Эволюция управленческой мысли

Лекция 1. Эволюция управленческой мысли Основные школы, которые принято выделять в теории менеджмента, представлены в табл.1. Таб.1. Этапы развития науки управления Вклад направления Представители Эмпирическая школа (с 1885 г.) Управленческая деятельность – это искусство, а не наука. Эффективные пути может подсказать только практический опыт и интуиция. П. Друкер Саймонс Форд «Одномерные» учения об управлении Школа научного управления (1885—1920 гг.) 1.    Создание научного фундамента взамен старых сугубо практических методов работы. 2.    Научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности. 3.    Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи. 4.    Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач. 5.    Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. 6.    Рациональное управление предприятием «снизу». 7.    Систематическое использование материального стимулирования. 8.    Отбор работников и их обучение. 9.    Отделение планирования, координации и контроля от самой работы. Ф. Тейлор Ф. Гилберт Г. Гантт Вебер Г. Эмерсон Г. Форд Г. Грант О.А. Ерманский Классическая (административная) школа управления (1920—1950гг.) 1. Развитие принципов управления. 2. Развитие функций управления. 3. Систематизированный подход к управлению всей организации. А. Файоль Л. Урвик Д. Муни А. Слоун А.Гинсбург А.Гастев Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1930г—1950 гг) 1. Использование приемов управления межличностными отношениями. 2. Применение наук о человеческом поведении. М. Фоллетт Э. Мэйо Мак Грегор Ликерт Количественный подход (с 1950 г. по настоящее время) 1. Разработка и применение математических моделей в управлении. 2. Развитие количественных методов в принятии решений. С. Форрестр Э. Райф С. Саймон Синтетические учения об управлении   Процессный подход (с 1920 г. по настоящее время) Рассмотрение управления как процесса, т.е. серии непрерывных взаимосвязанных действий (функций управления) Ф. Тейлор Р. Черчмен В. Вудфорт Системный подход (с 1950 г. по настоящее время) Рассмотрение организаций как некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, цели, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. А. Слоан П. Дюпон Р. Скотт Ситуационный подход (с 1960 г. по настоящее время) Увязка конкретных приемов и концепций управления с определенными конкретными ситуациями для достижения целей организаций наиболее эффективными способами. Данный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. П. Друкер У. Марч Р. Томпсон   Глобализация процессов (с 1990 г. по настоящее время) Инновационные и международные процессы – синтез деятельности людей и высоких технологий (развитие телекоммуникаций и Internet технологий; появление сетевых организаций и другое), либерализация управления, участие работающих в прибыли на капитал; усиление международного характера управления.   Школа научного управления (1885 —1920) Несмотря на древнюю историю возникновения и развития практики управления, теория менеджмента – явление относительно молодое. Ведь до начала XX века даже прагматическое проявление преимуществ эффективного управления не вызывало истинного интереса исследователей к изучению способов и средств руководства. Например, еще в начале XIX века Роберт Оуэн создал в Шотландии фабрику, на которой применялись революционные для того времени методы мотивации труда работников (обеспеченность жильём, хорошие условия труда, гибкая система материальных поощрений). Однако, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, ни один из других бизнесменов не последовал его примеру. В начале XX века только в США человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремясь улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку, создав огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Почти с самого начала своего существования США поддерживали идею образования для всех, что способствовало росту числа людей, интеллектуально способных управлять бизнесом. Трансконтинентальные железнодорожные линии, построенные в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Невмешательство государства позволяло удачливым предпринимателям создавать крупные монополии со сложной структурой управления. Эти и другие факторы сделали возможным появление формализованных способов управления и первых крупных теоретических разработок в этой области. В 1911 году Фредерик Тейлор (1856-1915) опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Фредерик Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название «школа научного управления». Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Основная идея его исследований: работа исполнителей должна изучаться с помощью научных методов. Основные нововведения Тейлора: 1.      Дифференцированная система оплаты труда (сдельная оплата). Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. 2.      Метод изучения времени и движений (хронометраж), выработка норм производства. Тейлор и его последователи полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Пример1. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (ок. 8,6 кг). По сравнению с более ранней системой это дало поистине феноменальный выигрыш. 3.      Профессиональный отбор людей, их обучение. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. 4.        Методы стимулирования и отдых. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. 5.      Инструкционные карточки (правила выполнения работ) и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. 6.      Способ расчленения и рационализации трудовых приемов, отделения управленческих функций организации и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.   Тейлор считал, что традиционные функции управления сводятся к деятельности по планированию и управлению. Система Тейлора эффективна для низшего звена управления и целесообразна при переходе к крупносерийному и массовому производству. А на верхних ступенях власти рекомендуется принцип сочетания власти и ответственности.   Фрэнк и Лилиан Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. С помощью стоп кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 основных движений кисти руки. Они назвали эти движения терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед». Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Гилбретами был предложен новый метод, основанный на изучении простейших операций, что привело к созданию нормативов на определенные виды работ. Ф. Гилбрет сгруппировал факторы, влияющие на производительность рабочего по трем категориям:            переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация, культура, образование и т. д.);            переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);            переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.). Изучая каждый фактор в отдельности и выявляя его влияние на производительность труда, Френк пришел к мнению, что наиболее важной категорией являются факторы движения. Применение нормирования труда дало значительный рост производительности труда и в настоящее время широко используется во многих странах.   Теоретически разработки Тейлора обосновал социолог и инженер Макс Вебер (1864-1920). Он выдвинул и систематизировал принципы рационального построения организации[1]: 1.      Все построено рационально; 2.      Все функции определены инструкциями; 3.      Все работы нормированы; 4.      Разделение труда и специализация управленческого персонала; 5.      Регламентация функций и ограничение количества менеджеров; 6.      Взаимодействие персонала подчинено целям, и каждый отвечает за свои действия перед вышестоящим начальством.   Принципы Тейлора были дополнены практическими разработками Генри Форда, который: 1.      выполнил стандартизацию всех производственных процессов, 2.      разделение операций на мелкие составляющие, 3.      механизацию, 4.      синхронизацию, 5.      организацию поточного производства на основе конвейера с установленным тактом или ритмом движения. За счет этого он получил низкие издержки, связанные с требуемой неквалифицированной рабочей силой низкого тарифного разряда, и сэкономил на обучении, что позволило ему выплачивать хорошую оплату каждому рабочему (не менее 6$ в день), снизить режим работы (не более 48 часов в неделю); поддерживать наилучшее состояние оборудования, чистоту и порядок на рабочих местах. Все это снизило себестоимость в 9 раз. Таб.2. Положительные и отрицательные черты научного  подхода к управлению организацией.   Классическая (административная) школа управления (1920 —1950) Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, почти всю свою сознательную жизнь (58 лет) проработал во французской компании по переработке угля и железной руды[2]. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Главной целью данной школы была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.   Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Файоль рассматривал организацию как единый организм, для которого характерно наличие 6 видов деятельности: 1.      Технологическая\техническая деятельность; 2.      Коммерческая (закупка, продажа, обмен); 3.      Финансовая (поиск капитала и его эффективное использование); 4.      Бухгалтерская деятельность (инвентаризация и учет имущества, сырья, материалов); 5.      Защитная функция (защита собственности и личности); 6.      Административная (воздействие на личный состав).   Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он в своей книге «Общая и промышленная администрация» (1923г) рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Файоль выделил 14 принципов управления[3]: 1. Разделение труда, которое повышает квалификацию и уровень выполнения работ. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственность Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина также предполагает справедливость применяемых санкций. 4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6 Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Необходимо подобрать правильные пропорции между централизацией и децентрализацией. 9. Скалярная цепь или цепь взаимодействия заключается в четком построении цепей следования команд от руководства к подчиненным. 10. Порядок – все должны знать свое место в организации. 11. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала и постоянство состава персонала (текучесть кадров – плохое качество). 13. Инициатива, т.е. поощрение сотрудников при разработке ими новых идей. 14. Корпоративный дух заключается в формировании корпоративной культуры с ее нормами, правилами, философией. Основное достижение Файоля – попытка исследовать организационную структуру и выводы о необходимости налаживания горизонтальные связи, иначе иерархическая структура значительно усложнит согласование и принятие решений.   «Файоль ставил задачу – научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их «воли» в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на «тщательное изучение и научное экспериментирование». Файоль разработал перечень личных качеств управляющего, необходимых для работы с персоналом:    физическое здоровье;    интеллектуальные способности;    моральные качества;    образование;    умение работать с людьми;    компетентность в деятельности предприятия. Файоль подготовил ряд советов и рекомендаций для начинающих менеджеров:     дополняйте свои технические знания умением управлять;     получайте дополнительные знания в процессе общения с руководителями;     контролируйте свои слова и поступки в процессе общения с подчиненными, не делайте несправедливых замечаний;     не злоупотребляйте доверием начальника;     старайтесь, как можно объективнее подходить к оценке окружающих вас людей, по возможности избегайте в своих суждениях критики;     постоянно занимайтесь самообразованием, старайтесь быть в курсе последних научных достижений. Таб.3. Положительные и отрицательные черты классической школы управления.   Особенности классической школы управления:          Рациональное управление предприятием «сверху»          Рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные          Изложение основных принципов управления: разделение труда, власть и отвественность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, инициатива, корпоративный дух, справедливость и т.д.          Формулировка систематизированной теории управления всей организации, выделяя управление как особый вид деятельности          Разработка вопросов общего управления          Формулирование систематизированной теории управления всей организацией с выделением управления в особый вид деятельности          Выделение волевого момента в постановке и развертывании производства   Школа человеческих отношений (неоклассическая школа) (1930—1950) Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой. Двух ученых — Мери Паркер Фоллетт (1868-1933) и Элтона Мэйо (1880-1949) можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления руководитель должен отказаться от формального взаимодействия с подчиненными (т.е. перестать опираться на должностную власть), а стать лидером, признанным работниками. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему человеческих отношений). Эксперименты на заводе в Хортоне в компании «Вэстерн Электрик Компани», проводимые в течение 13 лет (1927-1939 гг.), показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации небольшой неформальной группы. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых он считал стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. «В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе»[4]. «Хортонские эксперименты» положили начало: 1.      многочисленным исследованиям взаимоотношений в организации, 2.      учету психологических явлений в группах, 3.      выявлению мотивации к труду 4.      изучению межличностных отношений, 5.      подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Школа поведенческих наук Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношений трансформировалась в школу поведенческих наук, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом. Исследования в этом направлении способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». Трансформация была связана с развитием таких наук, как психология, социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого (бихевиористского) направления можно упомянуть Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали:     различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры,     коммуникации в организациях,     лидерство,     изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.   Видным представителем поведенческой школы является Дуглас МакГрегор (1906-1964), разработавший теорию «Х» и «У», в соответствии с которой, существует два типа управления, отражающих два типа отношения к работникам. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:      человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;      по причине нежелания работать большинство людей только под угрозой наказания могут осуществлять необходимые действия;      человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственности.   На основе таких исходных предположений автократ обычно:        как можно больше централизует полномочия,        структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений,        стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции        для обеспечения выполнения работы может оказывать психологическое давление (угрозы).   Предпосылки теории «У» таковы:      выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным;      ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения, получаемого работником;      человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому.   Организации, где доминирует демократичный стиль, имеют следующие характеристики:           высокая степень децентрализации полномочий;           подчиненные принимают активное участие в принятии решений;           руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным;           вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку;           руководитель, объяснив цели организации, позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал;           руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы;           пользуются широкой свободой в выполнении заданий. МакГрегор пришел к выводу, что управление типа «У» гораздо более эффективно и что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей.   Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджменте внес психолог Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с этим учением у каждого человека имеется иерархически расположенная сложная структура потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности, используя соответствующие методы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасности) и производные. Базисные потребности постоянны, а производные изменяются. Ценность производных потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. А базисные напротив, располагаются согласно принципу иерархии от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):   физиологические;   экзистенциональные – потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне;   социальные – потребности в принадлежности к коллективу;   престижные – потребности в уважении, самоуважении;   духовные – потребности в самовыражении, в творчестве. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации.   Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.         Рисунок 1. Ориентация руководства в организации. Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.   Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых стиля лидерства. Таб.4. Стили лидерства, предложенные Лайкертом. Система 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-авторитарная. Благосклонно- авторитарная Консультативно- демократическая Основанная на участии Руководители имеют характеристики автократа. руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях  наказанием. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.   Для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля требуются менеджеры, работающие на основе второго подхода. В промышленном производстве упор на процесс производства более правильный и эффективный. При управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению, но в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, жесткий стиль управления является положительным фактором. Особенности:           Разработка и применение методов управления межличностными отношениями для повышения производительности труда и удовлетворенности трудом.           Разработка теории потребностей.           Использование наук о человеческом поведении в управлении и формировании организации с тем, чтобы работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом в полной мере.           Использование в управлении методов, ориентированных на особенности межличностных отношений. Таб.5. Положительные и отрицательные черты школы человеческих отношений и школа поведенческих наук.   Процессный подход Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время (в виде управления бизнес-процессами). Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовать, мотивировать, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции:   планирование,   организация,   руководство,   координация,   коммуникация,   мотивация,   контроль,   исследование и оценка,   принятие решений,   подбор персонала,   представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков. Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход. Процессный подход отражает всеобщую тенденцию развития менеджмента качества. Применение принципа процессного подхода — это осуществление на предприятии деятельности, направленной[5]: • на определение процессов, необходимых для выпуска продукции; • установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии; • установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами; • определение входов и выходов (результатов) процессов; • определение критериев для измерения и анализа процессов; • определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов; • определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов; • определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия; • определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями организации; • определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов; • оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.   Процессный подход обеспечивает: • взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации; • ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результа­та, определенного общей целью; • наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии; • возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его со­вершенствования и приспособления к изменениям; • обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность; • измеримость результатов числовыми характеристиками; • облегчение управления организацией; • объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.   При реализации процессного подхода особое внимание необходимо уделить обеспечению каждого конкретного процесса ресурсами для достижения поставленной цели. При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг. При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами. Системный подход Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Руководители не просто должны знать свою собственную работу, но и то, как их собственная работа и обязанности, а также работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и их опосредованное воздействие на различные аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на окружающую среду. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Т.о. с позиции системного подхода организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые взаимодействуют между собой для достижения определенной цели:  цели (информационные ресурсы),  задачи (информационные ресурсы),  Внутренние элементы (переменные) бизнес-системы   организационная структура,  трудовые ресурсы,  технико-технологическое обеспечение (материальные  (технология, полуфабрикаты) и природные ресурсы);  корпоративная культура (политика, правила, нормы организации);  финансовые ресурсы; Характеристика организации как системы Организация появляется тогда, когда поставленная цель превосходит возможности одного отдельно взятого человека. Как правило, каждая организация имеет несколько целей, для достижения которых требуется достижение промежуточных целей, поэтому в организации можно выделить множество систем. Любая система характеризуется тремя основными элементами: 1. Вход в систему (поступающие ресурсы). 2. Процесс преобразования ресурсов в продукт. 3. Выход из системы (продукт). Рис.2 Система управления В системе управления кроме вышеперечисленных элементов обязательно присутствует субъект управления, соединённый с элементами системы информационными связями как это показано на рис.2. Руководителю организации необходимо учитывать кроме внутренних переменных влияние внешнего окружения: среды прямого воздействия (микроокружения) и среды косвенного воздействия (макроокружения).   Т.е. любое предприятие рассматривается как бизнес-система. Бизнес-система – среда, в которой внутренние элементы взаимодействуют с внешними агентами путем обмена деловой информацией через имеющиеся каналы связи, используя принятые для данной деловой среды семантические (характеризующие смысловое значение информации) и семиотические (определяющую способ кодирования информации и ее выражение в различных шифросистемах) правила, а также обладающие сложной организационной иерархической структурой, осуществляющей экономическую деятельность с главной целью получения прибыли и саморазвития. Организация информационного обмена между элементами системы, в первую очередь, требует создания линии или канала передачи информации. Свойства канала должны обеспечить точную, надежную и быструю передачу сообщения, а, значит, необходима адекватность типа канала виду сигнала. Основные внешние элементы бизнес-системы можно представить в следующем составе:   1. Согласно Элбингу, среда прямого воздействия (микроокружение) включает факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое же влияние организации. К этим факторам следует отнести:     акционеров,     поставщиков,     посредников (транспорт.компания),     сбытовые фирмы,     потребителей и конкурентов,     учреждения гос. регулирования,     местные органы власти,     законы,     общество по защите прав потребителей,     проф.союзы и т.д. Для предприятия очень важно оценить влияние этих факторов на главные параметры – спрос и издержки, прибыль.   2. Под средой косвенного воздействия (макроокружение) понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, оно сказываются на предприятиях через неопределенный промежуток времени. Здесь речь идет о таких факторах, как:     состояние экономики,     научно-технический прогресс,     социокультурные изменения,     политические изменения,     физико-географические условия,     инфраструктура,     влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации. Применение принципа системного подхода к менеджменту — это осуществление в организации деятельности, направленной: •       на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации; •       создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем; •       понимание взаимозависимости процессов в системе; •       установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей; •       непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания; •       определение, прежде всего, возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии. Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов. Создание, обеспечение и управление системой взаимосвязанных процессов существенно повышает результативность и эффективность деятельности предприятия, является эффективным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований потребителя. При системном подходе стало возможным полное использование обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов предприятия и планов по качеству с учетом планирования качества каждой составной части системы.   В 80-е годы популярной системной концепцией управления стала теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи» (Томас Питере и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих»). Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. По-английски название всех этих составляющих элементов начинается на «s» (таб.6), а сама концепция получила название «7 S». Таб. 6. Элементы теории «7 S»: Название элемента Описание элемента Стратегия Планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей. Структура Внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделении и распределение власти между ними. Системы Процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации. Штат Ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п. Стиль Способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура. Квалификация Отличительные возможности ключевых людей в организации. Разделенные ценности Смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих[6]. Ситуационный подход В оригинале «contingency approach» - вероятностный, зависящий от случайностей, обстоятельств, от ситуации. Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс[7]: 1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования, контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. Таб. 7. Черты ситуационного подхода   Особенности ситуационного подхода:         Подход направлен на выработку ситуативного мышления и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным ситуациям.         Предусматривает эффективное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуации, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий и т.д.         Позволяет определить конкретные переменные и их влияние на успех организации.         Расширить практическое применение теории систем на основе внутренних и внешних переменных, влияющих на организацию.         Предполагает наличие возможностей прямого приложения науки в реальной жизни.         Отрицает наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения организации, и рациональных принципов управления организацией. В 1981 г. Американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», изучив японский опыт управления. В данной теории описан набор характеристик управления, что говорит об отказе от ситуационного подхода с его отрицанием рациональных принципов управления. В противовес теории «Z» была предложена теория «А», обобщившая опыт руководства в американских фирмах. Таб. 7. Две модели управления. Японская модель менеджмента Американская модель менеджмента 1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия 2. Коллективная ответственность 3. Нестандартная, гибкая структура 4. Неформальная организация контроля 5. Коллективный контроль 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост 7. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроль 8. Ориентация управления на группу 9. Оценка управления по достижении гармонии в коллективе и по коллективному результату 10. Личные неформальные отношения с подчиненными 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы 12. Подготовка руководителей универсального типа 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу 14. Долгосрочная занятость руководителя в фирме 1. Индивидуальный характер принятия решений 2. Индивидуальная ответственность 3. Строго формализованная структура управления 4. Четко формализованная процедура контроля 5. Индивидуальный контроль руководителя 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива 8. Ориентация управления на отдельную личность 9. Оценка управления по индивидуальному результату 10. Формальные отношения с подчиненными 11. Деловая карьера обусловливается личными результатами 12. Подготовка узкоспециализированных руководителей 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям 14. Найм на работу на короткий период   [1] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.   [2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.48) [3] Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов экон. специальностей вузов/Под ред. Козловой О.В. –М.: Экономика, 1979. – 386с. (с.95). [4] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.46) [5] Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.: ил. (с.70-71). [6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.:Гардарика, 1998 – 528с (с.54-55) [7] Мескон М., Альберт Ф., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1997. – 492с.