Формирование группового поведения в организации

Лекция 4. Формирование группового поведения в организации. ПЛАН 1. Особенности групповых форм работы. Понятие и виды групп. 2. Причины создания групп 3. Стадии развития групп (групповая динамика) 4. Характеристики группы. 5. Команды в организациях. 6. Эффективность групповой работы. Значение групп в современных организациях. Группы играют чрезвычайно большую роль в повышении эффективности деятельности организации в целом и каждого ее работника в отдельности. Это проявляется, прежде всего, в том, что усложняются задачи, стоящие перед организациями, их решение осуществляется в условиях неопределенности и риска в связи с необычайной подвижностью внешней среды и требует от персонала (и, прежде всего, управленческого) быстрой реакции на ее изменения. Для чего необходим широкий диапазон компетентности, усиление координационных и интеграционных усилий сотрудников организации, как по горизонтали, так и по вертикали, их регулярное взаимодействие. Развитие групповых форм работы в этих условиях позволяет интегрировать специфические знания, навыки и опыт разных сотрудников для достижения целей, стоящих перед организацией, и оперативно адаптироваться к быстро изменяющейся внешней среде. Особенности групповых форм работы по сравнению с индивидуальной 1. Группы обладают синергетическим потенциалом, в силу которого они могут выполнить работу, которая не под силу каждому из ее членов в отдельности. 2. Группы могут способствовать творчеству и повышению активности сотрудников. 3. Группа добивается повышения гибкости, оперативности, качества принимаемых решений за счет: обеспечения комплексного подхода в результате привлечения к работе в группе специалистов различных областей; повышения мотивации к принятию наиболее перспективного решения; коллективного опыта и большей информированности членов группы; высокой вовлеченности сотрудников в групповой процесс, повышения их ответственности за результаты групповой работы и улучшения контроля за их работой. 4. Работа в группе стимулирует взаимное доверие, уверенность в коллегах, особенно, если при совместном решении сложных проблем им приходится преодолевать трудности. У членов группы появляется «чувство локтя». Они осознают, что «являются частью чего-то большего, чем каждый из них по одиночке». Они рассчитывают на поддержку и одобрение коллег. 5. Группы способствуют индивидуальному развитию членов группы за счет: взаимного обучения в процессе совместного решения проблем, анализа альтернатив, конструктивного обсуждения и апробации идей; более эффективного использования творческого потенциала сотрудников в результате «феномена социального содействия», (внесения вклада в решение проблемы в сообществе других людей); формирования у сотрудников чувства самоценности в результате создания системы поддерживающих отношений в группе. 6. Группы помогают человеку удовлетворить потребности в достижении личных целей, принадлежности и общении, успехе и признании, уважении и самоуважении, во власти и получении определенного статуса. Группы могут оказывать эмоциональную поддержку каждому из ее членов в трудное время, что особенно важно в условиях современного экономического кризиса. Потенциальные недостатки групповой работы Несмотря на явные достоинства групповых форм работы в организациях, их не следует идеализировать и считать панацеей от всех бед и единственно приемлемыми в современных условиях формами работы. Как показывает отечественная и мировая практика групповым формам работы присущ ряд потенциальных недостатков, о которых должны знать руководители, чтобы не допускать их, уметь определять пути их предотвращения или борьбы с ними. Назовем основные из них. Стремление к частным целям: группа живет собственной жизнью. Цели группы становятся главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются. Чрезмерные затраты средств и времени: на принятие групповых решений приходится больше затрат, чем на принятие решений одним лицом, т.к. оно предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения. Доминирование одного из членов группы: может увеличиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе, если люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т.д. Разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. «Социальная праздность», которая может появиться, если невозможна или отсутствует четкая оценка вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, когда работник считает, что: распределение работы в группе осуществляется несправедливо, или же коллеги не прилагают особых усилий к выполнению заданий, как это делает он. Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников: командное вознаграждение приводит к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников усредняются. Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт. Кроме названных, можно отметить и такие проблемы, связанные с формированием и функционированием групп как: сложность введения в группу новых людей; сложность переориентации группы на новое направление, поскольку сплоченная группа не обладает такой гибкостью, как разрозненные сотрудники; ограниченность времени существования групп, т.к. никакая группа не может существовать вечно. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие (шаблонное мышление) – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Менеджеры должны знать симптомы и причины группового единомыслия с тем, чтобы стараться не допускать его в процессе функционирования групп и команд. Классический анализ процесса группового единомыслия осуществил американский социальный психолог И. Дженис [15], он выявил основные симптомы группового единомыслия. Симптомы группового единомыслия Причинами группового единомыслия могут быть: • неспособность группы к рациональному анализу альтернатив или последствий принимаемого решения; • стремление отдельных членов группы быть воспринимаемыми как «командные игроки»; • присоединение отдельных членов группы к точке зрения наиболее влиятельных ее участников, пользующихся авторитетом, доверием, упорно отстаивающих свою позицию. Особое место в менеджменте организации занимает управленческая команда, которая служит одним из самых важных факторов успеха любой компании. Управленческая команда, основной целью деятельности которой является управление компанией, представляет собой тщательно подобранный профессиональный коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности компании, выступающий как единое целое. Понятие и виды групп в организациях Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого. Виды групп в организации Признак выделения вида групп Виды групп Размер группы • большие • малые Сфера совместной деятельности • управленческие • производственные Уровень развития1 • высокоразвитые • слаборазвитые Принцип создания и характер межличностных отношений • формальные • неформальные Цели существования • целевые (проектные) • функциональные • по интересам • дружеские Период функционирования • постоянные • временные Формальные и неформальные группы в организации В каждой организации существуют формальные группы, создаваемые по решению руководства для выполнения задач, направленных на достижение целей организации. Они функционируют в соответствии с заранее установленными официально утвержденными положениями, инструкциями, уставами. Выделяют три типа формальных групп: команды менеджеров (командная соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты. Команда менеджеров, и, прежде всего высшего звена, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей), которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Так, руководитель организации и его заместители, возглавляющие различные функциональные направления – вот типичная командная группа. На цеховом уровне – начальник цеха и его заместитель так же образуют командную соподчиненную группу. Коммерческий директор и начальники подчиненных ему отделов: сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга, рекламы и т.д. – другой пример командной группы. Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться также для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы. Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовые выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда. Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное, что отличает комитеты от других формальных групп – групповое принятие решений. Своеобразным комитетом выступает Совет директоров любой крупной компании. Причем сам он тоже может состоять из комитетов, таких как: ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы, создаваемые членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Неформальная группа — спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Интерес к неформальным группам был инициирован знаменитыми Хоторнскими экспериментами Элтона Мэйо в 1930-х гг. Исследователи пришли к выводу, что неформальные группы возникают спонтанно как результат взаимодействия сотрудников, и никак не определяются формальной организацией. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило, выделяется явно или неявно выраженный лидер. Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях. В первой - неформализованные служебные отношения несут функциональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этих случаях говорят о неформальной структуре). Вторая - Основными причинами возникновения неформальных групп являются: 1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности; 2) потребность во взаимопомощи; 3) потребность во взаимозащите; 4) тесное общение и симпатия; 5) сходный образ мышления. Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям. Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации. Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения. Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству. Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др. Потенциальные достоинства неформальных групп • Делает более эффективной организацию в целом • Облегчает управленческую нагрузку на менеджмент • Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера • Улучшает коммуникации • Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов • Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп • Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию • Способствует сотрудничеству и кооперации Возможные проблемы, связанные с деятельностью неформальных групп • Способствует появлению нежелательных слухов • Создает благоприятную атмосферу для формирования нежелательных установок • Затрудняет осуществление перемен, закрепляет укоренившиеся стереотипы • Может инициировать конфликты: - ролевые - между индивидами - между группами - между индивидом и группой • Негативно воздействует на поведение и самооценку некоторых работников • Может ослаблять мотивацию и удовлетворенность трудом Рекомендации менеджменту по взаимодействию с неформальными группами • Признайте их существование и нацельтесь на работу с ними • Определите принятые в них установки и нормы поведения • Прежде чем предпринять какие-либо действия, оцените возможные последствия, в первую очередь отрицательные • Привлекайте их к участию в процессе обсуждения и принятия решений • Выслушивайте мнение членов и лидеров неформальных групп • Создавайте такую рабочую атмосферу, где конструктивная критика помогает делу, совместно анализируйте острые проблемные ситуации, дайте возможность высказаться всем; спокойно, без эмоций выслушайте различные точки зрения • Старайтесь как можно быстрее выдавать необходимую достоверную информацию • Избегайте ненужных угроз в отношении членов и лидеров неформальных групп, не сводите с ними личных счетов • Не стремитесь разрушать неформальную группу. Всегда помните: на месте разрушенной обязательно появится новая группа, и ее отношение к официальному руководству будет заведомо отрицательным Стадии развития групп Брюс Такмен предложил свою теорию в 1965 году. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Брюс считал, что эти 4 фазы являются обязательными и неизменными в случае, если группа людей должна вместе расти, развиваться, решать проблемы, находить лучшие решения, слаженно и результативно работать. Эта теория легла в основу многих более поздних других концепций. Многие команды проходят эти циклы становления множество раз, так как они реагируют на изменяющиеся обстоятельства. К примеру, смена лидера может вернуть команду на второй уровень, как и появление новых участников в команде, которым нужно понять уклад и динамику команды. В 1977 году Такмен в соавторстве с Мэри Энн Дженсен добавил в эту теорию пятую стадию: стадию перемены или расставания [adjourning]. Этот этап символизирует реализацию поставленных задач, достижение общих целей, а потому и спад активности группы, стадию "прерывания командной работы". Каждая группа в своем развитии проходит ряд стадий (рис. 1). Рис. 1 Стадии формирования и развития групп (по Б.Такману и М.Дженсен) Лидер и члены группы могут сталкиваться с различными проблемами на каждой стадии ее развития. Формирование – стадия, на которой происходит отбор членов в группу в соответствии с их функциональным или техническим опытом для выполнения целей, стоящих перед группой. Члены группы знакомятся, обмениваются официальной информацией друг о друге, вносят предложения о работе группы (например, как будут распределены функциональные обязанности, роли). Бурление (смятение) – стадия, представляющая собой период сильного эмоционального напряжения между членами группы. Здесь возможно возникновение конфликтов, появление конфронтации между членами группы, могут создаваться группировки и коалиции. Группа претерпевает многочисленные изменения по составу и межличностным отношениям. Важная роль на этой стадии принадлежит формальному лидеру, который должен решать внутригрупповые конфликты, устанавливать исходные условия взаимодействия. Становление норм (нормирование). Члены группы начинают конструктивно приспосабливаться к различиям коллег и сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Окончательно завершается и всеми признается распределение ролей в группе. Возникает чувство товарищества, групповая сплоченность. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Выполнение работы. Эта стадия характеризуется созданием зрелой, организованной группы, члены которой эффективно работают в соответствии с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Структура группы становится стабильной, ее члены мотивированы на выполнение общих заданий, они испытывают чувство удовлетворения работой. Для разрешения возможных конфликтов и возникающих проблем используются групповые дискуссии. Расформирование (распад). Если задача группы выполнена, то группа может быть расформирована. Эта стадия характерна для временных групп, создаваемых в современных организациях для выполнения конкретных проектов или заданий в сжатые сроки (специальные группы, комитеты, проектные группы и др.). При этом совсем не обязательно, что данная группа будет расформирована сразу же после выполнения своего задания. Может сложиться такая ситуация, что после выполнения одного конкретного проекта ей будет поручен следующий проект. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех целей Важно помнить, что каждая группа – независимо от того, над чем она работает – проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы – помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели. Характеристики группы Проходя все стадии становления и развития, группа приобретает ряд существенных черт, характеристик, от которых в конечном итоге зависит эффективность ее деятельности. Эти характеристики принято называть основными. Они зависят от характера взаимоотношений и взаимодействий членов группы. К ним относятся: состав группы, ее структура, статус, роли, нормы, лидерство, групповые процессы, конфликтность, открытость, сплоченность. Ситуационные характеристики групп формируются в зависимости от условий функционирования групп в организациях, К ним относятся: состав и сложность задач, решаемых группами, размер групп, пространственное расположение членов группы, система вознаграждений (рис.2). Рассмотрим эти характеристики более подробно. Рис.2. Характеристики группы. Каждая группа отличается составом входящих в нее сотрудников в зависимости от таких параметров, как их пол, возраст, квалификация, опыт, культура и т.п. Группа может быть гомогенной (однородной) или гетерогенной (разнородной) по своему составу. Эта характеристика позволяет целенаправленно подойти к формированию группы, глубже понимать процессы, происходящие в ней, принимать решения относительно ее дальнейшего существования и развития. Группа имеет свою внутреннюю структуру. Структура группы – это схема взаимоотношений в группе между должностями. Члены группы определяют престиж каждой должности, ее статус и значение в группе Статус – положение работника в группе (обществе, организации). Статус внутри группы может быть обусловлен рядом факторов. Это: служебное положение (должность или занимаемая позиция); профессия, образование, знания, опыт; производительность (эффективность) работы; присвоенные награды и звания; владение собственностью; доход; личностные характеристики (возраст, пол, внешний вид, стиль одежды и т.п.); поведение и манера общения с окружающими (коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями) на работе и во время отдыха; пространственное расположение по отношению к остальным сотрудникам (наличие выделенной рабочей зоны, отдельного кабинета, его размеры, планировка и оснащение и т.п.) и другие факторы. Статус может быть официальным, формальным в соответствии с занимаемой должностью, и неофициальным, неформальным, в соответствии с положением в группе, которое отводят работнику другие ее члены. Таким образом, статус присваивается человеку в соответствии с его достижениями, личными характеристиками, взаимоотношениями с другими людьми, а также с условиями работы и отдыха. Статус человека основывается на том, что ценится в данном культурном окружении и на оценках окружающих. В связи с этим в группе статус распределяется неоднородно, в соответствии с субъективными взглядами ее членов. Каждый член группы выполняет в ней различные роли. Роль – совокупность ожиданий в отношении поведения человека, связанных с работой или положением в группе. Человек исполняет в группе два типа ролей функциональную роль, связанную с выполнением обязанностей в соответствии с занимаемой должностью и формально закрепленную, а также «роль в группе» или неформальную роль, признаваемую, как правило, всеми ее членами. Люди исполняют неформальные роли группового поведения в согласно своим личностным способностям, освоенным поведенческим сценариям, внутреннему призванию. Причем один и тот же член группы может выполнять в ней несколько неформальных ролей. Мередит Белбин выделяет такие возможные роли членов группы, как: координатор, организатор, генератор идей, искатель (разведчик ресурсов), математик (оценщик идей, критик), командный игрок, исполнитель, финишер, специалист. Исследование, проведенное под его руководством, привело к следующему выводу: эффективность работы группы зависит от ее состава, от баланса ролей. Группа, где есть исполнители всех ролей, готова к выполнению любого задания. Состав группы должен отражать специфику задания. Полный набор ролей особенно важен там, где имеют место быстрые изменения содержания работы. Исследования показали, что особенно высоких показателей добились группы, в которых были: - способный руководитель; - сильный генератор идей; - интеллектуал, стимулирующий генератора идей; - математик, способный вовремя «просчитать» недостатки обсуждаемых предложений. М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы и в других ролях, отличных от предпочитаемой ими командной роли, что позволит им «закрыть грудью» периодически возникающие в группе бреши. По мнению специалистов по управлению персоналом большинство руководителей компаний, подбирая команду, не учитывают, что их ожидания относительно сотрудников могут расходиться с ролевыми возможностями людей. Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими. Групповые нормы обязательны для всех членов группы. Они выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т.п. Вместе с тем большинство групповых норм носят неформальный характер. Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение членов группы. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации Группы могут иметь разнообразные нормы: • Нормы деятельности: производительность и интенсивность работы; отношение к работе в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины; отношение к усовершенствованиям и изменениям и т.п. • Нормы взаимоотношений, регламентирующие отношения с коллегами, подчиненными, клиентами; определяющие конфиденциальность, лояльность, доверие, честность и этическое поведение. • Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. Сотрудники очень серьезно относятся к равенству возможностей и справедливости вознаграждения в группе, что способствует сплочению группы. • Нормы, регламентирующие форму одежды. Нормы могут оказывать положительное и отрицательное воздействие на группы и организации Примеры позитивных и негативных норм в организациях Позитивные нормы Негативные нормы У нас все сотрудники считают, что «успех компании – это мой успех» В нашей организации сотрудники придерживаются мнения, что» человек человеку волк» и думать надо лишь о собственной шкуре Любой работе в организации - высокое качество У нас все работают по принципу «работа не волк, в лес не убежит» В нашей организации инициатива и новаторство сотрудников ценятся превыше всего У нас все сотрудники знают, что инициатива наказуема В нашей организации интересы клиента ставятся превыше всего Наши сотрудники считают, что клиенты доставляют одни неудобства У нас в коллективе поддерживается мнение, что в споре рождается истина В нашей организации поддерживается мнение, что начальник всегда прав Правильно установленные и соблюдаемые нормы поведения позволяют укрепить корпоративную культуру в компании, усилить чувство сопричастности общим целям, создать команду настоящих единомышленников. Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации (см. главу 18). Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, для достижения целей группы. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач группы, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальная поддержка. Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту. Открытость – показывает насколько просто войти в ту или иную группу. Важнейшей интегральной характеристикой группы выступает групповая сплоченность - сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Она показывает наличие в группе связей, характеризующих социально-психологическую общность людей, единство их взглядов и стремление к общей цели. Руководителям следует знать факторы, влияющие на групповую сплоченность, которые могут, как повышать, так и существенно снизить ее, что поможет им управлять ею Факторы, влияющие на групповую сплоченность. Фактор Влияние: Повышающее групповую сплоченность Понижающее групповую сплоченность Время существования группы Длительный период совместной работы Короткий срок существования группы Престижность группы Высокая Недостаточно высокая или же группа вновь создается или же отсутствует достоверная информация о группе Насколько трудно вступить в группу Трудно Легко Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом Небольшое количество членов группы (5-7 человек) Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются Согласие относительно целей Присутствует Отсутствует Общность установок и ценностных ориентаций Высокая (большая) Низкая Взаимосвязь задач, стоящих перед группой Присутствует Отсутствует Сложность задач, стоящих перед группой Высокая Низкая Состав группы: - по возрасту Небольшая разница в возрасте Большая разница в возрасте - по полу Женский коллектив Мужской коллектив Внешняя угроза Высокая Низкая Конкуренция Межгрупповая Внутригрупповая Опыт групповой работы Положительный опыт взаимодействия между членами группы, личная привлекательность Негативный опыт взаимодействия между членами группы, личная неприязнь Предшествующий успех групповой работы Гордость за совместные достижения Ощутимого увеличения результатов труда совместная деятельность не приносила ранее или же присутствовали явные неудачи Отношение руководства к групповым формам работы Поддерживающее: Проведение собраний, упор на глобальные цели группы, организация групповых обсуждений ощущаемых проблем, новых процессов и приоритетов о будущем, привлечение членов группы к принятию решений. Индеферентное Мотивация и вознаграждение Групповая мотивация и групповое вознаграждение Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам Распределение ресурсов По групповому принципу По индивидуальному принципу Размер группы - предопределяет поведение членов группы, эффективность групповой работы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения. Пространственное расположение – характеризует, как расположены люди во время работы по отношению друг к другу: смотрят друг на друга, сидят спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой: наличие постоянного места или территории; личное пространство, в котором находится только данный человек; взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой - их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений должна иметь ценность для всех членов группы. Вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач. Команды в современных организациях Понятие и значение командных форм работы Команда - это группа людей с взаимодополняющими навыками, ведущих активную совместную работу для достижения общей цели и несущих за нее коллективную ответственность. Команду следует рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития Превращение группы в команду происходит, когда: • все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий; • взаимопомощь становится неотъемлемой составляющей командной работы; • доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет; • культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде; • принадлежность к команде считается престижным состоянием; • цели команды постоянно реализуются; • члены команды взаимоответственны за результаты совместной работы. Процесс превращения рабочей группы в команду происходит постепенно и может занять довольно длительный период времени. Американские исследователи Дж. Катценбах и Д. Смит [16] разработали модель развития команды, увязав общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития. Команда в своем развитии проходит следующие стадии: 1.Рабочая группа, в которой взаимодействие ее членов осуществляется в основном для обмена информацией и опытом и, где члены группы несут персональную ответственность за результаты их деятельности. 2.Псевдокоманда, члены которой могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий. 3.Потенциальная команда, члены которой осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение, и пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества. 4.Настоящая команда, члены которой обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности. 5.Высокоэффективная команда обладает всеми характеристиками настоящих команд и способствует индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей. Сильным катализатором командообразования выступают неожиданные вызовы, бросаемые клиентами или конкурентами, а также кризисы, разрешение которых требует резкие перемен. По мнению гуру менеджмента, кадровая политика современной организации в ближайшей перспективе должна быть направлена на преобразование эффективных рабочих команд в основную структурную единицу организации, что позволит повысить производительность труда и качество жизни работников, стимулировать обучение и инновационную активность персонала. В современных условиях команды интегрируют ключевые функции менеджмента и превращаются в «мускулы» организации – необходимый компонент организационной жизнедеятельности. Это интересно знать Примером успешного командного строительства может служить опыт компании Boeing. В процессе разработки пассажирского лайнера В-777 совместно работало 235 команд, причем не только внутрикорпоративных, но и партнерских (из числа поставщиков и заказчиков). Принципы формирования и функционирования управленческих команд Анализ практики создания и функционирования команд в ведущих отечественных и зарубежных компаниях позволил выработать ряд принципов их формирования. 1. Принцип взаимного дополнения. Выполнение задач, стоящих перед командой, требует различных способностей. Например, по мнению специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей, как человек мысли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающий их, и человек публики, Вместе с тем эти типы способностей практически никогда не совмещаются в одном человеке. 2. Принцип совместимости. Во-первых, важна совместимость с другими членами команды (психологическая совместимость и совместимость ценностей и мировоззрения. Во-вторых, совместимость с корпоративной культурой, желание и способность принять и усвоить ее. 3. Принцип разнообразия. В команду должны входить специалисты разного возраста, опыта, преследующие разные личные цели, имеющие различные ценности и мировоззрение. Однако, при этом личные цели, ценности и мировоззрение членов команд не должны быть диаметрально противоположными. Различия в типах поведения и мнениях членов команды позволяет дать более объективное видение ситуации и предложить больше вариантов решений проблем. 4. Принцип открытости информации. Для того, чтобы принимать объективные и комплексные решения все члены управленческой команды должны иметь доступ к необходимой информации и делиться информацией. Мнение заместителя гендиректора Киришской ГРЭС Игоря Дубинникова: Проблемы командоформирования возникают тогда, когда кто-то что-то не договаривает. А кто-то что-то не дослушивает. Можно сколько угодно говорить о принципах, ценностях, но если сам топ-менеджер не демонстрирует модели поведения, которые декларирует. Если он не честен со своими подчиненными, команды не будет. (См.7) 5. Принцип постоянного развития команды. Команда не должна стоять на месте, находиться в застое. Она должна развиваться, как живой организм. Ее жизнеспособность зависит от того, насколько руководитель осознает это. Чтобы команда развивалась, руководителю необходимо постоянно заботиться о профессионализме и личностном росте как собственном, так и членов своей команды. В противном случае команда может остановиться в своем развитии, а затем распадется. Как показывает практика, очень опасная ситуация складывается в том случае, когда члены команды всем довольны, их все устраивает, они не хотят острых споров и дискуссий, а мирно договариваются между собой обо всем. Постепенно результаты их работы начинают снижаться. Такое состояние команды можно охарактеризовать как «болото». Руководителю важно не допустить такого положения вещей, для чего он должен постоянно активизировать работу своей команды. В этом ему могут помочь, в частности, новые члены команды, которые привносят «свежую струю», новые идеи и предложения по развитию бизнеса. 6.Принцип гибкости. Принципы формирования и функционирования команды, требования, предъявляемые к ее членам могут меняться в зависимости от этапов развития бизнеса, а значит от изменения целей и задач, стоящих перед командой. Особенности формирования и функционирования самоуправляемых команд. В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; несущая полную ответственность за поведение своих членов и результаты своей деятельности. Основные отличия самоуправляемых команд от других состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления. Самоуправляемые команды формально создаются менеджментом компании, который задает общее направление их деятельности. В них нет назначенного руководителя. Команда принимает на себя обязанности, обычно выполняемые менеджерами низшего и среднего звена (частично). Самоуправляемая команда самостоятельно: • планирует свою работу; • организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения необходимыми полномочиями, определения темпа работы, составления рабочего графика; • координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях; • мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение задания; • принимает на работу персонал; • обучает своих сотрудников смежным профессиям; • выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности; • поддерживает инициативу каждого в отношении новых творческих способов выполнения задания; • задает стандарты качества; • несет коллективную ответственность за полученные результаты работы. [4] Самоуправляемые команды, безусловно, обладают огромным потенциалом. В то же время для эффективного функционирования самоуправляемых команд требуется соответствующая поддержка и создание определенных условий. Их формирование должно вписываться в существующую корпоративную культуру. Менеджеры компаний должны научиться управлять ими. В связи с этим самоуправляемые команды подходят далеко не для всех организаций. Те же организации, которые хотят их использовать, должны провести большую подготовительную работу. Проблемы формирования и функционирования групп и команд В связи с этим рассмотрим проблемы, возникающие в процессе формирования управленческих команд. • Нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде. Самая лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В российском Gillette существовала программа, по которой кадры набирали прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы. Над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным жирком, многие из них потом становились звездами. [10]. • Недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач (см. главу 16). • Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов. • Возможность потенциальной борьбы по поводу сферы принятия решений, распределения обязанностей и ролей в команде. Задача руководителя при этом не дать развиться конфликтам. Он должен знать интересы и ценности, возможности и проблемы членов команды, поддержать их, найти для каждого подходящую роль. • На формирование слаженной команды требуется время. Практика показывает, что процесс притирки членов команды друг к другу и к руководителю занимает в среднем до 6 месяцев, иногда адаптационный период затягивается до 9-12 месяцев. Поэтому многие руководители российских компаний считают, что не следует часто заменять топ менеджеров, т.к. вхождение в бизнес требует времени. Ускорению адаптации, улучшению межличностного общения в управленческой команде может способствовать внутрифирменное обучение. В комплекс программ внутрифирменного обучения в крупных корпорациях входит специальная программа для руководителей высшего звена, среднего звена, низшего звена, связанная с этой проблемой. • Распад управленческой команды или ее уход из компании. Характерным явлением для российского менеджмента становится переход менеджеров из одной компании в другую не по одиночке, а сразу командой. На Западе согласно стандартам корпоративной этики сотрудники, которые уходят из компании, не должны переманивать за собой других членов команды, что закреплено условиями контракта. В то же время в трудовом законодательстве РФ норма, закрепляющая переманивание сотрудников, отсутствует. • Ошибки в процессе формирования команды: - заблуждение, что одна сплоченная команда может решить все задачи управления; - при формировании команд не учитывается специфика их деятельности в компании, в то время, как различные команды требуют разных подходов и предъявляют разные профессиональные и личностные требования к их членам; - наличие мнения, что любую команду можно создать с помощью обычного тренинга, тогда как это длительная кропотливая работа по налаживанию совместной работы, требующая применения специального комплекса технологий управленческого консультирования. Это интересно знать Причины ухода команды менеджеров Причины, по которым компании принимают команды менеджеров -смена собственника компании; -уход лидера; -снижение мотивации, в том числе неудовлетворенность заработной платой; - неслаженность коллектива, увеличение и усиление конфликтов в команде; -отсутствие общего видения цели и не ясен вклад каждого в общий результат; -претензии к руководству, потеря доверия к лидеру; -возможности команды не соответствуют интересам компании; -команда перерастает компанию; -разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами (собственниками) компании; -команда создает собственный бизнес -простой способ быстро запустить новый бизнес-процесс; -преодоление отставания от конкурентов; -ослабление позиций конкурентов; -недовольство собственным коллективом, нехватка «свежей крови»; -топ-менеджер отказывается переходить на новое место работы без своей команды; -экономия на профессиональном рекрутменте Для тех, кого покидают Для тех, к кому приходят -выясните причины ухода команды; -удержите нужных сотрудников; -пересмотрите политику компании, систему мотивации сотрудников; -создайте для своих сотрудников условия для развития карьеры; -создавайте и готовьте кадровый резерв; -не создавайте «эксклюзивных сотрудников»; -не афишируйте свою управленческую команду; -ужесточайте требования к работе топ менеджера с повышенной самооценкой -будьте готовы, что команда может уйти и от вас; -разбавляйте новую команду своими сотрудниками; -интегрируйте новичков в уже существующую корпоративную культуру Составлено по [2; 12; 13]. Современные подходы к командообразованию Руководство современных российских и зарубежных компаний уделяет значительное внимание процессам командообразования. В настоящее время существует два подхода к командообразованию 1. Тимбилдинг Team-building – это технология построения команды, где акцент делается на эмоциональное сплочение участников посредством решения таких задач, которые невозможно выполнить в одиночку. Программы по тeam-building способствуют созданию условий для неформального общения и поддержания позитивных отношений, для снятия напряжения и разрядки конфликтной ситуации между сотрудниками разных уровней и звеньев организации; между новичками и «старожилами» в компании. На эти тренинги затрачивается весьма значительные средства (до нескольких десятков тысяч долларов), однако, по мнению руководства компаний, подобные затраты оправдываются достижением высоких результатов. Эти тренинги зачастую проходят в экстремальных ситуациях, когда за 10-15 минут можно понять характер человека. В обычных условиях на это уходит гораздо больше времени – год и более. Мероприятия team building целесообразно проводить в тех случаях, когда стоит задача: • познакомить сотрудников между собой; • увеличить производительность и эффективность труда; • поднять корпоративный дух компании; • сплотить коллектив компании; • расширить навыки решения нестандартных ситуаций в коллективе; • повысить мотивацию на достижение коллективных целей; • раскрыть профессиональный и личностный потенциал сотрудников; • создать и укрепить благоприятный психологический климат. 2. Новой технологией, позволяющей создавать управленческие команды «с нуля», стала авторская программа «Reteaming» (от английского re-teaming – переформирование команд), разработанная финскими специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия Беном Фурманом и Тапани Ахолой из Института Краткосрочной Психотерапии Финляндии [3]. Ретиминг (reteaming) – программа для формирования, переформирования и улучшения функционирования команд в организациях.  Ретиминг — форма организации командной работы, позволяющая обозначить наиболее существенные проблемы в организации, переформулировать их в цели и задачи, определить ресурсы для их достижения и запланировать действия по их решению, а также повысить мотивацию членов команды на достижение поставленных целей.  Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности. Данная технология базируется на идеях коммуникации, сфокусированной на решении, (solution-focused communication) и представляет собой четко структурированный процесс, который проходит через четыре различные фазы. Ориентация на решение – это фокусировка внимания на том, «что делать», вместо поиска виноватых и оправдывающих обстоятельств. Акцент делается на будущем, а не на прошлом, и скорее на ресурсах, чем на проблемах. Результатом ретиминга является объединение персонала вокруг общих позитивных целей и решения ряда последовательных задач, направленных на их осуществление. Ретиминг позволяет людям конструктивно преодолеть настороженность по отношению к переменам, приобрести полезные навыки командной работы и коммуникации, ориентированной на решение. Так как в России в большинстве случаев данная технология реализуется в работе с руководителями высшего и среднего звена, эти навыки используются ими в дальнейшем и в подготовке собственных команд. Отличительными особенностями программы выступают: отсутствие разогрева; простота методики; ориентация на решение, при этом ошибки не обсуждаются и не осуждаются; динамика, размеренность работы; использование ресурсов каждого для решения общей задачи; использование методов заземления. Ретиминг имеет широкие возможности применения. Ретиминг применяется при создании управленческой команды на новом предприятии, при подготовке менеджеров к проведению серьезных организационных изменений и реализации специальных проектов в работающей компании, при решении задач, требующих высокой согласованности действий. Технологичность программы позволяет применять ее для решения разных задач: 1) самоменеджмент; 2) индивидуальное консультирование; 3) тренинг командообразования (и диагностика организации); 4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации; 5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений. Программа Ретиминга успешно реализована в: ЗАО "Победа/Knauf", ООО "Производственное объединение Киришинефтеоргсинтез", ОАО "Ленэкспо", ЗАО "Адамант", ОАО "ICN-Октябрь", САО "Капитал-Полис", ЗАО "Русский фонд недвижимости", ООО "Стоик" и др. Эффективность работы групп и команд Критерии эффективности групповой работы Эффективность групповой деятельности является важной составляющей общеорганизационной эффективности. Важнейшими критериями ее могут служить: • достижение целей, стоящих перед группой; • развитие группы, например, могут появиться новые групповые нормы, улучшаются внутригрупповые отношения, совершенствуются групповые процессы • удовлетворенность членов группы своим трудом, т.е. работники чувствуют себя комфортно на работе и удовлетворены своей ролью в организации; • индивидуальное развитие членов группы. Работая в группе, в коллективе, сотрудники удовлетворяют свои потребности, приобретают новые знания, умения, навыки, недостающий опыт, повышают свою активность, развивают свои способности, более полно раскрывают свой творческий потенциал и т.д. А это в свою очередь ведет к повышению производительности их труда, а, следовательно, к повышению эффективности работы и группы, и организации в целом. Зарубежные и отечественные специалисты в области менеджмента называют многочисленные параметры эффективной группы (команды) Параметры эффективной группы Параметр Характеристика параметра Уверенность в успехе своей компании, причастность Полная. Члены группы осознают свою причастность к делам Компании Цели группы Ясны и приняты всеми членами команды Ценности группы и компании Наличие четких базовых ценностей, разделяемых всеми и удовлетворяющих требованиям интеграции Участие в работе группы Активное участие и вовлеченность в решение командных задач Внутренняя взаимозависимость Сильная Выражение чувств Свободное выражение эмоций Групповая сплоченность (лояльность) Высокая Рабочая атмосфера Неформальная, комфортная Доверие Полное Навыки сотрудников группы Совокупность навыков: профессиональных, разрешения проблем, принятия решения, аналитической работы, межличностного общения, их развитие Конфликты Признание, открытое обсуждение и разрешение. Имеют функциональные последствия Принятие решений Выслушиваются и принимаются во внимание все точки зрения других, даже если их меньшинство. Совместное принятие решений на основе консенсуса Тип совместной деятельности Совместно-взаимодействующий, совместно-творческий Лидерство Разделенное, совместное Ролевая структура В соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов, гибкая. Ротация ролей Использование ресурсов членов команды Приветствуется творчество, инновации, инновационный подход. Более полно раскрывается творческий потенциал Креативность Обязательна. Содействует постоянному улучшению работы группы и организации в целом Коммуникации Открытые, на понимание, поощряются Обратная связь Хорошо налаженная Адаптация к внешней среде Гибкая Ответственность Коллективная ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий Результат командной деятельности Возникает синергетический эффект как результат эффективного и продуктивного взаимодействия членов команды. Осознание, что все делают одно общее дело и успех зависит от каждого. Высокая групповая сплоченность Период существования Нацеленность на результативность в долгосрочном периоде Поддерживающее окружение Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывает менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к групповой работе, к групповым процессам принятия решений. Менеджмент может оказывать поддержку групповым процессам, а может препятствовать им, способствуя индивидуализации трудовой деятельности. Соответственно эффективность работы группы может повышаться или же, наоборот, снижаться. Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при формировании и функционировании групп и команд. Консультации необходимы в процессе определения миссии и целей групповой работы. Они помогают членам групп и команд воспринимать, понимать и конструктивно реагировать на текущие поведенческие события. А это в свою очередь способствует повышению результативности групповой деятельности. Введение менеджментом командного вознаграждения, также, по мнению многих отечественных и зарубежных специалистов стимулирует углубление сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы. Однако при этом следует помнить, что командное вознаграждение должно сочетаться с оценкой вклада каждого сотрудника в групповые результаты работы и соответствующей его мотивацией. В противном случае это может привести к ряду проблем. Повышению эффективности деятельности групп способствует и вера менеджмента в способности сотрудников к групповой работе, а также создание условий для формирования и развития ими необходимых навыков. Менеджмент может организовывать и проводить необходимые для этих целей тренинги, оплачивать участие своих сотрудников в них, а также в других различных формах повышения квалификации. Важнейшим условием эффективной работы групп является предоставление менеджментом необходимой для них информации, развитие системы коммуникаций. Устойчивые коммуникации сотрудников в трудовом процессе способствуют обмену идеями, опытом, формированию чувства группового единства. Интегративная модель формирования и эффективного функционирования групп и команд Анализ теоретических и практических проблем формирования и функционирования групп и команд позволяет разработать интегративную модель. В данной модели учтены все условия и факторы, от которых зависит эффективность групповой работы. Она универсальна и может быть использована для построения эффективных групп и команд в организациях с учетом специфики их деятельности. Она также позволяет определить круг вопросов, которые необходимо решить при проектировании групповых форм работы в организациях. Модель формирования и эффективного функционирования группы (команды) Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо правильно сформировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а также умению объединять и концентрировать усилия на решении общих задач. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп.