Формирование конкурентной стратегии (стратегии обеспечения конкурентных преимуществ)

4. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ (СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ) Из интервью Кшиштофа Облой (профессор стратегического менеджмента, экс-президент Европейской международной академии бизнеса, заведующий кафедрами стратегического управления в Школе менеджмента при Варшавском университете и в Академии предпринимательства и менеджмента им. Козмински) журналу "Управление компанией": "УК": Есть компании, которые выстраивают свои стратегии, ориентируясь лишь на свою цель. И есть такие, которые порой даже излишне смотрят по сторонам и постоянно бросаются из стороны в сторону… Как найти баланс? К.О.: Бизнес - это тот же марафон. Быть на одну секунду впереди других - это и отличает победителя от проигравших. И дело не в том, как именно бежит победитель, важно, что он быстрее. И так же в бизнесе. Вы в целом делаете то же самое, что и конкуренты, но должны делать это лучше. Ваш продукт должен быть лучшего качества, чем у конкурентов, вы должны опережать их в доставке, ваша реакция на изменения рынка должна быть быстрее. И для того чтобы определить свое положение на рынке, нужно понимать и знать конкурентов. Единственный случай, когда знание о конкурентах не нужно, - если вы бежите в одиночку. Но тогда вы бежите ради удовольствия. Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе; это высокая компетентность предприятия в какой-либо отрасли, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества (КП) уникальные ресурсы осязаемые физические активы финансовые активы стратегические направления деятельности предприятия производство неосязаемые не связанные с людьми неосязаемые ресурсы человеческие ресурсы сбыт научные разработки маркетинг и т.д. Основные отличия конкурентных преимуществ от сильных сторон предприятия: Конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Применительно к сильным и слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как КП должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества). 1 Пять основных конкурентных стратегий по М.Портеру Рыночная цель Широкий круг покупателей по всему рынку Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша Стратегия лидерства на основе низких издержек Стратегия дифференциации Стратегия наилучшей стоимости Стратегия концентрации (фокусирования) на узком сегменте рынка на основе более низких издержек Стратегия концентрации (фокусирования) на узком сегменте рынка на основе дифференциации Низкие издержки Дифференциация Стратегия лидерства на основе низких издержек Сущность страте- достичь более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами гии за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги. Она направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, то есть это внутренняя стратегия операционной эффективности Применение рынки, где большинство покупателей чувствительны к ценам, как правило, массовый рынок Примеры компа- * General Electric - в производстве бытового оборудования ний использую- * BIC - в производстве шариковых ручек щих стратегию * Ford - в производстве тяжелых грузовиков лидерства в из- * российские производители компьютерных программ. держках Выгоды, которые  компания - лидер может вести наступательную ценовую конкузащищают ком- ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низпанию, реали- кие издержки в борьбе за долю рынка зующую страте-  она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминигию лидерства в рующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровиздержках, от пя- не издержек является внутренняя эффективность; ти сил конкурен-  крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже ции, по Портеру уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру издержек) производителей в отрасли;  способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль;  точно также компания-лидер с помощью цен может оградить рынок товаров от товаров-заменителей. 2 Стратегия дифференциации Дифференциация направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Выделяют разные виды дифференциация (табл.). Таблица Виды дифференциации Вид дифференциации 1. Продуктовая 2. Сервисная 3. Персонала 4. Имиджа Характеристика предложение продуктов с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов создание имиджа организации и продуктов с лучшей стороны отличающего их от конкурентов Успешная стратегия дифференциации позволяет компании: * Получить дополнительную цену за свою продукцию; * Увеличить объем продаж (за счет дополнительных покупателей, которые будут получены благодаря индивидуализированным свойствам); * Добиться приверженности покупателей своей торговой марке. Дифференциация увеличивает прибыльность всегда, когда дополнительная цена за продукцию превышает дополнительные затраты на осуществление индивидуализации. Одним из ключевых методов реализации стратегии дифференциации является создание ценности для покупателей таким путем, который был бы недоступен для конкурентов. Существует три подхода к созданию покупательской ценности (табл.). 3 Таблица Подходы к созданию покупательской ценности при реализации стратегии дифференциации Подход 1 1. Придание продукции таких свойств, которые снижали бы общие затраты потребителя для использования продукции компании 2. Придание продукции таких свойств, которые повысили бы эксплуатационные характеристики при использовании продукции 3. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя Способы реализации подхода 2  снижение отходов сырья и остатков у покупателя  снижение затрат на рабочую силу у покупателя (модульная замена изношенных деталей)  снижение длительности простоев у покупателя (доступность запчастей, повышение надежности продукции)  снижение затрат на складирование у покупателя (своевременная доставка)  снижение затрат потребителя на охрану окружающей среды (сбор металлолома для дальнейшей переработки)  снижение затрат потребителя на закупки и оформление заказа (компьютеризированная система оформления заказов и расчетов)  снижение затрат потребителя на ремонт и тех. обслуживание  снижение затрат потребителя на доставку и установку, финансирование (отсрочка платежа)  снижение потребности покупателя в других входящих материалах и факторах (электроэнергия)  повышение эффективности производственного процесса у потребителя (более высокая скорость обработки)  обеспечение большей надежности, большей продолжительности срока службы, большей простоты использования  делают продукцию компании более чище, безопаснее либо требующей меньшего объема работ по техническому обслуживанию, чем у конкурентов  превосходят требования экологических и госстандартов  более точно соответствуют требованиям и более полно удовлетворяют запросы покупателей, чем продукция конкурентов  предоставляют потребителям возможность последующего дополнения или обновления, когда новые версии продукции появятся на рынке  больше соответствуют потребностям покупателей в дальнейшем росте и развитии. Например: шины Aquatread компании Goodyear привлекательны для осторожных водителей, опасающихся ездить по скользким дорогам в дождливую погоду. Компании Rolex, Yaguar обладают основанными на индивидуализации конкурентных преимуществ у тех потребителей, которые стремятся к статусу, имиджу, престижу. 4 Стратегия наилучшей стоимости Она направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качествах, услугах, свойствах. Сущность стратегии: Создание высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам и свойствам, и превосходящей их ожидания относительно цены.(Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производящейся с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации). Стратегия фокусирования Стратегия фокусирования (узкой специализации) заключается в выборе ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей (концентрация деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности) (Например магазин «Русский размер», «Салон для новобрачных») 5 Необходимые рыночные условия и риски реализации конкурентных стратегий Стратегия 1. Стратегия лидерства на основе низких издержек Необходимые рыночные условия  спрос на продукцию высокоэластичен по цене и достаточно однороден;  преобладает ценовая конкуренция;  различия в товарных марках мало значимы для покупателей;  наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;  предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции;  отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов. 2. Страте-  существование множества отличигия диффе- тельных характеристик продукции, коренциации торые выделяются и ценятся потребителями  существование большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики именно для себя  преобладает неценовая конкуренция  признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения дополнительных затрат  спрос на продукцию разнообразен по структуре 3. Страте-  потребности покупателя в данном гия фоку- товаре разнообразны сирования  существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия  размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста  конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями  ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, но оно может качественно обслуживать потребителей этой ниши. 6 Риски (опасности)  увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции;  появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в области издержек;  новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;  инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себестоимость;  изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик;  появление новых, более совершенных товаров.  дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке  фирма не понимает и не способна определить то, что составляет ценность для покупателей  возможна имитация товара  может снизится потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.  рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами  различия в ценах специализированных предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров  различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться  конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации Стратегии поведения фирмы в конкурентной среде Позиция Характеристика стратегии фирмы 1. Лидер Способы реализации стратегии: рынка - расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; - расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы. 1. Стратегия инновации, базирующаяся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. 2. Стратегия закрепления, позволяющая сохранять конкурентную силу; при реализации данной стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. 3. Стратегия конфронтации, предполагающая быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов; средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п. 4. Доставлять беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п. 2. Фирма, Такая фирма должна быть достаточно сильной, но не занимать позиций лидера. Основная стратегическая цель роста табросающая кого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При этом фирма должна вызов ры- четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. 1. Атака на лидера: ночному окружению - открытый прямой удар по лидеру (принцип «сила на силу». Фирма предпринимает атаку в направлении сильных сторон конкурента, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами); - фланговая атака на лидера (Атака по слабым сторонам лидера. Например, регион, в котором лидер не обладает сильными позициями или потребность, которую не покрывает продукт лидера); - атака по всем направлениям (Лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продуктов, выпускаемых лидером); 7 3. Последователь - обходная атака (фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта); - партизанская борьба (обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, на которых лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и ее прекращению). 2. Атака на более слабого и мелкого конкурента Стратегия состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко сохраняет свою долю рынка. последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Стратегия сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. 4. Фирма, знающая свое надлежащее место на рынке 5. Фрагмен- Иногда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно нетарная фир- больших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм, как аптеки, гостиницы, ателье, пекарни и т.д.). Осма новными признаками такого рынка являются: отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба; относительно низкие барьеры входа; разбросанность потребителей по регионам; высокая доля транспортных издержек в структуре затрат; относительно небольшое количество потребителей; высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже; значительная зависимость от местного регионального регулирования. Для таких видов деятельности применимы следующие стратегии: - разработки и использования стандартных услуг; - глобальной экономики; - создания узкой продуктовой линии; - фокусирования (обслуживание узкого круга клиентов или работа в рамках узкой географической территории). 8 Отраслевые конкурентные стратегии Стадия Характеристика Зарождение от- Еще не сформировались закономерности, по расли которым отрасль будет функционировать. Параметры рынка (емкость, структура сегментов, темп роста и др.) могут быть оценены только экспертными методами. Существует неопределенность относительно эффективности отдельных технологий, предпочтений потребителей, возможны сложности в обеспечении сырьем, комплектующими. Входные барьеры в отрасль на этой стадии относительно низкие, поэтому войти в отраслевой рынок могут как крупные, так и мелкие организации. Изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, отмечается короткий жизненный цикл товаров (так как после начала реализации на рынке они часто дорабатываются, совершенствуются). Возможные стратегии 1. стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг (стратегия инноваций); 2. наступательная стратегия (захват наиболее емкой потребительской ниши, чтобы таким образом использовать эффект ассштаба и успешно противодействовать конкурентам); 3. оборонительная стратегия (для защиты своей доли рынка и защиты от конкурентов-имитаторов с помощью патентов, ноу-хау, монопольного положения, ценовой и неценовой конкуренции и т.д.); 4. стратегия формирования фирменной торговой марки (бренда) – это способствует обеспечению престижа, уверенности в соответствующем уровне качества товара; 5. стратегия «снятия сливок» (установление на новинку в начале высоких цен, а потом их снижение по мере насыщения рынка) – это позволяет быстро окупить затраты на НИОКР и развитие рынка; 6. стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов; 7. стратегия расширения глобального спроса (для лидеров отраслевого рынка), которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара – эта стратегия перспективна при наличии большого потенциала роста отрасли; 8. стратегия неотступного следования за лидером (для фирмимитаторов) и осознанного раздела рынка; 9. стратегия прямой атаки на лидера (чаще всего это стратегия небольших венчурных фирм). 9 Зрелость отрас- В отрасли резко увеличивается конкули ренция за долю рынка и значительно усложняется процесс привлечения новых покупателей. Особенности зрелых отраслей: продажа товара опытным покупателям; повышение значения уровня издержек и сервиса (обслуживания) покупателей; прохождение высшей точки роста численности персонала и производственных мощностей отрасли; значительное и частое изменение методов исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта; трудности в нахождении новых товаров и сфер применения существующих (модифицированных) товаров; усиление международной конкуренции; падение отраслевой прибыльности и т.д. Спад Отрасль на этапе спада имеет следующие характерные черты: спрос снижается; конкуренция ужесточается, усложняются ее формы; в конкурентной борьбе возрастает роль цены и качества; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается среднеотраслевая прибыльность и в отрасли увеличивается количество покупок компаний, слияний, вхождений и выходов из отрасли. 1. обеспечение прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующихся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; 2. развитие сбытовой сети; 3. поиск новых сегментов рынка, освоение новых географических регионов; 4. оживление развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрение новых технологий или других новшеств и т.д.); 5. низкие издержки (например, за счет экономии на масштабах, использования дешевого сырья и т.п.); 6. расширение рынка для получения более высокой прибыли; 7. стабилизация прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; 8. совершенствование деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции). 1.поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса (в которых спрос будет стабильным, медленно сокращаться или даже расти); 2.дезинформация конкурентов, способствование их массовому выходу их отрасли, чтобы остаться одной из немногих отраслевых организаций и занять лидирующие позиции; 3.«сбор урожая» (управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации потока доходов); 4.выход на международные рынки; 5.сужение номенклатуры производимой продукции, чтобы максимально использовать эффект масштабов; 6.внедрение технологических и организационных инноваций, чтобы поднять эффективность производства; 7.выход из данной отрасли (распродажа части или всех активов). 10 Растущая отрасль - это та, в которой спрос на продукцию (товары либо услуги) растет быстрее, чем национальный доход и/или численность населения. Отрасль, в которой спрос на ее товары или услуги растет с той же скоростью, что и национальный доход и/или численность населения, считается <зрелой>. Наконец, отрасль, в которой спрос на товары или услуги растет медленнее, чем национальный доход и/или численность населения, является <угасающей>, даже если абсолютные показатели ее продаж стабильно увеличиваются. Мировое производство легковых автомобилей, например, в течение последних 30-40 лет находится в состоянии угасания. Растущей эта отрасль была до 1960 года - даже, пожалуй, до 1970. Сегодня Европа и Япония стали полностью моторизованными. Общий объем продаж легковых автомобилей во всем мире продолжает увеличиваться, пусть и медленно. Но рост этот намного отстает от роста как национального дохода, так и численности населения. Аналогичным образом, со времен Первой мировой войны - возможно, даже с 1900 года, - доля располагаемого дохода в развитых странах (а вместе с тем и во всей мировой экономике), расходуемая на разного рода потребительские товары, медленно снижалась со скоростью в полпроцента ежегодно, за исключением военных лет. Это происходило и с продовольственными товарами, и с сырьем для промышленных предприятий. Это означает, что с 1900 года цены на все потребительские товары имеют устойчивую тенденцию снижаться каждый год. И эта тенденция сохраняется. Впрочем, зрелые и угасающие отрасли могут возродиться и снова стать растущими. Это может случиться с отраслями, которые производят средства транспортировки, например, локомотивы или оборудование для строительства железных дорог. В развитых странах существующая транспортная инфраструктура уже не в состоянии удовлетворить имеющийся спрос. В развивающихся странах и странах третьего мира состояние транспортных магистралей на десятки лет отстает от сегодняшних требований экономики и не соответствует количеству населения. Самый яркий пример в этой области - Китай. Может ли такое положение дел породить новый транспортный бум, аналогичный тому, который дал толчок экономическому росту в середине XIX века? Пока говорить об этом рано, однако тенденция налицо. Какие же из современных отраслей можно назвать растущими и что мы о них знаем? Самой быстро растущей во всем мире и наиболее процветающей отраслью последней трети XX века является индустрия информации. То же самое можно сказать и об индустрии финансовых услуг - правда, речь идет о принципиально новых финансовых услугах. Я имею в виду предоставление состоятельному и стареющему сектору населения развитых стран индивидуальных финансовых услуг, которые помогают гарантировать высокий и стабильный доход после выхода на пенсию. Причиной возникновения этих финансовых услуг послужили изменения в демографической ситуации, о которых шла речь выше в этой главе. В развитых странах представители разбогатевшего среднего класса, в особенности те из них, которым не пришлось зарабатывать себе на жизнь физическим трудом и которые работают в сфере услуг или заняты интеллектуальным трудом, по достижении возраста 45-50 лет осознают, что существующий уровень пенсионного обеспечения вряд ли устроит их, когда настанет пора расстаться с работой. Поэтому в этом возрасте будущие пенсионеры начинают искать возможности инвестировать свои средства таким образом, чтобы обеспечить себе финансовое благополучие на 30 лет вперед. 11 Новая растущая отрасль, индустрия финансовых услуг, существенно отличается от традиционной финансовой индустрии, выступающей в роли <корпоративного банкира>, каковым являются, например, J.P.Morgan, Citibank или Goldman Sachs. Новые инвесторы (будущие пенсионеры) больше всего озабочены не тем, чтобы <делать деньги> или совершать <выгодные сделки>. Их главная задача - сохранить те небольшие сбережения, которыми они располагают, с тем, чтобы получить гарантированный доход после выхода на пенсию. Новые финансовые институты, которые это поняли - фонды взаимного страхования, пенсионные фонды и несколько (большей частью новых) брокерских компаний, - постоянно улучшают свое положение. Сначала они появились в США, затем в Великобритании, а в последнее время они распространились и в континентальной Европе и Японии. Однако большинство традиционных финансовых гигантов не понимает, что изменилось само понятие <финансовых услуг>. Единственное, что они видят, это что в развитых странах на <финансовые услуга> теперь уходит большая - несравненно большая - доля располагаемого дохода. Поэтому они спешат расширить свой набор традиционных <корпоративных> услуг. При этом доля их обычных финансовых услуг - корпоративные ссуды или публичное предложение корпоративных ценных бумаг - не растет, а уменьшается, причем очень быстро. Дело в том, что эти услуги предлагаются, в первую очередь, на рынке крупных компаний. Но на протяжении последних 20 лет сектором роста во всех развитых странах, даже в Японии, стал бизнес, средних размеров, а доля компаний-гигантов постоянно уменьшается. Компании же среднего размера, как правило, не входят в число потребителей традиционных <корпоративных> финансовых услуг. Неудивительно, что традиционные финансовые гиганты чрезвычайно активно открывают сегодня свои филиалы во всех странах мира. По мере того как их традиционный корпоративный бизнес становится все менее прибыльным (частью из-за того, что сфера его применения постоянно сокращается, частью по причине ужесточения конкуренции за куски уменьшающегося <пирога>, в результате чего размер прибыли снижается до крайнего предела) корпоративные банки-гиганты - американские, британские, японские, немецкие, французские, швейцарские - прибегают к <торговле за свой счет>, т.е. к откровенной спекуляции, чтобы поддерживать свои чрезмерные накладные расходы. Однако, как известно из истории финансовых учреждений (начиная с деятельности семейства Медичи в Европе в XV веке), это всегда заканчивается одним и тем же катастрофическими потерями. И именно эти потери, обусловленные неправильным представлением об индустрии финансовых услуг как о растущей отрасли, в значительной степени спровоцировали финансовый кризис, который начался в середине 90-х годов в Азии и угрожает захватить всю мировую экономику. Несмотря на кризис, тенденция развития нового вида <розничных финансовых услуг> и увеличения числа новых инвесторов (будущих пенсионеров) будет, по-видимому, усиливаться и дальше. Во всяком случае, эта тенденция будет усиливаться до тех пор, пока развитые страны не адаптируют свои системы пенсионного обеспечения к новым демографическим реалиям. А вот еще один пример - и еще один урок. Всем известно, что крупнейшей из растущих отраслей является та, которую мы называем <информационной>; правильнее ее было бы называть <окном в Мир>. Во всех развитых странах - и даже в совершенно неразвитых странах третьего мира - темпы роста этой отрасли гораздо выше, чем темпы роста национального дохода или численности населения. 12 Когда мы говорим <информация>, на ум приходят такие слова, как <электроника> и <компьютер>.- А между тем количество обычных печатных книг, издаваемых и продаваемых во всех развитых странах, на протяжении последних 30-40 лет увеличивается так же быстро, как и объемы продаж новой электронной техники. Возможно, ведущие издательские компании мира растут не так быстро, как лидеры в производстве электроники вроде Intel или Microsoft в США или SAP в Германии, но все же быстрее, чем вся электронноинформационная отрасль в целом, и, безусловно, приносят более высокую при быль. Обратите внимание: США стали самым крупным и быстро развивающимся рынком печатной продукции (книг), но ни один из американских книгоиздателей этого не заметил. В результате многие американские книгоиздательские компании перешли в руки не-американцев (в числе крупнейших можно назвать Bertetemann, Holtzbrinck и Murdoch). Эти компании уже доминируют на книжном рынке во всем мире и завоевывают рынки Японии и Европы столь же быстро, как и рынок США (даже в Китае, например, появились клубы книг издательства Bertebmann). Менеджмент индустрии, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, должен быть различным в зависимости от стадии, на которой находится данная отрасль, т.е. от того, является ли она растущей, зрелой или угасающей. Менеджмент растущей индустрии, которая может рассчитывать на спрос на свои товары или услуги и развивается быстрее, чем экономика или численность населения, должен быть ориентирован на будущее. Руководству следует вести активную инновационную деятельность и смело идти на риск. Менеджмент зрелой индустрии должен быть нацелен на завоевание ведущих позиций в нескольких (возможно, двух-трех) ключевых сферах и в особенности в сферах, где спрос можно удовлетворить по значительно более низкой цене за счет внедрения: передовых технологий или достижения более высокого качества. Руководство должно быть максимально гибким и мобильным (под мобильностью в данном случае понимается способность к быстрому изменению). Зрелые индустрии переходят сегодня с одних способов удовлетворения потребностей на другие. Поэтому менеджмент в зрелой индустрии должен осуществляться с помощью союзов, разных видов партнерства и совместных предприятий, позволяющих быстро адаптироваться к изменению форм удовлетворения потребностей. Один из примеров зрелой индустрии - фармацевтическая промышленность. Начиная с изобретения лекарственных сульфамидных препаратов и антибиотиков перед началом Второй мировой войны и до недавних времен это была крупнейшая из растущих индустрии. В 90-х годах она перешла, в стадию зрелости. Это означает, что в скором будущем произойдет, вероятно, быстрый и кардинальный переход к новым способам удовлетворения старых потребностей, например от химических препаратов к медицинским технологиям, использующим достижения генетики, .молекулярной биологии и медицинской электроники, или даже к методам <альтернативной медицины>. В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться, прежде всего, на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами, менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объемов производства, которого можно достигнуть разве что за счет снижения объемов производства конкурирующими компаниями. Ибо чем ближе угасающая индустрия к своему закату, тем труднее достичь сколько-нибудь значительной дифференциации товаров. Продукция в угасающей индустрии имеет тенденцию превращаться в <товары широкого потребления>, как это происходит на наших глазах с легковыми автомобилями (за исключением - пока что - нескольких моделей повышенной комфортности). Питер Ф. Друкер из книги «Задачи менеджмента в XXI веке» 13