Формирование стратегии предприятия.

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002. 4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия. М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 8. Формирование стратегии предприятия. 1. Модель жизненного цикла отрасли. 2. Стратегия инновационных предприятий. 2.1 Характеристика инновационных предприятий. Инновационные риски. 2.2 Источники конкурентных преимуществ инновационных предприятий. 3. Стратегия предприятий зрелых отраслей. 3.1 Характеристика зрелых отраслей. 3.2 Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях. 4. Стратегия предприятий в отраслях переживающих спад. 4.1 Стратегические проблемы в отраслях переживающих спад. 4.2 Источники конкурентных преимуществ в отраслях переживающих спад. Модель жизненного цикла отрасли • Жизненный цикл отрасли (ЖЦО) - модель изменения состояния отрасли во времени. Стадии ЖЦО: - формирующаяся (зарождающаяся) отрасль; - растущая отрасль; - зрелая отрасль; - отрасль переживающая спад и кризис. • Основное внимание при выработке стратегии предприятия на основе анализа ЖЦО уделяется: - определению текущего положения отрасли на кривой ЖЦО; - нахождение очередной критической точки в которой изменятся темпы роста или направление развития отрасли; - выработке плана действий для того, чтобы замедлить (предотвратить) спад или ускорить подъем. • В зависимости от положения в отрасли выделяют следующие группы стратегий: - стратегии инновационных предприятий; - стратегии предприятий зрелых отраслей; - стратегии предприятий в отраслях переживающих спад. Оценка остроты конкуренции в отрасли Стратегия инновационных предприятий • Основные проблемы инновационных предприятий: - изыскание средств на внедрение инноваций; - обеспечение рентабельности инноваций и скорейшая окупаемости затрат; - защита от последователей, копирующих инновации с меньшими материальными затратами. • Возможные стратегии поведения лидеров отрасли: 1. Наступательная стратегия - расширение глобального спроса, поиск новых потребителей, расширение сферы или стимулирование увеличения частоты использования товара; 2. Оборонительная стратегия - защита своего рынка от конкурентов и имитаторов путем: - патентов и ноу-хау; - постоянного опережения в инновациях; - использования эффекта опыта; - переход к конкуренции качества. • Основные преимущества последователей - меньший риск и меньшие затраты на НИОКР. • Основная стратегия последователей - следование за лидером и предложение аналогичного товара по более низкой цене. • Ценовые стратегии предприятия - лидера: - «снятие сливок» - установление высокой первоначальной цены с постепенным снижением ее по мере насыщения рынка (используется для высокотехнологичных товаров); - установление «цен прорыва» - т.е. низких цен, позволяющих быстро оккупировать новый рынок (в случае несложных товаров, которые могут быть быстро скопированы). • Ценовая стратегия последователя: демпинг на грани рентабельности предприятия - лидера. • Рекомендации инновационному предприятию: инновации должны основываться на стратегическом планировании; - наличие патентов (ноу-хау) обеспечивающих прочные позиции на рынке; - мониторинг мнения потребителей с целью своевременного выявления новых потребностей; - мониторинг рынка технологий (с привлечением экспертов), с целью выявления угроз выпускаемой продукции; - правильный выбор момента выхода на рынок с новым товаром и оценка времени реакции последователей на его появление; - необходимо готовить рынок к появлению инновации, так как в противном случае увеличивается время завоевания рынка. Стратегия предприятий зрелых отраслей • Особенности зрелых отраслей (М. Портер): 1. Замедление роста отрасли обостряет конкуренцию и борьбу за долю рынка. 2. Потребитель приобрел опыт. Увеличивается количество повторных продаж. 3. Смещение акцентов в конкуренции на уровень издержек и сервиса. 4. Стабилизация роста численности персонала и производственных мощностей отрасли. 5. Вариативность комплекса маркетинга. 6. Снижение темпов роста номенклатуры товаров отрасли и их функций. 7. Усиление международной конкуренции. 8. Снижение отраслевого уровня рентабельности. 9. Увеличение роли отношений производителей с дилерами при снижении дилерских скидок (наценок). • Оживление зрелого рынка может произойти в случае: технологического прорыва, применения новых методов маркетинга, поддержки правительства, расширения рынка. Характеристика зрелой отрасли Опыт и осведомленность потребителей Совершенствование характеристик продукции, широкое внедрение инноваций Замедление роста спроса Повышение эластичности спроса Производители ищут пути дифференциации продукции Тенденция к стандартизации товаров Усиление ценовой конкуренции Снижение инновационности товаров Производство в регионах с низкими переменными затратами Появление избытка производственных мощностей Концентрация сбытовых каналов Горизонтальная интеграция сбытовиков Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях • В зрелой отрасли действует правило (закон) Парето: 20% факторов оказывают 80% влияния на деятельность. • Варианты бизнес - стратегий в зрелой отрасли: 1. Стратегия низких издержек (основная активная стратегия) - за счет эффекта масштаба, доступа к дешевым ресурсам, высокой операционной эффективности. 2. Стратегия расширения рынка. 3. Стратегия стабилизации прибыли (пассивная стратегия) - за счет снижения постоянных издержек (на НИОКР, рекламу и др.). • Меры профилактики кризиса: - изменение структуры управления; усиление финансового контроля через процедуру бюджетирования, снижение всех видов долгов; - сосредоточение на новых товарах и рынках (в т.ч. внешних), диверсификация деятельности; - изменение корпоративного портфеля, слияния и поглощения; - повышение качества продукции и услуг; - повышение эффективности комплекса маркетинга. Стратегия предприятий в отраслях переживающих спад • Любая отрасль может попасть в состояние спада, однако, его вероятность меньше в отраслях производящих жизненно важные товары: коммунальные услуги, здравоохранение, производство товаров первой необходимости и др. • Первый шаг при выборе стратегии - анализ ситуации в отрасли. Направления анализа: 1. Перспективы рынка: - Предсказуемы ли темпы спада в отрасли? - Есть ли рыночные ниши со стабильным спросом? - Каковы причины спада? - Как долго будет продолжаться спад? 2. Интенсивность конкуренции: - Есть ли в отрасли лидеры с уникальными активами и сферами деятельности? - Кто из конкурентов намерен (не намерен) остаться в отрасли? - Какова степень продуктовой и брэндовой дифференциации рынка? - Какова приверженность потребителей торговой марке? - Существует ли ценовое давление? 3. Позиции фирмы: - Является ли бизнес прибыльным сейчас и в перспективе? - Какова ОДР сейчас и в перспективе? - Имеются ли уникальные КП для захвата (сохранения) ключевых сегментов рынка? - Можно ли уменьшить постоянные издержки в случае уменьшения объема сбыта? 4. Взаимосвязь с другими видами корпоративного бизнеса: - Существует ли синергетический эффект внутри корпорации? - Может ли фирма поддерживать необходимый денежный поток за счет перераспределения корпоративных доходов? 5. Барьеры выхода из отрасли: - Каковы барьеры выхода из отрасли? - Может ли фирма управлять инвестиционными альтернативами? • Основные КП в отрасли переживающей спад: - тесные связи с выгодными покупателями; - известность торговой марки; - гибкость использования активов и ресурсов; - значительная доля рынка, если есть эффект масштаба; - возможность уменьшения постоянных издержек при сокращении объемов деятельности. Отраслевое окружение • Лидерство - лидером становится одно из немногих предприятий на рынке переживающем спад. Оно возможно в случае быстрого ухода с рынка других компаний путем их разорения, слияния и поглощения. Часто сопровождается дезинформацией конкурентов о чрезмерно плохом положении отрасли. • Ниша - нахождение сегмента рынка в котором спрос остается относительно стабильным или повышается. • «Сбор урожая» - управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потока доходов. • «Быстрое избавление» - быстрый уход с рынка пока сохраняется ликвидность активов или их части. Лидерство или ниша «Сбор урожая» или «быстрое избавление» Благоприятное Ниша или «сбор урожая» «Быстрое избавление» Неблагоприятное Есть Нет Конкурентные преимущества • Варианты стратегии сокращения: 1. Вертикальная интеграция со своим клиентом. Частичная или полная утрата независимости в обмен на инвестиции, надежный сбыт и уменьшение расходов на маркетинг. 2. Распродажа части активов. Эффективна для диверсифицированного бизнеса в случае спада в отрасли одной (некоторых) СЕБ. Полученные средства могут быть инвестированы в другие сферы деятельности. 3. Полный уход с рынка. Все активы распродаются, осуществляются выплаты по обязательствам и остаток средств делится между акционерами (учредителями). • Любой спад несет в себе зерна оживления отрасли. Его можно рассматривать как потенциальную возможность для изменения стратегии, отказа от изживших себя методов ведения бизнеса, ухода с неперспективных рынков, для разработки и внедрения инноваций. Выводы: 1. Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл в котором выделяются стадии зарождения, роста, зрелости и спада. Этот фактор необходимо учитывать при выработке стратегии предприятия и определении направлений ее реализации. 2. На ранних стадиях ЖЦО конкурентные преимущества имеют инновационные предприятия, однако, ЖЦТ в этот период короток и состояние рынка отличается повышенным динамизмом. 3. По мере развития отрасли скорость внедрения инноваций уменьшается, а рост рентабельности предприятия обеспечивается поддержанием (увеличением) доли рынка. 4. С достижением зрелости отрасли темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. 5. Основным вопросом стратегического планирования в период спада является решение о целесообразности продолжения бизнеса на данном рынке и если ответ отрицательный, то необходимо выбрать способ «отступления с наименьшими потерями». Объем продаж отрасли (V) Модель жизненного цикла отрасли Зарождение Рост Зрелость Спад Медленный спад Область конъюнктурных колебаний в зрелой отрасли Быстрый рост Замедление темпов роста Кризисный спад Нестабильный линейный рост Стабильный линейный рост Время (t)