Функция регулирования. Определение функции регулирования. Основные направления регулирования: устранение отклонений; пересмотр стандартов. Реактивное и проактивное регулирование. Обратная связь как условие регулирования.

Лекция 23. Функция регулирования. Определение функции регулирования. Основные направления регулирования: устранение отклонений; пересмотр стандартов. Реактивное и проактивное регулирование. Обратная связь как условие регулирования. Если воспринимать функцию контроля как констатацию наличия серьезных отклонений от запланированного хода процесса достижения целей и установления причин этих отклонений, то для исправления ситуации необходимо выполнить действие, которое можно назвать регулированием. Функция регулирования представляет собой действие по выработке корректирующих мер по устранению выявленных в процессе контроля отклонений для обеспечения достижения первоначально поставленных целей. В задачу регулирования входит также актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов, технических условий и регламентов. Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях: • Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика. Но существуют внешние факторы, на которые власть менеджера не распространяется (изменение налоговых ставок, условий банковского кредитования, изменение законодательства, рыночной конъюнктуры и т.п.). Эти причины отклонений менеджер устранить не может. Поэтому он действует в другом направлении • Пересмотр стандартов. Под стандартами понимаются планы, нормы, нормативы, требования, эталоны на основании которых выполняется деятельность. Например, если менеджер организует деятельность своих сотрудников и ставит задачу достичь уровня качества, принятого у конкурентов (эталон), то пересмотр стандарта будет означать принятие другого эталона (например, уровня качества другого конкурента, достижение 90% от эталона и т.п.). Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирующее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план!), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить и даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников. Регулирование может быть реактивным (и, как правило, таковым является), направленным на устранение или сглаживание выявленных отклонений, а может быть упреждающим (проактивным), направленным на разработку и осуществление мер по предотвращению отклонений. Проактивное регулирование не связано с контролем, а является результатом аналитических оценок вне общего процесса менеджемента. Например, в организуемом процессе предусматривается использование традиционной технологии. Менеджер знает, что существует более прогрессивная технология, требующая обучения сотрудников. Переход на прогрессивную технологию пока не планируется. Менеджер в рамках плана повышения квалификации сотрудников посылает на обучение новой технологии 1-2 сотрудников. Его действия по своему характеру являются упреждающими, проактивными и относятся к регулированию, поскольку если этого не сделать, то переход на новую технологию не пойдет «гладко», в процессе контроля будут выявлены отклонения, которые потребуют уже реактивного регулирования. Функции текущего и заключительного контроля и функция регулирования предполагают наличие обратной связи. Обратную связь в данном контексте можно определить, как возможность получить информацию о результатах действий менеджера. Информация о ходе процесса начинает поступать к менеджеру в процессе контроля и представляет собой информацию об отклонениях или информацию о том, что все идет так, как было преусмотрено менеджером. Менеджер или сам контролирует ход процесса, или делегирует эти полномочия специальным сотрудникам (контролерам, проверяющим), или получает информацию непосредственно от сотрудников. Существуют управленческие технологии, которые стимулируют сотрудников выявлять бракованные детали, которые могли бы попасть в изделие, но не попадают (система «Бриллиант»). Комментарий: тем самым выстроена эффективная обратная связь: менеджеры получают объективную информацию о том, что происходит «внизу». Когда менеджер устраняет отклонения или изменяет стандарты, он действует на основе проявления обратной связи. Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Если отсутствует обратная связь, то процесс достижения цели организации неуправляем. Казалось бы, при идеальном менеджменте, когда все просчитано до мелочей и все преусмотрено, функция регулирования отсутствует. Но такой менеджмент можно представить себе только теоретически. Даже на полностью автоматизированном производстве приходится настраивать оборудование, то есть регулировать процесс. Кроме того, потребность в регулировании усиливается вместе с ростом нестабильности внешней среды. А внешняя среда как раз и становится все более нестабильной и все менее предсказуемой. Это связано с научно-техническим прогрессом (гиперинновационность: как продать 101-й сорт пива или очередную модель мобильника?), с расширением человеческих потребностей (что захочет потребитель в следующий момент?), с усложнением связей между людьми (множество поставщиков товаров и услуг). Примеры стабильности: • Древняя Русь. Путь «из варяг в греки». • Генри Форд. Автомобиль Т: «жестяная Лиззи». • Нормированное потребление. Карточная система. Таким образом, необходимость регулирования объясняется: • Субъективными причинами - ошибками менеджмента (выполнения функций формирования целей, планирования, организовывания, контроля) • Объективными причинами - ростом динамизма внешней среды и нарастанием нестабильности