Эволюция менеджмента

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Курс лекций по разделу ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Исторические предпосылки менеджмента Древние философы полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления. Вопрос о природе и принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей, а основы реалистичного воззрения на управление как на процесс, возникающий из необходимости достижения общих целей в ходе совместной жизнедеятельности людей, были заложены еще в античности. Платон, например, рассматривал управление как науку об общем питании людей и доказывал, что деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. Мудрое управление, полагал он, должно основываться на всеобщих и разумных законах. Однако законы сами по себе слишком абстрактны и догматичны для того, чтобы на их основе можно было бы отыскать правильное решение в каждой конкретной ситуации. В своем практическом осуществлении управление обществом есть род искусства и поэтому целесообразна принадлежность властных полномочий не законам как таковым, а некоему политику, владеющему искусством управления общественными делами на основах разума, способного к правильной интерпретации и применению этих законов. Аристотель заложил основы учения о домохозяйстве (прообраз современной экономической теории), в рамках которой указывал на необходимость разработки «господской науки», обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. Впрочем, замечал Аристотель, дело это довольно хлопотное, а поэтому у тех, кто имеет возможность избежать таких хлопот, управляющий берет на себя эту обязанность, сами же они занимаются политикой или философией. Эпоха рабовладения в целом характеризовалась преобладанием методов прямого принуждения и страха наказания в качестве главных средств побуждения к труду. В дальнейшем, с развитием общественного производства, принудительный труд обнаружил органически присущую ему неэффективность, и заменившая его система наемного труда зарождавшейся буржуазной эпохи основывалась на принципиально ином, опосредованном, механизме социального принуждения, широко использующем материальные стимулы и экономические рычаги в управлении трудом. Известный историк менеджмента Д.Рен подчеркивает органическую связь капиталистического типа управления с существованием рыночной экономики: «Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы. Люди стали думать о личной выгоде и приспосабливаться к любой рациональной административной системе. Возникновение современного менеджмента основано на рациональных способах принятия решений; организации больше не могли работать в соответствии с прихотями нескольких лиц». Таким образом, наряду с индустриальной организацией производства, зрелый сформировавшийся рынок, предусматривающий развитие рыночных отношений, следует рассматривать как важнейшую предпосылку и условие возникновения менеджмента.Любое управление — это не только управление своего времени, но и управление процессами времени. Знаменитая формула Б. Франклина «время — деньги» (1748 г.) на многие десятилетия стала девизом хозяйствования и предприимчивости. Таким образом, основными историческими предпосылками менеджмента являются становление рыночного типа хозяйствования, развитие индустриальной организации производства, переход к менеджменту на основе и с помощью времени. В книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (The History of Management Thought) в главе под названием «Управленческий континуум» приводится описание развития менеджмента с 5000 г. до н.э., когда шумеры изобрели клинопись, тем самым открыв возможность регистрации событий, вплоть до 50-х годов нашего века, когда психология и наука о поведении человека заняли в управлении особое место (табл.1) Таблица.1 Управленческий континуум Годы Индивидуум или этническая группа Основной вклад в развитие менеджмента 1 2 3 До нашей эры 5000 Шумеры (Sumerians) Письменность; регистрация фактов 4000 Египтяне (Egyptians) Признание необходимости планирования, организации и контроля 2700 Египтяне (Egyptians) Признание необходимости «честной игры». Доверительные беседы — «облегчи свою душу» 2600 Египтяне (Egyptians) Децентрализация и организация управления 2000 Египтяне (Egyptians) Признание необходимости письменных запросов. Использование рекомендаций «штаба» 1800 Хаммурапи (Hammurabi) Использование свидетелей и письменных документов для контроля; установление минимальной заработной платы; признание недопустимости перекладывания ответственности 1600 Египтяне (Egyptians) Централизация в организации управления 1491 Евреи (Hebrews) Концепции организации, скалярный принцип, принцип исключения 1100 Китайцы (Chinese) Признание необходимости организации, планирования, руководства и контроля 600 Навуходоносор (Nebuchadnezzar) Контроль за производством и стимулирование через заработную плату 500 Менциус Китайцы Сун-Цзы (Mencius) (Chinese) (Sun Tzu) Признание необходимости систем и стандартов Признание принципа специализации Признание необходимости планирования, руководства и организации 400 Сократ (Socrates) Формулировка принципа универсальности менеджмента 400- Ксенофонт (Xenophon) Признание менеджмента как особого вида искусства Кир (Cyrus) Признание необходимости контактов между людьми, проведения исследований мотивации, составления планов и обработки материалов 350 Греки (Greeks) Использование научных методов. Изучение методов труда и рабочего ритма Платон (ИаЮ) Формулировка принципа специализации 325 Александр Великий (Alexander the Great) Создание штаба 175 Като (Cato) Использование описаний работ 50 Варрон (Varro) Использование рабочих спецификаций Наша эра 20 Иисус Христос (Jesus Christ) Единоначалие. Золотое правило. Человеческие отношения 284 Диоклетиан (Diocletian) Лелегирование полномочий 900 Альфараби (Alfarabi) Требования к руководителю 1100 Газали (Ghazali) Требования к менеджеру 1340 Л. Пачоли (Генуэзец) (L. Paccili (Genoese) Двойная бухгалтерия 1395 Франсиско Ди Марко (Francisko Di Marko) Учет издержек производства 1410 Братья Сорансо (Soranzo Brothers) Использование журнала доходов в гроссбухов 1418 Барбариго (Barbarigo) Формы предпринимательской организации; обработка статистических отчетов 1436 Арсенал Венеции Венецианцы (Arsenal of Venece (Venetians) Учет издержек производства; чеки и балансы для контроля; присваивание номеров при инвентаризации; использование метода конвейера; использование управления кадрами; стандартизация и взаимозаменяемость деталей; контроль товарных запасов; контроль себестоимости 1500 Сэр Томас Мор (Sir Thomas More) Призыв к усилению специализации; анализ недостатков плохого менеджмента и руководства 1525 Никколо Макиавелли (Niccolo MachiaveUi) Осознание принципа массового согласия; признание необходимости целеустремленности в организации; определение качества руководителя 1767 Сэр Джеймс Стюарт (Sir James Steuart) Истоки теории власти; исследование влияния автоматизации 1776 Адам Смит (Adam Smith) Применение принципа специализации к промышленным рабочим; концепции контроля; расчет оплаты труда 1785 Томас Джефферсон (Thomas Jefferson) Обратил внимание на концепцию взаимозаменяемости частей 1799 Эли Уитни (Eli Whitney) Научные методы; использование методов исчисления себестоимости; контроль качества; концепция взаимозаменяемости частей; признание интервала менеджмента 1800 Джеймс Уатт Маттеус Бултон Сохо, Англия (James Watt) (Matthew Boulton Soho, England) Стандартные операции; спецификации; рабочие методы; планирование; стимулирование заработной платой; стандартное время; стандартные данные; Рождественские праздники для служащих; Рождественские премии; страховое общество служащих; ревизии баланса и отчетности 1810 Роберт Оуэн Ныо-Ланарк, Шотландия (Robert Owen New Lanark, Scotland) Использование на практике личного опыта; ответственность за подготовку рабочих; строительство домов с удобствами для рабочих 1820 Джеймс Милл (James Mill) Анализ и обобщение человеческой мотивации 1832 Чарльз Баббедж (Charles Babbage) Упор на научный подход; признание особой важности специализации; разделение труда; исследование трудовых движений и затрат времени; влияние различных цветов на эффективность труда; исчисление себестоимости 1835 Маршалл, Логлин и др (Marshall, Laughlin et al.) Признание и обсуждение относительной важности функций менеджмента 1850 Милл и др. (Mffl, et al.) Интервал контроля; единоначалие; контроль труда и материалов; специализация — разделение труда; стимулирование через заработную плату 1855 Генри Пур (Henry Poor) Принципы организации, связи и информации в применении к железным дорогам 1856 Даниэль К. Мак-Каллум (Daniel C. McCallum) Использование организационных схем для демонстрации структуры менеджмента. Применение систематического менеджмента на железнодорожном транспорте 1871 B.C. Джевонс (W.S. Jevons) Использован на практике мотивационные исследования; изучал воздействие различных инструментов на рабочего; исследование усталости 1881 Джозеф Вартон (Joseph Wharton) Разработал для колледжа курс предпринимательского менеджмента 1886 Генри К. Меткалф Генри Р. Таун (Henry С. Metcalfe) (Henry R. Townel Искусство менеджмента; наука управления Наука менеджмента 1891 Фредерик Халси (Frederick Halsey) План премиальных выплат заработной платы 1900 Фредерик У. Тейлор (Frederick W. Taylor) Научный менеджмент; системный подход; кадровый менеджмент; необходимость кооперации между трудом и менеджментом; высокая заработная плата; равноправие между трудом и менеджментом; функциональная организация; принцип исключительности в применении к цехам; система оценки себестоимости; методические исследования; исследования рабочего времени; определение научного менеджмента; упор на работу менеджера; упор на исследования, стандарты, планирование, контроль и кооперацию Френк Б. Гилбрет (Frank B. Gflbreth) Наука мотивационных исследований 1901 Генри Л. Ганнт (Henry L. Gantt) Задания и система поощрения; гуманный подход к труду; схемы Гантта; ответственность менеджеров за подготовку рабочих 1910 Хьюго Мюнстерберг Харрингтон Эмерсон (Hugo Munsterberg) (Harrington Emerson) Использование психологии в менеджменте и работе Эффективный инжиниринг; принципы эффективности 1911 Харлоу С. Персон (Harlow S. Person) Организовал первую научную конференцию по менеджменту в Соединенных Штатах; научное признание менеджмента 1911 Дж. К. Дункан (J. C. Dunkan) Первый учебник менеджмента для колледжей 1915 X. Б. Друри Р.Ф. Хокси Ф. В. Харрис Томас А. Эдисон (H. B. Drury) (R. F. Hoxie) (F. W. Harris) (Thomas A. Edison) Критика научного менеджмента — утверждение первоначальных идей Критика научного менеджмента — утверждение первоначальных идей Модель экономичной партии товара Разработка плана военных маневров в целях обнаружения и уничтожения подводных лодок 1916 Генри Файоль (Henry Fayol) Первая полная теория менеджмента; функции менеджмента; принципы менеджмента; признание необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях Александр (Alexander Г. Черч Н. Church) А. К. Эрланг (А. К. Erlang) Функциональная концепция менеджмента; первый американец, рассмотревший весь комплекс концепций менеджмента и связавший их в единое целое Предвосхитил теорию очередностей 1917 У-ГЛеффингвелл (W.H.Leffingwell) Применил научный менеджмент в ведомствах 1918 К. К. Парсонс (С. С. Parsons) Ордвей Туц (Ordway lead) Признал необходимость использования научного менеджмента в ведомствах Применение психологии в промышленности 1919 Моррис Л. Кук (Morris L. Cooke) Различные области использования научного менеджмента 1921 Вальтер Д. Скотт (Walter D. Scott) Привнес психологические знания в рекламное дело и работу с кадрами 1923 Оливер Шелдон (Oliver Sheldon) Развил философию менеджмента; принципы менеджмента 1924 Г. Ф. Додж (Н. F. Dodge) Г. Г. Ромиг (Н. G. Romig) У. А. Шухарт (W. A. Shewhart) Использование статистических выводов и теории вероятностей при проведении инспекций и контроле качества с использованием статистических средств 1925 Рональд A. (Ronald A. Фишер Fisher) Различные современные статистические методы, включая бейесов-скую статистику, теорию проб и разработку экспериментов 1927 Элтон Мэйо (Elton Mayo) Социологическая концепция групповых устремлений 1928 Т. К. Фрай (Т. С. Егу) Статистические основы теории обслуживания 1930 Мэри П. Фоллетт (Магу P. Follett) Философия менеджмента, основанная на индивидуальной мотивации. Групповой подход к решению проблем менеджмента 1931 Джеймс Д. Муни (James D.Moony) Признание универсальности принципов организации 1938 Честер Барнард (Chester Barnard) Теория организации; социологические аспекты менеджмента; необходимость коммуникации 1943 Линдэлл Урвик (Lyndall Urwick) Сведение воедино и корреляция принципов менеджмента 1947 Макс Вебер (Max Weber) Ренсис Ликерт (Rensis Okert) Крис Аргирис (Chris Argyris) Сделали упор на психологию, социальную психологию и исследования человеческих отношений в теории организации; включение широкосистемной теории организации 1949 Норберт Винер Клод Шеннон (Norbert Wiener) (Claude Shannon) Сделали упор на системный анализ и теорию информации в менеджменте 1951 Френк Абрамс Бенджамин М. Селекман (Frank Abrams) (Benjamin M. Seleckman) Ввели искусство управления в мышление менеджеров 1955 Герберт Саймон Гарольд Дж. Левитт Роберт Шляйфер (Herbert Simon) (Harold J. Lewitt) (Robert Schlaifer) Придали особое значение поведению человека при принятии решений, которое рассматривалось ими как идентичный, наблюдаемый и измеряемый процесс; повышенное внимание уделяли философии менеджмента 1960 Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor) Доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «X» — утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «Y» - принцип распределения ответственности 1965 Игорь Ансофф (Igor Ansoff) Подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Позднее сформулировал этот подход в книге «Стратегический менеджмент» 1967 Фред Фидлер (Fred Fiedler) Продолжил разработку теорий руководства, касающихся ориентации, соответственно, на задания и отношения 1967 Джемс Томпсон Джей Гэлбрайт П. Лоренс Дж. Лорше (James Thompson) (Jay Galbraith) (P. Lawrence) (J. Lorsche) Отметили, что не существует единственного, наилучшего пути организации деятельности и провели дальнейшее исследование ситуационных аспектов организационного строительства 1969 Карл Вейк (Karl Weick) Исследовал организации как интерпретируемые системы 1975 Вильям Оучи (William Ouchi) Развитие теории фирмы. Несовершенства рынка — причина существования фирм 1975 Генри Минцберг (Henry Mintzberg) Рассмотрел организационные структуры от машинной бюрократии до «адхок»-кратии 1975 1980 Геральд Саланчик Джеффри Пфеффер Мишель Круазье (Gerald Salancik) (Geoffrey Pfefler) (Michael Crousier) Теории властных структур внутри и между организациями 1976 Розмари Стюарт (Rosemary Stewart) Альтернативы и ограничения действий менеджера в разнообразных ситуациях и различия между отдельными видами управленческих задач 1980 Майкл Портер (Michael Porter) Выдвинул новые идеи относительно конкурентной стратегии, конкурентоспособности, потребительских качеств продукции и ресурсов, выраженных через себестоимость 1982 Джон Коттер Джон Габарро (John Kotter) (John Gabarro) Исследование работы высших руководителей. Различные характеристики и их восприятие во времени 1982 Тереке Дил Алан Кеннеди (Terence Deal) (Alan Kennedy) Создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на «организационное поведение» и корпоративное развитие 1985 Том Петере (Tom Peters) Отношение к потребителям как к людям, а персоналу организации — как к важному ресурсу развития бизнеса 2. Эволюция менеджмента — процесс его изменения, исторического развития и оформления в систематизированную научную дисциплину. Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять научно, чтобы более эффективно достигать поставленных целей, не возникло в один момент. Эта концепция развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX в. до 20-х г. XX в. Первоначально интерес к управлению подстегнула начавшаяся в Англии промышленная революция. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые обеспечили существенное развитие теории и практики управления (см. рис. 2.1).1 Рис. 2.1. Эволюция управления как науки 3. Подход с позиций выделения различных школ в управлении позволяет рассматривать управление с пяти различных точек зрения — с позиций школы научного менеджмента, административного управления, человеческих отношений, науки о поведении, а также науки управления и количественных методов. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе организация представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов - люди, структура, задачи и технология, -ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход предполагает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует великое множество факторов, воздействующих на организацию как внутри нее, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять ею. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данной ситуации. Эволюция менеджмента как науки насчитывает немногим свыше ста лет, хотя первые попытки организации промышленного производства на научных основах были отмечены в Англии уже в первые десятилетия XIX века. Так, инженерной службой литейного цеха лондонской компании «Бультон, Уотт энд К°» еще в 1820-х гг. проводились исследования по рациональному размещению машин и механизмов в цехе с целью организации линий поточного производства металлоизделий. Для этого весь производственный процесс расчленялся на дробную серию последовательных операций, каждому работнику отводилась определенная стандартизированная функция, а рабочие места подвергались некоему прообразу современной аттестации, сообразно квалификационным нормативам и функциональной специализации: слесарные работы, кузнечные, ремонтные и т.д. В 1835 г. английский экономист С.Ньюмен писал: «Испытывается нужда в хорошем предпринимателе с комбинацией качеств, редко присущих одному человеку. Он должен обладать необыкновенным даром предвидения и расчета с тем, чтобы все его планы воплощались в жизнь. Он должен проявлять также настойчивость и твердость в целях приведения задуманного в исполнение. Весьма часто он призывается для управления и координации усилиями других людей, и для хорошего выполнения этого задания ему в равной степени потребны благоразумие и решительность характера. Помимо того, для успешного заведования различными отраслями производства требуется много познаний о мире в целом, а также детальная осведомленность в различных видах труда и занятий». Первая половина XIX-го в. явилась тем временем, когда в наиболее развитых странах зарождавшегося капитализма — сначала в Англии, а потом в США — начали формироваться основы той дисциплины, которая впоследствии получила название «менеджмент». Отправным пунктом развития теории индустриального менеджмента, по мнению авторов американской энциклопедии профессионального менеджмента, целесообразно считать 1886г., когда Г. Таун (1844-1924) - президент мануфактурной компании «Йель энд Таун» — на ежегодном собрании Американского инженерного общества инженеров-механиков (ASME) представил доклад на тему: «Инженер как экономист». В нем он впервые поставил вопрос о роли менеджмента как относительно самостоятельной сферы научного знания и профессиональной специализации, по своей практической значимости равноценной инженерному труду. Таун доказывал: менеджмент должен быть конституирован в особую науку со своим предметом, литературой и ассоциациями, поскольку лишь в этом случае предприниматели и менеджеры смогут извлекать взаимную выгоду из совместного опыта. Основы изучения менеджмента были заложены реальным опытом людей, управлявших первыми фабриками и фирмами. Однако менеджмент не признавался в качестве важной составляющей успеха или неудачи фирмы до тех пор, пока не возникло сравнительно много предприятий со схожими проблемами, превратившими деловое администрирование в особое искусство и род занятий, не зависимые от конкретной фирмы или отрасли промышленности. Среди пионеров менеджмента следует выделить Хьюго Мюн-стерберга (1863-1916). Он был зачинателем промышленной психологии, проблемам которой посвятил книги: «Психология и индустриальная эффективность» (1913) и «Психология бизнеса» (1918). 4. Индустриальный менеджмент обязан своим возникновением увеличению удельного веса организационно-управленческих проблем в производственном процессе. Одна из его первоочередных задач состояла в том, чтобы добиться возможно более высокой отдачи от труда рабочих. Для этого работникам настойчиво прививались исполнительская дисциплина, профессиональная культура, умение аккуратно и в срок исполнять должностные обязанности. Вместе с тем в своих первоначальных формах менеджмент был близок к традиционному авторитарному стилю руководства; характеризовался весьма жестким обращением с работниками, которые воспринимались лишь как безгласные объекты управления. Вообще менеджмент эпохи возникновения индустриального производства очень широко использовал силовые методы управления, штрафы и наказания в качестве главных средств регулирования живым трудом. На этом этапе в нем лишь наметилась тенденция перехода от принципа надзора за трудом к принципу его рациональной организации на научных основах, но в целом менеджмент еще не перенес центра тяжести своих усилий с внешнего контроля на управление. 5. Школа научного менеджмента сформировалась и получила широкую известность во всем мире под наименованием «научный менеджмент» или «научная организация труда» на пороге XX в. Научный менеджмент наиболее тесно связан с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганнта. Эти создатели школы научного менеджмента полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного менеджмента был анализ содержания работы и определение основных ее компонентов. Так, Тейлор, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера, и обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта (около 8,6 кг). Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое их них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Научный менеджмент не пренебрегал человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе; они также подчеркивали важную роль обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция научного менеджмента стала серьезным переломным этапом, благодаря которому менеджмент стал широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно применены для достижения целей организации. Как уже отмечалось выше, у истоков школы научного менеджмента стоял американский инженер Уинстон Фредерик Тейлор (1856—1915), чье имя стало нарицательным для всего нового управления. После окончания технологического института в 1878 г. Тейлор работал в металлургической компании «Мид-вейл стил компани» и прошел путь от бригадира до главного инженера завода. В 1886 г. он вступил в Американское инженерное общество инженеров-механиков и присутствовал на докладе Г. Тауна, который произвел на него сильное впечатление. Тейлор оставил после себя солидное творческое наследие, включающее, помимо специальных работ по металлургии, прославившие на весь мир его имя книги: «Сдельная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911). Похоронен он в Филадельфии, где на его могиле начертано: «Отец научного менеджмента». Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» внесут подлинную революцию в современное производство, заменив устаревшие авторитарные методы управления более рациональными, научными подходами. Историки менеджмента не случайно подчеркивают американское происхождение феномена тейлоризма, поскольку центр прогрессивного развития капитализма переместился тогда из Европы в Северную Америку. По Тейлору, администрация призвана выполнять следующие задачи: • разрабатывать научными методами каждый элемент работы, заменив прежние примитивные эмпирические методы; • на научной основе производить отбор, развитие и обучение рабочих, тогда как раньше рабочие были предоставлены сами себе, поскольку основное внимание уделялось системе машин; • соединить рабочих и науку воедино, внушать рабочим мысль о том, что вся их деятельность строится в соответствии с принципами науки; • обеспечить более строгое разделение труда между рабочими и менеджерами таким образом, чтобы на стороне первых концентрировался исполнительский труд, а на стороне вторых - распорядительство и надзор. Благодаря этим мерам, по мнению Тейлора, субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул. В этом смысле принципы научного менеджмента применимы к любой сфере человеческой деятельности. Тейлор произвел своего рода «интеллектуальную революцию» трактовкой промышленного менеджмента как совместной деятельности управляющих и рабочих, основанной на общности взаимных интересов. Менеджмент характеризовался им как процесс слияния материальных ресурсов производства и технологии с собственно человеческим потенциалом производства для достижения целей индустриальной организации. Научный менеджмент, учил он, способствует развитию чувства товарищества, поскольку отношения людей в производстве — это уже не отношения хозяев и подчиненных, как в старых системах управления, а отношения взаимопомощи между друзьями, помогающими друг другу выполнить ту работу, к которой каждый из них лучше подготовлен. Тейлор полагал, что труд - прежде всего индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный0, разлагающий характер и делает рабочего менее продуктивным. Движущая сила производительности труда — личная заинтересованность. Каждый работник должен отчетливо понимать, что от него требуется, а дело управляющего — проинструктировать его относительно конкретных заданий. Рабочий обязан знать стоимость каждой своей операции, а также и то, что оплата труда зависит от конкретного результата и за своевременный, качественный выпуск продукции выплачивается материальное поощрение. Тейлор ставил задачей выяснить точно: сколько времени понадобится машине или рабочему для выполнения конкретного задания при использовании определенных материалов и методов. В ходе своих экспериментов он пришел к выводу, что исследования, берущие за основу рабочее время, необходимое для выполнения производственных операций, имеют наибольшее значение. В аспекте0 собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, научного отбора на соответствующие профессии, подгонки возможностей человека к рабочим местам, а также за счет совершенствования системы стимулирования. Тейлор не пренебрегал человеческим компонентом организаций, как считают многие, но ставил акцент скорее на индивидуальные, чем на коллективные качества людей. Он полагал, что надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. В лице тейлоризма на смену власти одного лишь мастера пришла функциональная администрация, что, несомненно, явилось новым шагом в деле управления функциональными организациями. Следует отметить также, что система Тейлора, по крайней мере, в своем первоначальном виде, была рассчитана на использование первоклассных, высококвалифицированных и дисциплинированных рабочих. Те из них, кто не мог или не хотел напряженно работать в новых условиях, подлежали безотлагательному увольнению (что являлось суровым наказанием, учитывая избыточное предложение рабочих рук). Современные исследователи менеджмента критикуют систему Тейлора в лице ее нынешних приверженцев за переоценку тех пределов, до которых заработная плата может составлять единственный мотив повышения производительности труда рабочих. Другими словами, тейлоризм и его позднейшие модификации порицаются за пренебрежение творческими ресурсами рабочих, составляющих ныне наиболее перспективный резерв интенсификации производства. Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые и легли в основу его системы: разделение труда — этот принцип проводится не только на уровне мастерской или цеха, но распространяется и на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником — функция исполнения. Помимо этого разделения труда в широком смысле Тейлор рекомендовал также осуществлять разделение конкретных производственных задач, чтобы каждый член коллектива, как рабочий, так и менеджер, был ответственен лишь за какую-либо одну функцию; измерение труда — Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные0 элементы трудовых процессов; задачи-предписания — согласно данному принципу производственные задачи не только должны быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия должны быть четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер как рабочий, так и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда; программы стимулирования — для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену, и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции; в случае достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные; труд как индивидуальная деятельность — влияние группы делает рабочего менее продуктивным; мотивация0 — суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей; роль индивидуальных способностей — проводится различие между способностями рабочих и менеджеров; рабочие работают ради вознаграждения в настоящем, а менеджеры работают ради вознаграждения в будущем; роль менеджмента — отстаивались все те авторитарные методы управления, по которым организационные правила, стандарты, регламентирующие труд, должны быть усилены. Менеджерам следует воспринять роль «мудрецов», обладающим уникальным знанием того, что пригодно для рабочих; роль профессиональных союзов — скептическое отношение к профсоюзному движению, поскольку, по мнению Тейлора, оно бесполезно в создаваемой системе трудовых отношений. Лишь широкое восприятие принципов научного менеджмента способно уменьшить, если не полностью устранить, конфликт между рабочими и администрацией; развитие управленческого мышления — из управленческой практики должны быть выведены определенные законы, а управление призвано приобрести тот же научный статус, что и инженерное дело. Ф. Тейлор был не одинок в своей новаторской деятельности. Плеяда его последователей, пионеров менеджмента, внесла свой вклад в развитие управленческой мысли. Среди них в первую очередь следует выделить Генри Л. Ганнта (1861-1919), наиболее близкого ученика Ф. Тейлора, занимавшегося разработками в области методики премиальной оплаты, составившего карты-схемы для производственного планирования (так называемые ганнт-схемы), а также внесшего вклад в разработку теории лидерства. Его перу принадлежат книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное руководство» (1916), «Организация труда» (1919). Работы Ганнта характеризует осознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Он писал: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие»0. Ганнт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за своевременное и точное исполнение. Уже в 1901 г. Ганнт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое. В статье «Обучение рабочих навыкам промышленного труда и сотрудничества» (1908) Ганнт отмечал, что с формированием навыков индустриального труда задача приобретения знаний и квалификации существенно упрощается. Если рабочих систематически обучать навыкам промышленного труда, то становится возможным не только совершенствовать их производительные способности, но и развивать эффективную систему кооперации между рабочими и приказчиками. В книге «Организация труда» Ганнт развивал мысли и относительно социальной ответственности бизнеса. Ход его рассуждений вкратце таков: общество нуждается в услугах и товарах вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продажи, поскольку от товарной массы зависит само его существование; бизнесмены утверждают, что для них более важна прибыль, а не отдача обществу; однако в глазах общества, помимо тех услуг, и товаров, которые они ему предоставляют, предприниматели не имеют никакого иного основания для существования. Поэтому «система бизнеса должна воспринять социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу, в противном случае общество в конечном счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами». Ганнт строил планы «демократии на производстве» и мечтал о гуманизации науки управления в будущем. Именно ему принадлежит фраза: «Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора». Супруги Ф. Гилбрет (1868-1924) и Л. Гилбрет (1878-1972) занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство. Результаты своих изысканий они изложили в книгах «Изучение движений» (1911) и «Психология управления» (1916). В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологических и психологических исследований. Долгое время, работая в строительной промышленности, Ф. Гилбрет был поражен масштабами непроизводительного труда и недостатками его организации и решил предпринять ряд шагов по их устранению. Его привлекла главным образом та область исследований, которая позже стала известна под наименованием «изучение движений». Ф. Гилбрет выступал за широкое внедрение в менеджмент современных измерительных методов и инструментов. Например, в строительном деле он разработал методику кирпичной кладки, при которой количество движений сокращалось с 18 до 5 и в то же время производительность труда увеличивалась со 120 до 350 кирпичей, уложенных за час. Он активно использовал столь передовые по тем временам измерительные средства, как киносъемка, шкалограммы и т.д. Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство. Чтобы быть прибыльной, вся производственная деятельность должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих. 6. Административная школа рассматривала организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Если авторы, которые писали о научном менеджменте, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством и вопросам повышения эффективности на уровне ниже управленческого, то с возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации. Приверженцы административной школы, как и те, кто писал о научном менеджменте, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование указанным принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Названные принципы затрагивали два основных момента. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером тому может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Г. Эмерсон (1853—1931) получил известность благодаря своим исследованиям штабного принципа в управлении. Он соглашался с Ф. Тейлором в том, что специализированные знания штабного персонала необходимы, особенно в крупных компаниях, но расходился с ним в вопросе, как провести этот принцип в жизнь. Получив образование в Европе, Эмерсон находился под большим впечатлением от идей прусского генерала фон Мольт-ке, разработавшего концепцию генерального штаба и превратившего прусскую армию в чудовищную военную машину второй половины XIX-го в. Согласно теории генерального штаба, каждый значительный военный вопрос досконально изучается одним из офицеров штаба, и лишь совокупный разум штабных специалистов способен дать правильный совет военачальнику, за которым остается право окончательного решения и ответственность за его последствия. Дополняя линейный принцип строения организаций штабным принципом, Г. Эмерсон стремился достичь полного параллелизма между линейностью и штабом таким образом, чтобы каждый член линейного подразделения мог в любое время извлечь выгоды из штабных знаний и штабной помощи. Он полагал, что штабной принцип применим ко всем типам организаций, а не только к военным, и особенно при планировании операций, где совокупное знание экспертов представляет особую ценность. На место наделенного неограниченными полномочиями одного человека, за которым Г. Эмерсон оставил непосредственный надзор за линейной организацией, выдвинулся управленческий штат, опирающийся на планирование и штабные рекомендации, и лишь это сочетание единоначалия и коллегиальности дает шанс избежать отрицательных последствий распада цепи распоряжения. Г. Эмерсон считал, что в прежние эпохи деловые предприятия повсеместно стремились к военному типу организации своей деятельности, однако эта тенденция ныне несовместима с целями, которые ставит перед собой современное предприятие, поскольку милитаристский тип организации непроизводителен по самой своей сути. Под производительностью часто понимают крайнее напряжение сил. По Г. Эмерсону, это совсем не так. «Работать напряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные»0. На принципе напряжения основана поштучная оплата труда, а нормирование выработки и премиальная система, напротив, основаны на принципе производительности. Задача организации производительного труда состоит в том, чтобы «расширить господство человека над механической энергией»0. Похожие мысли высказывал и американский менеджер Р. Робб (1864-1929), опубликовавший в 1910 г. «Лекции по организации». По общепринятому мнению, писал Р. Робб, совершенная организация обычно ассоциируется с армией. Разбивка людей в роты и полки, ясно определены обязанности и полномочия офицеров, строгая дисциплина, позволяющая сохранять точность исполнения приказов в самых разнообразных ситуациях, беспрекословное повиновение командам вышестоящих начальников — все это убеждает многих в совершенстве согласованных действий и представляет образец, которому должны следовать прочие организации, насколько это возможно. Не случайно в ходу выражения вроде «капитаны промышленности», «индустриальная армия». Действительно, продолжает Р. Робб, военная организация внесла много ценного в другие организации своим примером дисциплины, строгостью уставов, эффективностью в фиксировании ответственности и соподчинения, поскольку она была вызвана к жизни необходимостью эффективного управления и обращения с большими массами людей. Но она же явилась причиной грубых ошибок при построении организаций иного плана, основанных на принципах саморазвития и внутренней мотивации, где насильственное навязывание таких специфических черт военной организации, как командование, определение искомых целей внешними для организации факторами, превышение функций контроля над необходимостью в специализации работ и координации различных видов деятельности вело к экономической неэффективности и растранжириванию ресурсов. Немного позднее Г. Хопфом (1882—1949) была сформулирована идея оптимальной организации. В своей статье «Менеджмент и оптимум» (1935) он писал0: «Оптимум может быть определен в качестве такой формы развития делового предприятия, который, будучи достигнут и утвержден, обладает тенденцией сохранять равновесие между факторами размеров, себестоимости и человеческими способностями и тем значительно содействовать регулярной реализации задач бизнеса». Определение, достижение и поддержание оптимальных условий существования для всех типов организаций — настоятельная проблема сегодняшнего дня, и решать ее должна особая наука — «оптимология», или наука об оптимуме, изучающая оптимальность соотношений между различными факторами в бизнесе. Ее основная задача — анализ всех факторов, техники, процессов в различных отраслях человеческой деятельности; их классификация с учетом условий данного предприятия и уровня оптимальности, к которому следует стремиться. Хопф сформулировал и конкретные предложения, способные улучшить менеджмент: • ясно представлять цели и задачи бизнеса; • определять внешнюю политику, которой следует придерживаться вне зависимости от оперативной обстановки или результатов; • формулировать задачи менеджмента понятным для людей образом; • комплектовать административный штат людьми, достаточно компетентными для успешного решения поставленных перед ними задач; • обеспечить административную группу стандартами, с помощью которых можно точно проверять исполнение заданий; • изучать оперативные результаты и устанавливать направления из достижения; • регулировать темпы замещения членов административной группы сообразно с установленными в организации правилами; • принимать во внимание фактор возраста применительно к продуктивным возможностям администраторов; • устанавливать оптимальный размер организации на уровне, который обеспечивал бы наиболее благоприятные результаты. Заметное влияние на формирование концепции менеджмента оказал английский ученый Оливер Шелдон (1894-1951). В книге «Философия управления» (1923) он подчеркивал главным образом этическую сторону менеджмента, присущую ему функцию ответственности: «Промышленность — это отнюдь не масса машин и технических процессов; это совокупность людей. Она не сумма вещей, но сумма человечности». Согласно Шелдону, следует разрабатывать философию менеджмента, т.е. систему научно разработанных и повсеместно принятых принципов, чтобы оперировать ими в повседневной жизни». Каждый менеджер должен воспринять три принципа философии менеджмента: • «политика, условия и методы промышленности должны способствовать общественному благосостоянию»; • «менеджмент призван стремиться приспособить высшие моральные обязательства сообщества относительно социальной справедливости применительно к конкретным случаям»; • «менеджмент должен проявлять инициативу в возвышении этих этических стандартов и концепции социальной справедливости»0. В ходе применения этих принципов менеджер анализирует как аспект технологической эффективности, так и аспект социальной эффективности, что достигается с помощью научных методов исследования труда и развитием человеческих возможностей. В обобщенном виде философия менеджмента О. Шелдона сводится к следующим положениям: 1. промышленность существует в целях производства товаров и услуг, необходимых для благоденствия сообщества; 2. промышленный менеджмент должен руководствоваться принципом, обосновывающим предоставление услуг коллективу; 3. менеджмент как часть индустрии отделен от капитала и подразделяется на три части: администрацию, собственно менеджмент и организацию; 4. до тех пор, пока индустрия основывается на экономическом фундаменте, менеджмент должен достигать целей сообщества через развитие эффективности как человеческого, так и материального компонентов фабрики; 5. эта эффективность развивается благодаря использованию науки в управлении и развитии человеческих ресурсов промышленности; 6. эффективность зависит от структуры организации, основанной на детальном анализе как работ, подлежащих выполнению, так и сопутствующих средств; 7. использование научных методов в менеджменте предполагает: • употребление исследований и измерений во всех начинаниях, которые менеджмент предпринимает или контролирует; • подготовку и практическое использование каждого повременного отрезка работы; • определение трудовых затрат для обоснования и точного определения желаемых результатов; • институционализацию этих стандартов для обеспечения наиболее экономичных методов производства и менеджмента; 8. политика ответственности менеджмента требует внимания к человеческому компоненту производства; что касается отношения к рабочему как к индивиду, следует придерживаться следующих правил: • рабочие принимают участие в решениях вопросов, касающихся условий труда; • рабочему обеспечивается уровень жизни, приемлемый для цивилизованного общества; • ему дается больше свободного времени для саморазвития; • он должен быть огражден от безработицы и обладать уровнем благосостояния, сопоставимым с его трудовым вкладом; • в отношениях между трудом и капиталом должен быть утвержден строгий дух справедливости. Французский администратор и предприниматель Анри Файоль (1841-1925), по оценке современных специалистов в области менеджмента, был наиболее выдающейся фигурой, которую Европа дала менеджменту вплоть до середины ушедшего столетия. На протяжении тридцати лет (1888-1918) он был главным управляющим французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо», который принял на грани краха; когда же А. Файоль вышел в отставку, это было одно из крупнейших и процветающих предприятий Франции. В 1916 г. был опубликован его главный труд - «Общее промышленное управление». Следует отметить, что в то время как методы Ф. Тейлора штудировались европейскими управляющими, американские пионеры фактически игнорировали теорию А. Файоля и вплоть до 1949 г., когда появился первый перевод книги «Общее промышленное управление» на английский язык, — рассматривали научный менеджмент как чисто американское изобретение. Именно А. Файоль был первым исследователем, классифицировавшим изучение менеджмента по его функциональным признакам, таким как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль. В своем труде А. Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления: разделение труда — реализация этого принципа позволяет уменьшить число объектов, к которым прикованы внимание и усилия каждого участника управленческого процесса; он применим к любому труду, охватывающему значительное количество людей, требующего применения разнообразных способностей; власть и ответственность — они взаимосвязаны: власть — это право отдавать приказы и сила, требующая повиновения; она бывает официальной (должностной) или личной (идущей от индивидуальных качеств). Но нет власти без ответственности. Ответственность — род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу; дисциплина — это, прежде всего, повиновение. Цель благосостояния организации не позволяет отрицать возможность применения санкций к нарушителям дисциплины; единство распоряжения — для любого рода деятельности работник должен получать приказы только от одного вышестоящего лица; единоначалие — единая глава и единый план работ, преследующих единую цель. Двуглавое тело как в животном, так и в социальном мире есть монстр; подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного человека или группы работников не должны превалировать над интересами всей организации; вознаграждение персонала — это цена оказываемых услуг. Она должна быть честной и приносить удовлетворение как работнику, так и предпринимателю; централизация — в любом организме должен быть мозг, иначе говоря, управляющий центр. Проблема централизации или децентрализации — это попросту вопрос между ними; скалярная цепь — это цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии вплоть до ее низших звеньев. Власть прокладывает себе путь через каждое звено данной цепи; порядок — названный принцип говорит о том, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем рабочем месте; справедливость — глава организации должен стремиться вселить дух справедливости на все уровни скалярной цепи; лишь в этом случае персонал будет поощрен к выполнению своих обязанностей со всей отдачей и преданностью; стабильность пребывания персонала в должности — указанный принцип гласит, что работнику требуется определенное, время для овладения приемами работ на должном профессиональном уровне; инициатива — продумать план действий и приложить силы к его успешному выполнению — не в этом ли источник глубокого удовлетворения для интеллигентного человека? корпоративный дух (esprit de corps). Гармония между членами персонала составляет огромную силу организации. Для А. Файоля источник эффективности системы управления заключался в собственно управленческих процедурах, главным субъектом применения которых была администрация, а основным методом достижения — установление и применение правильных принципов. Оглядываясь на свой жизненный путь, он пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, А. Файоль составил перечень качеств, которыми должны, по его мнению, обладать менеджеры: • здоровье и физическая бодрость; • ум и интеллектуальные способности; • моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужественность в принятии решения и ответственность, чувство долга и т.д.; • хорошее общее образование; • управленческие способности: предвидение, умение разработать план действий, организационные навыки, искусство общения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать; • общая осведомленность во всех существенных функциях предприятия; • подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует концерн. Итак, главная задача научного менеджмента и административной школы состоит в развитии эффективности — индивидуальной, в массе рабочих, в управленческом штате — и во взаимоотношениях между ними, а также в той эффективности, которая представлена методами производства и материальными условиями предприятия, достигаемой менеджментом при помощи следующих средств: 1. всесторонней обработкой любой сферы производства научными методами анализа и универсальным применением научного знания в целях определения стандартов исполнительской и управленческой практики, с постепенным формированием и последующим самоопределением науки менеджмента как отличной от прочих прикладных наук; 2. путем развития задатков у всех, занятых в промышленности, во взаимном сотрудничестве на основе принятия общих целей, а также стремлением к такой политике, которая задействует человеческий фактор в производстве, исходящим из социальной ответственности бизнеса. Сегодня система научного менеджмента и административная школа подвергаются критике за присущий им механистический взгляд на человека в промышленности. По мнению ряда социологов, тейлоризм превращается в своего рода «социальную физику», сводящую собственно социальный аспект человеческой деятельности к физическим законам и детерминантам. Все человеческое отчуждается от работника благодаря изучению движений в процессе труда и их рационализации, через установление унифицированного времени, необходимого для выполнения трудовых операций и так далее. Такой механический подход делает рабочих пассивными и изгоняет мысль с рабочих мест. С чисто экономической точки зрения, научный менеджмент был продуктом своей среды и своего времени в том смысле, что возник из настоятельной потребности промышленности в увеличении эффективности. На этом этапе первостепенную важность для индустриального общества приобрело не максимальное привлечение ресурсов, а, скорее, рациональность их использования. В лице Ф. Тейлора и предложенной им системы управления мы встречаем первое систематическое и последовательное применение научных методов управления к деятельности индустриальных организаций. В целом система Ф. Тейлора отвечала потребностям экстенсивного этапа в развитии производства и потому неизбежно была механистична, особенно в части соотношения производственной и социальной сторон предприятия. Слабым местом тейлоризма был и упор на преимущественно индивидуальную эффективность работников в ущерб коллективной природе производительности индустриального труда. Вместе с тем, заметная роль отводилась взаимоотношениям рабочих с администрацией, хотя первые все еще и трактовались как простой инструмент в руках управляющих. Но разделение труда между работниками и администрацией уже не было произвольным, а отвечало разумной целесообразности повышения эффективности производства. Как особый, специализирующийся на управлении слой, бюрократия0 зародилась в недрах рабовладельческого общества и с тех пор остается неизменным атрибутом всякого классового общества. Бюрократия возникла в результате разделения труда и закрепления деятельности по управлению за определенной социальной группой. Она появляется на исторической сцене одновременно с государством, будучи одним из его органов, организационно оформленного в виде аппарата чиновничества. Большое внимание вопросам бюрократии уделено в социологической концепции Макса Вебера (1864-1920), оказавшей заметное влияние на концепцию менеджмента. Без разветвленного бюрократического аппарата, по М. Веберу, крупное капиталистическое производство вообще не в состоянии правильно функционировать. Он понимал бюрократию как профессионализм в сфере управления, основанный на овладении не только необходимыми навыками, но и особого рода рациональным знанием. Практика повсеместно показывает, полагал он, что чисто бюрократический тип административной организации с сугубо технической точки зрения способен достигнуть высшей эффективности и в этом смысле он является наиболее рациональным из всех известных способов осуществления власти над людьми. Бюрократия превосходит их точностью, строгой дисциплиной, стабильностью и ответственностью. Выбор, таким образом, возможен лишь между бюрократией и дилетантизмом0 в сфере управления. М. Вебер фактически отождествил развитие современных форм организации в любых сферах общественной жизни с развитием и непрерывным распространением бюрократической администрации. Вместе с тем стоит упомянуть, что М. Вебер, наблюдая прогрессирующее развитие бюрократических структур, сознавал, что рано или поздно в связи с возрастающим усложнением процедур принятия управленческих решений аппарат выйдет из-под контроля и развернет свою анонимную систему господства. Бюрократия, по М. Веберу, возникает из попыток рационализации общества и основывается на следующих принципах: 1. она предусматривает создание особых сфер компетенции путем распределения постов и должностей между служащими, а также определяет объем власти, которым наделено каждое должностное лицо при решении вопросов; 2. официальное лицо обладает правами и обеспечивается работой лишь в той мере, в которой оно выполняет свой служебный долг; 3. бюрократическая система иерархична, т.е. каждое вышестоящее должностное лицо властвует над нижестоящими по служебной лестнице и в свою очередь подчинено более высокопоставленному чиновнику; 4. любой чиновник имеет право регулировать деятельность своих подчиненных0. В своем практическом функционировании бюрократическая организация предполагает, что: • управление осуществляется последовательной системой абстрактных правил, применяемых ко всем индивидуальным случаям совершенно одинаково; • идеальный служащий действует без всяких эмоций, формально-безличностно; • занятость в организации основана на технической квалификации работников; • с технической точки зрения бюрократия обеспечивает высшую степень эффективности по сравнению с другими системами администрации. Преимущество бюрократии заключается в создании рациональных структур с широкими возможностями их универсального применения к различным социальным институтам. Несмотря на то, что многими социологами бюрократическая форма организации управления нередко квалифицируется как бесчеловечная и безразличная к человеческим нуждам, она, тем не менее, обеспечивала ощутимый прогресс в сравнении с куда более жестокой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь сырым материалом для эксплуатации. Практическое внедрение разработанных М. Вебером и его последователями принципов управления, например, таких, как «скалярный» принцип передачи распоряжения, принципы «единства распоряжения», «исключения рутинных проблем» и ряд других, упорядочивало осуществление власти предпринимателя над подчиненными, а потому в известной степени и ограничивало ее. В самом деле, если подчиненный действовал в строгом соответствии с предписывающими правилами и инструкциями, то и вышестоящее лицо также не могло поступать произвольно и было вынуждено считаться с принятой регламентацией трудового процесса. По оценке теоретиков менеджмента, такая «деперсонализация власти», при которой полномочия управляющего определяются его должностными функциями, а не личными качествами или пристрастиями, является главным результатом внедрения бюрократических моделей. Теперь процессы управления зависели как бы не от конкретных людей, а от совокупности неких безличных — и потому формальных — административных принципов. Однако бюрократические модели организации управления несли в себе весьма серьезные дефекты социального характера: они формировали тенденцию нивелирования0 людей. В этих условиях рабочим практически не требуется заниматься решением постоянно возникающих производственных, технологических и иных проблем, незачем прибегать к любого рода творческим поискам, поскольку большинство решений по разным вопросам жизни предприятия принимаются в управляющем центре и доводится до рабочих мест по скалярной цепи распоряжения в форме директив, подлежащих неукоснительному исполнению. Следует, впрочем, учитывать, что в 30-е и 40-е гг., когда бюрократические модели получили широкое распространение, организационно-экономическая среда общества, в которую традиционно включают конкурентов, покупателей, источники труда и материальные ресурсы, была относительно проста. В этом слабо дифференцированном и относительно устойчивом окружении упор на централизованно-бюрократическую процедуру принятия решений, узкую специализацию рабочих мест и тщательный надзор за всеми действиями подчиненных имел для предпринимателя известный смысл и был оправдан, чего не скажешь о последующих годах, когда социально-экономические условия претерпели существенные изменения. В целом формализм бюрократической модели управления привел к широкому распространению умозрительных схем в управленческом труде, далеко не всегда отвечающим практическим проблемам производства, потребностям увеличения его эффективности. Произошел перекос в сторону громоздких иерархических структур в ущерб гибкости и оперативности управленческой работы, столь свойственных духу предпринимательства, что не могло не создать известной напряженности между аппаратной и работающей подсистемами предприятия. Тем не менее, массовый приход в сферу управления вышколенных «бюрократов» знаменовал новый шаг в профессионализации управленческого труда. 7. Школа человеческих отношений. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». На рубеже 20-х — 30-х гг. стали формироваться предпосылки, двумя десятилетиями позже приведшие к качественно иной ситуации в управлении. В условиях начавшегося в те годы перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социологическим и психологическим уклоном. Цель этих методов заключалась в устранении деперсонализованных0 отношений на производстве, свойственных теориям научного менеджмента и бюрократическим моделям, и замене их концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Научный контроль за производственным процессом вводился ради достижения экономических задач предприятия рациональными и эффективными методами. Однако ничего подобного не наблюдалось в области межличностных взаимоотношений между предпринимателями и работниками. К проблемам мотивации труда, «человеческого фактора», и обратились в 30-е годы теоретики менеджмента. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические0 нормы и психологию работников. В это время возникла потребность приведения масштаба административных структур в соответствие с потребностями экономики массового производства и распределения. Рационализация в использовании материальных ресурсов и научный менеджмент производственных процессов в известной степени позволили удовлетворить ее. Началась эпоха небывалого усиления экономической эффективности производства. Однако вскоре пришло осознание того, что, если индустриальная цивилизация хочет выжить в будущем, ей необходимо выработать новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организациях бизнеса, исхода из того, что человеческое поведение чаще мотивируется не логикой или фактами, а чувствами. Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присущи определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности — общения, самоактуализации, признания — а их удовлетворить значительно сложнее. Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает А. Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Мэри П. Фоллетт (1868—1933) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых условиях он может быть и конструктивным. Власть, принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия - вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенства отдельных индивидов тем, что сплетает их в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить ее. В статье «Менеджмент как профессия» (1925) она выделяла следующие факторы возрастания потребности в менеджменте: • эффективный менеджмент замешает собой эксплуатацию природных ресурсов, дни которых сочтены; • менеджмент обусловлен — острой конкуренцией; недостатком трудовых ресурсов; более широкой концепцией этики человеческих отношений; растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с чувством ответственности за ее эффективное проведение. Исходно теоретики «человеческих отношений» в своих трудах придерживаются следующей аргументации: в доиндустриальном обществе человек знал свое место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, возникшая на базе семьи и отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс обособления личности разрушили былую общественную солидарность, оторвав индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался образ жизни, лишенный нравственных ценностей, без корней, с утраченной индивидуальной самобытностью людей, канувшей в Лету заодно с традиционными узами и святынями, столь долго и безотказно обеспечивавших целостность и целеустремленность человеческого существования. Получившая широкое распространение социальная анонимность в конце концов привела к деформации как личной жизни людей, так и к дезорганизации производственных коллективов, отчетливо проявившейся в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации. Ухудшение социального климата на предприятиях негативно отражалось на экономических показателях их деятельности. Все это вызывало тревогу среди предпринимателей и менеджеров. По мнению Э. Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой, основные тезисы которой сводятся к следующему: • люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми; • в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях; • люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства; • работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми. Задача менеджмента на этом этапе состояла также в том, чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организаций, значение которых было выявлено при исследовании бюрократической модели управления, развить плодотворные неформальные контакты. Они, как показали проведенные Э. Мэйо и его сотрудниками эксперименты, весьма существенно влияют на результаты совместной производственной деятельности людей. Исследования на Хоторнском заводе (штат Иллинойс), принадлежащем компании «Вестерн электрик», продолжавшиеся 12 лет (1924-1936), выявили феномен неформальной группы в структуре производственного процесса, отношения между членами которой оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Выяснилось, например, что группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Исследования показали далее, что неформальные группы — это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э. Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией. В этом контексте0 ясно, почему основные усилия Э. Мэйо были направлены на поиск средств установления сотрудничества рабочих как друг с другом, так и с администрацией. Он осуждал утрату «духа солидарности» и «чувства общности» в современных ему организациях, стремился разработать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами. Согласно концепции мэйоизма, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия, содействовать устойчивости социальной организации таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать личное удовлетворение, составляющее основу их стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние уже не расценивались как ущербные, а, напротив, признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия. Анализ организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» - элиминировать0 противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов0», присущей неформальной организации. В рассматриваемой концепции0 руководитель промышленного предприятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимизацию прибыли, вторая — на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалась на первой функции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими0 исследованиями было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом, менеджмент, по сути дела, стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия. Социальная структура трудовой организации определяет и характер кооперации в ней. Трудовой коллектив является тем механизмом, через который проводятся в жизнь, результируются директивы менеджмента. Профсоюзы Э. Мэйо расценивал как дестабилизирующий фактор, разрушающий сотрудничество и взаимные обязательства труда и управления. Он был настроен решительно против «фрагментации» и разобщенности, наблюдаемых в современном ему обществе. Производственный конфликт Э. Мэйо рассматривал как показатель патологии организации, считая, что поиск средств его устранения является одной из главных задач менеджмента. Для Э. Мэйо конфликт между трудом и капиталом был иррациональным, он не признавал никакого оправдания его существованию. По мнению современных социологов менеджмента, эта жажда безоблачных отношений на производстве любой ценой представляет собой одну из наиболее слабых сторон доктрины Э. Мэйо. Исследователи человеческих отношений внесли много поправок в прежние концепции менеджмента, основные из которых: • увеличение внимания к социальным, групповым потребностям человека; • стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации; • отказ от акцента на иерархичность власти и призыв к «приземленности управления», к «менеджменту участия»; • возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений; • развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации. К 1970 г. управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методами подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров. 8. Школа науки о поведении. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого — бихевиористского0 — направления можно назвать, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие приемы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. По мнению исследователя менеджмента Линдэлла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты: • утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем; • приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки; • исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы социальных конфликтов; • смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху организации. Проблемам кооперации человеческой деятельности была посвящена книга Честера Барнарда (1886—1961) — «Функции администратора»0, вышедшая в 1938 г. Ч. Барнард начал свое конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как дискретного0 существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку, вне сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и обособлены, в то время как организации кооперативны0. Будучи независимыми индивидами, люди могут выбирать: входить им или нет в ту или иную кооперативную систему. Свой выбор они осуществляют, опираясь на собственные цели, желания, импульсы или же при помощи рационального анализа всех доступных альтернатив0. Ч. Барнард полагал, что кооперация обязана своим существованием фундаментальному факту биологической ограниченности возможностей человека, поскольку кооперация — самый действенный способ преодоления этих ограничений. Но кооперация требует принятия коллективной, а не индивидуальной цели, поскольку возникает из взаимодействия людей. Вместе с тем, в процессе взаимодействия людей их первоначальные мотивы и интересы видоизменяются. В таком случае сохранение кооперации зависит от ее результативности и эффективности. Результативность характеризует достижение кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по своему характеру. Расхождение между личностными мотивами и организационными задачами в кооперации натолкнуло Ч. Барнарда на гипотезу существования дихотомии0 результативности и эффективности. Формальная система кооперации предполагает наличие определенных целей, и если процесс кооперации был успешным, цель достигнута, вся система считается результативной. Сущность эффективности состоит в ином. Кооперативная эффективность — следствие индивидуальной производительности, означающей достижение цели с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников. Тем самым эффективность служит показателем удовлетворенности индивидуальных мотивов кооперации, и лишь сам индивид в состоянии определить — было или нет соблюдено это условие. Люди сотрудничают для того, чтобы совершить то, чего они не в состоянии выполнить в одиночку, и в случае успеха их действия можно считать результативными. Однако отдельным индивидам присущи личные мотивы кооперации и существует некий предел, до которого они продолжают способствовать усилиям в достижении организационных целей. Если их личные устремления не получают удовлетворенности, люди сами прекращают свои усилия и отходят от системы, которая в этом смысле оказывается «неэффективной». Успех кооперации зависит как от характера внешнего окружения, так и от степени удовлетворенности всех ее членов. Функции управляющего как раз и состоят в том, чтобы обеспечить совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации. Ч. Барнард полагал, что «индивид всегда является стратегическим фактором организации»0. Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляют энергию социальных организаций, но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами0. Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак-Грегор (1906—1964). В опубликованной в 1960 г. книге «Человеческая сторона предприятия»0, в которой он писал: «Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации0 к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств». Д. Мак-Грегор высказывал мнение, что формирование менеджеров лишь в малой толике является следствием формальных усилий менеджмента в его управленческом саморазвитии. В значительно большей степени это результат осознания менеджментом природы своих задач, всей своей политики и практики. Поэтому встают на ложный путь те, кто пытается изучить развитие менеджмента только в терминах формального функционирования управленческих программ. В настоящих условиях, продолжал Д. Мак-Грегор, практическая отдача даже от хорошо подготовленных менеджеров невелика. Мы не научились еще эффективно использовать талант, создавать организационный климат, способствующий человеческому росту, и в целом далеко отстоим от правильного понимания того потенциала, который представляют человеческие ресурсы. «Успех менеджмента — не наверняка, но в значительной степени — зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».0 С точки зрения Д. Мак-Грегора, на протяжении истории можно выделить два главных поворота применительно к средствам контроля за поведением людей в организациях. Первый состоял в переходе от применения физического насилия к опоре на формальную власть. Этот процесс занял целые века. Второй поворот происходит в течение, по меньшей мере, последнего столетия, хотя начало его лежит в далеком прошлом; это поворот от формальной власти к лидерству0. Но и сегодня этот процесс далек от своего завершения. Так, например, авторитаризм0 в политике подозрителен, и истина о том, что исключительная опора на власть создает больше проблем, чем их решает, общепризнанна. Если власть является единственным оружием в экипировке менеджера, у него нет надежды благоприятно достичь своих целей, однако из этого вовсе не следует, — продолжает Д. Мак-Грегор, — что он обязан отбросить это оружие прочь. Наступают времена, когда ничто другое не подходит для достижения поставленных целей, и тогда он прибегает к данному оружию. Лидерство — определенное социальное отношение. В него следует включить по меньшей мере четыре переменные: • характеристики лидера; • позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; • характеристики организации, как, например, ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению; • социальная, экономическая и политическая среда. В основу своей концепции Д. Мак-Грегор положил дихотомию теорий, условно обозначив их символами «А» и «У». Первая из них соответствовала традиционному воззрению на проблемы социального управления, вторая трактовала предпосылки интеграции индивидуальных и организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось им как основа управления нового типа. Главные положения теории «А»: • обычному человеку присуще внутреннее неприятие труда, и он старается избежать его любым путем; • поэтому подавляющее большинство людей должны быть принуждаемы и направляемы, с тем чтобы побудить их к соответствующим усилиям для достижения целей организации; • обыкновенный человек предпочитает быть контролируемым, стремится избежать ответственности; • ему свойственны лишь весьма незначительные амбиции, и главным образом он нуждается в защите. Предпосылки теории «У», которые, собственно, и отстаивает Мак-Грегор, прямо противоположны: • затраты физических и интеллектуальных сил в труде естественны, как в игре или даже в отдыхе; • внешний контроль или угроза наказания не являются единственным средством для достижения организационных целей; • человек осуществляет самоуправление и самоконтроль при выполнении порученных ему задач; • вознаграждение должно быть неотъемлемой функцией достижения искомых задач; • обычный человек при соответствующих условиях научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее; • способность показать сравнительно высокую степень воображения, оригинальности и творчества при решении организационных проблем получает все большее распространение среди людей; • в настоящих обстоятельствах индустриальной жизни интеллектуальные возможности среднего человека используются лишь частично. Достижения школы науки о поведении легли в основу концепции управления человеческими ресурсами, основное содержание которой не сводится только к увеличению морального компонента и степени личной удовлетворенности в организации, как это было свойственно теории человеческих отношений. Цель управления на основе человеческих ресурсов организации заключается в совершенствовании процесса принятия решений и эффективности контроля. Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения. 9. Школа количественных методов. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Фредериком У. Тейлором научного метода при анализе работы. Но до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Англичане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовоздушной обороны с тем, чтобы избежать их уничтожения во время массированных немецких воздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации эффективности военных поставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные методы, сгруппированные под общим названием «исследование операций», были использованы при решении этих и других проблем, включающих войну подводных лодок и минирование японских портов. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понятие сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели гораздо сложнее добраться до места назначения, полагаясь на метод проб и ошибок. Модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевая характеристика школы количественных методов — замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в менеджменте дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, более точны. Влияние школы количественных методов было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х гг. лишь у очень немногих руководителей было образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время положение быстро меняется, так как все больше вузов включают в свои учебные программы курсы количественных методов и применения компьютеров в менеджменте, учете и анализе хозяйственной деятельности организации. 10. Процессный подход в управлении Этот подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи. Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций. Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Фактически почти в каждой работе по управлению содержится список функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков. 11. Системный подход в управлении. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — не набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система. Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор — подсистема автомобильного двигателя и под-подсистема самого автомобиля. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы. Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем. При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливать границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов — производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. - были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя. Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль. С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации. В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга. Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного0 анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации — основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем. 12. Ситуационный подход в управлении Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода — ситуация. Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности. Рассмотрение ситуации как важного явления не ново в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данном учебнике менеджмент рассматривается с точки зрения ситуационного подхода, так как он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную для того, чтобы сделать менеджмент эффективным. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА 1.Формальные и неформальные организации При изучении сущности процессного подхода мы рассмотрели организацию как функцию менеджмента. Организация — составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемый индивидами или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного и скоординированного приложения знаний работников. Однако термин «организация» характеризует и определенную структуру, в которую объединяются люди для достижения своих целей, т.е. объект менеджмента. Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Рассматривая организацию как объект менеджмента, мы сосредоточим свое внимание на понимании ее структуры. Шанс создать организацию мы получаем редко. Чаще менеджер перестраивает уже существующую организацию. Но обычно все члены организации — как менеджеры, так и сотрудники — рассматривают структуру, в которой они работают, как данную, и их задача состоит в том, чтобы научиться работать внутри данной структуры. Когда мы начинаем работать в какой-либо организации, нам необходимо знать, какова будет в ней наша роль, какая инстанция здесь принимает решения. Таким образом, формальная организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформальная организация — группа в составе формальной организации, которая возникает спонтанно и где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. В любой организации мы сталкиваемся с тем, что существуют формальная и неформальная структуры. Понимание неформальной структуры порой имеет решающее значение для функционирования организации. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи между сотрудниками организации; связи, сложившиеся на основе общих интересов, скажем, занятий спортом, и т.д. Основой неформальных связей могут быть и чисто дружеские отношения людей, то, что в прошлом они вместе учились, либо просто симпатия и любовь. Учитывать неформальные связи важно потому, что они пронизывают всю формальную структуру; отношения, возникающие вне работы, оказывают влияние на деятельность всей организации; наличие их позволяет организации по многим параметрам работать лучше. Однако, оценивая неформальные структуры позитивно, следует помнить и об опасностях, которыми они обладают. 2. Характеристики организаций Все организации представляют собой группы, деятельность которых направлена на достижение определенного набора взаимосвязанных целей. То общее для всех сложных организаций, что позволяет понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять, есть ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, наличие подразделений, вертикальное разделение труда, необходимость управления. В общих чертах, цель всякой организации - преобразование ресурсов для достижения результатов. Основными ресурсами, которые используются организацией, являются люди (трудовые ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Зависимость от внешней среды. Организация, как мы уже рассматривали ранее, является системой, одной из самых значимых характеристик которой является ее взаимосвязь с внешней средой. Подавляющее большинство в настоящее время являются открытыми системами. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Понятие «внешняя среда» включает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие, более подробно описанные в п. 3.3 учебника. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой производственной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации, возможно, придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При найме специалистов организации придется соблюдать государственное законодательство в области регулирования трудовых отношений, охраны труда. Все эти факторы меняются постоянно. Самой очевидной характеристикой организаций служит горизонтальное разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты и есть горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В зависимости от производственно-хозяйственного звена экономики, в котором происходит разделение труда, выделяют специализацию: • внутри подразделений; • внутрифирменную; • внутриотраслевую; • межотраслевую; • межгосударственную. В тесной взаимосвязи с видами внутригосударственной специализации находится международная специализация. Она представляет собой планомерный процесс концентрации изготовления определенной конструктивно и технологически однородной продукции на специально предназначенных для этой цели предприятиях отдельных стран. Ее развитие позволяет сосредоточить усилия их отраслей и предприятий на ограниченной номенклатуре изделий с целью их быстрейшего и эффективного производства. Одновременно международная специализация устраняет влияние ограниченной потребности стран в отдельных видах продукции, создает предпосылки для организации ее производства в более крупном масштабе. Процесс специализации производства осуществляется по следующим основным направлениям: • создание или выделение отраслей и предприятий, специализированных на выпуске определенных готовых изделий; • расчленение процесса изготовления продукта на ряд частичных процессов и концентрация на предприятиях обособленного производства отдельных частей этого продукта; • выделение и создание самостоятельных заводов и цехов по выполнению отдельных технологических стадий. В соответствии с этими направлениями различают предметную, подетальную, технологическую специализации промышленного производства. Предметная специализация предполагает сосредоточение промышленного объекта на выпуске только готовой законченной продукции, поступающей непосредственно потребителям. Эта форма широко распространена во всех отраслях промышленности и предусматривает концентрацию выпуска готовой продукции на возможно меньшем количестве специализированных объектов оптимальной мощности. Подетальная специализация есть сосредоточение промышленного объекта на выпуске отдельных частей готового продукта, поступающих для дальнейшего использования в производстве. Эта форма обеспечивает более высокую степень однородности и массовости, чем предметная специализация и создает благоприятные условия для широкого и эффективного применения высокопроизводительной, прогрессивной технологии и наиболее рациональных методов организации производства и труда. Технологическая специализация имеет место на промышленных объектах, выполняющих одну из стадий обработки предмета труда: технологической операции или стадии производственного процесса. Данная форма специализации, как и подетальная, наиболее прогрессивна, поскольку высокая степень концентрации однородного производства позволяет эффективно использовать высокопроизводительное оборудование и прогрессивные технологии. Специализация тесно связана с научно-техническим прогрессом. Экономическая эффективность специализации определяется на всех уровнях управления с учетом народно-хозяйственных интересов по всем проводимым мероприятиям и характеризуется: экономией текущих затрат на производство и доставку продукции потребителям; экономией капитальных вложений; общим экономическим эффектом; быстрой окупаемостью капитальных затрат. Одно из самых важных преимуществ специализации состоит в обеспечении значительного роста производительности труда. 3. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Необходимость управления. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Только в малых организациях может не быть четко выделенной группы управляющих. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. Фактически современные крупные организации стали возможны только тогда, когда проявилась и была реализована потребность отделения управления от коммерческой или технической деятельности. 4. Внутренняя и внешняя среда организации Внешняя среда организации. Важнейшим вкладом системного подхода в науку управления явилось представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, которое появилось в конце 50-х гг. Ситуационный подход расширил теорию систем. Первая проблема, с которой сталкивается исследователь, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические и социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс . К характеристикам внешней среды относятся: взаимосвязанность факторов, сложность, подвижность, неопределенность. Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменения одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение одного фактора прямого воздействия (любой внутренней переменной) может сказываться на других, изменение одного фактора косвенного воздействия может обусловливать изменение других. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды превращает среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно, они должны исходить из того, что все они взаимосвязаны и подвержены изменениям. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, в условиях, когда на нее влияют государственные постановления, несколько заинтересованных групп, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и проводящая постепенное изменение технологии. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью, что обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Внешняя среда организации прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но неразрывны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов, трудовых ресурсов. Поставщики, С точки зрения системного подхода, организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставками ресурсов, требуемых организации для ведения бизнеса и занимаются поставщики. Многие организации зависят от непрерывного притока материалов. Однако для роста и процветания им нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя организации или покупатели ее облигаций. Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования, т.е. принудительного выполнения законов в сферах компетентности этих органов, а также требования, зачастую также имеющие силу закона. Потребители. Многие разделяют точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель организации — создать потребителя, поскольку оправдание существования и ее выживание зависят от способности находить потребителя результатов своей деятельности и удовлетворять его запросы. Конкуренты. Конкуренты есть внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Этот термин используется для обозначения лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке. Непосредственное влияние на организацию оказывают трудовые ресурсы. Трудовые ресурсы — часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда. Они представляют собой численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. По методологии, принятой в России, к трудовым ресурсам относятся мужчины в возрасте 16—59 лет и женщины в возрасте 16-54 года. Внешняя среда организации косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия, тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. К факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Являясь внутренней переменной, она одновременно выступает внешним фактором большого значения. Состояние экономики. Руководство должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Другой элемент политической обстановки - группы особых интересов и лоббисты. Внутренняя среда организации. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, структура, задачи, технология и люди. Цели. Организация есть группа людей с осознанными общими целями. Организацию также можно рассматривать как средство достижения целей. Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Специализированное разделение труда в большинстве современных организаций вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Задачи. Одним из направлений разделения труда в организации является формулирование задач. Задачи — это определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки. Технология — четвертая внутренняя переменная имеет гораздо более распространенное воздействие, чем традиционно считается. Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. 5. Составляющие успеха организации Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы должны определить, что такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но если мы подумаем о вашем определении, то увидим, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация. Таким образом, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений. Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной Результативность управления — это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае — организации. Эффективность — результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости. Производительность. Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевая составляющая производительности — качество. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность. Больший объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшие заводы, лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности. И если разрыв в производительности между организациями становится очень велик, то менее производительные организации в конечном итоге потерпят крах. Обобщение. Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Ситуационный подход. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными и распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные. Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Эти переменные в различной степени контролируемы, они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими. Внешние переменные есть факторы среды, находящиеся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным относятся крупные конкуренты, источники получения техники и технологии, социокультурные факторы, государственное регулирование и т.д. Эти факторы находятся вне контроля руководства, но организации должны реагировать на них и на их изменения в конкретной внешней среде, если они намереваются достичь успеха. Для того, чтобы организации реагировали на эти факторы адекватно, руководителю необходимо знать, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию. Эти различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение. 6. Социальная ответственность и этика менеджмента Организация и социальная ответственность. Существуют две точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношениях с общественной средой, чтобы считаться социально-ответственными. Согласно первой точке зрения, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, при этом не нарушая законов и норм государственного регулирования, т.е. преследует только экономические цели. Суть другой точки зрения в том, что организация должна преследовать не только экономические цели, но учитывать человеческие и социальные факторы воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в той среде, где происходит ее деятельность. Эта точка зрения отражает мнение о том, что общественность ожидает от современных организаций не только высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества. Существует несколько мнений, что следует понимать под концепцией социальной ответственности. Так, одни рассматривают организацию как целостный экономический механизм, который обязан заботиться об эффективности своих ресурсов. Поступая так, организация выполняет лишь экономическую функцию производства продукции и услуг, которые необходимы для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. Роль бизнеса состоит в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману. С другой стороны, бытует мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения, современная организация является сложным механизмом, имеющим многие составляющие, от которых зависит жизнеспособность организации. Это и местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Таким образом, среда сильно влияет на достижение целей, которые поставила перед собой организация, и для их достижения ей необходимо уравновешивать экономические цели и социальные интересы. Большинство исследователей отличают юридическую и социальную ответственность организаций. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не может делать организация. По каждому вопросу существует сотни и тысячи законов и нормативов. Организация, подчиняющаяся всем этим актам, ведет себя юридически ответственным образом, однако при этом она не обязательно будет считаться и социально ответственной. Рассмотрим вначале юридические обязанности менеджера. Обязанность соблюдать законы. Деятельность менеджера не должна идти вразрез с конституцией и законами государства. Соблюдение закона — обязанность менеджера. При этом помимо гражданских законов, он должен исполнять ряд специфических законов, регулирующих деятельность организации. Конечно, менеджеры не всегда законопослушны. Кое-кто из них преступает закон, у некоторых это входит в привычку, однако из этого не следует делать вывод, что так поступают все. Обязанность выполнять условия контрактов. Контракты накладывают на менеджмент многочисленные и разнообразные обязанности. Загрязнение окружающей среды. Естественная среда обитания — чистый воздух, вода, зоны отдыха — наше величайшее достояние. Ответственность перед потребителями. По мнению критиков предпринимательства, бизнес мог бы с большей ответственностью относиться к потребителям. Жалобы потребителей на низкое качество товаров и их опасность для жизни не новы. Аргументы в пользу социальной ответственности. • благоприятные долгосрочные перспективы для бизнеса — социальные действия организаций, улучшающие жизнь местного сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут быть в их собственных интересах в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе, более благополучном с социальной точки зрения, благоприятнее условия и для деятельности бизнеса. Кроме того, даже если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, в долгосрочной перспективе они могут стимулировать прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и местного сообщества формируется более привлекательный образ организации; • изменение потребностей и ожиданий широкой публики — связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились с 60-х гг. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом предприятий, их вовлеченность в решение социальных проблем становится и ожидаемой, и необходимой; • наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем — поскольку бизнес располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды; • моральное обязательство вести себя социально ответственно — организация является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять ее поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственно, способствуя укреплению моральных основ общества. Поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности. Аргументы против социальной ответственности. • нарушение принципа максимизации прибыли — направление части ресурсов на социальные нужды противоречат принципу максимизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредотачиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам; • высокие расходы на социальную вовлеченность — средства, направленные на социальные нужды, являются для предприятий издержками. В конечном счете, эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен. Кроме того, организации, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, которые не несут затрат на социальные нужды, оказываются в неблагоприятном положении в конкуренции; • недостаточный уровень отчетности широкой публике -рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До тех пор, пока общество не разработает порядок прямой отчетности ему предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными; • недостаток умения разрешать социальные проблемы — персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сферах экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях. В условиях формирования рыночных отношений в России особенно актуальной ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность, функции и выгоды планирования Планирование — одна из функций0 менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. План — это: намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они: • не понимают поставленных целей, будущих задач; • хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими; • теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий; • оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. Применение планирования: • улучшает координацию действий в организации; • позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде; • делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации; » улучшает информационный обмен в организации; • способствует оптимальному распределению ресурсов; • четко очерчивает обязанности и ответственность персонала; • симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров — к большей обоснованности и реализации своих решений; • улучшает контроль в организации. Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов — включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт. Адаптация к внешней среде — охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, — больших или малых, — является неотъемлемой частью деятельности менеджеров. Осознание организационных стратегий — деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. В современных условиях организациям приходится добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента — система взглядов, которая позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Процесс стратегического менеджмента — совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. 2. Разработка целей организации Основными компонентами стратегического планирования выступают цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, главным плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных мер, обеспечивающих ее выполнение. Современное общество — организованное общество. Идея организации появилась у людей из понимания факта, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организаций связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Люди определяют цель с чем-то, увязанным во времени и измеряемом в смысле состояния. Отсюда, цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления, в нашем случае, — организации. Содержание цели включает объективный и субъективный аспекты0. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и тому подобное), с другой стороны — цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы. Цель — один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств. Цель выступает как способ интеграции различных действий человека, а для организации — действий различных людей, в некоторую упорядоченность или систему. Цель - исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность — как процесс достижения цели. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств. Средства достижения цели - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства носят характер двусторонней предопределенности. Аристотель говорил, что «не цель бывает предметом решения, а средства к цели...». В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта — средство достижения его цели. Миссией обычно называют очень большую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии — есть ни что иное, как ответ на вопрос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия — есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услуге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов. На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет получить и чего достичь в будущем. Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли — главная цель деловой организации, достижение которой означает, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели выполняют ряд практических и полезных функций, помогая управлению организаций и пониманию того, зачем существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе. Цели оправдывают существование организации, законность организации как для работающих в ней людей, так и для общества. Через цели люди определяют — подходит им данная организация или нет. Различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации. Они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации перед обществом. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать. Они имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе; они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах. Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание установить их и посвятить себя их выполнению. Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения. Процесс установления организационных целей начинается с того, что руководство организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются независимо, но с учетом того, что уже было предложено сверху. Затем цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные цели организации. 3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды Внутренняя среда организации — это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей. Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие. С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: • где организация находится в настоящее время; • где организация должна находиться в будущем; • что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются: • доля рынка и конкурентоспособность; • разнообразие и качество ассортимента изделий; • рыночная демографическая статистика; • рыночные исследования и разработки; • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; • сбыт, реклама и продвижение товара; • прибыли. Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (производством). В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, необходимо установить: • может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты, и если нет, то почему; • какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков; • является ли оборудование (мощности) организации со--временным, и хорошо ли оно обслуживается; • рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями; • подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно исправить данную ситуацию; • может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее конкуренты; • обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества; • насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс производства и можно ли его улучшить. Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. Функциональный потенциал диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, развитием, диверсификацией. Диапазон потенциальных возможностей - это функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм. 4. Выбор стратегии Существуют четыре основные стратегические альтернативы0: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост, для которой характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать указанной стратегии и впредь. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто выбираемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. К сожалению, многие организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации. 2. Отсечение лишнего — когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. 3. Сокращение и переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях!" Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта. Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения четырех типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие. Относительная доля на рынке Темпы роста отрасли Высокая Низкая Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Высокие «Звезда» интенсификация маркетинговых усилий для поддержания существующего положения или увеличения доли рынка «Вопросительный знак» или «Трудные дети» интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Тип предприятия (подразделения): Маркетинговая стратегия: Низкие «Дойная корова» использование прибыли для помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения «Бедная собака» уменьшение маркетинговых усилий или продажа Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия (подразделения), чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяются четыре типа предприятий (подразделений): «Звезда», «Дойная корова», «Вопросительный знак» («Трудные дети») и «Бедная собака». Основные характеристики маркетинговых стратегий указаны на рис. 6.3. 5. Планирование реализации стратегии и ее оценка Реализация преобразует стратегический план в действие. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями (УПЦ). Тактика. Руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, а также краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, рассчитана на более короткий отрезок времени. Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство приступает к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей. Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. И тогда руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правила и процедуры способствуют достижению целей организации, так как: • указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей; • повышают эффективность деятельности путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению; • позволяют руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации; • обеспечивают точность сравнений с прошлыми результатами или результатами других групп: поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью. Бюджеты. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Управление по целям (УПЦ) является одним из таких подходов к менеджменту, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиористскому подходу, особенно у сторонников «организационного развития». УПЦ можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за определенный промежуток времени. Х ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 1. Делегирование, ответственность и полномочия Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало. Второй этап - группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам. Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством. Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, Линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоящего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого типа называют линейной организацией, Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях. Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для больших. Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Данный тип организации управления принято называть функциональным. Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непосредственно соединяются с линейной организацией. Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повышает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовывать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. Третий этап — координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль — две последние функции менеджмента. Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и группирования отделов. Различают вертикальную и горизонтальную координацию. Делегирование полномочий способствует выработке и принятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где лучше, чем в любом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко случается. Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности исполнителя. Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций. Руководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросов, задача которого, как известно, заключается в том, чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение структуры, как правило, — процесс длительный и небезболезненный. Необходимость таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и права. Немаловажно, что при делегировании полномочий многие работники должны руководствоваться целями организации, а не только своих подразделений. Несмотря на все это, метод делегирования полномочий медленно пробивает себе дорогу, с опасением воспринимается многими руководителями. В чем причина этого явления? Причин несколько, и с точки зрения характера их влияния на делегирование они могут быть классифицированы как методические, психологические, технологические и организационные. Правом единоначалия обладает не только руководитель предприятия, но и подразделения. Кому, что и как делать в отделе, — эти вопросы решает его начальник, и никто, в том числе директор, не вправе без достаточных оснований вмешиваться в эти функции (естественно, если они выполняются в соответствии с законодательством, нормативными документами и т.д.). Отсюда ясно, что руководитель подразделения вправе свои полномочия в решении некоторых вопросов передать одному из своих подчиненных. Для делегирования различных функций могут понадобиться исполнители, обладающие различными способностями. Успех делегирования существенно возрастает, если руководитель и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления, в ряде случаев - связаны взаимным доверием. Таким образом, делегирование полномочий не является прерогативой только высшего руководства, его нужно использовать всюду, где возникает такая необходимость или возможность. 2. Власть и влияние Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Власть — это возможность влиять на поведение других. Необходимость власти в менеджменте. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководителю необходимо развивать власть, во-первых, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Формы власти и влияния. Их характеристика и применение в практике менеджмента. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти: • власть, основанная на принуждении — исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность наказать таким способом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности; • власть, основанная на вознаграждении — исполнитель, верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие; • экспертная власть — исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; • эталонная власть (власть примера) — характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. • законная власть — исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. Использование в практике менеджмента власти, основанной на вознаграждении и принуждении. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. 3. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой На проектирование организации и выбор организационной структуры влияет ряд факторов: • сложность и динамизм внешней среды; • технология работ в организации; • поведение работника; • стратегический выбор руководства. Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет конструкцию, которая наилучшим образом будет обслуживать интересы организации. Ключевыми решениями в отношении проектирования организации являются: • степень разделения труда; • тип департаментизации; • способ координации; • масштаб управляемости; • количество уровней управления; • способ распределения прав и ответственности; • соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что определяет организацию и тем, как управляют организацией. Динамизм такого взаимодействия не позволяет менеджерам останавливаться раз и навсегда на каком-то одном типе организации или ее структуры, равно как не существует единственно лучшей организационной структуры: «Все зависит от...». В соответствии с ситуационным подходом, чем больше организационная структура соответствует воздействующим на нее факторам, тем больше она подходит для организации. Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Так для механистического типа организации характерны: • экстенсивное использование формальных правил и процедур; • централизованное принятие решений; • узко определенная ответственность в работе; • жесткая иерархия власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации со следующими характеристиками: • организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля за поведением работников; • руководители при принятии решений следуют формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям; • работник подчиняется управленческой должности, а не личности ее занимающей; • каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения; • организация построена по строго иерархическому принципу, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего; • кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного набора. На должность назначают, а не выбирают; • продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений. Решение о продвижении принимается вышестоящим руководством; • в организации исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные. Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация и то, как она работает в ряде больших организаций. Такие свои преимущества как универсальность, предсказуемость и производительность бюрократическая система может реализовать если: • в организации известны общие цели и задачи; • работа в организации может делиться на отдельные операции; • общая цель организации достаточно проста, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; • выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; • денежное вознаграждение мотивирует работника; • власть руководителя признается как законная. Для органического типа организации свойственны: • слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; • децентрализация и участие в принятии решений; • широко определяемая ответственность в работе; • гибкая структура власти; • небольшое количество уровней иерархии. Такой тип организации эффективен в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить работу) и сложного динамичного внешнего окружения. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и, в целом более гибки. Суть органической организации - ее прямая противоположность «идеальной» бюрократии. 4. Типы организаций по взаимодействию подразделений Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях, объединенных под термином «департаментизация» (от слова «департамент» или «отдел»). Все существующие в природе подходы к департаментизации или ее типы различаются ориентацией при группировании работ, либо вокруг ресурсов, либо вокруг результата. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных критериев. Линейная департаментизация и основанные на ней структуры организаций предполагают относительную автономность частей в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, семейном или мелком бизнесе и осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются. Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. С развитием специализации работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене, присутствует и функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. К разновидностям функциональной департаментизации относится группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг типа производства и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг типа оборудования. В этих случаях работы группируются с точки зрения их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей и основанных на ней структур организации обусловлено преимуществами данного подхода, основное из которых — возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Оно обеспечивается через развитие функциональной специализации, которая, в свою очередь, экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в отношении специализирующейся функции. Уменьшение дублирования усилий и работ ведет к более эффективному использованию ресурсов в организации. Кроме того, развитие функциональности укрепляет вертикальные связи и коммуникации в организации и усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департаментизации или его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ и организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. К числу недостатков данного процесса относятся: • функционализм, который вырастает из сверхспециализации, вызывающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей горизонтальные связи, в результате чего: - происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным ячейкам; - создается замкнутость в рамках отделов; - сокращается число людей, думающих об организации в целом; - в подразделениях организации развивается инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму; - нарушается принцип — когда работа не нужна, ее нельзя удалить из организации; - возникают противоречия, конфликты. Дивизионная организация представляет сочетание централизованного планирования с департаментизационной деятельностью производственных отделений. Такое сочетание способствовало образованию дивизионных организаций, выраставших из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизионная структура также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в государственной и общественной областях ограничено отсутствием хорошо измеряемого показателя, которым является прибыль в производственных организациях. Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. Дивизионный подход позволяет: • организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках; • руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям» или «по территории», развивая тем самым качества общего руководства, создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации; • разделять решения по уровням, ускоряя процесс их принятия; повышая качество управленческих решений; К числу недостатков дивизионного подхода можно отнести то, что: • внутри производственных отделений сохраняется тенденция к «укорачиванию» целей, так как для их контроля используется такой быстрый метод обратной связи, как денежная компенсация в форме премиальной системы или системы бонусов; • рост управленческого аппарата за счет отделения увеличивает накладные расходы, а так как главные, ключевые ресурсы централизованны в случае их недостатка возникает возможность развития межотделенческого конфликта; • в больших дивизионных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективно. Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, которые в значительной степени являются атрибутами матричной организации. Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации. В этих целях применялись также разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные организационные структуры отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в обществе изменениям. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов — важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более эффективной. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в использовании групп перевешивают их преимущества. 5. Типы организаций по взаимодействию с человеком Корпоративная организация. Корпоративная организация или проще — корпорация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Следует отличать ее от корпорации как субъекта права — юридического лица. Корпоративная организация предполагает: 1. Объединение людей через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям. 2. Помимо объединения ресурсов, монополию, и — главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов, а отсюда — тенденция к уравниловке. 3. Доминирование иерархических властных структур — интересы «разделенных» людей согласовываются лидерами корпораций, что и является основным источником их власти. 4. Постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и его обострение. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти. 5. В качестве субъекта интереса в корпорации — саму группу, коллектив или всю организацию. Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. Отсюда — ложная солидарность, квазипатриотизм, групповщина. 6. Ответственность организации за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. В результате организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. 7. Принятие решений по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Завоевание руководителем большинства вынуждает его к популистским действиям. Борьба за сторонников в организации развивает у руководителя политические способности, а не профессиональные и деловые навыки и умения. 8. Подчиненность интересов воспроизводства работника интересам производства (или любой другой деятельности) корпоративной организации. Создаются условия, в которых работники организации во все большей степени не способны обеспе--чить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности, информацией. Говоря другими словами, интересы работника всегда существуют в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня». 9. Двойную мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративной идеологии не имеет права на существование и, поэтому, как бы не регламентируется. На деле он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. Корпоративная мораль действует только в случаях, когда в ней есть заинтересованные. Многие могут брать взятки, но уж если кто-то по глупости попался, то на него изливается гнев всех членов организации. 10. Лояльность, приветствуется послушание ей и исполнительность, рождающие, в конечном счете, безответственность. Индивидуалистическая организация — это объединение людей, осуществляющих совместную деятельность; объединение свободное, открытое и добровольное. Ресурсы в такой организации объединяются вокруг человека. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Совместная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого из членов коллектива. МОТИВАЦИЯ 1. Сущность мотивации Мотивации — психологические стимулы, которые дают действиям людей цели и направления. Эти стимулы происходят из нас самих. Но если мы говорим о руководителях, «мотивирующих» других, мы говорим о путях, которыми они фокусируют человеческие мотивации на достижение целей организации. Мотивация - динамический фактор, один из тех, что побуждают к движению (слово «мотивация» происходит от латинского «movere», означающее «двигать»). Мотивация — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников. Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Потребности (нужды) - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, -удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования. , Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм — материальное поощрение. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — всего лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет прямой зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты хуже, чем человек менее или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов: квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения и т.п. 2. Теория иерархии потребностей по А. Маслоу Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Пример таких потребностей — потребности в пище, воде, дышать, спать и т.д. Вторичные потребности — потребности психологические: потребности в успехе, уважении, привязанности, власти; потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. В 1943 г. психолог А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию, в которой любая другая становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Выглядит иерархия следующим образом (см. рис.). • Физиологические потребности — нужда в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для обеспечения жизни. • Потребности безопасности — нужда в безопасности, защите, порядке, мире. • Потребности в любви — нужды любви и принадлежности. Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; эти нужды называются социальными потребностями. • Потребности в уважении — статус, престиж, слава, успех, внимание. • Потребности в самовыражении — высший уровень, по А. Маслоу, — нужда в превращении потенции в действительность, достижении того, чего можно достичь. Эта потребность может осуществиться в разных вещах - написании поэмы, воспитании семьи или чем-то подобном. Теория А. Маслоу основана на исследовании пациентов с нервными расстройствами и применяется в различных областях в настоящее время, в том числе и в менеджменте. Потребности, которые удовлетворены, не действуют как мотиваторы. Заключенный не увеличит свои порывы к труду иначе как за обещание дополнительного куска хлеба. Высокооплачиваемый специалист связывает свою мотивацию в наивысшей исполнительности с нуждой в самовыражении. Между этими двумя крайностями лежат потребности и других уровней, которые будут использоваться умными менеджерами и будут игнорироваться авторитарными управленцами с жестким руководством. Иерархия потребностей по А. Маслоу Теория А. Маслоу оказала большое влияние на развитие современного менеджмента. Однако жизнь показала, что в ней есть ряд очень уязвимых моментов. Так, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол, и так далее); не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» А. Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. 3. Теория К. Альдерфера К. Альдерфер исходил в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три: • потребности существования; • потребности связи; • потребности роста. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности за исключением групповой безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды А. Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды А. Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды А. Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, стремлением к самосовершенствованию и т.п. Эти три группы потребностей, также как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие — по А. Маслоу движение происходит от потребности к потребности только снизу вверх, а К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если Удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень действия потребности более низкого уровня, и переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребности на нижний. В соответствии с теорией К.Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, что определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровню потребностей К.Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если в организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности в росте, то разочаровавшись, человек может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека. 4. Теория Д. МакКлелланда Теория мотивации Д. МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — вовсе не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляемом, значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, Д. МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать». Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Д. МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. 5. Теория двух факторов Ф. Герцберга На стыке 50-60-х гг. Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обуславливающих их факторов — это два различных процесса, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворенность. Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно такие факторы называют мотивирующими. Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности; наличие факторов этой группы, при этом, не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению их обычно называют факторами здоровья, как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. табл.). Таблица Двухфакторная теория Ф. Герцберга Факторы здоровья Политика фирмы и администрации Мотивирующие факторы Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результатов работы Межличностные отношения с начальниками и подчиненными Высокая степень ответственности Степень непосредственного контроля за работой Возможности творческого и делового роста Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Факторы здоровья Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивирующие факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. А. Маслоу рассматривал факторы здоровья как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Основные характеристики моделей А Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга сопоставлены в табл. Таблица Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга Теория А. Маслоу Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается Теория К. Альдерфера Три потребности, мотивирующие человека — потребности существования, связи и роста Движение от потребности к потребности идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворить потребность более высокого уровня нет возможности Процесс движения вверх по уровню потребностей — процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность Теория Д. МакКпелланда Три потребности, мотивирующие человека — потребность власти, успеха и причастности (социальная потребность) Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены Теория Ф. Герцберга Потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы 6. Теория ожиданий и теория справедливости Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности - есть также функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс. 7. Комплексная процессуальная теория мотивации Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель комплексной процессуальной теорию мотивации Портера-Лоулера представлена на рис. В ней фигурирует пять перемененных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, теория Портера-Лоулера устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. признает, что работник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (8), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Рис. Модель Портера-Лоулера Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями может существовать связь. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. КОНТРОЛЬ 1. Сущность и необходимость контроля Контроль представляет собой процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 1. Контроль уменьшает неопределенность, характерную для изменчивой внешней среды организации. 2. Контроль предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. 3. Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль — важная и сложная функция менеджмента. Одна из важнейших его особенностей, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал. Контроль как функция менеджмента пронизывает все сферы жизни общества. Ниже перечислены некоторые виды контроля. Банковский контроль Контроль безопасности Бюджетный контроль Валютный контроль Внутрибанковский контроль Внутрихозяйственный контроль Государственный контроль Оперативный контроль за исполнением Федерального бюджета Контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга РФ и за использованием кредитных ресурсов Контроль за состоянием запасов Государственный контроль и надзор за сертификацией Метрологический контроль и надзор Иммиграционный контроль Инспекционный контроль Кредитный селективный контроль Маркетинговый контроль Контроль над заработной платой Контроль над ценами Операционный контроль Контроль поставок Производственный контроль Сплошной контроль Фактический контроль Хозяйственный контроль и т.п. система мероприятий, обеспечивающих проверку по хозяйственным вопросам, а Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к заданным. Различие состоит только во времени осуществления (см. рис.). Рис. Время осуществления основных видов контроля 2. Предварительный контроль Предварительный контроль — контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами его осуществления выступает реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение — есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов. Достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы Для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования. 3. Текущий контроль Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах. Характеристика систем обратной связи представлена в табл. Характеристики систем обратной связи Характеристики систем 1- Наличие целей 2- Использование внешних ресурсов 3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей 4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования 5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения - их достижения Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов — человеческих, материальных и финансовых, а «Выходом» — товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа. Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных. 4. Заключительный контроль В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции: • дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем; • поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением. Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. 5. Процесс контроля Процесс контроля состоит из трех этапов: • выработка стандартов и критериев оценки; • сопоставление реальных результатов со стандартами; • принятие необходимых корректирующих действий. Модель процесса контроля представлена на рис. 7.20. Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 1. Выработка стандартов и критериев оценки - первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Рис. . Модель процесса контроля 6. Характеристики эффективного контроля Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен: • иметь стратегическую направленность; • быть ориентированным на результаты; • соответствовать контролируемому виду деятельности; • быть своевременным; • быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям; • быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен; • быть экономичным. Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению. Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Соответствие контролируемому виду деятельности — для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений. Прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Рис. Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 7.3. На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. НИ стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты. Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо. рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ 8 КОММУНИКАЦИИ 1. Сущность коммуникации Коммуникация — это передача информации от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; время передачи; то, что не сказано и тому подобное) с целью получения в ответ желаемой реакции. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой вещи. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это что передается. Для того, чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания. Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее». Передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла понимания с помощью общих символов. Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненными, подчиненных друг с другом и т.д.) в рамках различных событий. Межличностная коммуникация, возможно, лучший способ обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. «Богатство» информации изменяет степень, с которой она может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. «Богатство» информации определяется не только содержанием данных, но и средствами или методами передачи этой информации. Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управления. Коммуникации — связующий процесс. Качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. От факторов внешней среды, влияющих на деятельность организации, зависят коммуникационные потребности. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися потенциальными потребностями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Формальные (межуровневые) коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, когда подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.д. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп из рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обсуждения потребностей. Эти группы получили название «кружки качества». Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок. Межуровневые коммуникации в организациях включают: • коммуникации между различными отделами (подразделениями) — организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специальные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений — важной составляющей удовлетворенности работников организации; • коммуникации руководитель — подчиненный — наиболее очевидный компонент коммуникации в организации. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с проявлением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; • коммуникации между руководителем и рабочей группой -позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене информацией участвуют все члены группы, каждый имеет возможность размышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе. Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом, распространения слухов. Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов: • предстоящие сокращения производственных рабочих; • новые меры по наказаниям за опоздания; • изменения в структуре организации; • грядущие перемещения и повышения; • подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании; • кто кому назначает свидание после работы. 2. Процесс коммуникации Взаимодействия людей в организации раскрываются через процесс межличностной коммуникации, состоящий из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей. Модель коммуникационного процесса представлена на рис. . Отправитель — тот, кто задумал передать информацию. Он проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи другому или другим участникам процесса. Эта роль переходит от одного лица к другому по мере того, как ее выполнение закончено. Выполнение указанной роли начинается с идентификации индивидом самого себя (кто я такой) в данном процессе и формулирования значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. Кодирование представляет собой процесс трансформации передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Оно начинается с выбора системы кодовых знаков - носителей информации. Носители информации: звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия, которые затем организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т.д.). Рис. . Модель коммуникационного процесса В процессе коммуникации формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адресата. Передатчики — это сам человек (его тело и голос), технические средства (телефон, радио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы — это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения. Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого достигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодировании этого послания в понятную и приемлемую для него форму. Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Оказывается, получить еще не означает понять, а понять это еще не значит принять. Известно, что если кто-то вас понял, это еще не значит, что он с вами согласен. Эффективная коммуникация устраняет причину непринятия. В этом главная сложность коммуникации. Оценка или принятие значения послания во многом базируется на той системе критериальных ценностей, которой придерживается получатель. Общий язык помогает раскодированию: «Понять с полуслова». Точность коммуникации оценивается по отношению к идеальному состоянию (когда намерение значения отправителя послания равно интерпретации этого значения получателем). Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. При наличии среды шум существует априори. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; Добавление к посланию «своего» на различных уровнях и т.д. Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемое изменение Поведения) и косвенная (снижение производительности, текучесть кадров, прогулы, конфликты и т.п.). 3. Межличностные коммуникации Для установления эффективных межличностных коммуникаций от менеджера требуется знание типов коммуникационных стилей. Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, и, что можно ожидать от поведения, связанного с этим стилем. Типы коммуникационных стилей представлены на рис. 2. Рис. 2. Типы коммуникационных стилей Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. Стиль «реализация себя» отличается максимальной открытостью, сопровождающейся максимальной обратной связью. Индивид каждый раз спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая конструктивную и незащитную обратную связь. Для стиля «замыкание в себе» свойственен одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы самоизолируется, не давая другим познать себя. Стиль «защита себя» отличает низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Он широко используется, чтобы лучше узнать и более правильно оценить других. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для окружающих, но любят их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят их обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. Постоянно высказываясь о других, они проводят защитную тактику в отношении себя. Стилю «торговаться за себя» присущи умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации. Думать, что какой-то один из названных выше коммуникационных стилей — единственно желательный, неверно. Это упрощенный и нереалистичный подход. Однако, практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид «реализует себя» более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владеть им — настоящее достоинство. В отношении использования других стилей — важно понимать проблемы эффективной обратной связи, уметь раскрыть себя и уметь слушать других. Для формирования эффективных межличностных коммуникаций необходимо устранять преграды на их пути. Выделяют следующие виды преград на пути межличностных коммуникаций: преграды, обусловленные восприятием — учет некоторых факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникации, своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции. Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей; семантические барьеры — цель коммуникации заключается в обеспечении понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов. Семантика изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение символа, приписываемое ему отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения; его значение выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой он используется; невербальные преграды — в невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов; плохая обратная связь — межличностный обмен информацией может быть ограничен отсутствием обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы ему изначально придали. Информация, посланная отправителем без использования слов, как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. У большинства посланий словесный эффект составляет только 7%; весь остальной эффект создается невербальной информацией: 37% — тональностью голоса и 55% — выражением лица. Известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т.п. Многие из них являются образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой эти сигналы используются как образцы поведения и имеют символическое значение, они могут быть поняты также ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса, и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Они во многом определяют, как слова будут интерпретированы. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. 4. Искусство общения Существует ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования вашего умения поддерживать межличностные контакты. Умейте слушать — эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Проясняйте свои идеи перед началом их передачи — систематически обдумывайте и анализируйте вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектом передачи. Будьте восприимчивы к потенциальным проблемам — не жалейте сил на то, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Следите за языком собственных поз, жестов и интонаций - не посылайте противоречивых сигналов. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей; при обмене информацией она подразумевает также поддержание открытости в разговоре. Добивайтесь установления обратной связи: • задавайте вопросы; • заставляйте человека пересказать ваши мысли; • оценивайте язык поз, жестов, интонацию человека, если чувствуете его замешательство или непонимание; • контролируйте первые результаты работы; • проводите с подчиненными политику «открытых дверей». Совершенствованию межличностных коммуникаций способствует владение менеджером искусством ведения деловых бесед. Несомненно, никакая голова не в состоянии сразу запомнить все многочисленные принципы, и уж тем более никто не может одновременно применить их на практике. Но все они перечислены здесь сознательно, с целью пробудить у читателей творческое мышление и показать всю проблематику ведения деловых бесед. Вполне естественно, что со временем отдельные принципы могут приобрести иную значимость, выкристаллизуется лишь десяток действительно ценных практических правил по ведению таких бесед. Следует добавить, что в последние годы, как бы парадоксально это ни звучало, не было открыто ни одного нового фундаментального принципа ведения деловой беседы- Заметен существенный прогресс в разработке техники и тактики ведения бесед, а также систематизации и организации накопленного опыта и знаний в этой области, особенно на основе сочетания этих знаний с выводами риторики, психологии и социологии. Поэтому полезно выучить несколько основных принципов ведения беседы и отработать их путем повседневной практики до совершенства, имея в виду, что, конечно, невозможно освоить все принципы сразу. Без теоретической базы и длительных тренировок это не получается. Только упорным самостоятельным трудом и упражнениями мы можем и должны развить способность применять одновременно ряд указанных в этой книге принципов. Поэтому выделим пять универсальных принципов ведения деловых бесед, которые могут быть применены в любой ситуации. Если мы не в состоянии привлечь внимание собеседника, если он нас не слушает, зачем нам вообще что-то говорить? Поэтому первый принцип — привлечь внимание собеседника (начало беседы). Когда наш собеседник проявит желание участвовать в беседе, потому что уверен, что наше высказывание будет ему полезно, это означает, что он нас будет с удовольствием слушать. Следовательно мы должны пробудить в нашем собеседнике заинтересованность — это второй принцип (передача информации). Затем на основе вызванного интереса необходимо убедить собеседника в том, что он поступит разумно, согласившись с нашими идеями и предложениями, так как реализация этих идей и предложений принесет ему и его предприятию определенную пользу. Это — третий принцип ведения деловой беседы, — принцип детального обоснования (аргументация). Собеседник может интересоваться нашими идеями и предложениями, он может понять и их целесообразность, но он все еще ведет себя осторожно и не видит возможностей применения наших идей и предложений на своем предприятии. Поэтому, вызвав интерес и убедив собеседника в целесообразности высказанного, мы должны выяснить и разграничить его желания. Таким образом, четвертый принцип — выявить интересы и устранить сомнения нашего собеседника (нейтрализация, опровержение замечаний). И основной, пятый принцип ведения деловой беседы заключается в преобразовании интересов собеседника в окончательное решение (принятие решений). Наряду с этими основными пятью принципами (пять фаз беседы) нужно постепенно запомнить девять следующих рекомендаций по ведению деловых бесед (рис.). Их универсальный характер основывается на таком простом факте, что в любой беседе мы должны искусно приспособиться к своему собеседнику в данный момент независимо от того, о каких, деловых или личных, отношениях идет речь. Внимательно выслушивайте собеседника до конца. Часто бывает, что беседа проходит безрезультатно из-за того, что собеседники не выслушали друг друга внимательно. К сожалению, прав один француз, говоривший: «Дебаты — это зачастую сердитый разговор, в котором два человека что-то друг другу говорят, и сами же себя слушают». Выслушать с должным вниманием то, что нам хочет сообщить собеседник, — это не только знак внимания к нему, но и профессиональная необходимость. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений нашего собеседника! Трудно представить, насколько часто встречаются люди, находящиеся под давлением предрассудков. Вспомним свой собственный опыт: часто наше мнение складывается до того, как мы тщательно взвесили все факты. И для нас, и для нашего собеседника будет лучше, если мы осознаем это. Практические рекомендации по ведению беседы 1. Внимательно выслушивайте собеседника до конца. 2. Никогда не пренебрегайте значением предубеждений нашего собеседника! 3. Избегайте недоразумений и неверных толкований! 4. Уважайте своего собеседника! 5. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны. 6. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается! 7. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. 8. Подумайте о тактических приемах ведения беседы. 9. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или, по меньшей мере, найдите какой-нибудь приемлемый компромисс. Рис. Практические рекомендации по ведению беседы Избегайте недоразумений и неверных толкований! Наше изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным. Многие деловые беседы и Дискуссии «сворачивали с пути» или вообще оказывались бесплодными из-за размытого, запуганного, несистематизированного, растянутого и непонятного изложения. В чем же здесь дело? Вспомните несколько последних прочитанных вами газетных статей или обзоров в различных журналах, речей или выступлений по телевидению. Что можно заметить? Значения используемых терминов и специальных выражений часто неясны. Это касается в особенности новых слов и выражений, заимствованных из иностранных языков и только начинающих входить в наш лексикон, и их смысл непонятен даже тем, кто их употребляет. Отсюда возникает искажение смысла языковых конструкций, опирающихся на значение этих слов и выражений. В результате некоторые выступления нам понятны лишь частично или вообще непонятны; мы, конечно, обвиняем себя в неспособности понять определенный материал или в чрезмерной ограниченности, а причина кроется в другом. Мы сами иногда понимаем какую-то информацию лишь частично. Можно думать, что это случается и с другими людьми, и, вероятно относится и к нашему собеседнику. Недоразумения и ошибочные толкования возникают потому, что не хватает здоровой основы. Чтобы этого избежать, необходимо быстро и четко выяснить значение терминов и выражений. Поэтому при любой неясности сразу же безо всякого смущения прямо спрашивайте у собеседника, что он понимает под тем или иным термином или выражением. Уважайте своего собеседника. Техника ведения бесед — это искусство общения с людьми. Будьте внимательны и предупредительны к собеседнику, цените его аргументы, даже если они слабы. Ничто так отрицательно не влияет на атмосферу деловой беседы, как презрительный жест, означающий, что одна сторона отбрасывает аргументы другой без малейших усилий вникнуть в их содержание. Если мы имеем дело с собеседником, который ниже нас по должности, демонстрировать свое личное или профессиональное превосходство над ним даже глупо. В этом случае результатом может стать личная антипатия и нетерпимость. Но это, не наша цель. Всегда, когда возможно, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны. Вежливость не снижает определенности просьбы или приказания, но во многом препятствует появлению у собеседника внутреннего сопротивления. Конечно, при этом вежливость не должна перерасти в дешевую лесть или в подхалимаж. Всегда нужно следить за тем, чтобы быть вежливым в меру. Дружеское расположение еще больше увеличивает шансы успешного завершения деловой беседы. Нахмуренное лицо и надменное поведение больше напоминают неприятный дождливый день с грозой и громом, чем зеленый весенний пейзаж с голубым горизонтом, напоенный теплыми лучами солнца, что приятнее — не трудно догадаться. Следует также добавить, что дипломатичное поведение предполагает осторожность, сообразительность и простую учтивость. Если нужно, будьте непреклонны, но сохраняйте хладнокровие, когда температура беседы поднимается! Не воспринимайте как трагедию ситуацию, в которой собеседник даст волю своему гневу. Опытный и закаленный в дискуссиях человек сохранит твердость и не обидится. Любым возможным способом постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших тезисов и предложений, учтя внутреннюю борьбу между его желаниями и реальными возможностями, чтобы он мог сохранить свое лицо. Важно не допускать впечатления, что собеседник сдался или слишком далеко отступил от своих позиций: он должен иметь возможность сохранить свое лицо. «Оптимальным» будет достигнутый с помощью рассуждений успех, когда собеседник примет ваши предложения, потому что вы постепенно убедили его. Это означает, что вы не навязывали собеседнику никакого готового решения, а вместе с ним пробили путь к определенной цели. Наряду с этим собеседнику нужно дать достаточно времени для того, чтобы он постепенно сам убедился в разумности ваших положений. Подумайте о тактических приемах ведения беседы. Попытайтесь в ходе беседы достичь своей цели или, по меньшей мере, найдите какой-нибудь приемлемый компромисс. Не всегда в деловой беседе удается добиться всего того, что было намечено. Часто приходится довольствоваться согласием лишь по некоторым важным пунктам; таким путем можно достигнуть некоторого компромисса с собеседником. Это похоже на то, как двое о чем-то спорят, выражая диаметрально противоположные точки зрения, а истина находится где-то посередине, может быть, лишь несколько ближе к одному или другому собеседнику. Во многих случаях беседовать — это, в сущности, значит уступить собеседнику в одном вопросе, чтобы он уступил в другом. При этом очень полезно быть великодушным в мелочах. Однако такая «компенсационная техника» требует большого мастерства и опыта. Следование приведенным выше рекомендациям, на которые опирается успех деловой беседы со всеми ее пятью фазами, будет способствовать совершенствованию межличностных коммуникаций. 5. Организационные коммуникации Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования приемов общения должно способствовать росту эффективности вашей управленческой деятельности. Однако в дополнение к межличностным контактам Менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях Можно отнести следующие: Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин: • непреднамеренно — в силу затруднений в межличностных контактах; • из-за несогласия с сообщением — менеджер модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах; • в результате фильтрации — сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его в своих интересах. • из-за несовпадения статусов уровней организации. Информационные перегрузки. Избыточность имеет место тогда, когда информации в сообщении больше, чем необходимо, (например, когда каждое слово в сообщении повторяется). Некоторый избыток информации обычно бывает полезен для того, чтобы исправить некоторые ошибки, возникающие при передаче сообщения. Избыточность в русском языке помогает слушателю определить из контекста слова, которые иначе будут неверно истолкованы. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем осуществления следующих мер по совершенствованию коммуникаций в организациях. 1. Регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен: • представлять потребности собственные, своих начальников, коллег и подчиненных; • оценивать качественную и количественную сторону своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. 2. Управленческие действия. 3. Система обратной связи. 4. Система сбора предложений. 5. Информационные бюллетени. 6. Современная информационная технология. Различают три области проблем в коммуникации. Относительно коммуникаций в широком смысле, существует три уровня проблем. По нашему мнению обоснованной является следующая их последовательность. Уровень А. Насколько точно могут быть переданы коммуникационные символы? (Техническая проблема). Уровень В. Насколько точно эти символы выражают желаемый смысл? (Семантическая проблема). Уровень С. В какой степени полученное сообщение направляет поведение объекта? (Проблема эффективности). Рациональные коммуникационные сети способствуют совершенствованию организационных коммуникаций. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации определяет тип коммуникационной сети. Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Так, А — В означает, что между А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель — стрелка. Так, А ---> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах. Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Рис. Коммуникационные сети На рис. изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты показывают, что «колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить проста. Сеть типа «каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него. Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, то А перегружен. «Колесо» не годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи. 9. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 1. Процесс принятия решений Решение — это выбор альтернативы. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принимать решения — это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи решений. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Хозяйственные задачи имеют массу хороших и разумных решений. Обязанность менеджера — установить границы достаточно широкого пространства решений. Задачи отдельного работника — найти самый лучший способ выполнения работы. Существует некоторая аналогия пространству решений. Представьте себе границы, в которых действует ваш персонал в виде стен комнаты. Необходимо раздвинуть стены, чтобы дать людям максимум простора, но не настолько далеко, чтобы руководство не смогло поддержать работников, когда они начнут спотыкаться. Стены должны обеспечивать устойчивость и ориентиры, но не стеснять и ограничивать. По мере роста профессиональных навыков границы можно расширять. Суть идеи пространства решений заключается в том, что внутри его границ оптимум могут предложить только исполнители. То, что работники предлагают внутри пространства решения — это проверка на оптимум. Для большинства управленческих задач существуют тысячи решений, большинство из которых негодны. Обязанность менеджера — отбросить плохие, но и после этого остаются десятки и сотни хороших решений. В обязанности менеджера не входит определять, какой из ответов наилучший. Как только менеджеры ограничили пространство множеством хороших намерений, лучшую из альтернатив способны выявить лишь те работники, которые будут проводить решение в жизнь. Существуют три правила принятия решений, проверенные практикой менеджмента. • Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне. • Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений. • Решение, принятое на более высоком уровне — усредненное и не обязательно лучшее решение. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Нобелевский лауреат Г. Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, менеджер должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. При этом, руководитель располагает множеством вариантов выбора. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса (рис. 9.1). Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключаются в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Процесс принятия решений представляет собой последовательную реализацию следующих этапов: • диагноз проблемы; • формулировка ограничений и критериев для принятия решения; • выявление альтернатив1; • оценка альтернатив; • окончательный выбор. Рис. Процесс принятия решения Информация и способность использовать ее — решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений. Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками: • Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок; • Современностью, — должна основываться на последних данных; • Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов; • Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко. • Уместностью, — именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. Значительно улучшить качество информации, поступаемой к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности. 2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений На процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений. Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных. На рис. 9.2 представлена пирамидальная структура - разновидность высокой. Авторы ранних работ по теории человеческих отношений часто видели в плоских структурах только достоинства, поскольку они ассоциировались у них с децентрализацией, более простыми коммуникациями и менее формальными взаимосвязями между менеджерами и подчиненными. Рис. Примеры структур различного типа В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Такие потоки приводят к искажению и ослаблению власти, так как распоряжение и информация передаются, намеренно, или нет, в искаженном виде. Недостатки высоких структур известны — длинные вертикальные каналы, удаленность главы предприятия, замедление процесса принятия решения. Предпочтительность таких структур зависит от того, насколько может достигнут необходимый уровень координации и контроля. Как правило: • чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем выше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих. Плоская структура может привести к перегрузке главного руководителя, а это уже серьезная проблема; • чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения; • когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении. Но высокая сложность задач в сочетании с высокой степенью неопределенности делает плоские структуры более подходящими. Несмотря на то, что плоские структуры способствуют большей неформальности отношений между руководителями и подчиненными, централизация вершины этой структуры все же возможна. Конечно, некоторые организации имеют не пирамидальную и не плоскую структуру, а ромбовидную — с небольшим числом рабочих в производстве, наблюдающих за автоматическими установками, и основной массой служащих. 3. Модели принятия решений Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Особенность науки управления — использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно. Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром. Назовем некоторые из них. Сложность. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели, но это так. Поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных значительно превосходит возможности любого человека, постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования. Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать и экспериментально проверить альтернативные варианты. Руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Аи Би Эм» — новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Однако прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют различные типы моделей. Физическая модель — то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель; уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места. Аналоговая модель — представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Аналоговая модель — более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников. Математическая (символическая) модель - модель в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели - известная формула Эйнштейна Е = тс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, у физиков, может быть еще и сейчас не появилась идея о взаимосвязи материи и энергии. Построение модели, как и управление, есть процесс, распадающийся на этапы. Постановка задачи — наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит Построение модели — определяется главная цель модели, обобщается вся необходимая информация, учитывающая все возможные сведения, включая данные о расходах и реакции людей. Проверка модели на достоверность — устанавливается степень соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемой с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого. Применение модели — прежде всего, необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения. Ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выполненной, пока она не принята и не применена на практике. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, заключается в том, что они их опасаются или не понимают. Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Если цели организации изменяются, меняются и критерии принятия решений, а значит необходимо создавать новую модель. Обновление производится при необходимости получения новых данных, изменении целей организации, изменении во внешнем окружении. Эффективность модели может быть снижена рядом потенциальных погрешностей таких как: • недостоверные исходные допущения. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. руб.; • информационные ограничения. Точность модели определяется точностью информации по проблеме; • страх пользователя. Модель нельзя считать эффективной, если ей не пользуются; • слабое исполнение на практике. Причины: недостаток знаний и сопротивление переменам; • чрезмерная стоимость. В науке управления существует несколько моделей. Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Модели теории очередей (оптимального использования) применимы для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Модели теории очередей могут быть полезны, в авиакомпаниях, куда звонят люди, чтобы зарезервировать места на самолеты. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества. Модели управления запасами — используются для определения оптимального времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, влекущего определенные издержки. Модели линейного программирования — применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Имитационное моделирование — процесс создания модели и ее экспериментальное применение для предвидения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Экономический анализ — вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. 4. Методы принятия решений Существуют два метода принятия решений: Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Метод платежной матрицы применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. Дерево решений — используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия. 5. Методы прогнозирования Прогнозирование — способ определения будущего на основе использования как накопленного прошлого опыта, так и текущих допущений насчет этого будущего. Рассмотрим некоторые методы прогнозирования. Неформальные методы прогнозирования с использованием: Вербальной информации — получаемой из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов; Письменной информации (о внешнем окружении) — поступающей из газет, торговых журналов, информационных бюллетеней, профессиональных журналов и годовых отчетов. Промышленного шпионажа. Качественные методы прогнозирования: Мнение жюри — формируется в результате соединения и усреднения мнений экспертов в релевантных сферах. Разновидность — «мозговой штурм». Совокупное мнение сбытовиков — опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос и чувствуют рынок точнее, чем количественные модели. Ожидания потребителя — базируется на результатах опроса клиентов организации. Экспертные оценки — процедура, позволяющая группе экспертов приходить к согласию. Количественные методы прогнозирования можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели: анализ временных рядов, иногда называемый проецированием тренда, — основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. каузальное (причинно-следственное) моделирование — наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Так, уровень личных доходов, демографические изменения, например, влияют на будущий спрос на недвижимость. Каузальное моделирование — это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. На языке статистики подобная зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1.000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Из каузальных самыми сложными являются эконометрические модели, которые представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость моделей настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, каузальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствует неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА 10 УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОЙ 1. Управление неформальной организацией Все формальные организации представляют собой объединение неформальных групп и организаций, созданных без вмешательства руководства. Хоторнский эксперимент доказал, что правильное руководство группами может повысить эффективность функционирования организации. Группа — это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Существуют формальные и неформальные группы. Формальные группы — это группы созданные по воле руководства для организации производственного процесса. Существует три основных типа: Формальные организации: командная (соподчиненная) группа руководителя — состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями; рабочая (целевая) группа — включает лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием; комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий. Различают специальный и постоянный комитеты. Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели; постоянный комитет — перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты — временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель». Комитеты наиболее эффективны в ситуациях, когда принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации; где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Специфика создания формальной организации в том, что она образовывается по заранее продуманному плану, а неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Существуют следующие причины вступления в неформальную группу: • принадлежность — самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Э. Мейо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными; • взаимопомощь — получение помощи от коллеги полезно обоим — и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий — необходимое руководство к действию; • защита — осознанная потребность людей в защите заставляет объединяться их в группы; • общение— люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слаба, а руководство намерено скрывает от подчиненных информацию. По этому причиной создания неформальной организации является стремление получить доступ к неформальной информации. Это удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также облегчает доступ к необходимой информации; • тесное общение и симпатия — люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Неформальным группам и организациям свойственны: • социальный контроль — первым шагом к установлению контроля является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения; • сопротивление переменам — люди используют неформальную организацию для обсуждения перемен, которые могут произойти. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации. Люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлениям. Поэтому всякое изменение может показаться группе более опасным, чем на самом деле. Преодолеть сопротивление к переменам можно, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений; • наличие неформального лидера — лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. Потенциальные выходы от неформальных организаций: 1. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. 2. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что не хотят нарушать социальные связи, которые приобрели в данной компании. 3. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. 4. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Современные теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей следующим образом: • признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию; • выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации; • перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию; • чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений; • быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. Эффективность деятельности группы по достижению намеченных целей зависит от: размера группы; состава группы; групповых норм; сплоченности; конфликтности; статуса членов группы; роли членов групп. Рассмотрим каждую порцию в отдельности. Размер группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам. Наиболее оптимальной является группа в 5—8 человек. Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. На базе исследования доказывает, что чем больше непохожих людей в группе, тем более качественное решение они принимают. Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на каждую отдельную личность и на направление, в котором работает группа в целом. Нормы бывают положительной и отрицательной направленности. Положительными считаются те нормы, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на их достижение. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу или группе. Существуют высокосплоченные и плохосп-лоченные группы. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что: • будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы; • даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей; • разрешать периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводят к более эффективной работе группы. Однако возникает возможность конфликтов. Руководителю необходимо знать методы устранения конфликтов. Статус членов группы. Исследования показывают, что члены группы, статус которых достаточно высок, могут оказывать большее влияние на решение группы, чем члены с более низким статусом. Чтобы принимать эффективные решения, группе необходимо прилагать совместные силы для того, чтобы мнение членов с более высоким статусом не доминировали в ней. Роли членов групп. Для эффективной работы группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Поэтому в группе существуют поддерживающие и целевые роли. Целевые роли — это роли, которые дают возможность отбирать групповые задачи и выделять их. Поддерживающие роли — подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Целевые роли включают: • инициирование деятельности — предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению, или новую организацию материала; • поиск информации — искать разъяснение выдвинутому предложению, дополнительную информацию или факты; • сбор мнений — просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи; • предоставление информации - предоставлять группе факты или обобщения, предлагать свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений; • высказывание мнений - высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты; • проработку — разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято; • координирование — разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы; • обобщение — повторно перечислить предложения после окончания дискуссии. Поддерживающие роли включают: • поощрение — быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы; • обеспечение участия - пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: «Мы еще ничего не слышали от Ивана Ивановича» или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться; • установление критериев — устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями; • исполнительность — следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий; • выражение чувств группы — обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем. 2. Лидерство Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Однако, комплексный обзор исследований в области лидерства подвел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Поведенческий подход. Создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее, его манерой поведения по отношению к подчиненным. Основной недостаток подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Ситуационный подход утверждает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным и либеральным, или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Д. МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», согласно которой: • люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; • у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; • больше всего люди хотят защищенности; • чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Продолжая оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных и сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя; Д. МакГрегор назвал их теорией «У». Исходя из этой теории, называемой теорией человеческих отношений: • труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; • если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; • приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; • способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. При автократичном подходе, в дополнение к предположениям в рамках теории «А», сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: • автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективны, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и, тем самым, увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации; • сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен. Подход с позиций человеческих отношений, в дополнение к предположениям в рамках теории «Y», предполагает демократичный, ориентированный на человека стиль руководства. Сторонники этого подхода считают, что: • если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы; • ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Модель Филлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. 1. Отношения между руководителями и членами коллектива. Предполагает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 3. Должностные полномочия. Объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно и получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Различают три стиля руководства: автократичное; демократичное; либеральное. Авторитарный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Предположения автократа названные Д. МакГрегором теорией «X» не принимают во внимание способностей исполнителей. Демократичный руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Его предположения Д. МакГрегор назвал теорией «Y». Либеральный руководитель дает подчиненным практически полную свободу. Существует еще одно деление руководителей: руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства: Система 1 объединяет руководителей, имеющих характеристики автократов. Система 2 называется благосклонно — авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Поведение руководителей классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным предполагает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Самое эффективное — это сочетать оба аспекта. На развитие теории лидерства повлияли четыре ситуативных модели руководства: > ситуативная модель руководства Фидлера; > подход Митчела и Хауса «путь — цель»; > теория жизненного цикла Херси и Бланшара; > модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона. Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, от которых зависят: • отношения между руководителем и членами коллектива — подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей; • структура задачи — предполагает привычность задачи, четкость ее формулировки; • должностные полномочия — объем законной власти, связанной с должностью руководителя. Подход Митчела и Хауса указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Подход «путь — цель» исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. Руководитель может влиять на пути или средства достижения цели с помощью следующих приемов: • разъяснения того, что ожидается от подчиненного; • оказания поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех; • направления усилий подчиненных на достижение цели; • создания у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; • удовлетворения потребности подчиненных, когда цель достигнута. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации. Какого-то оптимального стиля руководства не существует. При этом адаптивный, ориентированный на реальность, стиль руководства является самым эффективным. 3. Управление конфликтами Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать тоже самое. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает озвучить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти, это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит вплоть до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Типы конфликта. Существует четыре типа конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой. Внутриличностный конфликт возникает, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт может возникнуть и в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Межличностный конфликт чаще всего представляет собой борьбу руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Конфликт между личностью и группой возникает, когда личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Межгрупповой конфликт - это конфликт между группами, как формальными, так и неформальными, из которых состоит организация. Управление конфликтной ситуацией. Для эффективного управления конфликтной ситуацией необходимо знать потенциальные причины конфликта: • совместно используемые ресурсы; • взаимозависимость заданий; • различия в целях; • различия в восприятиях и ценностях; • различия в стиле поведения и биографиях людей; • плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: • снижение производительности; • неудовлетворенность; • снижение морального состояния; • увеличение текучести кадров; • ухудшение социального взаимодействия; • ухудшение коммуникаций; • повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия (например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем). Способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: • структурные; • межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: • разъяснения требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения; • использование координационных и интеграционных механизмов, т.е. цепи команд; • установление общеорганизационных комплексных целей - направление усилий всех участников в достижение цели; • использование системы вознаграждений в целях оказания влияния на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: • уклонение - представляет уход от конфликта; • сглаживание — когда нет необходимости раздражаться; • принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения; • компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения. Это эффективная мера, но может не привести к оптимальному решению; • решение проблем — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных. Он характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон. 4. Управление изменениями Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды в самой организации. Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах (деление на отделы), в управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Изменение технологии и задач. Предполагает изменения процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов, изменение нормативов и самого характера работы. Изменение человеческого фактора — это изменения в людях; они подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Перемены оказывают воздействие на все организации и все уровни управления, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены их влиянию больше, чем другие. Перемены могут происходить в любом из внутренних факторов, затрагивать любой из них. Поскольку все переменные факторы взаимосвязаны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействия на другие факторы. Часто рекомендуется участие всех работников в процессе перемен, однако в некоторых ситуациях оно может оказаться нежелательным. Временами односторонние действия могут оказаться предпочтительными по сравнению с методами разделения власти и делегирования полномочий. Сопротивление переменам должно быть, в конце концов, преодолено. Основными причинами сопротивления переменам являются опасения того, что они приведут к личным потерям, неопределенным результатам; уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себя, по решению проблем и реагированию на перемены. Меры организационного развития представляют собой деятельность, направленную на улучшение функционирования организации. Они включают: • диагностику; • обратную связь; • образование и повышение квалификации; • структурные перемены; • консультации по организационным процессам; • формирование групп; • межгрупповую деятельность. Процесс управления изменениями состоит из следующих этапов. Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже тогда, когда руководство и почувствовало необходимость перемен, оно не всегда может суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрить новшества в крупных масштабах. Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли изменения; этого можно достигнуть, убедив подчиненных в том, что изменения выгодны как организации, так и им лично. 5. Управление стрессами Стресс — обычно и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени разрушительным для индивидуума, а, следовательно, для организации. Таким образом, это — еще один фактор, о котором должен понимать руководитель и научиться им управлять для обеспечения эффективности работы коллектива. Стресс может быть вызван различными причинами, связанными с работой и деятельностью организации, или событиями личной жизни индивидуума. К организационным, широко распространенным и понятным причинам стресса относится перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует совершить за конкретный период времени. Работа, безусловно занимает важное место в жизни большинства людей. Но, несомненно, каждый человек, помимо работы, участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Там его тоже могут поджидать неудачи, обусловливающие возникновение стресса. Таким образом, чрезмерный стресс может быть вызван: • слишком большим или слишком маленьким объемом работы, • конфликтом ролей, • неопределенностью ролей, • скукой, • физическими факторами, • различными событиями личного характера. Чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса, необходимо: • разработать систему приоритетов в своей работе; • научиться говорить «нет», когда объем работы достигнет предела, после которого вы не можете взять на себя еще больше работы; • наладить особенно эффективные и надежные отношения с вашим «боссом»; • не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей); • сообщить своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей); • обсудить чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем; • находить каждый день время для отключения и отдыха; • соблюдать режим питания; • поддерживать себя в форме с помощью физических упражнений; • пытаться достичь общего равновесия в жизни. Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо: • оценить способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам; • разрешить вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если для этого есть достаточно оснований; • использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации; • обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу; • выступать в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.