побуждают анализировать возможные альтернативы своих дей­ствий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои това­ры, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и воз­можные ответные действия основных конкурентов. И если с помо­щью модели теории игр будет установлено, что, например, при по­вышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Анализ результатов игры. 5. Методы выявления проблем 5.1. Методы исследования информационных потоков Проведение исследования потоков информации - обычная процедура, являющаяся элементом анализа функциональной структуры рассматриваемой фирмы. Этот анализ проводится всегда, когда нарушается управляемость фирмы и начинается поиск проблем в ее организационной структуре. Это исследование предполагает использование метода изучения отдельных документов и графического метода анализа документопотоков. И тот и другой методы являются инструментами выявления проблем в аппарате управления и поиска глубинных причин, порождающих симптомы неуправляемости. 5.1.1. Метод изучения отдельных документов. При изучении форм документации, техники заполнения и обработки отдельных документов выделяется следующий перечень вопросов: • назначение документа; • количество одновременно выписываемых экземпляров; • наименование обязательных реквизитов и показателей документов; • периодичность составления документов. При исследовании процесса обработки данных в управляющей системе и ее подразделениях различаются процессы расчета показателей и процессы формирования документов. Расчет показателей осуществляется на основе определенных правил – процедур с исходными данными, которые задаются в виде последовательности операций их обработки. Формирование документов следует за потребностью в тех или иных показателях различных подразделений фирмы или внешних органов. Далее формируются или уточняются маршруты движения документов по подразделениям аппарата управления, начиная с момента их формирования и кончая передачей их на хранение или выход за пределы управляющей системы. 5.1.2.Графический метод анализа составления и движения документов. Реализуется в виде оперограмм разработки документов (табл.5.1). Оперограмма представляет собой описание процесса разработки, согласования, утверждения и доведения документов до исполнителей в форме схемы последовательно осуществляемых функциональных операций. Таблица 5.1. Оперограмма разработки «Недельно-суточный план производства работ по участку мастера ________________ на период с _____ по ______ на __________ месяц 200__ г.» № п/п Операции и процедуры Должностные позиции Шифр операций Мастер Н-к участка Н-к ПТО Н-к ОГМиЭ Н-к ООТИЗП Н-к ОМТОиК Н-к ПЭО Секретарь Зам.. начальника по производству 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Формулировка задач, выдача задания 1,6 + + + 2 Сбор исходных данных 31 + 3 Установление технологии выполнения работ 8 + 4 Установление норм времени на выполнение работы 3 + 5 Распределение работ по исполнителям 5 + 6 Экономические расчеты, разработка документа, оформление документов 44 38 69 + 7 Согласование 10 + + + + + + 8 Утверждение 12 + 9 Размножение документов 71 + 10 Передача документов на исполнение 74 + + + + + + + Оперограммы составляются по всем формам документов, используемых в аппарате управления. Оперограммы составляются в форме матрицы следующим образом. А. В столбцах таблицы (гр.4-12) перечисляются все возможные должностные позиции системы управления, через которые должен двигаться документ. В качестве нормативных должностных позиций в системе управления могут быть предложены следующие: - начальник ( исп. директор); - технический директор (главный инженер); - заместители начальника (директора) по подготовке производства, по производству, экономике, финансам, маркетингу, кадрам, социально-бытовым вопросам, капитальному строительству, развитию производства; - главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный сварщик, главный механик, главный энергетик, а также юрисконсульт и секретарь-референт; - начальники и заместители начальников функциональных структурных подразделений (отделов): технического, производственно-технического, технологического, подготовки производства, экспертизы проектно - -сметной документации, главного механика и энергетика, сметно-договорного, планово-экономического (экономики), финансового (финансово-экономического), бухгалтерии (главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера), материально-технического обеспечения, комплектации, отдела реализации (сбыта, маркетинга), кадров, подготовки кадров, техники безопасности, организации т руда и заработной платы, административно-хозяйственного отдела; - руководители групп, старшие инженеры (экономисты, бухгалтеры), техники соответствующих функциональных структурных подразделений, указанных ранее, руководители производственных подразделений, мастера. Б. Наименования операций и процедур (гр.2), необходимых для разработки и использования каждого документа, определяются на основании классификатора управленческих операций (табл.5.2). Шифры операций приводятся в гр.3. На основании оперограмм документов разрабатываются макеты документов, функциональная структура системы управления, схемы документооборота и информационных связей (информационная модель). Последовательность выполнения операций и процедур должностными лицами в оперограмме показывается стрелками, соединяющими между собой крестики, которые фиксируют выполнение операции (процедуры) определенным должностным лицом. Анализ оперограмм, а также новых маршрутов движения документов в соответствии с изменением задач управления позволяет найти лучшие маршруты движения документов, изменив моменты их образования, операции, которые с ними осуществляются, порядок, в котором документы объединяются или расчленяются. Анализ схемы документооборота проводится с целью выявления временных проблем и проблем управления. Можно выявить объем, характер и сроки выполнения работ для каждого подразделения данной организации; излишний контроль за работой; полное отсутствие контроля; применение различных документов вместо одного, составленного в нескольких экземплярах; излишне длительное хранение документов; неоправданные задержки в обработке документов, а также и излишние передачи документов, вызванные плохим распределением обязанностей между различными подразделениями; недостаток или избыток работников, необходимость диспетчерского управления документооборотом. Наиболее рационально строятся информационные потоки и совершенствуются документы на базе управляющего алгоритма фирмы, который определяет последовательность решения задач управления в каждой регулярной ситуации управления. Под ситуацией управления понимается состояние системы управления фирмы, в котором необходимо принять одно или несколько управленческих решений или выполнить определенный объем управленческой работы. Ситуации управления могут быть регулярными, возникающими в плановом порядке, а могут быть случайными, возникающими при выявлении одной или нескольких проблем. В последнем случае их принято называть проблемными ситуациями. Управляющий алгоритм разрабатывается только для регулярных ситуаций управления. Таблица 5.2 Принципиальная стандартная операциональная схема разработки документов № п/п Операции и процедуры Шифр 1 Формулирование задач (заданий) 1 2 Формирование целей и условий решения задач 4 3 Распределение работ по исполнителям 5 4 Сбор исходных данных 61 5 Подбор информации 63 6 Выбор необходимых исходных данных, показателей 31 7 Подбор необходимой нормативно-справочной информации, инструктивно-методической и другой технической информации 33 8 Анализ исходной информации 32 9 Координация работ между исполнителями 9 10 Контроль исполнения 11 11 Обдумывание решений 39 12 Разработка вариантов решения 36 13 Инженерные расчеты 41 14 Вычислительные работы 67 15 Экономические расчеты 44 16 Оценка альтернатив решений 37 17 Выбор наилучшего решения 38 18 Графическое оформление документов 68 19 Текстовое оформление документов 69 20 Проверка (считывание) правильности оформления 72 21 Согласование решений 10 22 Утверждение решений 12 23 Размножение документов (печатание, копирование) 71 24 Упаковка, отправка (передача) документов 73 25 Разработка документа 38 26 Передача документов на исполнение 74 27 Выдача задания 6 28 Установление технологии выполнения работ 8 29 Установление норм времени на выполнение работы 3 5.2. Статистический анализ Любая экономическая система, в т.ч. и производственное предприятие, представляют собой вероятностную систему, характеризуемую принципиальной невозможностью в каждый данный момент получать абсолютно точные сведения о всех процессах, которые в ней происходят, а тем более в деталях предвидеть будущее. Следовательно, решения, принимаемые в такой системе управления, должна опираться только на неполную информацию о состоянии системы. Именно это обстоятельство порождает необходимость применения статистического анализа, который, используя определенные вероятностные характеристики, получаемые из постоянно собираемых статистических данных о состоянии системы, позволяет выявлять из всего множества факторов, влияющих на функционирование системы, наиболее существенные, а затем формировать зависимость результатов функционирования системы от этих факторов. Статистический анализ развивается во многих направлениях, но наиболее важными их них для исследований систем управления являются корреляционный анализ и факторный анализ. 5.2.1. Корреляционный анализ Корреляционный анализ – это ветвь математической статистики, изучающая взаимосвязи между изменяю­щимися величинами (корреля­ция— соотношение, от латинского слова соггеlatio). Взаимосвязь может быть полная (т. е. функ­циональная) и неполная, когда зависимость связанных величин искажена влиянием посторонних, дополнительных факторов. При­мером неполной связи служит выпуск и потребление продукции, когда она дефицитна: во сколько раз больше выпуск, во столько раз больше продажа (все распродается, ничего не ос­тается в запасе). Примером неполной связи может слу­жить соотношение стажа рабо­чих и их производительности труда. Известно, что в среднем производительность труда ра­бочих тем выше, чем больше их стаж. Однако бывает, и нередко, что молодой рабочий (из-за влия­ния таких дополнительных фак­торов, как образование, здоровье и т. д.) работает лучше пожилого. Чем больше влияние этих до­полнительных факторов, тем ме­нее тесна связь между стажем и выработкой, и наоборот. Именно такие взаимосвязи изучает корреляционный анализ. Он может рассматривать и более сложные корреляционные связи — не между двумя переменными (это называется парной корреляцией), как в описанном случае, а между многими. Тогда имеют дело с множественной корреляцией. Рассматриваемые связи ма­тематически описываются кор­реляционными урав­нениями (другое название — уравнение регрессии). Например, простейшим корреляционным уравнением связи между двумя переменными является урав­нение прямой вида у=а+bх. При функциональной связи такая прямая точно соответствовала бы действительным значениям за­висимой переменной. Если пред­ставить такую связь графиче­ски, то она проходила бы через все наблюдаемые точки у. При корреляции же соответствие, как указано, соблюдается лишь приблизительно, в общем, и точки наблюдений расположены не по прямой, а в виде «облачка», более или менее вытянутого в не­котором направлении. Поэтому приходится специальными приемами находить ту линию, кото­рая наилучшим образом отражает корреляционную зависимость, т. е. направление «облачка» . Распространенный спо­соб решения этой задачи — ме­тод наименьших квадратов от­клонений наблюдаемых значе­ний у от рассчитываемых с помощью корреляционного уравне­ния. Продуктивно корреляционный анализ может быть использован в целевом анализе, когда формируется дерево целей для решения выявленной проблемы. Пусть, например, фирма столкнулась с проблемой снижения уровня конкурентоспособности продаваемого товара, и была выбрана цель решения этой проблемы – восстановление этого уровня. После проведения 1го шага декомпозиции этой цели возник ряд локальных целей, в т.ч. локальная цель – снижение себестоимости рассматриваемого товара. Для проведения декомпозиции этой цели был проведен корреляционный анализ себестоимости для выявления влияния на нее различных факторов. Результатом корреляционного анализа может стать, например, уравнение регрессии: где М – норма расхода материалов на производство товара; Т - полная трудоемкость изготовления товара. Следовательно, цели снижения себестоимости можно поставить в соответствие целевую задачу минимизации правой части выражения (5.1) путем уменьшения М и Т. Формулировка этой задачи позволит провести 2ой шаг декомпозиции, в результате которого могут появиться новые локальные цели: минимизация М и минимизация Т. Корреляционный анализ этих величин позволит выявить ряд факторов, в т.ч. и управленческих, влияние которых на М и Т выразится новым уравнением регрессии, что и подготовит следующий шаг декомпозиции глобальной цели. Так корреляционный анализ встраивается в процесс формирования дерева целей. 5.2.2. Факторный анализ Факторный анализ – это один из разделов многомерного статистического анализа, позволяющий получить компактное описание исследуемых явлений на основе обработки больших массивов статистических данных. От других средств подобного «сжатия информации» (например, распространенных методов статистической группировки объектов) факторный анализ отличается тем, что не опирается на заранее заданный «априорный» перечень факторов, влияющих на изучаемые величины, а наоборот, при соблюдении определенных правил помогает обнаружить наиболее важные из этих факторов, причем скрытых (латентные). Скажем, экономист непосредственно наблюдает множество различных показателей статистического учета деятельности предприятий, чтобы выявить закономерности, влияющие на рост производительности труда (образовательный уровень рабочих, коэффициент сменности оборудования, электровооруженность труда, возраст оборудования, количество мест в столовых и т.п.). Так или иначе, все факторы, отражаемые этими показателями, воздействуют на изучаемый показатель – производительность труда. При этом многие из них связаны между собой, порой отражая с разных сторон одни и те же явления. С помощью приемов факторного анализа этих связей (корреляций) удается обнаружить, что на самом деле решающее влияние на рост производительности труда оказывает лишь несколько обобщенных факторов – базисных показателей (например, размер предприятия, уровень организации труда, характер продукции), непосредственно не наблюдавшихся при исследовании. Собственно, это их действие и проявляется в учитываемых показателях. Задача состоит, следовательно, в том, чтобы выявить скрытые обобщенные факторы, которые в достаточной для данного исследования степени объясняют изменения изучаемого показателя. Метод факторного анализа, как и корреляционный анализ, широко используется при исследовании различных проблем, возникающих в процессе функционирования производственной фирмы. Однако он позволяет резко повысить качество статистического исследования за счет сокращения числа учитываемых факторов и рационализации их состава, что в конечном счете повышает эффективность изменения системы управления фирмы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ (КУДА ?) 1. Когда применяются экспертные методы? 2. Каковы основные принципы работы экспертов? 3. Каковы недостатки экспертных оценок? 4. Дайте определение экспертному методу «мозговая атака». 5. Как организуется работа участников «Мозговой атаки»? 6. Какова роль ведущего при проведении «Мозговой атаки»? 7. Что такое сценарий и как он составляется? 8. Как связан метод сценариев с другими экспертными методами? 9. Что такое метод суда? 10.Кто такой эксперт? 11.Каким образом формируется состав экспертной комиссии? 12.Что должно учитываться при оценке качества эксперта? 13.Каковы специфические особенности метода Делфи? 14.Каково назначение деловых игр? 15.Как деловая игра применяется для обучения? 16.Что такое анализ ситуаций? 17.Каким образом строится деловая игра, имитирующая процесс трансформации проблемных ситуаций? 18.Какие разделы содержат описание деловой игры, имитирующей многоступенчатый процесс принятия решения участниками игры? 19.Как описывается игровая ситуация? 20.Приведите примеры возможных целей деловой игры. 21.Каковы задачи центра (или ведущего), управляющего игрой? 22.Каковы возможные задачи участников игры? Т Е М А 6 МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ 6.1. Методы формирования альтернатив .Целевой метод формирования альтернатив. Сначала строится граф (дерево) целей решения проблемы и на нижних этажах этого графа выбираются альтернативные комплексы мероприятий, определяющих достижение соответствующих подцелей. Множество таких комплексов мероприятий на графе – это целевые альтернативы. После получения «целевых альтернатив» из их множества следует отобрать те, которые являются логически непротиворечивыми друг другу и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обязательно обеспечены как активными ресурсами (материалами, оборудованием, люди, деньги, знания) так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные альтернативы (из числа целевых) назовем «физически реализуемыми». Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываем. Полученное подмножество «физически реализуемых альтернатив» дополняют вариантами, придающими альтернативам необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции. В итоге проделанной работы как раз и получают то, что называется «исходным множеством альтернатив». Эмпирический метод. Выбор конкретного решения руководителем (менеджером) основывается на сопоставлении наблюдаемой ситуации с ситуацией из базы знаний и корректировки известных для этих ситуаций решений применительно к особенностям рассматриваемого случая. Логико-эвристические методы. Постепенное расчленение рассматриваемой проблемы или задачи на отдельные подзадачи, вопросы, подоперации и так далее до таких элементарных действий, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения. По частоте применения на практике, пожалуй, именно логико-эвристические методы занимают первое место. Абстрактно-логический (математический) метод. Строится математическая модель, отражающая зависимость введенных критериев, оценивающих достижение целей решения проблемы, от управляемых переменных, комбинации значений которых характеризуют альтернативы. Пример: максимизация прибыли от реализации продукции строительной фирмы с выбором наилучшей альтернативы. Рефлексивный метод. Используется в том случае, когда ведущим типом неопределенности в изучаемой проблемной ситуации является поведенческий. Метод представляет собой игровой процесс между ЛПР и другим субъектом операции (чаще всего имитирующим конкурента), каждый из которых по очереди вырабатывает стратегию своего поведения как реакцию на стратегию противника. Рефлексивный процесс «действие – контрдействие» повторяется до тех пор, пока действия и реакции не стабилизируются, давая установившееся среднее значение критерия. 6.2. Аналитическое моделирование 6.2.1. Понятие математического моделирования. Для решения управленческих проблем математика используется очень широко путём создания и реализации математических моделей, представляющих собой формальное описание зависимости выбранного критерия, оценивающего степень решения проблемы, от управляемых переменных, формирующих ту или иную альтернативу. Изменяя значения этих переменных, с помощью модели можно получить ряд значений критерия, и по его экстремальному значению можно определить оптимальное значение переменных и, соответственно, наилучшую альтернативу решения проблемы. В простейших случаях математическая модель представляет собой цепочку формульных зависимостей, отражающих связи между управляемыми переменными и критерием. Это – аналитическое моделирование. Но для решения сложных проблем, как правило, не удаётся получить формульные зависимости, и приходится строить модели с использованием других математических инструментов. К таким моделям, прежде всего, относятся имитационные модели, позволяющие отразить функционирование как отдельных подсистем СОУ (планирования, оперативного управления, функционирования аппарата управления, маркетинга и др.), так и системы в целом. 6.2.2. Модель для расчета производственной мощности В экономических системах существует большая потребность в моделях для расчёта производственной мощности предприятия. На региональном уровне мощности необходимы, чтобы спланировать развитие различных территориальных комплексов (строительного, нефтегазодобывающего, сельхозперерабатывающего и др.). Для отдельного предприятия или организации знание мощности также необходимо, особенно в условиях рыночной конкуренции, чтобы определить границы своих возможностей и правильно формировать стратегию развития. Модель для расчёта производственной мощности должна учитывать влияние весьма разнородных факторов: численность рабочих, производительность труда по специализированным подразделениям, структуру специализированных работ, влияние системы управления на конечный результат деятельности предприятия (организации). В тоже время она должна быть проста и удобна в расчётах, т.к. значение производственных мощностей очень часто используют в экономических анализах, отчётах, оперативных, годовых и перспективных планах и различного рода экономических исследованиях. Рассмотрим модель для расчёта производственной мощности строительной организации. Отметим, что модель без труда обобщается на случай любого другого типа организации или предприятия. Пусть требуется рассчитать мощность генподрядной строительной организации, ведущей строительство в некотором регионе и имеющей некоторый стандартный набор производственных подразделений: общестроительные, монтажные, отделочные, сантехнические, электромонтажные управления, предприятия производственной базы, управление механизации и транспортное подразделение. С учётом влияния большого числа случайных факторов на строительный процесс и соответствующей роли управленческого фактора как главного средства в борьбе с простоями и задержками, будем считать зависимость конечного результата строительного производства от качества управления стержнем будущего выражения для производственной мощности. Для получения этой зависимости используем подход акад. Трапезникова В.А. к эффекту функционирования некоторого комплекса, система управления которого борется с неупорядоченностью в его работе и время от времени сама подвергается рациональной перестройке. Предполагается, что при каждой перестройке системы управления степень неупорядоченности уменьшается и подчиняется экспериментальной зависимости от ассигнований на перестройку, а эффект комплекса увеличивается. Это отражается следующей математической зависимостью: Э = , (6.1) где Э - эффект перестройки управляемого комплекса; Эmax - эффект идеально работающего комплекса; А0 - неупорядоченность комплекса при его исходном состоянии; К0 – экономически целесообразное значение предельной суммы средств для перестройки системы управления комплексом; К - реальные ассигнования, выделяемые для перестройки системы управления комплексом. «Эффект комплекса» является весьма широким понятием. Это может быть любой результирующий показатель комплекса. Для строительной организации будем считать её эффектом производственную мощность, выражаемую стоимостью выполняемого ею годового объёма строительно-монтажных работ собственными силами, представляющие собой затраты всех видов ресурсов (производственные затраты). Обозначим её через V (в дальнейшем для краткости – объём работ). На самом деле - это себестоимость строительства. Под эффектом идеально работающего комплекса Этах будем понимать предельную мощность М организации при минимальной неупорядоченности А0, зависящей от системы управления. Саму неупорядоченность А0 при k=0 в строительной организации представим как (M-V0)/M, т.е. как недополученную предельную мощность, приходящуюся на единицу предельной мощности. V0 – реальная мощность строительной организации в рассматриваемом периоде при сложившейся производительности труда. Объёму работ V соответствует стоимость реформирования системы управления k. После этих замен выражение для производственной мощности строительной организации будет иметь следующий вид: V = М , (6.2) Обозначим М/V0 через ρ, (коэффициент неуправляемости) V = (6.3) Рассмотрим детальнее V0, определив его соотношение с численностью рабочих Ч в строительной организации и подсобном производстве, с выработкой Вj на одного рабочего в подразделении организации j-го типа (j€..J; J - множество подразделений организации), с удельным весом работ λj в общем объёме работ организации. Для этого проведём следующие очевидные преобразования: Ч = (6.4) . Решая уравнение (6.4) относительно V0 получим (6.5) Назовём (6.5) балансовым соотношением мощностей подразделений. Определим предельную мощность организации М. В такую величину превратится V0 , если в подразделениях организации максимально ликвидировать простои, связанные с недоработками и ошибками системы управления. Эти простои снижают выработки Вj . Значения Вj задаются уже с учётом этих простоев. Учитывать простои целесообразно в чел-часах по каждому специализированному подразделению. В некоторых организациях ведётся регулярный учёт простоев, но в большинстве организаций учёта нет, поэтому приходится пользоваться экспертными оценками. В третьих организациях руководители и специалисты могут сразу сказать, какими должны стать выработки Вj за счёт совершенствования управления. Для последнего варианта эффект идеально функционирующей организации, или её предельная мощность М также рассчитывается по формулу (6.5), но с заданными выработками В1j, большая часть которых значительно превышает соответствующие Вj . Если же всё - таки удаётся собрать данные по простоям, то тогда задаются две величины: ∆j(j =1..J) - годовые потери рабочего времени в j-ом подразделении по внутриорганизационным управленческим причинам; ТГ – годовой фонд рабочего времени одного рабочего в часах. Затем новая выработка в j-ом подразделении с учётом ликвидации зафиксированных простоев, предельная мощность М и ρ рассчитываются по формулам: В М = (6.7) ρ = (6.8) В целом учёт затрат на управление при расчётах мощности организаций и предприятий показывает, что организация управления не должна быть сложной, дорогой, т.к. в этом случае она начинает снижать рентабельность фирмы. Вместо вкладывания средств в сложное управление крупной фирмой целесообразно рассмотреть как альтернативу варианты дробления фирмы на части с созданием в них более простых систем управления. Формула (6.3) позволяет сравнивать разные варианты оргструктурных перестроек: дробление организаций, их объединение, развитие специализации, создание новых предприятий, повышение хозяйственной замкнутости, когда генподрядная организация поглощает некоторых субподрядчиков. Все эти перестройки могут рассматриваться с помощью изложенной модели не только в строительстве, но и в других отраслях народного хозяйства. С точки зрения качества моделирования, разработанная модель удовлетворяет основным критериям оценки моделей для управления: полученные соотношения просты и удобны в расчётах; учтены главные факторы, влияющие на производственную мощность, что подтверждается многократным применением модели в региональных строительных комплексах; точность расчёта производственной мощности не выходит из интервала ±20%, что вполне удовлетворяет оргпроектировщиков и их клиентов, заказывающих оргпроекты. 6.2.3. Модель для расчета прибыли от реализации продукции Наряду с проблемами, решаемыми по критерию мощности, очень часто при исследовании системы управления приходится решать проблемы по критерию прибыли. Поэтому приведем формульные зависимости, позволяющие оценивать различные альтернативы с помощью этого критерия. Главная формула для расчета чистой прибыли отражает зависимости прибыли π от количества продаваемой фирмой на рынке продукции y по цене за единицу продукции Ц, от затрат С на производство единицы продукции и от затрат z на маркетинг, а также от постоянных издержек А0: π = y(z)·(Ц – С) – z – А0. (6.9) Особенностью этой формулы является то обстоятельство, что y является функцией от z. Из теории маркетинга известно, что кривая функции реакции сбыта имеет S - образный вид (y1(z) на рис.6.2), когда при малых значениях маркетинговых затрат z наблюдается незначительный рост сбыта, а более высокий уровень затрат на маркетинг обеспечивает и более высокие темпы роста сбыта. z Рис.6.2.Зависимости выручки и прибыли от маркетинговых затрат Однако очень высокий уровень маркетинговых затрат может и не дать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект так называемого «маркетингового перебора» (участок насыщения на S – образной кривой). Оптимальные маркетинговые затраты должны соответствовать участку перехода от пропорционального роста сбыта к «маркетинговому перебору». Чтобы найти оптимальное значение z, необходимо выразить y(z) в (6.9) аналитической функцией. Желательно, чтобы эта функция содержала минимальное число параметров. Из практических соображений на начальной части S –образной кривой выделяют точку с координатами (V0,zн) (см. рис.6.2), которая соответствует единовременным достаточно большим маркетинговым затратам zн, связанным с организацией сбыта, формированием каналов распределения, послепродажного обслуживания. Дальнейший рост выручки будет связан с увеличением маркетинговых затрат на продвижение товара и может быть описан экспоненциальной зависимостью где Y – емкость рынка – максимально возможное число продаж, Y0 – число продаж при затратах zн (начало кривой), α – коэффициент, характеризующий наклон кривой y(z). В каждой отрасли осуществляется сбор статистики при маркетинговых исследованиях, в том числе составляются статистические таблицы, позволяющие построить функцию y(z) для каждого товара. Пример такой таблицы – это табл. 6.1. Таблица 6.1. Статистические данные для построения функции y(z) Все 10 точек из табл.6.1 нанесены на график рис.6.2. (точки показаны крестиками). Через зону этих точек проводится кривая (7.10) методом наименьших квадратов. Провести кривую (6.10) – это значит определить такие значения параметров Y и α, которые минимизируют отклонения кривой от заданных точек. Емкость рынка Y, а также величины Yн и zн задаются, поэтому определению подлежит только α. Кривую y(z) следует считать аппроксимацией S- образной кривой y1(z), представленной на рис.6.2, т.к. последняя дает меньшее отклонение от задаваемых статистических точек. Однако в зоне оптимальных значений z отклонения кривых y1(z) и y(z) незначительны, что и определяет применение y(z). Теперь, имея полное описание функции y(z), желательно провести оптимизацию маркетинговых затрат z. Подставим выражение y(z) из (6.10) в (6.9). Получим Из матанализа известно, что для определения оптимального значения аргумента максимизируемой функции необходимо взять производную этой функции по рассматриваемому аргументу, приравнять ее нулю и решить полученное уравнение относительно этого аргумента. В соответствии с этим Решение этого уравнения относительно z дает оптимальное значение маркетинговых затрат z0: Подставив z0 вместо z в формуле (5.11), получим максимальное значение прибыли при оптимальных маркетинговых затратах: Важно также уметь рассчитывать выручку при оптимальных маркетинговых затратах. Она равна Из выручки может быть получен объем продаж, соответствующий максимальной прибыли: Комплекс формул (6.12) – (6.15) представляет собой формульную модель для расчета максимальной прибыли. С использованием (6.10) можно представить маркетинговые затраты z как функцию выручки y: При zн = 0, Y0 = 0 и А0 = 0 получим простую формулу для расчета прибыли только в зависимости от выручки y: С) + ln . (6.16) В некоторых задачах целесообразно под y понимать количество проданных ед. товара, а под Y – емкость рынка также в ед. товара. Тогда формула еще более упрощается: . (6.17) Коэффициент α характеризует маркетинговый потенциал фирмы. Чем больше α, тем круче идет кривая y(z) и меньше значение z0. 6.3. Статистическое моделирование. В реальных системах управления уровень влияния случайных факторов часто очень высок, и тогда необходимо переходить к другому классу моделей, в которых строго используется аппарат теории вероятностей и математической статистики. Это – класс статистических моделей. Можно указать, по крайней мере, четыре ситуации, в которых целесообразно статистическое моделирование: - замена натурного эксперимента моделируемой системой с многократным розыгрышем в компьютере различных случайных ситуаций в процессе функционирования этой системы, последующей статистической обработкой результатов моделирования и получением вероятностных распределений выходных показателей системы; - проверка приемлемости допущений и ограничений, принятых в аналитической модели изучаемой системы; сравнение результатов аналитического моделирования со статистическим моделированием. - невозможность реализации аналитической модели из-за ее сложности. - невозможность аналитического моделирования из-за сложности проблемной ситуации. Для иллюстрации процесса статистического моделирования рассмотрим несложную систему массового обслуживания (СМО), которая в реальной жизни имеет большое распространение. На входе такой системы имеется случайный поток заявок с интенсивностью λ. Каждая заявка с интенсивностью μ обслуживается одним из n приборов системы. Если в момент прихода заявки все приборы системы заняты, то заявка становится в очередь на обслуживание. Возможна потеря заявок с интенсивностью ν, которые через случайное время покидают очередь. Каждый прибор может выходить из строя с интенсивностью γ1 и восстанавливаться путем ремонта с интенсивностью γ2. Схема моделирования показана на рис. 6.3. Примеры таких СМО: автозаправочные станции, телефонные станции, станки в механическом цехе (заявками являются детали, которые нужно обработать), посадочные полосы аэропортов, подразделения аппарата управления фирмы (заявками являются поступающие в подразделение документы) и т.п. Статистическая модель описывает во времени функционирование СМО, которое существенно зависит от ряда случайных факторов. Учет влияния этих факторов производится с помощью выделения повторяющихся на каждом шаге процесса одного из пяти типов ситуаций (поступления заявки в систему, покидания заявкой системы, начало обслуживания заявки, выход прибора из строя, восстановление прибора) и установления логических переходов между ними. Каждая из перечисленных ситуаций характеризуется соответствующим моментом времени начала ситуации, получаемого с помощью розыгрыша. Это – случайные моменты поступления заявки в систему; начала обслуживания заявки; окончания обслуживания; ухода заявки из системы; выхода прибора (канала) из строя; окончания восстановления прибора. Все они распределены по показательному закону соответственно с параметрами λ, μ, ν, γ1 , γ2 , . Условные обозначения: λ - интенсивность поступления заявок в систему; ν - интенсивность ухода заявки из очереди в связи с потерей необходимости в обслуживании; μ – интенсивность обслуживания заявки прибором обслуживания; γ1 – интенсивность выхода из строя прибора обслуживания; γ2 – интенсивность восстановления прибора обслуживания; n – число приборов обслуживания; λ1 – интенсивность обслуживания заявок системой; Рис.6.3. Система массового обслуживания с ограниченным ожиданием Для того чтобы осуществить любой из розыгрышей необходимо использовать компьютерные программы получения случайного числа по заданному распределению случайной величины. Если необходимого распределения в компьютере нет, то используется случайное число, равномерно распределенное в интервале [0,1]. Далее полученное случайное число используется для получения случайного числа, распределенного по соответствующему закону. Статистическая модель СМО состоит из блока подготовки исходных данных и имитационного алгоритма, реализующего имитационный процесс. Подготовка исходных данных включает в себя формулировку условий использования модели, закон распределения моделируемых случайных величин, сбор и обработку статистических данных, задание начальных условий для работы модели. К особенностям функционирования модели относятся следующие обстоятельства: - временнóй шаг моделирования функционирования СМО является переменным и равен интервалу времени t1 между двумя следующими друг за другом моментами поступления заявок в систему; - число шагов моделирования определяется задаваемым временем Т функционирования; последний шаг включает в себя момент Т. Величина Т, наряду с числом реализаций модели К, является важным параметром для настройки статистической модели; Т и К увеличиваются до тех пор, пока выходные величины модели не примут устойчивые значения; - основными результатами розыгрыша на каждом шаге являются следующие события: заявка начинает обслуживаться на одном из свободных и исправных приборов и обслуживание завершается, в общем случае даже за пределами рассматриваемого временного шага; заявка покидает систему из-за окончания времени ее пребывания в системе (для систем связи – времени старения информации); прибор выходит из строя; вышедший из строя прибор восстанавливается. Если на рассматриваемом шаге появляется несколько событий, то они рассматриваются в порядке их появления. -розыгрыш событий выхода прибора из строя и его восстановления привязан к шагу моделирования. Если выход прибора из строя происходит на рассматриваемом шаге, то производится розыгрыш как времени восстановления, так и времени исправной работы прибора. Затем определяется момент восстановления прибора и новый момент выхода его из строя. Для незанятых приборов, вышедших из строя до рассматриваемого шага, производится циклическое «подтягивание» процесса «восстановления - выхода из строя» до тех пор, пока момент выхода из строя каждого из этих приборов не пересечет границу начала рассматриваемого шага. Выходными величинами модели, которые характеризуют функционирование системы, являются: - вероятность своевременного обслуживания заявки: - N1 – число обслуженных заявок за К реализаций процесса обслуживания; - N2 – число заявок, не обслуженных и покинувших систему за К реализаций процесса обслуживания. - вероятность потери заявки системой - Рп; - выходной поток заявок (вероятностное распределение интервала времени между выходящими заявками) – λ1. Несмотря на простоту рассмотренной модели, она имеет большое применение. Это прежде всего различного рода сети обслуживания: Интернет, сети транспортного обслуживания, аппарат управления любой фирмы как сеть его подразделений, в которой циркулируют многочисленные управленческие документы. Появляется возможность с помощью результатов моделирования СМО создавать модели сетей обслуживания. Реализация этих моделей позволяет оценивать их конфигурацию, выбирать наилучшие режимы функционирования. 6.4. «Метод динамики средних». Статистическое или аналитическое моделирование случайных процессов представляют собой удобный математический аппарат только в том случае, когда число возможных состояний моделируемой системы сравнительно невелико. Если же число возможных состояний системы велико (порядка нескольких десятков или сотен), то этот математический аппарат перестает быть удобным. Если даже нам удается найти вероятности всех состояний системы, полученные результаты будут трудно обозримыми. Для того, чтобы их осмыслить, нам придется пользоваться некоторыми средними обобщенными характеристиками (например, в случае моделирования системы массового обслуживания такими характеристиками, как «среднее число занятых каналов» или «среднее число заявок в очереди на обслуживание»). Возникает вопрос: а нельзя ли составить и решить уравнения непосредственно для интересующих нас средних характеристик, минуя вероятности состояний? Оказывается, можно. И для решения такой задачи применяется метод динамики средних. Дадим описание этого метода в применении к задаче моделирования процесса продаж некоторого определенного товара на различных этапах его жизненного цикла. Задача моделирования ставится следующим образом. Моделируемая экономическая система состоит из производителя товара и N потенциальных покупателей этого товара. Каждый из покупателей может находиться в одном из четырех состояний: 0 - покупатель в принципе интересуется рассматриваемым товаром, но еще не предпринимает конкретных шагов для приобретения этого товара; 1 - покупатель проинформирован с помощью рекламы о потребительских свойствах товара, его качестве, цене и месте продажи и находится на стадии «созревания» для покупки товара; 2 - покупатель осуществил покупку товара у производителя; 3 – покупатель осуществил покупку подобного товара у конкурентов производителя. Граф переходов системы из состояния в состояние представлен на рис.6.4. λ ν β d Рис.6.4. График переходов системы из состояния в состояние Переход покупателя из состояния 0 в состояние 1 происходит под воздействием потока рекламных импульсов с интенсивностью λ. Обратный переход из состояния 1 в состояние 0 происходит по различным причинам отказа покупателя от покупки товара. Интенсивность отказов – β. Переход покупателя из состояния 1 в состояние 2 определяется интенсивностью покупки товара ν, а в состояние 3 интенсивностью d покупки подобного товара у конкурентов. Все интенсивности считаются заданными. Вопросы их определения будут рассмотрены ниже. Требуется определить средние численности состояний системы x0(t),x1(t), x2(t), x3(t), или численности покупателей в каждом состоянии как функции времени. При этом в начальный момент процесса при t = 0 x0(0) = N, x1(0)= 0, x2(0)=0, x3(0)=0. Это - начальные условия процесс. Величина x2(t) представляет собой обьем продаж товара производителем за время t. Для получения зависимостей x0(t), x1(t), x2(t), x3(t) используется метод динамики средних. В соответствии с этим методом для средних численностей состояний составляются дифференциальные уравнения с использованием следующих правил. Производная средней численности состояния равна сумме стольких членов, сколько стрелок связано с данным состоянием (рис.5.4); если стрелка направлена из состояния, член имеет знак «минус», если в состояние – знак «плюс». Каждый член равен произведению интенсивности потока событий, переводящего покупателя по данной стрелке, на среднюю численность того состояния, из которого исходит стрелка. В соответствии с этими правилами рассматриваемую экономическую систему описывает следующая система дифференциальных уравнений: Для каждого t средние численности состояний удовлетворяют условию: x0 + x1 + x2 + x3 = N, и поэтому одно (любое) из уравнений (5.16) можно отбросить. Отбросим первое уравнение, а во второе уравнение вместо x0 подставим выражение x0 = N - x1 - x2 - x3. Получится окончательно система трех дифференциальных уравнений: Для решения системы (6.17) используется Mathcad -13 и в нем встроенная функция rkfixed (u,t1,t2,n,D), выдающая матрицу решений методом Рунге – Кутта на временном интервале [t1,t2]. u – вектор начальных условий; n – количество точек на кривых x1(t), x2(t), x3(t); D – вектор, содержащий правые части уравнений из системы (6.17): - х1(β+ υ + d) + (N - х1 – х2 – х3)λ D = х1· υ х1· d Значения интенсивностей λ, β, υ, d определяются по-разному. Интенсивности λ и υ являются инструментом настройки модели на получение заданных маркетологами значений объема продаж рассматриваемого товара, в конце основных этапов формируемого жизненного цикла товара (этапа выведения товара на рынок, этапа роста, этапа зрелости). При этом интенсивность υ покупок товара непосредственно определяет рост x2(t) – численности покупателей, купивших товар к моменту t от начала этапа, а интенсивность λ оповещения потенциального покупателя о товаре действует на x2(t) опосредованно через формирование на рассматриваемом этапе x1(t) численности оповещенных покупателей, т.к. тема роста покупок тем больше, чем больше величина x1(t). Значения интенсивностей β и d задаются маркетологами экспертно в зависимости от того, какой этап жизненного цикла товара рассматривается. Удобнее всего задавать β и d как части υ. Тогда β=k1υ , а d = k2υ, где k1 и k2 определяются экспертно в интервале [0,1]. На рис.6.5. показана реализация описанной модели для этапа 2 ЖЦТ (этапа роста), на Mathcade. λ :=0,045 β :=0 ν :=0,025 d :=0 N := 392000 2,04·105 u := 0 n :=12 -х0 ·(β + d + ν) + (N – х0 – х1- х2)· λ D(t,x) := х0· ν х0· d В :=rkfixed (u,12,24,n,D) Месяц t x1(t) x2(t) x3(t) 1 2 3 12 2.04·105 1 13 2.071·105 5.14·103 2 14 2.098·105 1.035·104 3 15 2.121·105 1.563·104 4 16 2.14·105 2.096·104 5 17 2.156·105 2.633·104 6 18 2.168·105 3.173·104 7 19 2.176·105 3.716·104 8 20 2.182·105 4.261·104 9 21 2.185·105 4.807·104 10 22 2.186·105 5.353·104 11 23 2.184·105 5.9·104 12 24 2.18·105 6.445·104 Рис.6.5. Программа вычисления средних численностей состояний на Mathcad. 6.5. Имитационное моделирование сложных систем. Под имитацией сложных систем будем понимать численный метод проведения на компьютере экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение продолжительных периодов времени. Определение имитации содержит несколько основных положений. Во – первых, утверждается, что имитация – численный метод; это означает, что она используется в «тех случаях», когда нет аналитических способов исследования данной модели. Из этого вовсе не следует, что имитация найдет лишь ограниченное применение в теории управления предприятием и экономике. Хорошо известно, что только в немногих случаях производственную или экономическую систему удается описать математическими моделями, для которых эффективны традиционные аналитические методы исследования. Во-вторых, имитация на ЭВМ — это эксперимент. С появлением мощных вычислительных машин экономисты и специалисты по управлению получили возможность осуществлять управляемые эксперименты лабораторного типа, похожие на эксперименты в физике и других естественных науках. При этом вместо природ­ного процесса используется математиче­ская модель, запрограммированная на компьютере. Единственное отличие имитационного эксперимента от эксперимента в «реальном мире» состоит в том, что имитационный эксперимент проводится с моделью реальной системы, а не с самой системой. Поскольку имитация — это эксперимент, особое внимание следует обратить на планирование эксперимента и обработку его результатов. В - третьих, компьютер ускоряет процесс, освобождая от нудной вычислительной работы и уменьшая возможность допустить ошибку. В - четвертых, машинная имитация позволяет исследовать поведение модели, как в небольшом интервале времени, так и в течение продолжительных периодов времени. В первом случае имитацию называют статической, во втором — динамической. При статиче­ской имитации расчет повторяется несколько раз в различных условиях проведения эксперимента. Динамической имитацией мы называем расчет поведения системы в течение продолжительных периодов времени без изменения условий. В связи с понятиями динамической и статической имитаций возникают два вопроса: сколько раз надо повторять один частный имитационный экспери­мент, чтобы достичь данного уровня статистической точности? как долго надо проводить динамическую имитацию, чтобы любой статистический вывод относительно поведения системы не был подвержен воздействию начальных условий, или исходного состояния системы? В-пятых, большинство имитационных экспериментов с моделями экономических систем являются стохастической имитацией в противоположность чисто детерминированной имитации. Модели экономических систем часто содержат случайные величины, поведе­нием которых принимающий решение может управлять в малой степени или не может управлять вообще. Если эти случайные величины включить в модель, то с помощью ими­тационного эксперимента можно сделать выводы о поведении рас­сматриваемой системы в целом, основанные на вероятностном рас­пределении этих случайных величин. Что дает имитация: 1. Имитация позволяет экспериментально исследовать сложные внутренние взаимодействия в рассматриваемой системе, будь то фирма, отрасль, экономика в целом или какая-нибудь их подсистема. 2. С помощью имитации можно изучать воздействие на функционирование системы некоторых информационных и организа­ционных изменений, а также изменений во внешней обстановке; для этого в модель системы вносят изменения и наблюдают влияние этих изменений на поведение системы. 3. Детальное наблюдение имитируемой системы позволяет лучше понять систему и разработать такие предложения по ее улучшению, которые были бы невозможны без имитации. 4. Имитацию можно использовать для предсказания узких мест и возникновения проблемных ситуаций. 5. Имитацию можно использовать как педагогический прием для обучения студентов и практиков основным навыкам теоретического анализа, статистического анализа и управленческих решений. 6. Опыт построения имитационной модели на компьютере может иметь бóльшую ценность, чем имитация сама по себе. Знания, получен­ные во время разработки имитационной модели, часто становятся источником изменений в имитируемой системе. Имитация служит для предварительной проверки новых стратегий и правил принятия решений перед проведением эксперимента на реальной системе. 7. Имитация может служить для проверки аналитических моделей. 6.6. Модели корпораций Многие крупные компании в США создавали модели корпорации. В них производство, торговля, учет и финансы не рассматриваются как отдельные, не связанные между собой функции; эти модели охватывают одновременно все виды деятельности компании. Таким образом, они отражают попытку исчерпывающего описания ее функционирования. Модель Пиллсбери Компания Пиллсбери разработала модель, предназначенную для анализа предложений крупных сделок. Если руководство кор­порации получает предложение приобрести какую-нибудь фирму, то, прежде чем поставить вопрос о целесообразности такого приобре­тения на обсуждение исполнительным комитетом, оно поручает плановому отделу изучить текущее состояние дел этой фирмы. Для этого в компьютер вводятся все данные относительно деятельности фирмы, включающие ее продажи, затраты, поступления денежных средств и полные прибыли. Затем с помощью модели строится прог­ноз будущих значений этих характеристик на несколько лет вперед. Результаты экспериментов сравниваются с прогнозом, данным вла­дельцами предлагаемой фирмы. Это позволяет оценить правиль­ность прогноза. При этом расчеты проводятся в широком диапазоне значений различных входных параметров. Модель Ксерокс Эта модель используется руководством компании КСЕРОКС в качестве вспомогательного аппарата для долгосрочного планиро­вания. Она состоит из подмоделей, описывающих главные виды текущей деятельности корпорации: производство, торговлю и рас­пределение заказов. Основной вход модели — прогноз дохода, а основные выходы — финансовые отчеты и сводки потребностей в рабочей силе и оборудовании. Модель КСЕРОКС применяется для следующих целей: 1. Проверка осуществимости программ. 2. Прогноз будущих трудностей. 3. Оценка финансовых последствий программ. 4. Оценка новых предложений. 5. Диагноз неблагоприятных явлений в корпорации. 6. Изучение последствий изменений внешних условий. 7. Исследование результатов согласования программ. Т Е М А 7 ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 7.1.Симптомы состояния системы управления и ее диагнозы. Их классификация. Для исследования функционирования систем управления необходимо использовать диагностику, рассматриваемую как начальный этап процесса совершенствования управления, в результате которого определяются и формулируются задачи, подлежащие выполнению в ходе разработки и реализации комплекса конкретных мероприятий. Диагностика также часто нужна для выявления управленческих проблем. «Диагностика» буквально определяется как распознавание состояния изучаемого объекта по косвенным признакам (симптомам). Принято рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом. Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления экономических проблем и причин их возникновения. Управленческая диагностика направлена на выявление управленческих проблем и включает в себя: ▪ проверку рациональности внутренних взаимосвязей между организационной, функциональной, производственной и финансовой структурами компании; ▪ оценку существующей системы реализации бизнес-процессов и управления ими; ▪ выявление проблем в оргструктуре управления. В ходе управленческой диагностики выявляются слабые места, системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения, то есть определяется причинно - следственная связь симптомов и причин. Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз – полпути к решению проблемы. Формирование диагноза начинается с уяснения глобальной цели функционирования фирмы (или одной из ее подсистем). В большей части практических ситуаций таких целей для фирмы может быть две: либо увеличение возможностей (мощности) фирмы, либо увеличение получаемой прибыли при заданной мощности. Экономическая диагностика дает симптомы возникновения тревожной ситуации в виде отклонения от предполагаемой нормы тех или иных показателей деятельности фирмы, отражающих невозможность достижения глобальной цели. Дальнейший диагностический анализ дает выявление одной или нескольких причин управленческого характера, приведших к появлению указанных симптомов. При этом четко выделяются причины, связанные с влиянием внешней среды. Формулировка диагноза имеет следующий вид: сначала указывается предполагаемое недостижение глобальной цели или подцели, а затем – причины, ведущие к этому. Ниже в качестве примеров приводятся диагнозы двух типов состояния системы управления фирмы: а) по цели мощности (если фирма функционирует на пределе производственной мощности): 1 – снижение мощности из-за нарушения поставок основных видов ресурсов; 2 - снижение мощности из-за поглощения фирмой другой фирмы, близкой к банкротству; 3 -снижение мощности из-за недостатков производственной структуры фирмы; 4 - снижение мощности из-за недостатков структуры аппарата управления; б) по цели прибыли - 1 - снижение прибыли из-за недостатков системы управления маркетингом в части прод0вижения товаров; 2 - снижение прибыли из-за низкого качества рекламирования производимой продукции; 3 - снижение прибыли из-за активных действий в сегменте рынка, на котором работает фирма; 4 - снижение прибыли из-за недостатков ценообразования; 5 - снижение прибыли из-за повышения производственных издержек. Таким образом, классификация диагнозов идет, прежде всего, по критерию, определяющему и степень достижения глобальной цели, затем – по критериям, определяющем степень достижения подцелей. Более углубленная их классификация возможна внутри каждой причины. Например, недостатки структуры аппарата управления разворачиваются в целую систему, из которой выбираются более конкретные причины. 7.2. Диагностика как составляющая процесса исследования. Анализ состояния фирмы, диагностика, разработка концепции исследования, сам процесс решения возникших проблем постоянно взаимосвязаны и представляют в комплексе сложный процесс исследования, подверженный постоянным изменениям. От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина диагностического обследования. Процесс диагностики непрерывен. Это слежение за процессом функционирования фирмы. Установленный диагноз в начале исследования по мере привлечения дополнительной информации подвержен корректировке. Методика организации диагностической деятельности предусматривает ряд последовательных этапов, позволяющих получить информацию о проблемах функционирования системы управления. Первый этап заключается в выборе метода слежения за процессом функционирования фирмы. Второй этап заключается в поиске наиболее важной информации, получаемой при обследовании процесса производства, так как недостатки системы управления проявляются в производственном процессе в виде отклонений (поддающихся измерению) от заданных экономических показателей (от заданного качества, нарушений ритмичности, низкого уровня использования фондов и т.п.). При этом устанавливается, были ли отклонения неизбежными из-за воздействия внешних факторов или они являются устранимыми и возникли вследствие превышения заданного рабочего времени, перерасхода материалов, повышенного количества отходов и брака и т.д. При этом необходимо выделить наиболее существенные факторы и «узкие» места системы управления и оценить их влияние на конечный результат или на процесс достижения главной цели системы. В любом случае фиксируются проблемы. Третий этап состоит в анализе возникших проблем и в установлении связи с уже решаемыми проблемами. Если выявленная проблема значительно шире уже решаемой, то формулировка последней должна быть пересмотрена, что может повлечь за собой остановку уже ведущегося процесса исследования и возврата его в начало. А процесс диагностики (слежения) продолжается дальше. 7.3. Диагностика на уровне фирмы. Это экономическая диагностика. Связь диагностики с анализом. Анализ дает беспристрастную оценку ситуации, иногда выявляя проблему, но чаще давая только материал для размышлений. Диагностика обязательно выявляет проблему и причины ее возникновения, тем самым обеспечивая условия для начала ее исследования. Несмотря на кажущуюся ясность и очевидность проблем предприятия для его руководства, для более объективного и глубокого анализа, выявления «узких» мест рекомендуется проводить диагностику существующего состояния предприятия в целом, включающую в себя две ключевых составляющих: - сравнительный анализ финансово-экономических показателей, обеспечивающий постоянно идущий процесс исследования фирмы; - анализ влияния внешней и внутренней среды с целью выявления опасных для предприятия тенденций, искажающий принятую стратегию развития. При диагностике предприятия в целом важно сначала оценить общие результаты его функционирования за прошедший период, оцениваемые следующими показателями: 0. Основные технико-экономические показатели (табл.7.1) 1. Общая эффективность работы фирмы в виде показателей: а) мера достижения целей функционирования предприятия, представленных в виде «дерева целей»; б) отношение результатов к затратам; в) частные показатели эффективности: • эффективность использования основных средств; • эффективность использования оборотных средств; • эффективность использования трудовых ресурсов (выработка); 2. Финансовая устойчивость функционирования предприятия, описываемая целым рядом показателей; 3. Оценка качества продукции; 4. Оценка себестоимости продукции; 5. Соответствие деятельности предприятия требованиям экологии; 6. Оценка производственной мощности предприятия; 7. Оценка управляемости предприятия. Оцениваемые показатели за год или квартал сравниваются с нормативными значениями, и в случае отклонений выявляются их причины и выявляются проблемы, связанные с ликвидацией этих отклонений. Таблица 7.1 Основные технико-экономические показатели работы предприятия Период Численность работающих работающих Стоимостные показатели, тыс. руб. Прибыль Обьем реализации Обьем товарной продукции Затраты на производ-ство продукции Стоимость сырья и основных материалов Стоимость основных производств. фондов Оборотные средства Годовой фонд оплаты труда Базис-ный 5229 17385 190000 198278 175702 154587 69684 22512 12994 Отчет-ный 5130 18508 200000 203172 179052 158281 72074 25711 13240 7.4. Диагностика на уровне стратегических зон управления. По табл.7.1. можно определить, в какую зону идти для дальнейшей диагностики. 7.4.1. Диагностика маркетинга При диагностике функции маркетинга обычно рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (маркетинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, размещение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляю­щие: услуги и персонал. Проверяется достаточность этих функций для реализации установленных планов. Каждый из этих элементов является по существу категорией, вклю­чающей множество компонентов (табл. 7.2). Например, одной из составляющих функции распределения (сбыта) является канал сбыта, который в свою очередь выполняет определенный набор базовых функ­ций: транспортировку, хранение, сортировку, которые могут быть сла­бостью или силой фирмы. И существуют характеристики, которые оценивают нормативные для заданного плана и достигнутые значения этих функций. В процессе диагностики значения сравниваются. Диагноз возникает в процессе этого сравнения. Таблица 7.2. Элементы маркетинг-микса Товары Разнообразие и качество ассор­тимента Рабочие характеристики товара Особенности продукции Конструкции товара Особенности продукции Конструкция товара Представление товара Упаковка товара Размеры Торговая марка Ценообразование Прейскурантная цена Скидки Компенсации Региональные цены Условия оплаты Условия выдачи кредита Продвижение Торговый персонал Реклама Связи с общественностью Потребительское продвижение Торговое продвижение Распределение Каналы распределения Охват рынка Многообразие каналов Направленность распределения Дилерская поддержка Сервис Персонал Предпродажное обслуживание Обслуживание в торговых точках Послепродажное обслуживание Поддержка персонала. Простои. Мотивация персонала . Производительность . Распределение функций и обязанностей. Влияние на качество продукции. 7.4.2. Диагностика финансовой деятельности Главное, что подвергается диагностическому анализу и что влияет на глобальные цели при решении проблем – это: • оценка динамики показателя прибыли; • анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (обьем реализации, структура реализации, цены на сырье, материалы, комплектующие, все виды издержек, внепроизводственные расходы); • оценка резервов роста прибыли. 7.4.3. Диагностика зоны производства В этой зоне надо выделить две подсистемы: перерабатывающую и подсистему обеспечения. Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в выходные результаты (продукцию). Диагностике подвергаются: • эффективность отдельных технологических операций; • гибкость производственной системы; • факторы, влияющие на производственную мощность; • техническая политика, связанная с обновлением производства. Подсистем а обеспечения охватывается диагностическим анализом по таким направлениям: обслуживание оборудования, логистика, МТС. 7.4.4. Диагностика кадрового потенциала (после анализа персонала в маркетинге) Рекомендуется охватывать следующие вопросы; • планирование трудовых ресурсов, • повышение квалификации и ротации кадров, • мотивация персонала, • текучесть кадров. 7.4.5.Диагностика оргкультуры (после диагностики кадрового потенциала, если причины не были выявлены) Рекомендуется охватывать следующие вопросы: • отношения сотрудников между собой, • какие формы коммуникации преобладают на фирме, • какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для фирмы, • как фирма строит свои взаимоотношения с клиентами. 7.4.6. Диагностика общефирменного управления (при выявлении проблем, связанных с производственными простоями по управленческим причинам) • Диагностика оргструктуры Она проводится в следующих случаях: А. Когда возникают симптомы снижения управляемости в аппарате управления. Б. Когда возникает потребность увеличить производственную мощность и исчерпаны все возможности совершенствования производственной структуры. У руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании оргструктуры, если: - руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку времени; - отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия); - львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний; - сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников; - при подготовке решения дирекцией в продолжение 10 мин или более обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение; - постоянно увеличивается очередь вопросов, ждущих решения директора; - отсутствие должного контроля решений, принимаемых дирекцией. Поиск возможностей в аппарате управления изменить структуру АУ для сокращения простоев в производстве или повышения качества производимой продукции. • Диагностика функциональной структуры (при возникновении проблем, связанных с качеством управления) Функциональная структура представляет собой комплекс функций управления, состоящих из задач управления и обслуживания подсистем, обеспечивающих принятие плановых и оперативных решений. Поэтому при возникновении определенных симптомов в экономической диагностике и выявления после их анализа направления дальнейшего поиска информации надо обращаться к задачам управления, которые готовят плановые и оперативные решения, и проверять их постановку и получаемые результаты. Очень часто оказывается, что планирование и оперативное управление изобилуют большими ошибками, что естественно отражается на результатах планирования и на текущей производственной деятельности, а также на показателях, оценивающих эту деятельность. Т Е М А 8. СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ. Социологические исследования имеют тройное назначение: - обеспечить наилучшее управление персоналом; - повысить качество решений возникающих проблем за счет правильного учета социолого-психологических факторов; - выявление проблем в социальной сфере фирмы. 8.1. Методы сбора социальной информации К ним относятся анкетирование, интервьюирование. Анкетирование применяется в случае необходимости сбора массовой информации об отношениях в трудовом коллективе при помощи опросных листов- анкет. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятны. Анкеты могут быть открытыми и закрытыми. В открытых анкетах даются развернутые и подробные ответы, в закрытых – предлагается перечень возможных ответов, из которых опрашиваемый выбирает один, соответствующий его точке зрения. Интервьюирование – широко применяемый метод получения социальной Информации при оперативном управлении коллективом. Проводится в двух формах: стандартизированной и нестандартизированной. В первом случае оно осуществляется по заранее подготовленным целенаправленным вопросам, во втором – допускаются вариации и импровизации со стороны опрашивающего. Объективность ответов во многом зависит от обстановки и личного обаяния опрашивающего, поэтому заранее следует предусмотреть не только вопросы, но и манеру проведения беседы. 8.2. Закономерности взаимоотношений людей в коллективе 8.2.1. Типы поведения в неформальных группах и лидерство По своей природе человек склонен к социальным контактам. Если нет контактов с другими личностями, у него возникает чувство неудовлетворенности. Формальная организация, как правило, преднамеренно ограничивает эти контакты, что заставляет работников искать их в неформальных отношениях. Для выполнения производственного задания требуются знания режима работы, деталей технологического процесса и ряда других процедурных вопросов, с которыми необходимо обращаться к формальному лидеру. Однако работники (особенно новые) предпочитают обращаться к товарищам по работе, что приводит их в уже сформированную социальную группу. Удовлетворение получает и тот, кто оказывает помощь (чувство самоуважения), и тот, кто ее получил (изучение новой работы). Это и есть путь к возникновению (или расширению) неформальной организации. В производственных условиях часто требуется и защита, например от вредных условий производства, от снижения заработной платы, от увольнения. Эту защиту всегда можно найти в неформально организованной группе. Часто неформальные группы используют неформальную информацию, так называемые слухи, которые являются предметом удовлетворения тщеславия отдельных личностей. В группе также можно выразить свои симпатии и получить удовлетворение от общения с другими работниками. Неформальная группа вырабатывает свои нормы поведения и требует от своих членов поведения в рамках существующих норм. Неформальные группы, как правило, сопротивляются производственным переменам, которые могут вызвать угрозу существования группы. В виде угрожающих факторов могут выступать расширение производства, внедрение новой технологии, реорганизация. Следствием этих факторов является приход новых людей, которые могут посягнуть на установившиеся отношения в неформальной организации. Неформальные группы в организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений. М.Х.Мескон в книге «Основы менеджмента» выделяет следующие факторы, определяющие становление лидера неформальной организации: должностное положение, возраст, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость. Важными функциями неформального лидера являются помощь группе в достижении ее целей и укрепление ее положения. Иногда эти функции выполняют разные люди. Тогда говорят о нескольких лидерах в группе. 8.2.2. Управление неформальной группой со стороны формальной организации. Большинство руководителей формальных организаций к неформальным группам относятся отрицательно, считая их результатом плохого управления. Но неформальные организации – это явление естественное, и от качества управления они не зависят. На процесс управления они могут оказывать положительное и отрицательное влияние. Например, группа может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или ее приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Это естественное поведение неформальной группы, которая старается сохранить себя. Примером положительного влияния может быть преданность неформальной группе, которая одновременно является преданностью формальной организации. Неформальные связи часто способствуют укреплению духа коллективизма в организации. Отрицательное отношение к неформальным организациям в целом ведет к недооценке эффективных факторов, которые влияют на формальную организацию. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных организаций. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления. Для этого требуется выполнение следующих положений: 1.Признать неформальную организацию и сотрудничать с ней. 2.Прислушиваться к мнению членов и лидеров неформальных групп. 3.Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную организацию. 4.Практиковать принятие решений совместно с неформальной группой. 5.Для предотвращения слухов сделать более доступной официальную информацию. Опыт и исследования зарубежных ученых показывают, что деятельность неформальной группы наиболее эффективна, когда количество ее членов не превышает 11 человек. Если количество членов группы больше, снижается контактность между ними, увеличивается разносторонность мнений. Необходимо по возможности влиять на нормы, применяемые группой. Желательно, чтобы среди них присутствовали гордость за фирму, стремление к достижению целей фирмы, прибыльность фирмы, профессионализм, толерантность к нововведениям, честность. 8.2.3. Особенности функционирования команды менеджеров Менеджер является главной фигурой организации, в процессе работы он эффективно сотрудничает с другими людьми. Понимание психологии, использование психологических особенностей людей позволяет организовать слаженную работу коллектива. Для эффективного руководства в сложных ситуациях, в условиях дефицита времени целесообразно формирование команды менеджеров. Команда – группа людей с совместимыми и дополняющими друг друга характеристиками (социаотипами), выполняющими различные роли и объединенных общей целью и едиными задачами. В команде существует «командное чувство», общие нормы, стандарты и ценности. Признаки эффективной команды: синергия, коллективизм в принятии решений, нацеленность на результат, творческий подход, высокая производительность. Синергия - это прирост эффективности функционирования созданной команды по сравнению с простой суммой эффектов от каждого отдельного члена команды за счет рационального взаимодействия всех членов команды. Нацеленность на результат достигается путем постоянного углубленного изучения системного анализа всеми членами команды. Творческий подход к делу каждым членом команды определяется следующими факторами: правильным подбором кадров, практикой решения сложных системных проблем, стремление принести наибольшую пользу фирме. Высокая производительность труда в команде есть прямое следствие «командного духа» и постоянно растущего профессионализма ее членов. Социологические исследования, направленные на расширение и углубление командного управления (управления с помощью постоянно действующих или временных целевых команд менеджеров) имеют приоритетный характер и создают базу для устойчивого функционирования фирм в условиях рыночной экономики. 8.2.4. Руководство и власть. Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель – это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими поставленных задач. Обладая полномочиями, но не имея власти, руководитель не может эффективно управлять. Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении более хорошей работы и т.п. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: предоставление или непредоставление ими полезной и обьективной информации, неформальные контакты, желание или нежелание выполнять работу. Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных (не вызывать конфликт). По сути, власть держится на потребностях исполнителя. Выполняя указания руководителя, подчиненный или удовлетворяет свои потребности, или же знает, что они будут удовлетворены после выполнения этих указаний, или боится, что в случае невыполнения указания руководителя не будет удовлетворения его потребностей. О последствиях своих указаний знает и руководитель. В процессе управления происходит взаимопонимание между руководителем и подчиненным. Если такое взаимопонимание не происходит, цель управления часто не достигается. Профессора Мичиганского университета Р.Френч и Б.Рэйвен предложили следующую классификацию власти: 1.Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия. 2.Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности. 3.Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволяют удовлетворить его потребность в развитии интеллекта. 4.Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать. 5. Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров. В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти. В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом. Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя, его способности привлекать сторонников. Харизматическая личность наделена следующими чертами: внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Такие руководители воспринимают как должное приверженность к ним других. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности и что он (исполнитель) также может научиться этому. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов. В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства руководителя: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а, следовательно, по-разному влиять на подчиненных. Это позволяет говорить о разном поведении лидера в различных условиях. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т.е. стилем руководства. Стили руководства. В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства. В стиле руководства лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации. Стили классифицируются на автократический и демократический. Другие авторы называют их соответственно «сосредоточенный на работе» и «сосредоточенный на человеке». Автократическому лидеру свойственна авторитарность – навязывание своей воли подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д.МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией Х. 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу. 2. У большинства людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях: 1.Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2.Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3.Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4.Максимально используется способность к творческому решению проблем. Таким образом, руководитель - демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя- демократа сводится к осуществлению связей между целями организации-фирмы и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Хорошим окажется лидер, который сумет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, свои полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условии производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве. 8.3. Метод социально-экономического эксперимента Социально-экономическое экспериментирование в фирмах, работающих в рыночной экономике, осуществляется при создании новой фирмы, при кардинальном изменении оргструктуры фирмы, при необходимости трансформировать оргкультуру фирмы. Определение метода социально-экономического эксперимента: это способ получения информации о количественном и качественном изменении деятельности и поведения коллектива в результате воздействия на него некоторых управляемых факторов. Зачастую под экспериментом понимают набор улучшения хоз.системы без должных обоснований. Это не эксперимент. Основные особенности социально-экономического эксперимента (отличия от внедрения новшества). 1) Ограниченное по времени вмешательство в функционирование коллектива; 2) Планомерное введение относительно изолированного экспериментируемого фактора, его вариации; 3) Планомерный контроль за всеми существенными детерминированными факторами; 4) Выделение эффекта экспериментируемого фактора при функционировании коллектива в режиме эксперимента. Типы социально-экономического эксперимента: 1) По специфике исследовательской задачи – научно-исследовательский эксперимент (проверка недостаточно подтвержденных или совершенно новых данных о тех или иных явлениях или процессах), практический эксперимент (проверка применимости известных методов или правил в конкретных условиях функционирования исследуемой фирмы). 2) По характеру структуры социально-экономического эксперимента как деятельности – проективные эксперименты, направленные от настоящего к будущему, и квазиэксперименты («экс-пост-факто»), направленные от прошлого к настоящему. 3) По характеру экспериментальной ситуации – полевые, проводящиеся в естественных условиях, и лабораторные, проводящиеся в специально созданной обстановке. 4) По характеру логической структуры доказательств – параллельный, при котором наблюдение за объектом ведется сразу в двух группах – экспериментальной и контрольной (она работает с объектом, у которого начальные характеристики идентичны доэкспериментальным на объекте, на котором проводится эксперимент), и последовательный, при котором наблюдение за объектом ведется лишь в одной группе (сначала до эксперимента, а затем при эксперименте). Основные этапы проведения эксперимента: 1этап – теоретический (формируются проблемы, рассматриваются всевозможные методы исследования, выясняется, что необходим эксперимент). 2этап – разработки программы проведения эксперимента (план создания экспериментальной ситуации, гипотеза о положительных и отрицательных результатах эксперимента, описание статистической обработки результатов). 3этап – разработка сценария эксперимента. 4этап – проведение эксперимента. 5этап – анализ и оценка результатов. 8.4. Исследование организационной культуры. 8.4.1.Понятие и структура организационной культуры. Каждое предприятие создается для реализации поставленной цели, какого-то дела. Способ, которым оно осуществляется, придает организации определенную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприятия можно охарактеризовать как характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений между работниками предприятия, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное американским специалистом по управлению Эдгардом Шейном. Организационная культура – структура базовых ценностей, которую изобрела, открыла для себя конкретная фирма для решения проблем внешней адаптации или внутренней интеграции. Эта структура ценностей, может передаваться новым работникам, чтобы они себя адекватно чувствовали, адекватно мыслили и реагировали на возникающие проблемы. Организационная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих работникам ориентиры в поведении, действиях. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального окружения. 8.4.2.Формирование и изменение организационной культуры. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух проблем: 1) внешней адаптации; 2) внутренней интеграции. Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренняя интеграция связана с поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. В работах Э.Шейна характеризуются проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции. Проблемы внешней адаптации: • Миссия и стратегия. Определение миссии организации, ее главных задач. Выбор стратегии в выполнении миссии. • Цель. Установление специфических целей и достижение согласия по целям. • Средства. Методы, используемые для достижения целей. Достижение согласия по используемым методам. Решение по системам стимулирования. • Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом или группами результатов. • Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание. Проблемы внутренней интеграции: • Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значений используемого языка и концепций неформальных отношений; • Границы неформальных групп и критерий вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах. • Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации. • Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений между полами, возрастами и определение допустимого уровня открытости на работе. • Награждение и наказание. Определение желательного и нежелательного поведения. Существует несколько методов изменения организационной культуры: • изменение стиля управления кризисом и конфликтом; • перепроектирование ролей и изменение фокусов в программе обучения; • изменение критериев стимулирования; • смена акцентов в кадровой политике; • смена организационной символики и обрядности. Существуют четыре возможных сочетания изменений в поведении и оргкультуре (модель Сате): 1) Работники могут изменить одно или несколько верований, но при этом не способны изменить свое поведение. Главная проблема – люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения способностями. 2) Ситуация постоянных изменений говорит о том, что люди по-настоящему верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, поэтому организации добиваются успехов. 3) Статус-кво – «мрачная» ситуация, в которой нет ни изменения поведения работников, ни изменения оргкультуры. 4) Часть работников убеждены в необходимости изменений поведения, а часть – нет. В результате руководство не решается на изменения оргкультуры. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ 1. Когда применяется метод анкетирования? 2. Опишите метод интервьюирования. 3. Охарактеризуйте типы поведения работников в группах. 4. Каковы особенности поведения неформальных лидеров в коллективе? 5. Каковы варианты управления неформальной группой со стороны формального руководителя? 6. Чем отличается команда от группы? 7. Дайте описание понятий руководства и власти. 8. Какие типы власти Вы знаете? 9. Что такое хоризма руководителя? 10.Какие существуют подходы к определению эффективности лидерства? 11.Что представляет собой автократический стиль руководства? 12.Что представляет собой демократический стиль руководства? 13.Что представляет собой либеральный стиль руководства? 14.Что представляет собой социально-экономический эксперимент? 15.Каковы особенности социально- экономического эксперимента? 16.Каковы типы социально- экономического эксперимента? 17.Что представляют собой этапы социально- экономического эксперимента? 18.Что такое организационная культура? 19.Как происходит формирование организационной культуры? 20.Каковы методы изменения организационной культуры? Т Е М А 9. ИССЛЕДОВАНИЕ ФРАГМЕНТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ. Рассмотрим процесс исследования на примере типичной проблемы, возникающей в стратегической зоне маркетинга. Этап 1. Диагностика (обнаружение проблемы). В результате диагностического обследования был сформулирован диагноз «Ухудшение положения фирмы на сегменте рынка из-за недостатков в маркетинге». Рассмотрим симптоматику, на основании которой мог родиться такой диагноз: 1) Валовая прибыль снизилась в отчетном году на ∆% (более 20%) по сравнению с ее заданным уровнем; 2) Качество рекламы низкое, что снижает охват потенциальных покупателей; 4) Фирма не организует выставки своих товаров. Этап 2. Оценка актуальности проблемы. Естественно, что при таком диагнозе проблема восстановления прибыли актуальна, иначе – фирма вообще останется без прибыли. Этап 3.Формулирование проблемы. Анализ положения фирмы на рынке показывает, что причиной резкого падения прибыли является падение спроса. Но в свою очередь падение спроса определяется несколькими причинами: • конкуренты переиграли фирму в организации рекламы; • они резко улучшили для покупателя стратегию ценообразования; • повысилось качество предлагаемого покупателям конкурентами такого же товара; • расширилась номенклатура модификаций товара, предлагаемых конкурентами (дифференциация товара конкурентами). Этап 4. Определение цели решения проблемы и принуждающих связей. Естественной целью, которая может объединить усилия фирмы по ликвидации перечисленных причин и обеспечить ее эффективное функционирование, является максимизация прибыли от реализации продукции, т.к. она отражает соразмерность доходов и расходов на их достижение. При этом прибыль должна максимизироваться на достаточно большом временном интервале (желательно, 4 года) для того, чтобы каждый из комплексов мероприятий, входящих в сравниваемые альтернативы, успел бы дать свой предполагаемый результат. Принуждающими связями для данной проблемы являются: • Потеря прибыли в 3-ем году рассматриваемого периода должна быть скомпенсирована: • Затраты на реализацию каждой альтернативы не должны превышать некоторый предел, задаваемый руководством фирмы; • Производственная мощность фирмы, потребная для получения прибыли при применении каждой альтернативы, не должна превышать значение реальной производственной мощности. Этап 5. Определение критерия. При выбранной цели естественным критерием будет значение прибыли в интервале [3,7]. Этап 6. Выявление в исследуемой проблеме управляемых переменных и их связь с выбранной системой критериев, т.е. моделирование проблемы в виде разработки и решения целевой задачи. Под управляемыми переменными в исследуемой проблеме понимаются типы мероприятий, нейтрализующие атаки конкурентов на стадии зрелости товара. К ним относятся: 1) Расширение рынка; 2) Дифференциация товара; 3) Модификация маркетинга (различные мероприятия, в целом снижающие цену товара и возвращающие покупателей от конкурентов); 4) Фокусирование на деятельности, связанной с более качественным обслуживанием покупателей; 5) Сокращение издержек; 6) Разработка и внесение нового товара на рынок. Рассмотрим, как проявляется результативность этих типов мероприятий. Каждый из типов мероприятий ведет к получению восьми иногда совмещаемых результатов: − приращению числа потенциальных покупателей товара ρ1,θ (этот коэффициент показывает во сколько раз число потенциальных покупателей в θ-ом году Nθ может быть увеличено из-за применения 1го типа нейтрализующих мероприятий); − уменьшению числа отобранных конкурентами покупателей ρ2,θ (этот коэффициент <1 и показывает, как снижается доля νθ отбираемых конкурентами покупателей в θ-ом году под влиянием применения мероприятий 3го и 5го типов); − увеличение цены товара α2 (этот коэффициент > 1 и показывает, во сколько раз увеличивается цена товара Ц под влиянием применения мероприятий 2го типа); − увеличение цены α4 сфокусированной деятельности (этот коэффициент > 1 и показывает, во сколько раз увеличивается цена товара Ц под влиянием применения мероприятий 4го типа); − задание доли фокусирования x<1, показывающей, какая доля товара или услуг подвергается фокусированию; − сокращение издержек α5 (коэффициент < 1, показывающий, как снижаются затраты С на ед. товара под влиянием применения мероприятия 5го типа); − задание к-номера квартала внесения на рынок нового товара и выручки от его продажи Вθ(н) по годам прогнозного периода; − снижение цены товара α3 в результате применения мероприятий 3го типа. Сформируем целевую функцию рассматриваемой задачи. Вид ее будет зависеть от рассматриваемых комплексов нейтрализующих мероприятий. Будет рассмотрено 4 комплекса мероприятий: 0, I,II,III (см.рис.9.1). Комплекс 0 предполагает отсутствие нейтрализующих мероприятий и характеризует непредусмотрительность менеджмента. Комплекс I начинает применяться после возникновения проблемной ситуации в 3ем году рассматриваемого периода, когда под влиянием активности конкурентов выручка падает на 200 млн.р., а прибыль на 70млн.р. Этот комплекс включает в себя три типа мероприятий: расширение рынка за счет образования новых сегментов; дифференциацию товара с целью придать ему новые свойства, отличные от тех, которые придали уже ему конкуренты; фрагментарное фокусирование на разных сегментах рынка деятельности фирмы, связанной с высоким качеством обслуживания покупателей. С учетом того, что этот комплекс мероприятий начинает реализовываться только после возникновения проблемной ситуации, он несомненно очень дорог, и маловероятно, что фирма найдет необходимый капитал S для его реализации. Комплекс II значительно менее затратен, т.к. содержит только один тип мероприятий – расширение рынка. Комплекс III представляет собой объединение комплекса II с очень перспективным типом мероприятий - созданием и внесением на рынок нового товара. Для комплекса I целевая задача будет иметь следующий вид. Требуется максимизировать суммарную прибыль фирмы от продажи ассматриваемого товара на интервале прогнозного периода [4.7] с интенсивным применением варианта комплекса типов мероприятий 1+2+4. При этом максимизируемая прибыль будет иметь следующее аналитическое выражение: max (9.1) при Sγ (ρ1,α2,α4,x) S. Результат расчета представлен на рис. 9.1 в виде кривых ВI и πI. Для комплекса II целевая задача будет иметь другой вид. Требуется максимизировать суммарную прибыль фирмы от продажи рассматриваемого товара на интервале прогнозного периода [4,7] с применением варианта типов мероприятий I. При этом максимизируемая прибыль будет иметь следующее аналитическое выражение: max (9.2) при Sγ (ρ1,θ) S. Результат расчета представлен на рис. 9.1 в виде кривых ВII и πII. Для комплекса III целевая задача будет иметь третий вид. Требуется максимизировать суммарную прибыль фирмы от продажи рассматриваемого товара и вновь разработанного и внесенного на рынок товара на интервале прогнозного периода [4.7] с применением варианта комплекса типов мероприятий 1+6 . При этом максимизируемая прибыль будет иметь следующее аналитическое выражение: + max (9.3) При 1) Sγ (ρ1, к=21) S, γ – номер нового товара θ = 6,7, где М – реальная мощность фирмы. Результат расчета представлен на рис. 9.1 в виде кривых ВIII и πIII. Этап 7. Выбор наилучшей альтернативы. Он осуществляется по суммарной прибыли и по тенденции ее изменения к 7му году прогнозного периода. Значит, это вариант III. Этап 8. Реализация решения. Организация работы коллектива фирмы со всеми возможными ускорениями отдельных мероприятий. Этап 9. Оценка результатов и фиксация их в базе знаний. М, В, π, млн.р. 1000 М=900 800 750 750 750 750 ВIII 700 700 700 650 600 575 550 550 500 500 475 Примечание: 400 400 400 ВI π0 = 930 млн.р. (базисный) 350 ВII πI = 1130 млн.р. (самый дорогой) 300 350 πIII πII = 905 млн.р. 250 250 250 (наихудший вариант) 225 225 В0 πIII = 1255млн.р. 200 200 175 (перспективный вариант, связанный 175 150 150 с правильной политикой маркетинга) 100 100 В1=50 75 π0 75 πI 50 50 πII Т -20 к=21кв 0 1 2 3 i=4 5 6 7 8 9 Рис.9.1. Прогнозные зависимости В(Т) и π(Т) и их трансформация под влиянием резкого изменения внешней среды при Т=3 Т Е М А 10 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ. 10.1 Технология исследования Любое исследование является организованным процессом, основанным на определенной технологической схеме, которая отражает последовательность и комбинацию методов исследования. Технология – это рациональное построение исследования. Например, строительство дома предполагает сначала возведение фундамента, затем самого здания и, наконец, - крыши. Это процесс строительства, отражающий содержание и особенность этого вида деятельности. Но технология строительства может быть разнообразной в рамках этого процесса: можно заложить сначала часть фундамента и по этой части начать возводить стены; можно параллельно заготавливать элементы крыши. Все зависит от наличия и распределения строительных материалов и выбора варианта их использования. В зависимости от характера исследуемой проблемы, а также конкретных условий (время, ресурсы, квалификация, острота проблемы и пр.) технологические схемы могут быть различными. Важно выбирать эффективные технологические схемы или конструировать их в соответствии с реальными потребностями и условиями. Наиболее простая и распространенная технология - линейная технология, заключающаяся в последовательном проведении исследований по этапам постановки и решения проблемы, формулирования задач ее решения, выборе методов исследования, проведении анализа и поиска позитивных решений, экспериментальной проверке решения, если она возможна, разработке инноваций. Каждый этап характеризуется набором методов исследования и временными ограничениями, что и определяет успех проведения исследования. На практике не всегда удается построить технологическую схему так прямолинейно и последовательно. На каждом из этапов могут возникнуть новые проблемы или затруднения, которые заставят вернуться к предыдущему этапу и скорректировать его исследование. Например, может оказаться, что проблема определена поверхностно и односторонне, появилась необходимость рассмотреть ее в новом ракурсе и т.п. Все это может заставить возвратиться к пройденным этапам, скорректировать уже проведенные исследовательские работы. Так возникает новый тип технологии исследования – тип циклического исследования, Любое исследование является организованным процессом, который характеризуется возвратом к пройденным этапам, повторению пройденного для обеспечения надежности результатов. Многие схемы рациональных технологий предполагают возможность параллельного выполнения работ или операций. Например, при решении сложных, комплексных проблем можно выполнять отдельные исследовательские работы параллельно, а в некоторых случаях это просто необходимо. Данная технология экономит время, позволяет более эффективно использовать персонал, повышает его компетентность и производительность деятельности. Разновидность технологии параллельного исследования – технология разветвления деятельности: разделение аспектов проблемы. При наличии проблем в исследовании, решение которых трудно представить в заранее определенной технологической схеме, используют технологию адаптивного типа – последовательную корректировку технологической схемы по мере проведения каждого из этапов исследования. Каждый этап в этой технологической схеме оценивается по его результатам, и эта оценка необходима для определения нового этапа. Для достижения целей частичных изменений используется технология последовательных изменений качества деятельности: оценка существующего качества управления и поиск непринципиальных, незначительных, но реальных изменений качества. Такая технология позволяет проводить исследования при наличии незначительных ресурсов, избегать рисков, инноваций, повышать надежность преобразований. 10.2. Виды работ при исследовании системы управления Исследование систем управления предполагает проведение разнообразных видов работ. Их характер и содержание зависят от цели и вида проводимого исследования, а также от специфики исследуемого объекта. Однако существуют виды работ, которые реализуются при проведении любого исследования: • определение целей и постановка задач исследования; • предварительный анализ имеющейся информации; • сбор и анализ дополни тельной информации; • диагностика системы управления; • выявление проблемы; • формулировка проблемы; • сбор и обработка информации; • решение проблем; • анализ и обобщение результатов; • проверка исходных гипотез на основе полученных фактов; • формулирование выводов, проверка их обоснованности; • определение множества альтернатив; • выбор наилучшей альтернативы; • соединение альтернатив, решающих каждую проблему в единую стратегию развития; Кроме того, при исследовании систем управления могут осуществляться относительно редкая, но важная работа - разработка экономико-математических моделей, их использование для получения дополнительной информации, а также проведение экспериментов. Эти виды работ выполняются не всегда, так как моделирование и экспериментирование усложняют процесс исследования, делают его более длительным и дорогостоящим. Но следует помнить, что использование в процессе исследования экономико-математических моделей и эксперимента повышает качество исследования. 10.3.Планирование работ Планирование исследования систем управления производится для того, чтобы обеспечить выполнение исследовательских работ в установленные сроки с заданным уровнем качества и в пределах выделенных ресурсов. Любое нововведение на фирме приносит эффект лишь в том случае, если оно подготовлено в техническом, экономическом, организационном, кадровом и социально-психологическом отношении, т.е. учтено его воздействие на все стороны экономического и социального развития предприятия. Основная задача планирования исследования систем управления – определение системы мероприятий, предусматривающих взаимоувязку, последовательность и сроки выполнения работ с выполнением всех условий и ограничений. При проведении прикладных исследований, изучающих проблемы конкретной организации, план работ должен предусматривать также апробацию и внедрение результатов исследований в практику управления. Апробация может состоять в обсуждении выполненного исследования с руководством организации, а также в рассмотрении полученных результатов на совещании, конференции, собрании трудового коллектива. Внедрение результатов исследования осуществляется путем их активного применения в практике управления. Планирование исследования системы состоит из двух этапов: составление общего плана и составление рабочего плана. Общий план включает в себя: 1) определение характера исследования на основе предварительной диагностики системы управления, описание степени охвата исследованием подразделений фирмы; 2) формулирование ожидаемых результатов; 3) определение количественного и профессионально-квалификационного состава сотрудников, необходимых для выполнения исследований; 4) установление сроков выполнения запланированной работы; 5) определение условий и ресурсов, необходимых для выполнения исследований, в том числе потребности в помещениях, организационной технике, оборудовании, инвентаре; 6) общая стоимость планируемой работы. Общий план исследования конкретизируется в рабочем плане. Он определяет: • разделение общего объема работ на этапы; • календарные сроки начала и окончания работ по этапам исследования, график выполнения работ; • распределение сфер и конкретных объектов исследования по рабочим группам и отдельным исполнителям; • установление конкретных заданий и компетенций руководителей рабочих групп и исполнителей; • описание предполагаемых промежуточных результатов, а также установление формы и сроков предоставления руководству фирмы отчетных документов; • определение стоимости работ по каждому этапу исследования. Таким образом, общий план исследования определяет объем работ, общие сроки, потребные ресурсы, ожидаемые результаты. Рабочий план представляет собой схему действий, состав и компетенции исполнителей, график проведения исследований, стоимость работ на каждом этапе исследования. Т Е М А 11 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. 11.1. Что такое организация исследования? Организация процесса исследования системы управления – это настройка коллектива исполнителей на выполнение плана. Основная задача организации исследования систем управления – определение системы мероприятий, связывающих действия исполнителей, предусматривающих наиболее эффективное использование ресурса исследователей и разработчиков. В больших фирмах существует два пути проведения исследования: 1) Обращение к консалтинговой фирме с предварительной подготовкой технического задания (ТЗ) на исследование; 2) Самостоятельное проведение исследования. В случае обращения к консалтинговой фирме существуют две возможности ее использования: 1) любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры, задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за их выполнение, но поможет тем, кто ответственен за это; 2) в качестве особой профессиональной службы, работающей по контракту и оказывающей услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных сотрудников, которые помогают организации-заказчику (фирме) выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют при необходимости выполнению решений. Консультанты – связующее звено между исследовательской деятельностью и практикой управления. Необходимо отметить две характерные черты в их деятельности: 1) консультанты являются советниками, они стремятся не только дать правильный совет, но и дать его в приемлемой форме нужному лицу и в нужное время – в этом и заключается мастерство и искусство консультанта; 2) консультанты являются независимыми специалистами в профессиональном, административном, финансовом отношениях. Почему пользуются услугами консультантов? Во-первых, они, как правило, имеют особые знания и навыки в области распознавания и решения возникающих управленческих проблем; во-вторых, они оказывают оперативную профессиональную помощь на временной основе; в-третьих, они беспристрастны; в-четвертых, они могут всесторонне объяснить преимущества и недостатки принятого руководством решения и дать рекомендации по корректировке этого решения. Основные задачи, решаемые консультантами: распознавание (выявление и оценка) управленческих проблем, совершенствование системы управления (решение проблем), разработка принципиально новых управленческих проектов. Основные методы консультирования: наблюдение, изучение документов, описание критических ситуаций, психологическое и социологические тестирование, опросы, интервью, моделирование. Обычно выделяют шесть фаз консультирования: 1) Подготовительная фаза – встреча консультанта и клиента, которые пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить имеющуюся проблему и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. После предварительных контактов консультант должен поставить предварительный диагноз. Цель его – запланировать нужное консультативное задание или проект. Параллельно (но независимо) с консалтинговой фирмой фирма–клиент разрабатывает свой предварительный диагноз. Затем эти диагнозы объединяются в один с устранением противоречий, и фирма-клиент начинает готовить ТЗ. Его план: 1.Описание проблемной ситуации. 2.Формулировка задачи совершенствования системы управления (или ее фрагмента) фирмы-клиента с предварительным выбором перечня проблем и желаемых целей их исследования. 3.Описание возможных путей решения проблемы. 4.Формулирование условий, связанных с ограничениями рынка, на котором работает фирма, ограничением ее производственной мощности, с ограничениями по различным видам ресурсов, с ограничениями по риску, который будет возникать при внедрении решений сформулированной задачи. 5.Сроки исследования. 6.Форма внедрения результатов и форма отчета. 2) Основная диагностика с целью детального и глубокого изучения возникающих проблем, их взаимозависимости, факторов, влияющих на них, и подготовка информации для решения проблем. 3) Формулирование возникающих проблем с учетом их взаимоувязки. 4) Решение сформулированных проблем. 5) Внедрение – кульминация совместных усилий консультанта и клиента. Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и, по возможности, измеряемые результаты отдельных задач, операций и этапов, оказание помощи, корректировку предложений и обучение сотрудников фирмы. 6) Завершение – оценка осуществленных мероприятий представителями фирмы – заказчика, при необходимости привлечение экспертов, заключительный отчет о проделанной консультантами работе. В случае проведения фирмой самостоятельного исследования должна быть создана специальная целевая оргформа, которая включает в себя: • первого руководителя фирмы; • менеджеров высшего уровня управления; • целевые группы специалистов, организованные по принципу соответствия зонам возникновения проблем (маркетинговая зона, зона оргструктуры управления, зона производственных проблем, зона финансовых проблем). Главным организующим мероприятием, которое следует считать началом исследования системы управления, является издание приказа первого руководителя о разработке исследовательского проекта. Именно приказом закрепляется указанная целевая оргформа, назначаются руководители целевых программ, являющихся разделами исследовательского проекта. Несомненно, что руководителем исследовательского проекта должен быть первый руководитель фирмы при исследовании системы управления в целом, а в случае исследования какой-либо отдельной подсистемы - руководитель этой подсистемы, полностью поддерживаемый первым руководителем. Желательно, чтобы общее руководство всеми исследовательскими и проектными работами осуществляли менеджеры высшего уровня управления – в этом случае исследовательский проект имеет реально высокий статус, своевременно обеспечивается ресурсами, исследователи имеют доступ ко всей необходимой информации. Таким образом, законная власть первого руководителя облегчает процесс исследования, ускоряет его и, при необходимости, обеспечивает внедрение результатов в практику управления с наименьшим сопротивлением нововведениям со стороны других членов организации. Для повышения качества ожидаемых результатов необходимо привлекать к исследовательской работе различные подразделения и службы фирмы. Это дает возможность наиболее полно использовать имеющуюся в подразделениях информацию и задействовать в исследовательской работе творческий потенциал персонала, формально не включенного в эту работу. Наряду со штатными специалистами к исследованиям можно привлекать представителей консультационных, научно-исследовательских и других специализированных внешних организаций, а также отдельных профессионалов, имеющих необходимую квалификацию и опыт в области исследования систем управления. Обращение к внешним консультантам обычно связано с затратами, превышающими затраты при решении проблемы собственными специалистами. Однако это окупается. Следует помнить, что исследовательская работа, выполняемая привлеченными со стороны лицами, может быть эффективной и действительно полезной для фирмы только при наличии реального сотрудничества между руководством организации и внешними консультантами. После издания приказа о разработке исследовательского проекта так же, как и для консалтинговой фирмы, менеджментом и целевыми группами разрабатывается ТЗ на исследовательский проект. Последующие этапы работы над исследовательским проектом описаны в теме 12. Важным организационным моментом является решение вопроса о прекращении деятельности целевых групп, занимающихся исследовательским проектом. Нельзя допускать, чтобы целевые группы прекращали свою деятельность после разработки исследовательского проекта и написания соответствующего отчета. Апробация и внедрение результатов исследования должны производиться, по крайней мере, в течение года, т.к. результаты внедрения проявляются, прежде всего, в годовых показателях деятельности фирмы. Как правило, внедрение результатов исследования ведет ко многим корректировкам исследования и получению новых результатов, поэтому процесс исследования продолжается до тех пор, пока не будут получены приемлемые с точки зрения руководства фирмы результаты. 11.2. Исследование как важнейшая функция функциональной структуры фирмы. В нормально функционирующей фирме исследованиями нужно заниматься всегда, если она постоянно заботится о своей конкурентоспособности и укреплении своего положения на рынке. Поэтому в аппарате управления должен быть хотя бы один менеджер или коллектив менеджеров (в зависимости от размера фирмы), которые занимаются только исследованием управления. Это означает, что в функциональную структуру фирмы необходимо добавить новую функцию «Исследование управления». Лучше всего было бы, если бы эта функция реализовывалась отделом совершенствования управления (если он есть). Если его нет, то для крупных фирм он обязательно должен быть создан. Главные функции этого отдела: контроль всей управленческой деятельности фирмы (управление управлением) и исследование управления. Для реализации этих функций нужны две самостоятельные группы внутри этого отдела. Положительные следствия такой организации исследовательской работы в фирме: • в фирме появляется менеджмент специально «заточенный» на выявление и решение проблем; • необходимость привлечения консультантов резко снижается; • облегчается внедрение рекомендаций, полученных в результате исследований. • появляется группа специалистов, которые профессионально будут готовить все документы, связанные с планированием и организацией исследований (ТЗ, общий план, рабочий план, различного рода акты и пр.). Эта же группа будет организовывать сбор дополнительной информации и при необходимости проводить эксперименты Т Е М А 12 ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 12.1.Показатели, характеризующие результат. Показатель – это оцененная соответствующим образом характеристика явления (предмета, ситуации, проблемы, процесса и пр.). Показатели выполняют три функции в управлении: • показатель является формой представления информации. Именно в показателях информация используется в сжатом виде, агрегируется, в силу чего повышаются эффективность ее использования, • показатель является средством анализа целей, ситуаций, проблем, решений. Оперирование показателями вносит обоснованность в аналитическую работу, характеризует четкую логику, формирует эффективные технологии управления; • показатели всегда связаны с интересами человека, существуют в поле его интересов, ибо отражают его деятельность, которой не может быть без приложения и реализации интересов. Поэтому показатель может выступать (и выступает) в качестве средства стимулирования и мотивации эффективности деятельности. И чем точнее показатели отражают интересы, тем эффективнее система стимулирования и мотивации. Требования, которые предъявляются к показателям: • требование валидности, т.е. соответствие показателя конкретным целям его использования. Он должен «показывать» только то, что мы хотим оценить и измерить. К сожалению, в практике управления нередки случаи, когда показатель отражает не те процессы или явления, которые хотелось бы оценить. Это нередко происходит, например, с показателями эффективности управления, степени организованности, вообще со сложными и синтетическими показателями. Иногда показатели бывают настолько «засорены» сопутствующими факторами, что главное в них тонет в совокупности второстепенностей; • требование правильной размерности, что особенно важно для количественных показателей. Недопустимо механическое соединение в одном показателе факторов различной размерности, например натуральных и экономических, социальных и технических; • требование фактологичности: каждый показатель должен иметь фактологическую основу, т.е. опираться на существенные факты и возможности их использования при конструировании или расчете показателя. Известно, что не всегда и не всякая информация отражает реальную действительность, очень часто она субъективна и отражает желание видеть только то, что хотелось бы видеть. Это положение может фиксироваться и в показателях; • требование допустимой простоты. Чем проще показатель по конструкции, расчетам, условиям использования, структуре информации, тем эффективней им оперировать. Но существуют пределы упрощения, за которыми теряются назначение и валидность показателя; • требование системности. Это важное требование «увязки» различных показателей, обеспечения их совместимости, соответствия цели, исключения дублирования и неоправданного пересечения показателей. Результаты высококачественного исследования всегда представляются в виде системы показателей 12.2. Качество исследования. Важным результатом исследования является его качество. Определим качество исследования системы управления как успешное решение проблем, отраженных в концепции исследования. Качество решения одной проблемы – величина векторная. Компонентами этого вектора являются: • результативность, т.е. степень достижения цели решения проблемы; • время, затраченное на проведение исследования; • время, затраченное на внедрение рекомендаций, следующих из решения проблемы; • фактическая степень устранения проблемы после внедрения рекомендаций. 12.3.Результирующие документы исследования. Вид результирующего документа зависит от характера проблем, возникающих в процессе исследования, их масштабности и места возникновения в системе управления. Так, если реформированию подвергается вся система управления (например, при угрозе банкротства фирмы), то результирующим документом будет комплексный проект реформирования системы управления, содержащий разделы по экономическому механизму, планированию, оргструктуре фирмы, финансовому управлению, организационной культуре, маркетингу. Если проблемы возникают лишь в одной подсистеме управления, то результирующим документом будет проект реформирования этой подсистемы. Возможны и более узкие проекты, например, корректировка функций управления или создание новой функции управления. 12.4.Контроль внедрения. Внедрение положений и рекомендаций, представленных в результирующих документах – очень важный этап исследования, от которого зависит эффективность и качество исследования. Чтобы не ухудшить полученные результаты, необходима очень четкая система контроля внедрения. Предусматривается три вида контроля: • предварительный – контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов для внедрения; • текущий – контроль работы исполнителя его непосредственным руководителем; • итоговый – контроль достигнутых результатов в конце срока внедрения топ-менеджером или руководителем фирмы. Контроль внедрения, как и всех регулярных функций управления, будет наиболее эффективен, если он осуществляется отделом совершенствования управления. Т Е М А 13 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Определение: эффективность исследования – это сопоставление результата исследования с затратами ресурсов на его получение. По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой определения эффекта в экономической и социальной сферах. Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов в процессах производства (работников, предметов и средств труда), что отражается в затратах на производство и управление и в экономических результатах этих процессов. Выразить это можно путем сопоставлением ресурсов и показателей их использования. Социальная эффективность обеспечивается достижением индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью следующих характеристик: уровня социальной активности, социально-психологического климата, соотношения формальных и неформальных структур, уровня квалификации кадров, условий труда и т.п. При этом также фиксируются потраченные ресурсы (усилия исследователей, понесенные затраты). Уже из определения эффективности видно, что она определяется с помощью сравнения двух групп показателей (показателей эффекта и затратных показателей). Хорошо, если все показатели оцениваются количественно. Тогда имеется два пути для сравнения различных вариантов исследования. Либо организуется некий комплексный показатель, и по его значению определяется наилучший вариант организации исследования, либо решается многокритериальная задача с максимизацией эффекта и минимизацией затрат. Если же некоторые показатели существенно неформализуемы (например, оценка социально-психологического климата), то опять же имеется два пути для сравнения эффективности разных вариантов исследования. 1ый путь – все качественные показатели переводятся в количественные с помощью шкалирования значений показателей, а затем также решается многокритериальная задача определения сравнительной эффективности вариантов. 2ой путь – Сравнительная эффективность вариантов определяется с помощью экспертных оценок. Социальная эффективность определяется только тогда, когда цели исследования сугубо социальные (перечисленные выше). Чаще встречается вариант исследований с экономическими целями, но при этом необходимо учитывать все социальные факторы. В этом случае эффективность рассчитывается при условии количественной оценки всех показателей эффекта, но ряд этих показателей зависит от параметров социальной среды фирмы, которые меняют свои значения в результате предполагаемого внедрения мероприятий, рекомендуемых в результате исследования. Тогда изменения этих параметров должны быть получены с помощью экспертных оценок. ВОПРОСЫ к ЭКЗАМЕНУ 1. Понятие «система управления». Системы организационного управления. 2. Организационная структура управления. 3. Типы организационных структур управления. 4. Правила совершенствования оргструктуры. 5. Математическое описание проблемы в системном анализе. 6. Этапы решения проблемы в системном анализе. 7. Дерево целей. Способы его построения. 8. Целевой анализ. 9. Стиль мышления, определяемый знанием системного анализа. 10. Функция совершенствования управления. 11. Глобальные исследования и исследования локальных проблем. 12. Содержание методологии исследования системы управления. 13. Процесс исследования. 14. Поиск метода исследования. 15. Метод «мозговой атаки». 16. Метод сценариев. 17. Метод деловых игр. 18. Экспертные методы. 19. Метод Делфи. 20. Оценка качества экспертизы. 21. Модель для расчета производственной мощности. 22. Методы формирования альтернатив. 23. Модель для расчета прибыли от реализации продукции. . 24. Статистическое моделирование. 25. Закономерности взаимоотношений людей в коллективе. 26. Имитационное моделирование. 27. Методы исследования информационных потоков. 28. Симптомы состояния системы управления и ее диагнозы. Их классификация. 29. Диагностика как составляющая процесса исследования. 30. Диагностика на уровне фирмы. 31. Диагностика на уровне стратегических зон управления. 32. Диагностика организационной структуры управления. 33. Диагностика зоны маркетинга. 34. Исследование фрагмента системы управления производственной фирмы. 35. Технология исследования. Формирование исследовательских работ. 36. Планирование исследовательских работ. 37. Организация процесса исследования системы управления. 38. Обоснование создания в аппарате управления фирмы функционального подразделения по совершенствованию управления. 39. Формы представления результатов исследования системы управления. Виды результирующих документов. 40. Эффективность исследования системы управления. 41. Понятие исследования. Проблемные ситуации. 42. Исследование организационной культуры. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ по курсу «Исследование систем управления» Основная Горев В.Н. Методы и модели стратегического бизнес-планирования.- СПб.: Изд-во ИПП, 2010. Исследование систем управления: Учебн. пособие/Под ред.д.э.н. Проф. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003. (Серия «Вопрос-ответ»). Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДЕКА», 2000. Практикум по теории управления: Учебное пособие/Под редакцией Ю.В.Васильева, В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого.– М.: Финансы и статистика, 2005. Дополнительная Горев В.Н. Совершенствование организационной структуры управления строительным производством. -М.: Стройиздат, 1984. Горев В.Н.,Лачков С.А. Разработка АСУ и комплексное оргпроектирование в строительстве. - Л.:Стройиздат, 1987. Горев В.Н., Дымарский Я.С. Моделирование систем организационного управления.//Международная Академия, Вестник №2-С, СПб.: МАИСУ,2004. Джонсон Р.и др. Системы и руководство (теория систем и руководство системами): Пер. с англ.М.: Советское радио, 1974. Демидова А.В.Исследование систем управления. Конспект лекций.- М.: Приор-издат, 2005. Завгородняя А.В. Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер, 2002 (Серия «Маркетинг для профессионалов»). Мишин Б.М. Исследование систем управления. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. Рузавин Г.И. Методология научного исследования: Учеб. пособие для вузов: М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999. Уотсон Л., Уотсон Н. Управление изменением. Кн.2. Преодоление сложности/Пер. с англ. Жуковский: МЦДО «Линк», 1994.