Группы рисков управления персоналом. Управление рисками персонала

Риск-менеджмент в управлении персоналом План: 1. Группы рисков управления персоналом. 2. Управление рисками персонала. Группы рисков управления персоналом Управление персоналом отвечает за одну из важнейших функций на предприятии – обеспечение производственного и вспомогательных процессов кадрами. В кадровом бизнес-процессе, как и в любой другой сфере, постоянно приходится сталкиваться с различными видами рисков. От того, насколько квалифицировано с точки зрения риск-менеджмента, организована работа в управлении персоналом, будет зависеть не только кадровый процесс, но и работа всего предприятия в целом. Более того, «кадровые» риски не позволят повышать эффективность производственного процесса в дальнейшем. «Кадровые» риски являются уникальным явлением, т.к. включают в себя практически все виды рисков из приведенной выше классификации (по природе возникновения рисков). Наиболее распространенным видом риска («кадрового») принято считать риск утраты информации в организации, риск утечки конфиденциальной информации за пределы предприятия и риск нарушения/замедления бизнес-процессов. Вообще существует целый сегмент риск-менеджмента применительно к неадекватному функционированию бизнес-процессов. Это операционный риск-менеджмент. Изначально операционные риски идентифицировались в финансовой сфере, однако операционные риски присущи любому бизнес-процессу, в т.ч. кадровому. Более того, большую часть «кадровых» рисков можно отнести к операционным. Рассмотрим подробнее, что представляют собой операционные риски. Любой бизнес-процесс при его создании является идеальным с точки зрения каких-либо помех, т.е. существует большое число препятствующих факторов, которые не принимаются во внимание при создании бизнес-процесса, идентифицируются только при его практическом функционировании. Как мы уже знаем, любые препятствия и помехи в работе предприятия (риски) несут в себе финансовые потери. Интересен то факт, риски могут проявиться в бизнес-процессе не сразу, а спустя значительное время, т.е. предприятие понесет убыток намного позднее, в полной уверенности о корректной работе процесса. Если бизнес-процесс сопровождается большими рисками, т.е. вероятными потерями, то возможно, что финансовые потери превысят допустимый уровень, а само производство будет убыточным. Отсюда следует, что процесс риск-менеджмента должен работать не только с уже свершившимися рисковыми случаями, но в большей степени выявлять скрытые риски, т.е. работать на опережение. Второй вывод - о необходимости применения рискового подхода в кадровом деле связан с наличием большого количества должностных инструкций на предприятии. Работник может либо отнестись к их выполнению формально, либо, вообще, их нарушать. Любое нарушение бизнес-процесса, а нарушение инструкций таковым и является, само по себе уже является источником риска. В кадровой области результаты реализации рисковых случаев делят на категории: "Раздражающий" эффект – когда рисковое событие реализовалось, что привело только лишь к некритическому замедлению бизнес-процесса, и незначительным финансовым потерям. Например, увольняющийся или уходящий в отпуск сотрудник не передал какую-то информацию (а обязан был это сделать согласно своим инструкциям) замещающему его коллеге. Недостаток информации может привести к определенным трудностям и замедлению бизнес-процесса. "Критический" эффект – когда реализовавшееся рисковое событие привело к существенному (критическому) замедлению бизнес-процесса либо к его полной остановке, и значительным финансовым потерям. Например, увольняющийся или уходящий в отпуск сотрудник не передал важную информацию (а обязан был это сделать согласно своим инструкциям) замещающему его коллеге. Недостаток информации привел к невыполнению плановых показателей и т.п. При рассмотрении такого рискового случая, как увольнение, то помимо сотрудника, выполняющего определенный функционал, предприятие теряет определенный объем знаний, т.е. возникают дополнительные убытки. Если знания были получены при финансовом участии предприятия (например, повышение квалификации, переподготовка и т.д.), то предприятие может вернуть себе затраты путем корректной формулировки трудового договора. Первая и основная группа – это вероятность неправильного выбора вектора кадровой политики. Ее причина кроется в некорректном определении приоритетов в процессе управления персоналом и неверной стратегии, что в свою очередь стало результатом ошибки в оценке финансового положения предприятия, тенденций развития отрасли и т.д. Вторая группа – риск, причиной которого является недостаточный уровень подготовки и ответственности персонала предприятия. Эта группа рисков нередко проявляется на каждом предприятии. Для снижения таких рисков необходимо сформулировать и закрепить в должностных инструкциях (или иных внутренних документах) квалификационные требования, качественные показатели для работников, претендующих на конкретную должность. Еще одна причина реализации такого риска - нерациональное распределение функциональных обязанностей по структуре подразделения или некорректное описание должности. Снизить такой вид риска можно путем формирования и документального закрепления структуры должностей и полномочий сотрудников предприятия. Третья группа – недостаточная эффективность мотивации сотрудников и нацеленности их на результат. Финансовый результат предприятия напрямую зависит от мотивации сотрудников, т.е. осознают ли сотрудники ответственность, и заинтересованы ли в результатах всего бизнес-процесса предприятия. Практически каждый руководитель отдает себе отчет в том, что прогресс предприятия напрямую связан с использованием системы мотивации и стимулирования персонала. Нередко ошибки в системе мотивации сотрудников становятся причиной высокой текучести кадров и, еще более неприятным явлением, - ухода наиболее квалифицированных сотрудников. Мотивация персонала может иметь материальный или нематериальный характер. Четвертая группа – слабая защита информации, которая может проявляться как при выполнении должностных обязанностей, так и при увольнении. Наиболее простым инструментом является формирование профилей доступов к служебной информации и ограничение доступа к данным. Список мер по сохранности информации следующий: – формирование типа информации, являющейся коммерческой тайной; – установить процедуру работы с такими данными/документами; – автоматический учет сотрудников, имеющий доступ к таким данным и воспользовавшихся своим правом доступа; – дополнение обязательств о сохранности коммерческой тайны в трудовых договорах и/или подписание дополнительных соглашений о конфиденциальности. Как мы видим, управление персоналом как бизнес-процесс не только сталкивается с проявлением рисков в других бизнес-процессах предприятия, но сам является источником рисков. Эти риски в случае их реализации могут сильно снизить эффективность использования трудового потенциала организации, несмотря на индивидуальные высокие профессиональные возможности каждого работника. Таким образом, бизнес-процесс управление персоналом следует рассматривать, в том числе как функционал по управлению специфическими рисками, причиной которых является сотрудники и деловая среда предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные риски в управлении персоналом предприятия. 1. Этап поиска работника, отбор кандидатов и процедура найма. Ошибки в выборе источника соискателей (из какой области, с каких должностей) и/или некорректная формулировка задания при обращении к компаниям по подбору персонала могут привести к формированию группы соискателей не соответствующих специфике предприятия и напрасно потраченным финансам и времени. Некорректная профессиональная и психологическая оценка соискателей на этапе собеседований в организации приведут к штату работников с низким профессиональным уровнем и возможной несовместимостью с существующим трудовым коллективом. Если личные цели кандидата не совпадают с целями организации, то такой сотрудник либо долго не проработает, либо отдача от него будет ниже ожидаемой. Кроме приведенных основных видах риска при приеме на работу существует риск приема сотрудника неуравновешенного, с психическими отклонениями, испытывающим серьезные материальные проблемы, а также проблемы с законодательством. 2. Поиск кандидатов сопровождается публикациям в средствах массовой информации, интернете. При некорректном или даже неграмотном содержания информации о вакансии у потенциальных соискателей и в СМИ может сложиться мнение о предприятии как о компании с низким уровнем культуры как минимум. 3. В случае корректного и грамотного отбора персонала существует риск текучки кадров на следующем этапе. При плохих мотивационных схемах, недостатках в планировании карьеры предприятие легко перейдет в разряд "кузницы кадров" для своих же конкурентов. 4. Порядок увольнения работника отражен в Трудовом кодексе РФ, тем не менее, в случае некорректном порядке увольнения существует риск обращения работника в надзорные и судебные органы. Нередко принимаемое решение – исключительно в интересах работника, а предприятие несет финансовые потери и репутационный ущерб. Т.о. трудовые споры не следует доводить до судебной стадии, т. к. финансовые издержки в любом случае лягут на работодателя. Управление рисками персонала Рассмотренные выше возможные проблемы – риски - в деятельности предприятия требуют принятия мер, точнее создания системы управления рисками в общем случае и системы управления рисками персонала в частности. Как правило, обособленная структура риск-менеджмента предприятия подчиняется напрямую руководителю и выполняет в основном координирующую функцию. Исходя из этого, деятельность по минимизации кадровых рисков будет осуществляться внутри подразделения по управлению персоналом. В случае полноценной интеграции риск-менеджмента в управление предприятием каждое подразделение организации требуется вовлечь в процесс риск-менеджмента. Это необходимо для быстрого выявления рисков и их корректному анализу. Именно эксперты на местах в подразделениях лучше других понимают специфику деятельности подразделения, и могут предложить оптимальные способы по управлению рисками. Функции координации, контроля, сбор и анализ данных по рискам, а также выработка управляющих воздействий остаются за подразделением риск-менеджмента. К задачам риск-менеджмента относится, особенно на этапе становления риск-менеджманта, создание соответствующей культуры риск-менеджмента, когда руководители всех подразделений заинтересованы не только в максимальной прибыли от бизнес-процесса, но и соответствующей минимизации рисков. Т.е. в мотивационную схему руководителей всех уровней должен быть включен показатель риска. В корпорациях и больших организациях система риск-менеджмента делится на координирующий и исполнительный уровни: 1. Координирующий (высший) уровень управления рисками. Основной его орган - комитет по рискам, который управляет системой риск-менеджмента предприятия в соответствии с целями, определенными руководством и приемлемым уровнем риска. 2. Исполнительный уровень (подразделения предприятия). В обязанности ответственного сотрудника подразделения входит сбор данных и рисках (в т.ч. потенциальных); проведение анализа и оценки рисков на регулярной основе; выявление причин рисков; выработка мероприятий по минимизации уровня риска; их выполнение и контроль за снижением рисков и, в случае необходимости, изменение мероприятий по минимизации рисков. Во избежание конфликта интересов, необходимо разделить функционал по определению стратегии управления рисками и контрольную функцию с одной стороны, и функционал по выявлению рисков. К тому же наличие штатной единицы риск-менеджера ни в коем случае не может снимать ответственности за риск с других сотрудников. ПРОВЕРЬ СЕБЯ: 1. В чем заключается уникальность «кадровых» рисков? 2. Область применения операционного риск-менеджмента. 3. К чему может привести бизнес-процесс с высокими операционными рисками? 4. Что такое "критический" эффект риска? 5. Основные группы кадровых рисков. 6. Какое подразделение отвечает за минимизацию кадровых рисков? 7. Задачи исполнительного уровня риск-менеджмента.