Эволюция концепций менеджмента

Лекция 1. Эволюция концепций менеджмента. Концепция «разделения труда» Адама Смита Адам Смит (1723-1790) – шотландский ученый-экономист и философ, один из основоположников современной экономической теории. Главным произведением А.Смита в рамках экономической теории является «Исследование о природе и причинах богатства народов», где в первых трех главах приводится описание концепции разделения труда. А.Смит считал разделение труда основным фактором увеличения уровня производительности труда, на котором, по его мнению, базируется богатство нации. Основной идей разделения труда по А.Смиту является утверждение о том, что разделение труда - это важнейшее и неприемлемое условие прогресса развития производительных сил, развития экономики любого государства, любого общества. Это утверждение Смит доказывает на простом примере – производство булавок. Рабочий, не обученный этому производству и не умеющий обращаться с машинами, употребляемыми в нем (толчок к изобретению машин был дан именно разделением труда), едва ли сможет сделать одну булавку в день. При организации, которая существует на таком производстве, необходимо подразделение профессии на ряд специальностей, каждая из которых является отдельным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий - обрезает, четвертый - заостряет конец, пятый - обтачивает его для насаживания головки, изготовление которой требует еще двух-трех самостоятельных операций, кроме того, ее насадка, полировка самой булавки, упаковка готовой продукции. Таким образом, труд в производстве булавки разделен на многоступенчатый ряд операций, причем в зависимости от организации производства и величины предприятия они могут выполняться каждая в отдельности один рабочий – одна операция), либо объединяться в 2 – 3 (один рабочий – 2 – 3 операции). Повышение уровня производительности труда в этом случае вызвано совершенствованием навыков работника при выполнении определенной операции, а также сохранению времени при переходе от операции к операции. Этот пример иллюстрирует несравненное превосходство разделения труда над трудом одного рабочего. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что уровень производительности группы рабочих в разы превышает производительность одного работника. Основываясь на множестве своих исследований и наблюдений, А.Смит утверждает, что возможность увеличения производительности труда при внедрении разделения труда основана на следующих факторах: 1 Увеличение профессионального мастерства работника, то есть совершенствованию навыков выполнения конкретной операции; 2 Сохранение времени перехода между выполнением операций; Стоит отметить, что сохранение времени происходит в трех различных аспектах: • Передвижение работника между рабочими местами в зоне производства; • «Пауза» между сменами операций или видами деятельности; • Психофизиологические особенности личности, то есть процесс «включения» в новый вид работы и постепенное повышение ее эффективности. 3 Изобретения машин, которые призваны облегчать и оптимизировать затрат живого труда. Эти же факторы, по мнению А.Смита, выступают и преимуществами использования разделения труда. Наравне с преимуществами применения концепции разделения труда А.Смит выделял и негативный аспект, который заключался в одностороннем развитии личности работника, то есть личность развивается под влиянием конкретной сферы деятельности. Необходимо также отметить, что разделение труда тесно взаимосвязано с размерами рынка. Исходя из выводов А.Смита, можно сделать вывод о том, что развитие разделения труда может приводить к расширению рынка. А также сам рынок непосредственно влияет на разделение труда. Например, на обширном рынке больше предпосылок для разделения труда, а узконаправленный рынок возможность разделения труда затруднена, исходя из малой вероятности роста производительности труда. Согласно трактовке А.Смита, результатом разделения труда должно стать увеличение производительности труда, которое при правильном управлении обществом, ведет к увеличению благосостояния всех слоев населения. Происходит вследствие производства излишка для собственного потребления, который является основанием возникновения возможности обмена на излишки другого товара. Таким образом, основная идея А.Смита о разделении труда заключалась в том, что труд является источником богатства общества, а производительность труда, роста которой можно добиться, используя концепцию разделения труда, остается главным фактором приумножения этого богатства. А.Смит впервые предпринимает попытку разделения сферы производства и общества, упоминая в первой главе своего трактата о производственном разделении труда – процесс выполнения участниками производства ряда различных функций, а во второй главе об общественном разделении труда, понятие которого взаимосвязано с понятием обмена. Научная организация труда Фредерика Тейлора Следующий вклад менеджмента в становление архитектуры предприятия как области знаний связан с Фредериком Тейлором. Ф.Тейлор (1856-1915) – американский ученый, инженер, основатель школы научного менеджмента. Он утверждал, что трудовая деятельность может быть организована как особая система знаний, которые в дальнейшем могут быть переданы любому рабочему. Система, которую предложил Ф.Тейлор, основана на многочисленных наблюдениях, замерах и их анализе и включает в себя основы методологии нормирования труда, стандартизацию производственных операций, а также основы научного подхода к вопросам подбора, расстановки и мотивации персонала. Главной идеей подобного подхода является увеличение эффективности производства, на основе организации, рационализации и повышение интенсивности труда. Основными принципами теории Ф.Тейлора выступают: • Научное обоснование производственных операций или рационализация труда. Реализация этого принципа предполагается через разработку новых правил и норм, базирующихся на анализе работ, и замену ими традиционных методов работы. Рационализация труда определенную систему мер, в которую входят: • регламентация времени каждой операции (хронометраж); • инструкции; • приемы отработки каждой операции; • возможности переобучения персонала; • планирования производства. Согласно этим принципам, время, которое отведено для выполнения конкретного задания, должно включать в себя возможность отдыха и перерыва в работе. Это позволяет устанавливать нормативы таким образом, чтобы нормы были адаптированы согласно возможной производительности сотрудников, но могли бы и перевыполняться, за что существовало отдельное вознаграждении. • Научно обоснованные методы работы с персоналом персонала. В конце 19 века рабочие самостоятельно выбирали отрасль своей деятельности и развивались в ней, совершенствуя свое профессиональное мастерство и выбирая инструментарий для работы. Тейлор же предложил разработать особые критерии отбора рабочих, основанные на проведении испытаний. Так как рабочий в теории Тейлора рассматривался им как продолжение машины, необходимо было добиться полной синхронизации действий работника и машины. Большое внимание в теории научной организации труда уделялось и системе мотивации персонала. Ф.Тейлор утверждал: «Неспособных работников - увольнять, способных поощрять». Награду, для максимального эффекта от ее применения, следовало вручать в ближайшее время после совершения работы. Форма выражения вознаграждения, основываясь на выводах Тейлора, может быть как денежной, так и не денежной. При использовании денежной формы вознаграждения Тейлор рекомендовал использовать дифференцированную систему оплаты труда. Согласной этой системе заработная плана напрямую зависит от выработки, то есть сдельной системе оплаты труда. Другими словами, рабочие, вырабатывающие больше дневной нормы должны получать больше, чем те, которые не выполнили норму. Таким образом, на первый план выходит принцип увеличение производительности труда через возможность увеличение заработка. К системе стимулирования труда по Тейлора могут быть отнесены и жесткие методы стандартизации и организации производственного процесса. • Сотрудничество между администрацией и рабочими При реализации этого принципа на первый план выходит организационная работа, подразумевающая создание условий для эффективной работы производства. Подобные условия создаются за счет оптимизации количества и качества операций, которые дали бы возможность производить больше, лучше и быстрее. Изучая возможность создания подобных условий, Ф.Тейлор разработал принципы увеличения производительности труда: • Конкретная постановка задачи с проведением анализа операция для ее достижения; • Определения необходимых для совершения операции действий, их хронометраж; • Устранение факторов нерационального использования времени; • Создание единой цепи выполнения определенных действий и движений, при выполнении которой работник будет прилагать минимальные физические и интеллектуальные затраты. Недостатком разработанных Тейлором принципом является то, что их применение возможно лишь для повышения производительности физического труда, так как его эффективность зависит от оптимально организованной последовательности действий. Таким образом, научная организация труда - это составляющая цикла производства и управления компанией на определенном и оперативном уровне. Подобная организация труда строится на методах научных достижений, а также методах ресурсосбережения и сохранения здоровья персонала компании. Главное значение при использовании научной организации труда отдается кооперации труда и его разделению. То есть разделение деятельности и ответственности в процессе производства. Основными характеристиками разделения труда считаются: • Отделение трудовых процессов; • Сокращение производственного цикла; • Одновременное выполнение нескольких рабочих операций (работ); • Повышение производительности труда. Теория Тейлора подтолкнула к выделению управления как отдельной научной отрасли, из которой позднее выделились такие направления как научная организация труда, организация производства и другие. Рынок продавца в выражении Генри Форда Генри Форд(1863–1947) – американский промышленник, основатель компании Ford Motor Company. Г.Форд в своих взглядах на организацию производства придерживался теории Ф.Тейлора, ему удалось не только применить на практике множество принципов тейлоровской теории, но и модернизировать их. Г.Форд утверждал, что правильная организация производства является основополагающей наукой, из которой образуются многие другие, включая управление. Главное отличие теории Г.Форда от теории Ф.Тейлора состоит в рационализации использования машинного труда. Именно на заводах Форда впервые были применены поточные линии и стала использоваться конвейерная сборка. В 1914 году на заводах запустили непрерывную линию сборку ходовых частей автомобиля. Подобная организация производства позволила быстро увеличить производительность без постоянного контроля менеджера. Рабочим приходилось подстраиваться под скорость работы конвейера, что способствовало увеличению скорости работы каждого рабочего. Процесс организации производства согласно Г.Форду заключается в следующих принципах: • Развитие специализации труда; • Использование разделения труда; • Внедрение высокопроизводительных машин; • Регламентация процесса производства; • Внедрение механизации в процесс транспортировки; • Комфортные условия труда. Большое внимание также уделялось вопросам стандартизации производства как основного, так и вспомогательного. Основной идеей этого принципа являлась то, что все необходимое для работы (оборудование, материалы, инструменты) должны быть подготовлены заранее, чтобы время работы тратилось на выполнение определенного задания, а не на вспомогательные операции. На заводах были подробно разработаны инструкции по операциям производства, а также описаны важные детали, во многом это объяснялось внедрением конвейера. Конвейерное производство в данном случае определяло интенсивность трудовой деятельности рабочих и нагрузку на них, что позволило значительно увеличить темп производительности и снизить издержки производства, а значит и сократить себестоимость продукции. Стоит отметить, что Генри Форд постоянно пытался усовершенствовать систему организации производства совместно с рационализацией структуры управления. Работы внутри подразделений компании была построена по функционально-ориентированной иерархии (рис.1), то есть построена на основе выполняемых функций и подчинение организовано «сверху-вниз». Рисунок 1 - Функционально-ориентированная организация Подобная организация имеет ряд существенных недостатков: • Отсутствие возможности быстрого реагирования на изменения; • Отрешенность рабочих от конечного результата; • Отсутствие клиентоориентирванности; • Усложненное взаимодействие между подразделениями; • Затрудненный обмен информацией. Однако Генри Форду удалось создать самое масштабное производство XX века, оказав огромное влияние на жизнь американцев. После открытия конвейера компании Г.Форда удалось продать более 15 миллионов автомобилей «Форд – Т». Любимым выражением Г.Форда было: «Автомобиль может иметь любой цвет, если он черный». Старания Г.Форда постоянно повышать качество производимых автомобилей и снижать его стоимость характеризуют рынок как рынок продавца. Рынок продавца – экономическая ситуация, характеризующая значительным превышением потребительского спроса над предложением. В подобной ситуации главная роль отведена продавцу. Именно он диктует правила поведения на рынке, нужды и желания потребителей не принимаются во внимания, так как товар будет реализован в любом случае. Характеристиками рынка продавца являются: • Дефицит; • Невысокое качество продукта; • Завышенные цены. В подобных условиях продавец не заинтересован в проведении маркетинговых мероприятий, так как они несут дополнительные издержки, а сбыт не представляет сложностей в условиях дефицита. Также в подобных условиях продавец не заинтересован в постоянной модернизации и улучшении качества своей продукции, что так или иначе приведет к торможению научно-технического прогресса. Одним из первых Г. Форд понял, что цель производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж», тем самым дав основание для формирования рынка потребителя. Трансформация рынка продавца в рынок покупателя Уже Г.Форд в своих работах говорил о том, что конкуренция является одним из ведущих двигателей развития производства. Объяснение этому весьма просты: производитель-монополист не заинтересован в улучшении качества продукта, а для остальных выход на рынок с новинкой становится очень затратным мероприятием. Выходом из подобной ситуации видится удовлетворение потребностей потребителя, создав или модернизировав товар согласно ожиданиям рынка. Г.Форд пытался внедрить эту концепцию на своих заводах, сначала лишь в некоторых подразделениях, а со временем и другие компании стали применять ее. Это привело к тому, что производство и сбыт стали полностью ориентированы на удовлетворение потребностей и нужд потребителей, что положило начало переходу от «рынка продавца» к «рынку покупателя». Рынок покупателя – это такая экономическая ситуация, при которой рынок характеризуется избыточным предложением, продавцы испытывают сложности со сбытом по существующим ценам. Здесь свои правила диктуют потребители, продавец производит продукцию исходя из имеющихся данных анализа предпочтений рынка – запросов отдельных сегментов. Подобная ситуация на рынке способствует созданию конкурентных преимуществ компании на рынке. Главным инструментом создания конкурентных преимуществ стала сфера распределения товара. Это объяснялось тем, что мероприятия, связанные с улучшением качества поставки товара, не требовали дополнительных капиталовложений, как открытие новых производств или разработка нового товара. Однако, подобные изменения способствовали снижению себестоимости продукта, помогали сократить время работы над продуктом или выполнения заказов, а также способствовали четкому соблюдению графику поставок, чем обеспечивали высокую конкурентоспособность. Процесс перехода от рынка продавца к рынку покупателя состоит из трех этапов. Первый этап характеризуется медленным наращиванием спроса на отдельный товар, то есть преобладанием рынка продавца. Второй этап – быстрый рост потребления отдельных товаров. Он характеризуется научно-техническим прогрессом, здесь происходит трансформирование рынка продавца в рынок покупателя. А третий этап характеризуется господством рынка покупателя. Обобщенная схема перехода от рынка продавца к рынку покупателя представлена на рисунке 2. Рисунок 2 – Схема перехода от рынка продавца к рынку покупателя При переходе от рынка продавца к рынку покупателя особое внимание отводилось комплексу целей и задач производства на конкурентном рынке, ценности и роли потребителей в этой цепочке, а также характеристикам используемых машин и оборудования. Это способствовало применению аналитического подхода к объяснению причин имеющихся потерь, а также поиску методов повышения конкурентоспособности. Лекция 2. Эволюция идей менеджмента (менеджмент качества). Происходящие на рынке изменения требовали особого внимания к характеристикам товара, что обусловило появление менеджмента качества. Менеджмент качества – это комплекс мероприятий, направленных на планирование, выбор приоритетных целей, систему обеспечения и контроля, а также улучшения качества продукции компании. Менеджмент качества в своем развитии прошел несколько этапов. Первый этап характеризовался удалением особого внимания контроля за соблюдением параметров и характеристик продукта. Именно на этом этапе развития менеджмента качества на заводах стали появляться и активно развиваться службы качества. Второй этап принято называть «контроль процессов» или «управление процессами». Здесь особое внимание уделяется не производимому продукту, а производственным процессам. При этом стал активно применяться метод тестирования делателей и полуфабрикатов, что позволило исключить вероятность дефекта и устранить временные затраты, связанные с ними. С целью сокращения брака на производстве внедряются особые программы, предполагающие наличие вознаграждения за отсутствие бракованных изделий. Третий этап развития менеджмента качества связан с мероприятиями по повышению конкурентоспособности продукта. Этот этап принято называть «этап повышения качества». Здесь происходит фокусирование на комплексе подсистем, затрагивающих производственную, управленческую структуру компании, а также системы закупок, сбыта и продаж продукции. Следует также отметить, что именно на этом этапе происходит разработка комплекса профилактических мероприятий, которые включали в себя: • Разработку и конструирование; • Техническую и технологическую подготовку производств; • Широкий контроль. Четвертый этап носит названия «этапа планирования», так как на нем особое место отводится планированию качества, исходя из нарастающей конкуренции и акценте на наиболее важных характеристиках товара для покупателей. Современный этап развития менеджмента качества характеризуется наличием обширной теоретической базы, которая включает в себя аспекты множества наук. Основной задачей менеджмента качества выступает планирование, создание и обеспечение качественного результата. Решение этой задачи основано на применении прикладных систем качества, разработанных для компаний. Самыми известными на сегодняшний день являются: ISO 9000 – система менеджмента качества, которая фокусируется на жесткой регламентации производства, четко отлаженном взаимодействии работников и постоянном улучшении как отдельных частей, подсистем, так и системы в целом. TQM (Total quality management) характеризуется отсутствием жесткой регламентации и формализации. Главный принцип – улучшение всего, что возможно улучшить. Система 6 сигм – основа на выявлении и устранении причин дефектов и снижения эффективности производства. Система состоит из инструментов качества и стратегий. Концепция бережливого производства – механизм, позволяющий сократить издержки и способствует повышению качества продукции. Эта концепция гласит, что ресурсы необходимо тратить только на ценность конечного результата, то есть ценность для покупателя. Кайдзен – система менеджмента качества, ключевым аспектом которой является «качественный» персонал. Основной принцип работы системы заключается в выполнении улучшений, возможно даже незначительных, но ежедневно. Что в результате приведет к большому усовершенствованию деятельности. Идеи Эдварда Деминга Эдвард Деминг (Уильям Эдвардс) (1900-1993) – американский ученый, консультант по управлению и статистик. Одной из главных заслуг Э.Деминга является восстановление послевоенной промышленности Японии. Статистические методы контроля качества стали шире применяться в японской промышленности и этому способствовали лекции и семинары Э.Деминга. Внедрение статистических методов контроля качества на японских предприятиях способствовало скорейшему восстановлению экономики страны после разрушительного влияния Второй мировой войны. В 1951 году в Японии была учреждена премия имени Э.Деминга. Она вручалась компаниям за успехи в области качества и надежности японской продукции. Выплачивалась же премия из средств, вырученных за издание книги Э.Деминга, написанной на основе прочитанных им лекций в Японии. Основой преобразования промышленности Э.Деминг видел остановку спада производства. Решением проблемы спада производства могли стать, по его мнению, преобразование менеджмента и взаимодействие промышленности с государством. На основе этих выводов Э.Демингом были разработаны 14 принципов преобразование промышленности: • Постоянство цели – обеспечение постоянного улучшения качества производимой продукции или услуг. К этому же принципу можно отнести идею ресурсосбережения, выстроенную на необходимости распределения ресурсов для достижения долговременных целей компании. • Применение новой философии – необходимость трансформации существующего менеджмента, путем осознания менеджерами своих обязанностей и разработки пути модернизации производства для остановки спада производства. • Покончить с зависимостью от массового контроля – в основе этого принципа лежит идея о том, что массовый контроль должен быть исключен из концепции производства, а качество должно стать неотъемлемой характеристикой продукции. • Отказ от закупок по самой низкой цене – необходимо уделить особое внимание качеству, минимизировав затраты путем выбора определенных поставщиков для каждого ресурса, необходимого в рамках производства. • Улучшать каждый процесс. Этот принцип взаимосвязан с принципом постоянства цели, так как утверждает необходимость постоянного улучшения качества каждого процесса для снижения затрат. Комплекс улучшения каждого процесса включает в себя такие направления деятельности как: а) Разработка и проектирование; б) Поставка ресурсов (материалов); в) Модернизация работы оборудования; г) Управление компанией; д) Отбор и подготовка персонала. е) Подготовка и переподготовка кадров - Учреждение лидерства – методы управления должны способствовать лучшему выполнению своих обязанностей рабочими. Управленцы должны принимать немедленные меры при поступлении информации о дефектах, неисправностях или другим причинам, которые наносят вред качеству. • Изгнать страхи, так как они выступают препятствиями для повышения эффективности производства. • Разрушить барьеры между подразделениями, они также препятствуют эффективной работе компании, другими словами компания должна работать в условиях функционального взаимодействия. • Отказ от пустых лозунгов и призывов. • Устранение произвольных количественных и качественных норм и заданий. Нормы и задания должны устанавливаться только высшим руководством, путем оптимизации рабочих стандартов и количественных показателей производства. • Возможность рабочих гордиться собой и трудом. • Поощрение стремления к образованию и самосовершенствованию. • Приверженность повышению качества и действенность высшего руководства. Одной из наиболее известных теорий Э.Деминга является теория глубинных знаний, включающая в себя теории: систем, вариабельности или изменчивости, психологии и знаний. Теория систем основана на понимании взаимодействия всех элементов системы, которые могут создать устойчивое состояние системы, которое обеспечивает достижение желаемого результата. Теория вариабельности относится к пониманию бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это определенная последовательность действий, заданная для выполнения определенного задания с получением необходимого результата. Обычно такой процесс многократно повторяется и от него зависят конкурентоспособность и прибыльность предприятия. Любой бизнес-процесс рассматривается как взаимодействие различных подразделений для создания ценности, способности продукта или предоставленной услуги удовлетворить потребности клиента. Э.Деминг заявил о необходимости только лишь незначительного разброса при прохождении бизнес-процесса относительно установившегося среднего значения. Анализом вариации серьезно занимался другой американский ученый и консультант в области управления Уолтер (Эндрю) Шухарт (1891-1967). В 1921 году он разработал и предложил к применению простой инструмент – контрольные карты. Контрольная карта или карта Шухарта – это линейный график, построенный на основе полученных измерений процессов в разные промежутки времени. Основное отличие контрольных карт от обычных графиков состоит в том, что контрольные карты имеют дополнительными горизонтальными линями, которые являются верней и нижней границами статистически допустимых измерений и средним значением измерений. Цель контрольной карты является выявление точек, где процесс выходит из состояния стабильности для дальнейшего выявление причин этого явления и их устранения. Задачи контрольной карты: • Определение границ системной вариации процесса; • Прогноз поведения процесса на основе полученных ранее данных. Пример контрольной карты представлен на рисунке 1. Рисунок 1 – Контрольная карта Чтение подобной карты довольно просто: если все точки находятся в промежутках между верхней и нижней границами, то процесс можно считать стабильным и управляемым, то есть предсказуемым. Если есть точки, выходящие за пределы границ, то процесс считают нестабильным или неуправляемым, а значит, его невозможно предсказать. Подобный анализ процессов очень важен для управления, так как при нем определяется необходимость вторжения в процесс или ее отсутствие. На основе идей У.Шухарта Э.Демингом была разработана теория PDCA или «цикл Деминга» («цикл Деминга-Шухарта»). PDCA – это алгоритм принятия решения по управлению процессом и достижению желаемых результатов. PDCA – аббревиатура от Plan-Do-Check-Act (Планируй-Действуй- Проверяй-Корректируй) (рис. 2). Деминг объяснял, что любой цикл сводится к простой логической цепочке, и начинается она с планирования. Рисунок 2 – Цикл Деминга Итак, на этапе планирования проводится анализ фактического состояния объекта, потенциала развития и модернизации, далее происходит разработка концепции действий, на основе полученных данных. Далее следует этап действий, на котором происходит тестирование принятой концепции действий, при необходимости концепция может быть оптимизирована. На этапе контроля проверяются результаты апробации концепции на небольшом участке процессе, для дальнейшего внедрения для широкого применения. Процесс корректировки служит для принятия мер по устранению причин отклонений, если они есть, а далее происходит внедрение концепции в широкое пользование. Затем цикл повторяется снова и снова, чтобы обеспечить организации гибкость, позволяющую постоянно приспосабливаться к меняющимся условиям среды. Развитие теории менеджмента качества Дальнейшее развитие теории менеджмента качества связано с именем японского инженера и предпринимателя Тайити Оно. Тайити Оно разработал производственную систему Toyota, на базе которой была создана концепция бережливого производства. Концепция бережливого производства позволяет построить процесс производства с минимальными затратами, при этом сохраняя высокий уровень качества, требуемый покупателем. Главная цель «Бережливого производства» - устранение потерь различных видов, под которыми понимаются действия, потребляющие ресурсы, но не приносящие никакой ценности для потребителя. Реализация идей концепции бережливого производства происходит за счет вовлечение в процесс оптимизации всего персонала компании и максимальную ориентацию на покупателя. Основная цель концепции – определение ценности продукта на каждом этапе производства. А основной задачей является устранение потерь. В рамках концепции все производство делится на определенные процессы и операции, которые повышают ценность для потребителя, а также на процессы и операции, которые не добавляют ценности. Тогда основной задачей бережливого производства является сокращение количества операций и процессов, которые не добавляют продукту ценности. Тайити Оно удалось выделить 7 видов потерь или ошибок, которые требуют немедленного устранения: • Перепроизводство; • Время ожидания; • Ненужная транспортировка; • Лишние этапы обработки; • Лишние запасы; • Ненужные помещения; • Выпуск дефицитной продукции. Тайити утверждал, что основной потерей является перепроизводство, а остальные лишь вытекают из основной. Следует также отметить источники возникновения потерь: • Перезагрузка рабочих, производственных мощностей; • Неравномерное выполнение операций. Концепция бережливого производства построена на пяти основных принципах: • Минимизация запасов. Уменьшение запасов способствует снижению издержек, сокращает производственный цикл, ускоряя оборачиваемость оборотных средств, а также снижает количество брака. • Быстрое производство того, что необходимо покупателю в настоящий момент. Решение этого принципа заключается в ориентации производства на небольшие партии продукта, а также наличие возможности быстро перенастроить оборудование для производства только необходимого продукта на каждом этапе. • Сокращение непроизводственного труда. Под непроизводственным трудом здесь понимается такой труд, который не приносит ценности для производимого продукта. Другими словами, время на подготовительные операции необходимо сводить к минимальному, чтобы не нести дополнительные затраты. • Непрерывное улучшение качества. • Постоянное совершенствование всех процессов. Позже в рамках бережливого производства были выделены основные методы, некоторые из которых в настоящий момент претендуют на самостоятельное существование, как концепции: • Единичные изделия; • Реализация принципа «точно в срок»; • Уход за оборудованием; • Рационализация рабочих мест (система 5S); • Переоснастка и переналадка оборудования; • Непрерывность процессов производства и вспомогательных процессов; • Предотвращение ошибок. Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер впервые заявил о том, что при производстве на каждом его этапе создаются определенные ценности, которые должны быть признаны и оплачены покупателями. М.Портер утверждал, что конкурентные преимущества создаются путем создания подобных ценностей на каждом этапе производства. Другими слова, необходимо проводить анализ свойств товара на каждом этапе его производства в сравнении с затратами на достижение этих ценностей. Совокупная ценность продукта для потребителя измеряется совокупной выручкой компании, количеством реализованных единиц продукции. Ценность создается стратегически важными направлениями деятельности, которые требуют использования ресурсов: материалов, человеческих ресурсов, технологии. Все этапы деятельности принято делить на основные и вспомогательные. Преимуществами концепции цепочки ценностей является: - Сравнение фактических показателей деятельности на каждом этапе с лучшими в отрасли; • Повышение эффективности процесса планирования; • Определение пути повышение конкурентоспособности; • Выбор способа минимизации издержек. К недостаткам цепочки ценностей могут быть отнесены: • Сложность в получении информации об издержках конкурентов; • Использование различных систем учета затрат и издержек. Однако использование концепции цепочки ценностей позволяет выявить основной вид издержек компании и предпринять необходимые меры по их сокращению. Цепочка ценностей помогает выстроить организационную систему компании, исходя из ее долгосрочной стратегии. Ценность является субъективной характеристикой и при ее оценке могут возникнуть трудности. Но одной из наиболее распространенных методик оценки ценности является модель Кано. Модель Кано – это инструмент, позволяющий оценить эмоциональную реакцию на те или иные качества продукта. С помощью полученных сведений можно управлять удовлетворенностью покупателей. Также этот метод позволяет выявить приоритеты покупателей. Главным предположением Н.Кано является зависимость лояльности потребителей о эмоциональной реакции на свойства продукта, таких реакций Кано выделил пять: • Восторг; • Удовлетворение; • Нейтральность; • Неудовлетворенность; • Неприязнь. На рисунке 3 представлен пример модели Н.Кано. Рисунок 3 – Модель Кано Результаты исследования по модели Кано позволяют получить типажи потребителей. Модель Кано позволяет выявить характеристики, способные вызвать у покупателей восторг и обеспечить удовлетворение клиента. Именно такие характеристики являются базой для создания акцента наиболее успешных продуктов. Преимуществами использования модели Кано можно назвать: • Определение связи между обновлениями продукта, динамикой рынка и лояльностью потребителей; • Согласованность действий компаний по производству продукта с интересами потребителей. Движущей силой развития является постоянный переход от одной модели организации деятельности к другой. Так, традиционно функциональный подход предполагал разбиение процесса на множество отдельных и простых частей с четкой регламентацией передвижений в рамках одного подразделения. Основными же недостатками функционального подхода принято считать: • Отсутствие целостной технологии производства; • Отсутствие ответственности за результат; • Отсутствие клиентоориентированности; • Высокие затраты. Процессный же подход, свою очередь, предполагает концентрацию на работе компании в целом, а не на работе отдельных подразделений. Следует также отметить следующие отличия процессного от функционального подхода: • При функциональном подходе определенная функция закреплялась за определенным подразделением, а бизнес – процесс проникает через организацию в целом; • Все подразделения компании находятся в отношении «клиент- производитель», тогда целью каждого подразделения является максимальная удовлетворенность клиента, вследствие этого происходит концентрация усилий на достижении желаемого результата; • Создаваемая ценность измеряема (доход от выхода при учтете издержек при входе, стоимость процесса и удовлетворенность покупателя). По мере роста интереса к бизнес-процессам сильно изменилась и роль информационных технологий для их поддержки, которые эволюционировали синхронно с менеджментом. Многие компании, развиваясь эволюционным путем, пришли к «кусочной автоматизации», то есть, ситуации, когда множество разрозненных систем и технологий стали узким местом и тормозом на пути к постоянным изменениям и совершенствованию. С требованиями современного рынка и уровнем развития техники и технологии процессный подход уже не может в полной мере отвечать запросам компаний и потребителей, он не может динамично реагировать на условия внешней среды. На смену ему приходит архитектурный подход, который обладает следующими характеристиками: • Разнообразие выбора; • Индивидуальный подход к решению задач каждой компании; • Инновационные предложения; • Быстрая реакция на изменения внешней среды. Лекция 3. Понятие и элементы бизнес-модели. Методы представления бизнес-моделей. В последние годы понятие «бизнес-модель» находится в центре внимания как практиков, так и теоретиков менеджмента. С 1995 года было опубликовано более 1000 статей в реферируемых журналах, в которых рассматривалось данное понятие. Две, представленные в списке литературы работы, дают исчерпывающий обзор данного вопроса. Одним из распространенных методов представления бизнес-моделей является предложенный Александром Остервальдером. Популярность и широкое распространение метод получил после публикации в 2010 году книги «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation). За несколько лет книга была переведена на 18 языков и продана в количестве более 500 000 экземпляров. Бизнес-модель — это представление бизнес-системы в виде совокупности 9 структурных блоков (рис. 1), имеющих ключевое значение для бизнеса: Рис. 1 - Элементы бизнес-модели • Потребительские сегменты (кто является потребителями, на кого ориентирован бизнес?) • Ценностное предложение (что уникального мы предоставляем нашим клиентам, каковы наши отличительные особенности?) • Каналы сбыта (каким образом мы доставляем наше предложение клиентам?) • Взаимоотношения с клиентами (как мы осуществляем коммуникации с клиентами и поддержку?) • Потоки поступления доходов (какие основные каналы поступления доходов?) • Ключевые ресурсы (какими ключевыми ресурсами необходимо обладать, чтобы предоставить ценностное предложение ключевым потребителям?) • Ключевые виды деятельности (какая деятельность является ключевой для того чтобы все остальное работало?) • Ключевые партнеры (кто является ключевыми партнерами?) • Структура издержек (на что направлены основные издержки?) Приведенная последовательность элементов тоже не случайна, она указывает на способ рассуждения о бизнес-модели: от клиентов к ценности, от ценности к деятельности и активам. Взаимосвязи между элементами бизнес-модели представлены на рис. 2. Рис. 2. Онтология бизнес-модели Пример В 2001 году Apple запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Устройство работает с программным обеспечением iTunes, которое позволяет переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживает постоянную связь с онлайнмагазином Apple, что позволяет приобретать интересующий пользователей контент. Эта комбинация устройства, программного обеспечения и онлайн- магазина стала переворотом в музыкальной индустрии и вывела Apple на доминирующие позиции на рынке. Но Apple была не первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех, пока Apple не обошла их. Каким образом Apple удалось выйти в лидеры? Она использовала лучшую бизнес-модель. С одной стороны, компания предложила пользователям возможность наслаждаться музыкой без каких-либо проблем, объединив в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину. Это ценностное предложение позволяло легко отыскивать, приобретать и прослушивать музыку. С другой стороны, чтобы сделать ценностное предложение реально возможным, Apple пришлось заключить соглашения со всеми звукозаписывающими компаниями для создания крупнейшей в мире музыкальной онлайн-библиотеки. Итог? Большую часть своих «околомузыкальных» доходов Apple получает от продажи iPod, а интеграция с музыкальным онлайн-магазином позволяет ей обходить конкурентов. Бизнес-модель бизнес-направления iPod компании Apple представлена на рис. 3. Рис. 3. Пример бизнес-модели бизнес-направления iPod компании Apple Бизнес-модель может успешно применяться для формализации и описания существующего бизнеса, анализа и планирования изменений существующего бизнеса и проектирования новых бизнесов. Александр Остервальдер уделяет значительное внимание организации совместного творческого процесса и предлагает набор практик и методов для разработки и анализа бизнес-модели, таких как: метод мозгового штурма, визуализация с помощью стикеров и рисунков, рассказы («storytelling»), разыгрывание сценариев и др. Автор предлагает метод управления на основе бизнес-модели, включающий следующие шаги: мобилизация (вовлечение сотрудников); понимание (освоение методов и подходов); дизайн (создание бизнес-модели «as is», анализ, проектирование «to be»); применение (проверка прототипа «to be» в реальных условиях); управление (адаптация и постоянное совершенствование модели на основе реакции рынка). Существуют приложения (в том числе и на планшетные ПК) для создания бизнес-моделей. Например, приложение «Strategyzer» позволяет не только создавать и редактировать модели, но и производить первичные расчеты (получается упрощенный аналог бизнес-плана). В контексте бизнес-инжиниринга бизнес-модель является ключевой верхнеуровневой моделью (уровня «генералов»), позволяющей осуществить стратегическую фокусировку деятельности. Именно бизнес-модель позволяет выявить главное и сформировать требования к деятельности компании. Лекция 4. Стратегия, цели, функции предприятия. Цель — одно из наиболее сложных понятий, изучению которого большое внимание уделяется в философии, психологии, кибернетике, теории систем. Понятие «цель» и связанные с ним понятия целесообразности, целенаправленности, целеобразования лежат в основе функционирования и развития сложной системы. Анализ определений цели и связанных с ней понятий показывает, что в зависимости от стадии познания объекта, этапа системного анализа в понятие «цель» вкладывают различные оттенки — от идеальных устремлений (цель — «выражение активности сознания»; «человек и социальные системы вправе формулировать цели, достижение которых невозможно, но к которым можно непрерывно приближаться»), до конкретных целей — конечных результатов, достижимых в пределах некоторого интервала времени и формулируемых иногда даже в терминах конечного продукта деятельности. В некоторых определениях цель как бы трансформируется, принимая различные оттенки в пределах условной «шкалы» — от идеальных устремлений к материальному воплощению, конечному результату деятельности, как это представлено на рис. 1. Рис. 1 - Вариации понятия «цель» В английском языке содержится несколько терминов, отражающих различные оттенки понятия цели в пределах рассматриваемой «шкалы»: purpose (цель-намерение, целеустремленность, воля), objective (цель- направление действия, направление движения), aim (цель-стремление, прицел, указание), goal (цель-место назначения, задача), target (цель-мишень для стрельбы, конкретная цель, задание, план), end (цель-финиш, конец, окончание, предел). Также отдельно выделяются закономерности формирования иерархических структур целей (иерархия — наиболее распространенный способа представления целей). Методика структуризации целей и функций — последовательность этапов и средств их реализации, облегчающих формирование, оценку и анализ целей и функций систем управления. В основе методик лежат признаки структуризации целей. На рис. 2 приведены такие признаки, рекомендуемые для разных уровней системы управления в различных работах раннего периода развития системного анализа, и указаны источники информации, которые могут использоваться при формировании разных уровней «дерева» целей. Рис. 2 - Признаки структуризации целей Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями: 1. Одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями; 2. Данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (см. рис. 3) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае — условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если покупатель отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, то большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь. Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный инновационный продукт. Другая, пытаясь предоставить аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение создавать новые товары, используя совместные предприятия и партнерства. Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам. Рис. 3 – Шаблон карты стратегий Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно- следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют собой основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии. Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, • организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Авторы подхода называют эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив. План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов. Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию. На рис. 4 стратегическая карта для направления (темы) «оптимизация цикла наземных операций» авиалинии экономического класса. Рис. 4 - Пример стратегической карты Это направление стало основой низкозатратного потребительского предложения, направленного на соблюдение расписания прилетов и вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а, следовательно, будущему росту доходов. Используя меньшее количество самолетов и экипажей по сравнению с конкурентами, компания сможет сократить издержки, что, в свою очередь, сделает доступными билеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на низкие цены, одновременно обеспечивая прибыли и ROI, превышающие затраты на привлечение капитала. На рисунке также показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания. Рис. 5 - Пример сбалансированной системы показателей и соответствующего плана действий На рис. 5 слева расположена сбалансированная система показателей, а справа перечислены стратегические инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив, каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимыми условиями успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно-следственные связи. Например, можно провести тренинг бригады наземного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим стоит, или не мотивированы на улучшение результатов своей работы (например, планом приобретения акций служащими, Employee Stock Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал. В итоге ССП предлагает системный подход к определению целей и показателей, которые описывают стратегию. Стратегическая карта — это наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию с помощью причинно-следственных связей. Лекция 5 Понятие инновации, классификация инноваций, инновационный процесс Неизбежный тренд развития российской экономики в инновационном направлении, во многом обусловлен такими явлениями как глобализация, ужесточение конкуренции, изменение ее принципов, а также возрастание роли технического прогресса. Инновации в современном мире служат основным источником не только социально-экономического прогресса, но и конкурентного преимущества бизнеса. Инновационная деятельность становится все более распространенным явлением на российских предприятиях, причем как на крупных, так и на малых. Однако, исходя из результата опросов первых лиц компаний, не более 30 % четко представляет себе базовые принципы и технологии ее реализации, и лишь на крупных предприятиях имеются специализированные менеджеры или отделы, объектом управления которых является инновационная деятельность. Поэтому каждая организация вынуждена самостоятельно «изобретать велосипед» инновационной детальности и видя внешние эффекты у других, не разбираясь в глубинных процессах, часто разочаровывается в инновациях и вновь возвращается на прежний привычный уровень функционирования, воспринимая инновации как лишний источник затрат. В то время как западные предприятия уже давно научились черпать основные конкурентные преимущества из инноваций, поставив их на поток и подчинив (как ни странно, не творческому полету мысли) строгим технологиям и механизмам реализации. Формирование модели управления инновационной деятельностью на российском предприятии является актуальным сегодня и требует углубленного изучения. Теоретические основы инновационной деятельности Об инновациях сегодня говорят очень много, так анализ Интернет- источников показывает, что в российской среде общих рассуждений об инновациях в 4 раза больше, чем информации об управлении ими, а в англоязычной экономике информация об управлении инновациями превышает половину от общих разговоров о них. Кроме того, в России инновациям уделяется 0,6 внимания всего общего интереса, проявляемого к ним в англоязычной среде. Основоположником теории инноваций является австрийский экономист, социолог и историк экономической мысли Йозеф Алоиз Шумпетер (1883 — 1950). В 1911 г. он впервые ввел термин «инновация», определив его как «новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом»; «один из главных двигателей, генераторов прибыли». 1 Следует различать понятия «новация», «нововведение», «инновация». Под новацией, или новшеством понимается что-либо новое: новое явление (открытие, новое теоретическое знание), новый обычай, новый метод (принцип), изобретение. Понятие «нововведение» в буквальном смысле в русском языке раскрывается как словосочетание «введение нового» и означает процесс использования новшества. При этом понятие «нововведение» соответствует английскому innowation, что в переводе с английского также означает «введение новаций», то есть «введение новшеств». Таким образом, с момента принятия к распространению новация приобретает новое качество – становится инновацией. Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новаций в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого или иного характера. В настоящее время существуют принципиально разные трактовки понятия инновация. В зависимости от предмета исследования и объекта инновации рассматриваются, как: • система (Н. Лапин, Й. Шумпетер). • изменение (Ф. Валента, Ю. Яковец, Л. Водачек и др.). • процесс (Б. Твисс, А. Койре, И. Пинингс, В. Раппопорт, В. Кабаков, Г. Гвишиани и др.). • результат (А. Левинсон, С. Бешелев, Ф. Гурвич). В целом в российской практике инновацию рассматривают как конечный результат инновационной деятельности, в зарубежной – как деятельность, процесс изменений. Российское обобщенное определение: инновация – результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо новой или усовершенствованной организационно-экономической формы, обеспечивающей необходимую экономическую и (или) общественную выгоду. Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в г. Осло в 1992 г., отсюда название — «Руководство Осло». Согласно данному руководству: инновации – это сложная и диверсифицированная деятельность со многими взаимодействующими компонентами. Инновация считается осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке или в производственном процессе. Таким образом, инновации многогранны, их можно рассматривать и определять с различных сторон. С данной характеристикой связано разнообразие функций, которые выполняют инновации. К основным функциям инноваций относятся следующие: 1) инновации являются каналом воплощения в жизнь достижений человеческого интеллекта, научно-технологических результатов, способствуя интеллектуализации трудовой деятельности, повышению ее наукоемкости (закономерность растущей интеллектуализации общества по мере движения его от ступени к ступени); 2) с помощью инноваций расширяется круг производимых продукции и услуг, улучшается их качество, что способствует росту потребностей каждого человека и общества в целом и удовлетворению этих потребностей (закон возвышения и дифференциации потребностей); 3) инновации дают возможность вовлекать в производство новые производительные силы, производить продукцию и услуги с меньшими затратами труда, материалов, энергии (закон экономии труда); 4) концентрация инноваций в этой или иной сфере помогает привести структуру воспроизводства в соответствие со структурой изменившихся потребностей и структурой внешней среды (закон пропорциональности развития). Следовательно, инновации являются непременным элементом реализации основных законов развития общества, условием его жизнестойкости, динамичности, выживания и развития. В то же время инновации развиваются по своим собственным закономерностям. Виды инноваций: • Технологические — получение нового или эффективного производства имеющегося продукта, изделия, техники, новые или усовершенствованные технологические процессы. Инновации в области организации и управления производством не относятся к технологическим. • Социальные (процессные) — процесс обновления сфер жизни человека в реорганизации социума (педагогика, система управления, благотворительность, обслуживание, организация процесса). • Продуктовые — создание продуктов с новыми и полезными свойствами. • Организационные — совершенствование системы менеджмента. • Маркетинговые — реализация новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий. Инновационная экономика в России и за рубежом Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление. Он состоит в получении новшества и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая таким образом весь комплекс отношений: производства, обмена, потребления. Когда наука становится неотъемлемой частью промышленного производства и непосредственной производительной силой, то можно говорить о формировании инновационной экономики. Инновационная экономика – это экономика общества, основанная на знаниях, инновациях, на доброжелательном восприятии новых идей, новых машин, систем и технологий, на готовности их практической реализации в различных сферах человеческой деятельности. Особую роль в инновационной экономике играют знания, прежде всего, это знания научные и технологические. Под их влиянием традиционные сферы материального производства трансформируются и радикально меняют свою технологическую основу, постоянно совершенствуя качественный уровень удовлетворения потребностей общества. Основными признаками инновационной экономики являются следующие характеристики: • любой индивидуум, группа лиц, предприятий в любой точке страны и в любое время могут получить любую необходимую информацию о новых или известных знаниях, инновациях, инновационной деятельности, инновационных процессах; • система знаний общества является объектом управления, что обеспечивает ее прогрессивное развитие; • имеется развитая инфраструктура, обеспечивающая создание инноваций в объеме, необходимом для поддержания постоянно ускоряющегося научно-технического прогресса и инновационного развития страны; • происходит процесс ускоренного совершенствования (в т.ч. автоматизации и компьютеризации) всех сфер и отраслей производства и управления; • осуществляются радикальные изменения социальных структур, следствием которых оказываются расширение и активизация инновационной деятельности в различных сферах человеческой деятельности; • доброжелательно воспринимаются новые идеи, знания и технологии, способность к созданию и открытость к внедрению в широкую практику инноваций различного функционального назначения; • имеется четко налаженная гибкая система опережающей подготовки и переподготовки кадров-профессионалов в области инноватики и инновационной деятельности. В современном мире экономическое превосходство большинства развитых стран обеспечивает инновационная экономика. Поэтому ее формирование является основой стратегии развития многих мировых лидеров (США, Финляндия, Израиль, Швеция и др.) Инновационная экономика является следующей экономической формацией, которая приходит на смену индустриальной экономике. Инновационная экономика впервые появилась в США. Известный американский историк Э. Тоффлер указывает её начало – 1956 г. «первый символический показатель исчезновения экономики дымящих труб Второй Волны и рождения новой экономики Третьей Волны: «белые воротнички» и служащие численно превзошли заводских рабочих с «синими воротничками». Основой инновационной экономики являются знания, их создание, распространение, реализация и приспособление потребительским нуждам. Человечество долго шло к пониманию, что знание представляет собой некую самостоятельную сущность, с которой можно производить самые разнообразные операции: • обладать, • хранить, • передавать от одного лица к другому, • продавать, • покупать, • воровать, • уничтожать и т.п. Система менеджмента инноваций в организации Разграничим термины «инновационный менеджмент» и «менеджмент инноваций». Первый термин следует понимать, как систему инновационных методов управления, а во второй как управление инновациями в организации, которые могут осуществляться в различных сферах – как производственной, так и организационной. Второй термин нам видится более широким и принимается в качестве предмета дальнейшего изучения. Менеджмент инноваций – система механизмов управления инновационной деятельностью в организации с целью достижения и поддержания высокого уровня ее конкурентоспособности в условиях глобальной экономики. Понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон. Оно широко используется применительно к разнообразным социально-экономическим процессам на предприятиях, действующих в современных рыночных условиях. Наряду с принципами, процессами и методами общего менеджмента, характерными для любого предприятия в целом, выделяются отдельные его разновидности, использующие специфические формы управления различными функциональными сферами предприятия или видами хозяйственной деятельности. Они получили название функционального менеджмента. Так, управление процессами производства продукции составляет содержание производственного менеджмента, финансовыми процессами — финансового, инвестициями — инвестиционного, кадрами — персонального менеджмента и т. п. Менеджмент инноваций представляет собой одну из разновидностей функционального менеджмента, в сфере влияния которого находятся инновационные процессы, осуществляемые во всех сферах народного хозяйства. Ключевая цель менеджмента инноваций заключается в обеспечении эффективной непрерывной инновационной деятельности, позволяющей достигнуть и сохранить высокий уровень конкурентоспособности социально- экономической системы в условиях глобальной экономики. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: • выработка стратегической инновационной концепции; • построение структуры управления инновационной деятельностью в организации; • определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ; • формирование инновационной среды в организации, создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллектуального труда; • планирование производственных процессов инновационной продукции; • обеспечение процесса коммерциализации инновационной продукции. Организационная форма менеджмента инноваций является системной. Система менеджмента инноваций состоит из двух подсистем: • управляющей подсистемы (субъект управления), • управляемой подсистемы (объект управления). Субъектами менеджмента инноваций являются один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное воздействие на объект управления: - руководство организации (руководитель), • инновационные менеджеры (группа или один). Функции субъекта менеджмента инноваций: • прогнозирование – охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей; • планирование – охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике; • организация – сводится к объединению людей, совместно реализующих инновационную программу на базе каких-либо правил и процедур; • мотивация – включает механизм формирования заинтересованности работников в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций; • регулирование – заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико- технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров; • координация – означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов; • контроль – заключается в сопоставлении запланированных и фактических результатов инновационного процесса и корректировке управленческих воздействий. Объектами менеджмента инноваций являются: • инновация, • инновационный процесс, • экономические отношения, возникающие между участниками рынка инноваций. Функции объекта менеджмента инноваций: • удовлетворение потребностей общества на качественно новом уровне; • формирование и удовлетворение новых потребностей общества. • диффузия инноваций. Воздействие субъекта на объект осуществляется через хозяйственный механизм, представляющий собой совокупность тактических приемов и инновационной стратегии. Инновационная стратегия развития организации задает общее направление и определяет способ использования средств для достижения долгосрочных целей организации. Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в краткосрочный период. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации. Организация менеджмента инноваций связывает воедино указанные выше элементы. Она представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в рамках управления инновационными процессами. Этапы процесса менеджмента инноваций в организации: 1. Формулировка целей долгосрочного развития организации и определение роли инновационной деятельности. Определение цели менеджмента инноваций (прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п.) 2. Выбор инновационной стратегии развития. От правильно выбранной стратегии зависит результативность и эффективность инновационной деятельности организации. 3. Определение приемов менеджмента инноваций в организации. Они зависят от цели управления, конкретных задач по управлению. Приемы менеджмента инноваций можно разделить на следующие группы: • приемы, воздействующие только на создание инновации. Они имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции, технологии с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенч-маркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций. • приемы, воздействующие как на создание, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации, включают инжиниринг, реинжиниринг, брандстратегию. • приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации (ценовой прием управления, сегментирование рынка, мэрджер). Главная цель всех приемов этой группы – это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период. 4. Разработка программы управления инновационными процессами, которая представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели. Программа – это план действий в области управления инновациями. Она представляет собой достаточно трудоемкий процесс, для осуществления которого необходимо: • определить цели и задачи; • проработать различные варианты их решения; • выбрать один из вариантов и разработать комплексную программу его реализации; • создать механизм реализации комплексной программы, т.е. назначить конкретных исполнителей, определить их права и обязанности, выделить участки работы и т.п. 5. Организация работ по выполнению программы определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п. 6. Контроль за выполнением намеченной программы. 7. Анализ и оценка эффективности приемов управления инновационными процессами в организации. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно. 8. Корректировка приемов менеджмента инноваций. Лекция 6 Моделирование инновационных процессов Инновационный процесс – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить, как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике, либо удовлетворяет потребности человека. Инновационный процесс можно трактовать двояко. 1. С позиций закономерности цикличности инновационных колебаний он представляет собой реализацию совокупности изменений в продукте, технике и технологии, основанных на радикальных инновациях, влекущих за собой появление качественно новых продуктов, изменение структуры издержек, условий производства, потребления. 2. Применительно к жизненному циклу конкретного новшества инновационный процесс можно трактовать как цепь событий по реализации изменения, формирующего новый способ удовлетворения сложившихся общественных потребностей либо создающего новые. Инновационный процесс складывается из взаимосвязанных и взаимообусловленных отдельных элементов, которые образуют единое комплексное целое. При этом инновационный процесс не заканчивается внедрением, т.е. появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает ранее неизвестные потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения и рынки, а, следовательно, и новых потребителей, которые воспринимают данный продукт, технологию или услугу как новые именно для себя. Диффузия инновации – процесс, посредством которого нововведение передается по коммуникационным канала м между членами социальной системы во времени, т.е. распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения. Исследователь 60-х Эверетт Роджерс (Everett Rogers) и его книга «Диффузия инноваций». Синим отмечают последовательные группы потребителей новых технологий, желтым – доля рынка, которая постепенно достигает насыщения. Согласно Роджерсу, только 2,5% населения на самом деле «инноваторы». Почти в пять раз больше людей (13,5%) – так называемые «ранние освоители», которые буквально набрасываются на инновации, как только понимают, как они работают. 34% населения можно отнести к «раннему большинству» – они транслируют инновации в массы, выступая в роли проводников. Другие 34% – «позднее большинство», эта группа людей осваивает инновации не сразу, а постепенно. Оставшиеся же 16% Роджерс обозначает как «запаздывающие». Форма и скорость распространения инновации зависит от мощности коммуникационных каналов, особенностей восприятия информации хозяйствующими субъектами, их способностей к практическому использованию этой информации и т. п. Это обусловлено тем, что хозяйствующие субъекты, действующие в реальной экономической среде, проявляют неодинаковое отношение к поиску инноваций и разную способность к их усвоению. В реальных инновационных процессах скорость процесса диффузии определяется различными факторами: а) формой принятия решения; б) способом передачи информации; в) свойствами социальной системы, г) свойства самого нововведения: • относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; • совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой, • сложность, • накопленный опыт внедрения и др. д) взаимодействие инновации с соответствующим социально- экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии. Согласно теории нововведений Шумпетера диффузия нововведения является процессом кумулятивного увеличения числа имитаторов, внедряющих новшество вслед за новатором в ожидании более высокой прибыли. Таким образом, инновационный процесс направлен на создание требуемых рынком продуктов, технологий или услуг и осуществляется в тесном единстве со средой: его направленность, темпы, цели зависят от социально-экономической среды, в которой он функционирует и развивается. В целом процесс создания инновационного продукта прошел долгий путь развития. В прошлом инновация представляла собой движение по линейной траектории от нового знания к новому продукту. Линейный инновационный процесс образца начала ХХ века в общем виде обычно записывают в виде цепочки, где маркетинг продукта располагается вслед за его промышленным производством: ФИ – ПИ – Р – Пр – С – ОС – ПП – М – Сб, (1) где ФИ и ПИ – фундаментальные и прикладные исследования; Р – разработка продукта; Пр – проектирование (традиционно используемая в литературе аббревиатура НИОКР (научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки) включает комплекс работ на фазах прикладных исследований (ПИ), разработки (Р) и проектирования (Пр)); С – строительство; ОС – освоение; ПП – промышленное производство продукта; М – маркетинг; Сб – сбыт. Традиционный подход к внедрению новой продукции всегда предусматривал «проталкивание» предложения при известном сопротивлении спроса. К настоящему времени, согласно мнению японских специалистов, в частности Ф. Кодаме, подход к инновационному процессу и внедрению новой продукции коренным образом изменился (рис. 1). Рис. 1 - Новая схема инновационного процесса и внедрения новой продукции Сегодня ученые выделяют (в соответствии с изменяющимся характером инновационного процесса от простого к более сложному) ряд уровней научно-технического прогресса. Так, Рой Росвелл определяет соответственно пять его уровней (моделей). Их можно представить в хронологическом порядке следующим образом (табл. 1). Рассматривая модели, можно заметить, что значение и доля рыночного «участия» в них меняется. В последней модели маркетинг, например, присутствует на всех стадиях инновационного процесса: от фундаментальных исследований до послепродажного обслуживания. Таблица 1 Поколения моделей инновационного процесса № Название Годы Характеристика I Линейная, подталкиваемая технологиями 1955 – середина 60-х Модель, подталкиваемая технологиями (technology pushmodel). Простой линейно-последовательный процесс с упором на роль НИОКР и отношением к рынку лишь как к потребителю технологической активности производства. Реакция на сигналы рынка слабая. II Линейная с упором на рынок Конец 60-х – начало 70-х Та же линейно-последовательная модель, но с упором на важность рынка (need pull model), на потребности которого реагирует НИОКР. Инновационный процесс этого поколения подталкивается необходимостью – матерью всех изобретений. III Сопряженная 70-е – середина 80-х В значительной степени это комбинация моделей I и II с акцентом на связи технологических возможностей с потребностями рынка (coupling model). IV Японская (передового опыта) Середина 80-х – настоящее время Акцент внимания на параллельной деятельности интегрированных групп и внешних горизонтальных и вертикальных связях. Параллельная работа над идеей групп специалистов в нескольких направлениях. Подход ускоряет решение задач, что важно для быстрого выхода на рынок. Ускоренному решению задач по модели способствует форма подготовки кадров, основанная на выпуске не отдельных инженеров, а укомплектованной команды специалистов, готовых как к созданию новой фирмы, так и к работе в крупных корпорациях. V Стратегических сетей Настоящее время – будущее Стратегическая интеграция и установление связей (strategic networking model). К параллельному процессу добавляются новые функции. Это процесс ведения НИОКР с использованием новейших информационных систем, Интернета и т.п. Новаторы обмениваются электронными данными с партнерами, поставщиками и в значительной мере – с потребителями. Коммерциализация результатов происходит здесь на всех стадиях, тогда как в модели первого поколения НИОКР слабо реагирует на потребности и спрос рынка (рис. 2). Рынок «обнаруживал» себя здесь лишь на стадии реализации как потребитель результата нововведений, представленных продуктами и технологиями. Соответственно и маркетинг выступал как завершающее звено рассматриваемой цепи перед стадией реализации продукта. Рис. 2 - Первое поколение инновационного процесса В следующей модели, как это отображено в работе А. Сенина (рис. 3), маркетинг предшествует стадии производства. Рис. 3 - Второе поколение инновационного процесса А далее, в модели третьего поколения – интерактивной (рис. 4) – уже обнаруживается акцент на связи технологических способностей и возможностей с потребностями рынка. Рис. 4 - Третье поколение инновационного процесса (интерактивная модель инновационного процесса) Сторонники подобной модели инновационного процесса утверждали, что поиск нового технологического решения базируется как на новых, так и существующих знаниях. Вследствие этого процесс НИОКР (линейная модель) следует запускать только после того, как станет ясно, что рыночный запрос невозможно удовлетворить, опираясь на знания, уже накопленные фирмой. В четвертой модели границы рынка существенно расширяются (рис. 5). Рис. 5 - Нелинейная инновационная модель (по А.А. Дынкину) Таким образом, в настоящее время инновационный процесс стал непростым – нелинейным, в нем исследования рынка, разработка новых продуктов и технологий, производство и сбыт оплетены системой прямых и обратных связей, при этом многие процессы ведутся параллельно. Применительно к современным моделям в качестве отдельной стадии, предшествующей фундаментальным разработкам, специалисты МГУ настоятельно добавляют ещё стадию производства знаний, т.к. в условиях новой экономики они, являющиеся базой будущей интеллектуальной собственности (ИС), представляют собой самый дорогостоящий товар и носитель возможностей реализации современной инновационной модели. Представленные модели являются общими и характерными для экономик, находящихся на этапе соответствующего уровня научно- технического прогресса. Данные модели, их переход из одного качественного состояния в другое, отражает не что иное, как объективную взаимосвязь производительных сил и производственных отношений, их адекватность друг другу. В них отражается объективный процесс движения рыночных отношений как определяющей части соответствующей социально- экономической системы. Сегодня многие специалисты в сфере инноваций справедливо пишут о том, что о коммерциализации ИС необходимо задумываться уже на этапе поисковых работ. Достаточно популярной становится точка зрения, согласно которой чисто фундаментальных исследований нет, и исследовательские работы должны продумываться с каким-то (хотя бы гипотетически обозримым) прикладным приложением. От термина «фундаментальные исследования» начинают отказываться в пользу термина «поисковые исследования», т.е. экономическая функция науки с каждым годом получает все большее признание. Риски в инновационной деятельности Современная экономическая ситуация, в том числе российская, характеризуется высокой неопределенностью рыночных, технологических, природно-климатических и других факторов. Поэтому такое явление как риск характерно для любого вида деятельности. Особое внимание риску следует уделить в ходе формирования и реализации инновационной деятельности, без которой сегодня не представляется возможным осуществление предпринимательства. Предпринимательство – это особая система хозяйствования, основанная на инновационной деятельности, которая может охватывать или воспроизводство в целом, или какой-то отдельный момент производства, обмена, распределения, потребления с целью получения прибыли. Основными чертами предпринимательства являются: открытость новому знанию, информационная компетентность, способность порождать новое знание, внутренняя мотивация к созданию нового знания, толерантность (терпимость) к информационной избыточности и неопределенности. Предпринимательская деятельность всегда осуществляется в условиях высокой неопределенности, а, следовательно, ее органическим компонентом является риск. Риск – это оцененная любым способом вероятность достижения неблагоприятного и положительного результата. Необходимо уметь управлять рисками хозяйственной деятельности. Управление риском – процесс воздействия на факторы риска с целью повышения вероятности получения положительного результата. Факторы рисков – одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по управлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсолютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающих связи между различными государствами, историю их развития, определять совокупный результат тех или иных экономических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями. Факторы риска можно разделить на внешние и внутренние (рис. 6). Внешние факторы риска – экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды и микросреды объекта риска. Прикладной анализ внешних для данного предприятия факторов риска целесообразно проводить в контексте общего описания его функционирования. Внутренние факторы риска – это факторы, появление которых обусловлено или порождается деятельностью самой организации (персонала, технологий, организационно-технического уровня производства, системы менеджмента и др.) Проблема управления риском заключается в оптимизации соотношения «риск-прибыль», то есть следует сопоставлять потери, в результате худшего варианта реализации событий и прибыль при наилучшем раскладе. Рис. 6 - Факторы риска Рассмотрим основные этапы процесса управления риском, представленные на рис. 7. 1. Анализ деятельности, сопряженной с риском – это начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках. Собранной информации должно быть достаточно для того, чтобы принимать адекватные решения на последующих стадиях. Анализ включает: 1.1. Выявление потенциальных рисков; 1.2. Оценку потенциальных рисков. Выявление и оценка риска тесно связаны между собой, и не всегда представляется возможным разделить их на самостоятельные части общего процесса. Часто анализ идет в двух противоположных направлениях – от оценки к выявлению и наоборот. В первом случае уже имеются убытки, и необходимо выявить причины. Во втором случае на основе анализа системы выявляются риски и возможные последствия. 1. Анализ деятельности, сопряженной с риском Рис. 7 - Схема процесса управления рисками 1.1. Выявление потенциальных рисков. На данном этапе определяются все риски, которые могут возникнуть в ходе рассматриваемой деятельности. Для всестороннего охвата рисков следует воспользоваться их классификацией. Классификация рисков может быть основана на выделении различных критериев (рис. 8). Рис. 8 - Классификация рисков 10 1.2. Оценка потенциальных рисков. Оценка потенциальных рисков – количественное или качественное описание выявленных рисков. Качественное описание осуществляется методом составления карты рисков (рис. 9). Рис. 9 - Карта рисков инновационного проекта В ходе количественной оценки рисков определяются такие их характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба и прибыли. Для этого применяются рассмотренные ранее показатели: 1) Дисперсия (σ2)– это мера разброса данной случайной величины, то есть её отклонения от математического ожидания. Средневзвешенная величина квадратов отклонений действительных результатов от ожидаемых; 2) Среднеквадратическое отклонение (σ) (абсолютное значение отклонения) — это квадратный корень из дисперсии; 3) Коэффициент вариации (позволяет определить уровень риска по отношению к доходности проекта) (СV). 2. Определение метода управления риском с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Выделяют три основных метода: избежание риска, снижение степени риска, принятие риска. Избежание риска означает отказ от реализации проекта (мероприятия), связанного с риском. Избежание риска является наиболее простым и радикальным направлением в системе управления риском. Оно позволяет полностью избежать возможных потерь и неопределенности. Вместе с тем избежание риска означает отказ от прибыли для предприятия. Поэтому при необоснованном отказе от проекта имеют место потери от неиспользованных возможностей. Следует учитывать, что избежание одного риска, может привести к возникновению других. Снижение степени риска предполагает сокращение вероятности и объема потерь. Существует четыре способа (метода) снижения риска: 1) диверсификация; 2) объединение риска или страхование; 3) распределение риска; 4) поиск информации. Диверсификация (diversification) — это метод, при котором экономические субъекты используют свои финансовые средства в разных сферах, чтобы в случае потери в одной из них компенсировать это за счет другой сферы. Например, рекомендуется покупать акции различных акционерных компаний, чтобы в случае потери ценности по части акций компенсировать это за счет роста курса акций другой или других компаний. Объединение риска (risk pooling) — это метод, при котором риск делится между несколькими участниками, так что в случае проигрыша потери, приходящиеся на долю каждого, не так велики. На этом способе основывается существование различных коллективных фондов, касс взаимопомощи. Обычная страховая компания в своей деятельности также использует объединение риска: большое количество индивидов объединяют свой риск, уплачивают страховые взносы, а страховой случай имеет сравнительно небольшой процент и компенсируется из общей «кассы». Распределение риска (risk spreading) — это метод страхования, применяемый в случае возможного крупного ущерба, когда одной компании не под силу взять на себя полностью обязательства по страхованию. Например, предприятие страхует свою деятельность от пожара, причем размеры предприятия таковы, что возможные потери могут быть весьма существенными. Предприятий подобного типа мало или рассматриваемое предприятие единично в своем роде, поэтому объединение рисков применить невозможно. Тогда оно обращается в крупную страховую ассоциацию, и риск возможной потери распределяется между компаниями, входящими в нее. В таком случае каждая компания получает в качестве вознаграждения за участие в распределении рисков часть страхового взноса страхующегося предприятия и принимает на себя обязательство в той же пропорции компенсировать ущерб от возможных потерь в случае пожара. Риск оказывается распределенным между рядом страховых компаний. Поиск информации также способствует снижению риска. Мы уже отмечали, что большинство ошибочных решений связано с недостатком информации. Получение ее может значительно снизить величину риска. Информация — редкое благо, за которое приходится платить. Поэтому, чтобы определить количество необходимой информации, следует сравнить ожидаемые от нее предельные выгоды с ожидаемыми предельными издержками, связанными с ее получением. 2.3. Принятие риска означает оставление всего или части риска за предприятием. В этом случае предприятие принимает решение о покрытии возможных потерь собственными средствами. 3. Этап принятия решения о степени достаточности мер предполагает обоснование выбора способа управления риском на основе составления кривой риска. Кривая риска – это кривая распределения вероятностей потери (рис 10). Она представляет собой графическое изображение зависимости вероятности потерь от их уровня, показывающее, насколько вероятно возникновение тех или иных потерь. Рис. 10 - Кривая риска Уровень потерь (ΔПР) Чтобы установить вид типичной кривой вероятности потерь, рассмотрим прибыль как случайную величину и построим вначале кривую распределения вероятностей получения определенного уровня прибыли (рис. 11). При построении кривой распределения вероятностей получения прибыли приняты следующие предположения: 1. Наиболее вероятно получение прибыли, равной расчетной величине - ПРр. Вероятность (Вр) получения такой прибыли максимальна, соответственно значение ПРр можно считать математическим ожиданием прибыли. 2. Вероятность получения прибыли, большей или меньшей по сравнению с расчетной, тем ниже, чем больше такая прибыль отличается от расчетной, т. е. значения вероятностей отклонения от=- расчетной прибыли монотонно убывают при росте отклонений. 3. Потерями прибыли (ΔПР) считается ее уменьшение в сравнении с расчетной величиной ПРр. Если реальная прибыль равна ПР, то ΔПР=ПРр-ПР. (2) 4. Вероятность исключительно больших (теоретически бесконечных) потерь практически равна нулю, так как потери заведомо имеют верхний предел (исключая потери, которые не представляется возможным оценить количественно). Рис. 11 - Схема вероятности получения определенного уровня прибыли Рассмотрим зоны риска: Безрисковая зона – это область, в которой потери не ожидаются, где результат хозяйственной деятельности положительный. Зона допустимого риска – это область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемую прибыль, а значит, коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность. Зона критического риска – это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли. В этой зоне предприниматель рискует не получить никакого дохода, и, следовательно, понести прямые убытки в размере всех произведенных затрат. Зона катастрофического риска – это область экономической катастрофы, связанной не только с имущественными потерями, но и с угрозой банкротства, когда потери превышают собственный капитал организации. Конечно принятые допущения в какой-то степени спорны, ибо они действительно могут не соблюдаться для всех видов риска. Но, в общем, они верно отражают общие закономерности изменения предпринимательского риска и базируются на гипотезе, что прибыль как случайная величина подчинена нормальному или близкому к нормальному закону распределения. 4. Этап реализации принятых решений предполагает постановку задач среди менеджеров и распределение необходимых ресурсов. На данном этапе непосредственно реализуются все запланированные мероприятия, большую роль в этом играет процесс мотивации персонала. 5. Заключительным этапом управления риском являются контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом обновления информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации. Оценка эффективности управления рисками включает определение эффективности достигнутого уровня защищенности организации как отношение полученных результатов к затратам на управление риском. Эффективность управления рисками = Полученные результаты /Затраты на управление риском (3) Эффективность системы управления рисками неотделима от эффективности самой хозяйственной организации в целом, но в то же время оказывает на нее определенное влияние. Эта эффективность может быть оценена по степени достижения намеченных целей, конечным результатам деятельности предприятия, а также по доходу (убыткам) от рисковых операций. Таким образом, управление рисками – это важная составляющая инновационного процесса, которая позволяет предотвратить необоснованный авантюризм и повысить эффективность деятельности. Хотя новые прорывные знания создаются, в основном, в секторе научных исследований, именно предприятия являются ключевыми игроками в инновационном процессе. Инновационный потенциал и технологические способности в развитых странах сосредоточены именно в компаниях, и во многих секторах особую роль играет малый и средний бизнес. Поэтому менеджмент инноваций в организации является определяющим фактором развития в условиях глобальной экономики, ориентированной на знания. Лекция 7. Понятие бизнес-процесса, процессный подход. Вначале рассмотрим, какие объекты могут носить названия процессов. Для этой цели используем простейшую классификацию: 1. По отношению к клиентам процессов: 1.1. Внешние; 1.2. Внутренние. 2. По отношению к получению добавленной ценности: 2.1. Основные (добавляющие ценность); 2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость). 3. По уровню подробности рассмотрения: 3.1. Верхнего уровня; 3.2. Детальные; 3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания). Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления, что мы сделаем ниже. Но для начала рассмотрим различные понимания определения «процесс». Наивно было бы полагать, что все процессы организации можно классифицировать. Во-первых, такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Во-вторых, эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. Для прояснения ситуации рассмотрим примеры процессов для каждой группы классификатора. На рис. 1 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса). Рис. 1. Классификация процессов по отношению к клиентам Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 1. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди). Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения (далее по тексту — подразделения) — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным. Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 2. К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно- хозяйственная деятельность и т. д. Рис. 2. Основные и вспомогательные процессы На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве вспомогательного, но для клиента процесса он будет добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным. На рис. 3 представлена декомпозиция одной из функций процесса верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальные ценности), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Рис. 3. Процессы верхнего уровня. Декомпозиция одной из функций на детальный процесс Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания, как показано на рис. 4. Рис. 4. Степень детальности описания процесса Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д. Следует обратить внимание, что количество объектов модели при декомпозиции может стать очень большим. Возвращаясь к классификации бизнес-процессов, рассмотрим рис. 5. Рис. 5. Пример описания потока документов в рамках процесса Здесь приведена схема прохождения потока документов между операциями процесса. Такая схема могла бы быть использована при создании и автоматизации системы документооборота организации. В зависимости от задач при помощи различных объектов модели на схемах могут быть отражены: • управление бизнес-процессом; • потоки работ; • потоки информации (документов); • потоки материальных ресурсов. Следует отметить, что указанная схема не может называться процессом, а только способом отображения некоторых потоков (информации, ресурсов) в рамках процесса. Классификация процессов по видам деятельности представлена на рис. 6. Рис. 6. Классификация процессов по составу работ При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес- процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений. Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса. Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д. Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п. Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей. Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т.д.), решения о покупке или продаже оборудования, или даже целых направлений в бизнесе. Группа функций управления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решений. Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, например, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен. Лекция 8 Различие функционального и процессного подходов Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (3—12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу-вверх. Примерами таких потоков могут служить: • плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных; • контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения; • передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу-вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией. Рис. 1. Горизонтальные процессы и вертикальные потоки информации На рис. 1 вертикальные потоки информации показаны в виде кольцевых стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии, так как эти действия входят в состав деятельности по управлению процессами. Наличие нескольких уровней управления для организации оправданно. Руководители верхнего уровня управления иерархической структурой видят деятельность организации в целом. Они призваны анализировать и планировать эту деятельность, обеспечивая достижение целей организации в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. На рис. 1 также показаны горизонтальные процессы, рассматриваемые, как правило, в виде потоков работ, выполняемых в подразделениях. Выходами этих процессов пользуются клиенты (потребители) организации. Именно эти процессы чаще всего называют бизнес-процессами организации. Однако реальная картина деятельности такова, что не существует горизонтальных процессов, пересекающихся с вертикальными потоками информации. Такое представление является абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике. Этот факт наглядно отражен на рис. 2. Рис. 2. Процессы в иерархической функциональной структуре Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности. На рис. 6 видно, что поток работ в организации имеет очень сложную структуру. Большая часть работы, приносящей результат и ценность для клиента, выполняется на нижнем уровне — уровне исполнителей. Тем не менее, поток работ циркулирует вверх- вниз в рамках каждого функционального звена: согласования, утверждения документов, принятия решений и т.д. В работе задействованы не только исполнители, но и руководители. Для выполнения работ требуются ресурсы: персонал, материалы, оборудование, среда, программное обеспечение и т.д. Поэтому определение процесса как некоторой последовательности операций (работ, функций) не является удовлетворительным с точки зрения управления. На рис. 2 наглядно отображено еще одно существенное заблуждение в отношении процессного подхода, а именно: представление процессного подхода как набора идеально прямых горизонтальных процессов организации (см. рис. 6, надпись «Так должен проходить бизнес-процесс»). Такое состояние возможно только для простейших «плоских» организационных структур, да и то в теории. В реальной же организации, например, на промышленном предприятии, процесс «плоским» быть не может. Из-за того, что траектория потока работ является сложной и запутанной, общее время выполнения работы увеличивается, а эффективность при этом существенно снижается. Этот вывод подтверждается практикой крупных компаний. Можно провести в любой организации следующий эксперимент. Выбрать некоторый простой поток работ, проходящий через несколько подразделений или рабочих мест крупного подразделения. Далее определить функции, выполняемые в рамках данного потока, и среднее время их выполнения на каждом рабочем месте. Затем измерить среднее время выполнения работы в целом. Чаще всего оказывается, что время выполнения работы в целом в несколько раз больше суммарного времени выполнения функций на рабочих местах, как показано на рис. 3. Рис. 3. Измерение длительности выполнения работы В чем здесь дело? Множество согласований (часто ненужных), отсутствие полномочий для принятия решений на рабочих местах, потери времени при передаче документов между подразделениями ведут к многократному увеличению длительности выполнения работы. При этом большое количество задействованных ресурсов (в первую очередь, человеческих) приводит к неоправданному росту затрат и снижению эффективности. Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить: • большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата; • ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия); • узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений; • слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм); • снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат. Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. Суть этого принципа состоит в следующем. Человек, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность человек может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т.д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники. Таким образом функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводительных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итогом такого развития событий является прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т.п. На наш взгляд, внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание. Еще одним из недостатков функциональной иерархии является слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь, согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т.д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере роста сложности функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат. Подводя итоги, следует отметить, что основным принципом управления в функциональных иерархиях является принцип управления «сверху-вниз» внутри в значительной степени изолированных друг от друга функциональных структур. Отрицательную роль указанных недостатков функциональной структуры можно заметно уменьшить при правильной организации работ и взаимодействия подразделений. Посмотрите внимательно, проанализируйте количество согласований документов. Например, если Вы, как руководитель, подписываете документ автоматически после проверки этого документа Вашим подчиненным, то найдите в себе смелость дать право подписи таких документов этому подчиненному. Почему важен комплексный подход к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации? Это связано, в первую очередь с тем, что: • только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее; • реальная деятельность представляет собой процессы; • необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем (снижение вариаций процессов — новая философия управления); • большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс. Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает четыре шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act). Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен на рис. 4 (стандарт описания IDEF0, BPWin). Процесс, показанный на рис. 4, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9000:2000. Особенности построения МС ИСО 9000:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разд. 5—8 этого стандарта. Если его прочитать внимательно, то можно выделить следующие основные моменты. 1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают: а) генеральный директор («первое лицо») • п. 5.6 МС ИСО 9000:2000; б) владелец процесса — руководитель, отвечающий за эффективность процесса, п. 8.4 МС ИСО 9000:2000. 2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA. 3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам. 4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации: а) показатели процесса; б) показатели продукта; в) показатели удовлетворенности потребителя; г) результаты аудитов процессов. 5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов. 6. Необходимо назначить ответственных — владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано. 7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно. Рис. 4. Бизнес-процесс, включающий цикл PDCA: \КД – корректирующие действия; ПД – предупреждающие действия Процесс, представленный на рис. 4, соответствует всем перечисленным выше требованиям. Дадим определение процессного подхода к управлению организацией. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом. При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики: ◦ создания сети бизнес-процессов; ◦ определения владельцев бизнес-процессов; ◦ моделирования (описания) бизнес-процессов; ◦ регламентации бизнес-процессов; ◦ управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA; ◦ аудита бизнес-процессов. Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются: 1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации; 2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации; 3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических); 4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы; 5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте, или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика). С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следующие возможности. Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются: ◦ порядок планирования целей и деятельности; ◦ взаимодействие между процессами и подразделениями организации; ◦ ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц; ◦ порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях; ◦ порядок и формы отчетности перед высшим руководством; ◦ система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов; ◦ порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей. Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой: 1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов; 2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями; 3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.); 4) составляется график разработки и внедрения этой документации; 5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями; 6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов; 7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения. Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям: ◦ показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам); ◦ показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов); ◦ показатели продуктов, производимых процессами организации; ◦ показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации. При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству. Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон поскольку: ◦ система основана на измерении показателей .деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности; ◦ система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: 1) соучредители (инвесторы); 2) потребители на рынке; 3) персонал организации; 4) поставщики; 5) общество. Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата. Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг. Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации. Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта. Внедрение процессного подхода к управлению в организации рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство организации и владельцы процессов. Лекция 9 Выделение и описание бизнес-процессов Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнес- процесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основных составляющих: 1. Теоретическая база; 2. Описание шагов, необходимых для получения заданного результата; 3. Рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик. Если в основу методологии заложена теоретическая база (например, математическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие делает методологию более серьезной и обоснованной. Однако и в случае отсутствия теории (отсутствия математической модели) методологии также могут успешно применяться. Основное в методологии — дать пользователю практическую последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно способность получать результат с заданными параметрами характеризует эффективность методологии. Методологии могут использоваться как отдельно, так и в ряду других методологий, примером такой ситуации может быть проект реорганизации бизнес-процессов, когда методология создания моделей процессов является одной из применяемых методологий: управления проектом, анализа процессов, управления качеством и т.д. Коротко рассмотрим историю развития методологий моделирования бизнес-процессов. Для более наглядного представления параллельно покажем историю развития подходов к управлению качеством (табл. 1). Таблица 1 - Периоды развития подходов к управлению качеством Период Методологии моделирования бизнес- процессов Методологии (стандарты) управления качеством 40—60-е гг XX в Появление алгоритмических языков описания Национальные стандарты 60-е гг XX в Появление методологии SADT (структурного анализа и проектирования) Развитие стандартов в различных областях, в частности, в области контроля качества продукции 70—80-е гг XX в Появление методологий серии (IDEFO, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD IDEF Принятие МС версии 1988 г ИСО серии 9000 90-е гг XX в Появление методологий ARIS (архитектура интегрированных информационных систем), UML (универсальный язык моделирования), методологий компаний Oracle, Ваап, Rational и др Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1994 г (в стандартах закладываются основы процессного подхода) Рис. 1. Пример бизнес-процесса управления поставкой товара торговой организации (стандарт IDEF0, среда BpWin) Рассмотрим наиболее популярные методологии: методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling). Наиболее широко используемой методологией описания бизнес- процессов является стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 был разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов — программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Следует отметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество состоит в возможности описывать управление процессами организации. Второй важнейшей методологией описания процессов является методология IDEF3. Формально эта методология называется Work Flow Modeling, что отражает ее сущность. Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов или, говоря другими словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам построения блок-схем. Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обоснованно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС. Еще одной группой методологий, активно используемых на практике, являются нотации DFD (Data Flow Diagramming). Эти нотации предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD позволяет описывать потоки документов (документооборот) и потоки материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнес- процессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации. Одной из современных методологий описания процессов является методология ARIS. Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные графические объекты для построения разносторонних моделей организации. Однако следует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число нотаций архитектуры ARIS. К числу наиболее практически важных относится основная нотация архитектуры ARIS — нотация еЕРС, что означает «расширенная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация действительно является расширением методологии IDEF3 путем использования понятия события (Event). Кроме нотации еЕРС, ARIS предоставляет аналитику и другие средства описания процессов организации. В последние годы активно развивается спецификация UML (Unified Modeling Language). Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм (например. Activity Diagram), которые можно использовать для описания процессов, целом UML не предназначена для описания бизнес-процессов организации. Помимо указанных выше методологий, существуют и другие, предложенные различными частными фирмами — производителями программных продуктов. В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть описаны при помощи стандартных блок-схем. По сути дела, блок-схемы основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом они содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих графических объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей, Сводная информация о существующих методологиях представлена на рис. 3. Таким образом, в настоящее время организация, решившая описать бизнес процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. Рис. 3. Существующие методологии описания бизнес-процессов Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, четкого понимания целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов. Целесообразно классифицировать существующие методологии по трем категориям: 1. Методологии ведения проекта; 2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов; 3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте. (Обратим внимание, что проработанных методологий внедрения процессного подхода к управлению, за исключением МС ИСО 9000:2000, на рынке в настоящее время практически нет). Последовательно рассмотрим каждую из трех групп методологий. В настоящее время существует несколько достаточно четко идентифицируемых методологий ведения проектов, связанных с изменением бизнес-процессов, существующих в организации. Одним из известных подходов, является методология Хаммера и Чампи, известная как «реинжиниринг бизнес-процессов». Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы». Основой указанного подхода является рассмотрение деятельности организации «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. Методология Хаммера и Чампи развивается уже более 10 лет. Из аналитических материалов зарубежной прессы известно, что 80—90% проектов, заявленных как проекты реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели неудачу. На наш взгляд, проблемы здесь следует искать не в самой методологии Хаммера и Чампи, а в способах управления организацией, в частности, в заинтересованности руководителей верхнего уровня и их активном участии в проекте. По нашему мнению, для сегодняшнего момента можно было бы переформулировать определение реинжиниринга бизнес-процессов как деятельность, основанную на представлении организации в виде ряда взаимосвязанных бизнес-процессов и направленную на их регулярный анализ и улучшение. , Кроме методологии Хаммера и Чампи, существуют и другие методологии, не имеющие однозначного авторства, но принадлежащие отдельным компаниям, например, методологии выполнения проектов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др. Из последних следует отметить методологии, предлагаемые к всеобщему использованию в виде международных стандартов, как например МС ИСО 9000:2000. Заметим, что в нем регламентированы требования к системе менеджмента качества. Использование этого стандарта в качестве руководства по внедрению процессного подхода требует его квалифицированной интерпретации и конкретизации. К второй группе методологий относятся методологии моделирования и анализа бизнес-процессов, в настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями • разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия. К третьей группе методологий относятся методологии использования программных продуктов для создания моделей бизнес-процессов. Следует отметить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Поэтому для простых проектов часто бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.). Резюмируя обсуждение методологий, следует отметить, что методологии являются не самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методология моделирования бизнес-процессов — это одна из нескольких используемых методологий, как показано на рис. 2. Рис. 2. Методология моделирования бизнес-процессов в ряду других методологий Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления. Итак, моделирование — это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Важно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на процессы аналитика, проводившего интервью. Опыт показывает, что степень субъективности полученных моделей может стать серьезным препятствием для дальнейшего их использования. Поэтому существуют различные способы устранения этой субъективности. Модель «как есть» (от AS IS — англ.) — это модель бизнес-процесса, построенная на основе субъективного видения бизнес-процесса, существующего в организации. При построении модели «как есть» важно помнить, во-первых, о субъективности, во-вторых, об актуальности модели. Дело в том, что в крупных организациях постоянно происходят изменения. Модель процессов может стать неактуальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее создания поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно подвергаться корректировке с целью обеспечения соответствия реальной деятельности. К сожалению, специалисты, привлекаемые для работ по описанию процессов, считают, что модели процессов ценны сами по себе и содержат информацию по улучшению деятельности. В одном из документов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, встретилась следующая формулировка: «... разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...». Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса. Под эффективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эффективность может измеряться на основе различных показателей. Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — критерии. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень показателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно разработать также методику их измерения. При этом методики, по возможности, не должны изменяться, так как результат измерения используется для оценки сегодняшнего состояния дел по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей меняется результат и, соответственно, гораздо труднее реально оценить ход бизнес-процесса. Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 2. Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей. № п.п. Поставленные задачи Используемые типы моделей процессов организации 1 Разработка системы документооборота в организации 1. Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними) 2. Табличное описание документов (например, репозиторий и альбом документов) 2 Описание материальных потоков при работе склада готовой продукции 1. Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов) 2. Табличное описание материальных потоков в виде перечня со ссылками на спецификации 3 Описание процессов бюджетирования 1. Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления) 2. Модель потока информации 3. Модель данных системы бюджетирования 4. Табличное описание (перечень документов, альбом документов) 5. Текстовое описание методики бюджетирования № п.п. Поставленные задачи Используемые типы моделей процессов организации 4 Комплексное описание деятельности организации с целью внедрения автоматизированно й системы (например, класса ЕВР) 1. Модели процессов управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления, например, в IDEF0, IDEF3) 2. Модель потока информации (например, в DFD) 3. Модель материальных потоков (например, в DFD) 4. Модель данных (например, в IDEF1Х1) 5. Модели работы системы автоматизации (например, в спецификации UML В ARIS или IDEF0 может обеспечить понимание этой деятельности сотрудниками группы, разработавшей модель. Но какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если руководитель смог организовать процесс, обеспечить получение заданного результата, то это означает, что он имеет достаточно информации о своем процессе. Что он, как заказчик, получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, на этот вопрос нужно дать однозначный ответ. Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы: Этап 1. Подготовительный. Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть». Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией. Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы: ◦ диагностика проблем организации; ◦ определение основных бизнес-процессов (сети процессов); ◦ определение и ранжирование целей проекта; ◦ выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы; ◦ подготовка программного и аппаратного обеспечения; ◦ формирование рабочих групп; ◦ методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации; ◦ информирование персонала о задачах проекта; ◦ детальное планирование работ. Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана. На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес- процессов «как есть». Этап включает следующие работы: ◦ создание моделей организационной структуры; ◦ создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.); ◦ разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня; ◦ проверка адекватности моделей верхнего уровня; ◦ разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции); ◦ проверка адекватности детальных моделей; ◦ создание моделей документов, данных и т.д. ◦ проведение анализа моделей. ◦ формирование отчетов. Основным результатом второго этапа являются модели бизнес- процессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов. Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проектов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, АВС-анализа стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее. В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как: ◦ выбор приоритетных направлений реорганизации процесса; ◦ разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса; ◦ обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса; ◦ формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как должно быть»; ◦ анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев. Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункциональный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его реорганизовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рассматривать соседние процессы — поставщики ресурсов, информации, решений и В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эффективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс. С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обозначающих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обосновании. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не оказаться. Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными. Как только мы переходим к детальным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффективность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнес- процессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов, т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе. Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом. На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации. Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: ◦ регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.); ◦ поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления; ◦ оперативный контроль выполнения плана; ◦ контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов; ◦ корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта; ◦ изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей; ◦ разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции). Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес- процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам. Подведем итоги. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в Вашей организации? Безусловно, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного подхода к управлению в организации необходимо, по крайней мере, следующее: ◦ изучить и проникнуться философией процессного управления; ◦ освоить основные положения МС ИСО 9000:2000; ◦ понять принципы регламентации и управления бизнес-процессами; ◦ изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать возможности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая построение простейших блок-схем; ◦ освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-процессов; ◦ увидеть реальные возможности применения с использованием цикла методики PDCA для целей повышения эффективности и результативности процессов и работы компании в целом. Лекция 10 Методики анализа бизнес-процессов Анализ бизнес-процессов следует понимать в широком смысле - это не только работа с графическими схемами процессов, но и со всей доступной информацией о процессах, измерения показателей процессов, сравнительный анализ и т.д. Классификация видов методик анализа процессов приведена на рис. 1. Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида: качественный и количественный. Методики качественного анализа процессов основаны на: ◦ анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации и внешними специалистами; ◦ визуальном анализе графических схем процессов; ◦ сравнении процесса с некоторыми типовыми требованиями. В настоящее время можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес- процессов, таких как Хаммер и Чампи, Робсон и Уллах и др. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и др. Методики графического анализа процессов менее проработаны. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам. Методики количественного анализа процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически, методики количественного анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества. В настоящее время распространение получили такие методики количественного анализа процессов, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно. Далее будут подробно рассмотрены виды методик анализа процесса, представленные на рис. 1. В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Рассмотрим сущность функционально- стоимостного анализа и подходов к его применению с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансово- хозяйственной деятельностью предприятия. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ: • формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии; • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес- процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.); • проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов; • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг; • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат; • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия; • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др. Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества. Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА: • предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе; • распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость. В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА- информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как: • «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN; • глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM); • непрерывное улучшение (Kaizen); • реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии. Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений. Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества. Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее: • сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени; • выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем; • сократить время, необходимое для выполнения функций; • устранить ненужные функции; • организовать совместное использование всех возможных функций; • перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес- процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов. В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги. Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах. В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов. Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ). ФСУ - это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию. Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями. Авторы неоднократно писали о сущности функционального моделирования на основе методологий IDEF0/SADT и его практическом применении в консалтинговых проектах на ряде российских предприятий. Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На рис. 2 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0- модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели. Рис. 2 - Функциональный блок и интерфейсные дуги На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах: 1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции. 2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком модели. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции. Непосредственно связь методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE- средств (например, BPwin). Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует. Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА- информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач: • формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия; • выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес- процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия; • провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц; • оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками; • снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест; • повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия. В настоящее время явно выделились следующие типы оценки деятельности предприятия: • обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам; • оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов; • оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления; • оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности. Проведение различных типов оценок деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания. В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы: • планирование деятельности; • снабжение компании товаром; • реализация товаров через торговые подразделения компании; • выполнение финансовых операций; • проведение анализа деятельности компании. В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (рис. 3,4). Из рис. 3 и 4 видно, что за месяц деятельности компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса - реализацию товаров через торговые подразделения. Рис. 3. Распределение месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценок являются следующие: • непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов; • непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании; • невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании. Пример другого типа оценок. На рис. 5 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес- процессы (рис. 6). Рис. 6 - Оценка бизнес-процессов торговой компании После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании. Данный тип оценки позволяет: • определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов; • рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов; • определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании. Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение. В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности: • центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел; • центры прибыли - коммерческий отдел, торговая сеть; • центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел. На рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени. Рис. 7 - Оценка центров ответственности компании На рис. 8 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли • торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании. Рис. 8 - Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой. Рассмотренные выше типы оценок можно осуществить используя упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный в пакете BPwin. Последний тип оценки, а именно, оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основе применения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC . В этом случае технология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основных этапов: ◦ формализация бизнес-процесса, например, с помощью модели IDEF0 в пакете BPwin; ◦ определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.); ◦ задание требуемой иерархии выделенных ресурсов; ◦ определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др); ◦ задание требуемой иерархии стоимостных объектов; ◦ определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты; ◦ задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на стоимостные объекты; ◦ ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель; ◦ осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.); ◦ выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений. Важным аспектом разработки и использования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений. SWOT-анализ процесса SWOT-анализ процесса предполагает выявление сильных и слабых сторон процесса, возможностей его улучшения и угроз ухудшения. В табл. 1 приведен пример SWOT-анализа процесса. Рис. 1 - Классификация видов методик анализа бизнес-процессов Таблица 1 Пример SWOT-анализа процесса SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом: • провести анкетирование руководителей и специалистов организации; • обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов; • построить таблицу SWOT-анализа процесса. SWOT-анализ является инструментом для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения показателей, характеризующих его. Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей Выделение проблемных областей является простейшим средством качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме процесса необходимо указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 9 приведен пример схемы процесса с указанием проблемных областей. Рис. 9. Проблемные области процесса Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так на примере рис. 9 проводилось анкетирование сотрудников ремонтно-строительного управления предприятия (РСУ). Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую группу функций выполняют определенные подразделения. На рис. 9 показаны четыре проблемных зоны. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая — с привлечением подрядчиков, третья — с выполнением ремонтов, четвертая — с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приведены также краткие формулировки проблем для каждой зоны. Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т.д. Выделение проблемных зон является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса. Ранжирование процессов на основе субъективной оценки Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие процессы следует улучшать в первую очередь. Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида. Таблица 2 Ранжирование процессов организации Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 является очень важным для деятельности организации и в тоже время наименее эффективным. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в графах таблицы будет меняться. Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, на совещаниях, во время мозговых штурмов и т.п. мероприятиях, цель которых состоит в проведении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей. Анализ процесса по отношению к типовым требованиям Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к бизнес- процессам. Практически единственным документом, предъявляющим определенные требования к организации процесса, является МС ИСО 9001:2000. Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом этих требований. МС ИСО 9001:2000 рекомендует использовать цикл РDСА (Plan-Do- Check-Act) Деминга для организации системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам. Кроме этого, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса — выполнение процесса — учет — контроль — принятие решений». Итак, типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований: • регламентация всех составляющих процесса в соответствии с требованиями МС ИСО 9001-2000; • использование цикла постоянного улучшения процесса РОСА. Требования к организации процесса, учитывающие положения международного стандарта, представлены в табл. 3. Таблица 3 Требования к типовому процессу При проведении анализа процесса необходимо собрать информацию в соответствии с требованиями, приведенными в табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии Визуальный анализ графических схем процесса Визуальный анализ графических схем процесса имеет несколько существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы процесса приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ процесса может, конечно, указать на отсутствие этих документов, но эта информация бесполезна для дальнейшего улучшения процесса, так как реально эти документы существуют. Другим аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об «идеальном» процессе. Изучая графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных его элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа процессов. Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов, заметив при этом, что все приведенные далее виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы процессов. В первую очередь, схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит из двух частей: 1) анализ потребности во входах/анализ потребности в выходах; 2) анализ неиспользуемых выходов. Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса. Выполняется содержательный анализ каждой функции. Определяется состав необходимой для ее выполнения информации. Проверяется, содержится ли данная информация во входящих документах. Если нужной информации нет ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Указанный алгоритм показан на рис. 10. Рис. 10. Выявление потребности во входах Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре. Очевидно, что, если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой этот документ является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее следует выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Подобная ситуация показана на рис. 11. Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функций), которые не используются в других процессах (функциях), практика показывает, что на предприятиях существует много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадать в соответствующую папку и пылиться годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на такие документы следует обратить внимание и по возможности от них избавляться. Для поиска неиспользуемых выходов следует составить табл. 4. Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируют все функции, связанные с обработкой, использованием и хранением данного документа. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящие документы. Рис. 4. Выявление потребности в выходах Таблица 4 Поиск неиспользуемых выходов процесса Лекция 11 Решение задачи оптимизации бизнес-процессов в BPwin Для решения задачи оптимизации бизнес-процессов, нам прежде всего, следует измерить, а затем провести анализ показателей бизнес-процесса. Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже отмечалось, процесс могут характеризовать несколько групп показателей: • показатели процесса; • показатели продукта процесса; • показатели удовлетворенности клиентов процесса. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.). Показатели процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом). Показатели продукта (услуги) — числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т.д.). Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.). при этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой. На рис. 1 приведена простейшая классификация показателей процессов. Качественные оценки процесса, например, оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения. Рис. 1 – Классификация показателей процесса Количественные показатели процесса мы разделили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным показателям относятся показатели времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных показателей процесса путем формирования различных отношений между ними. Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса. Показатели времени выполнения процесса: • среднее время выполнения процесса в целом; • среднее время простоев; • среднее время выполнения отдельных функций процесса; • прочие. На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например, время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и др. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например, журналы поступления входящих документов и т.п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейшим способом такой оценки является следующая. Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель выполняет несколько функций, в этом случае можно использовать различные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам. Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других показателей, не является самоцелью. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным на практике, примером расчета и анализа времени выполнения является расчет времени обработки заявки клиента. Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет терять клиентов. На рис. 2 приведена схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса. Рис. 2 – Пример расчета времени выполнения процесса К техническим показателям процесса следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т.д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время несколько показателей можно измерить для любого процесса: • количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах; • численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов; • количество транзакций за период; • количество автоматизированных рабочих мест; • прочие. Технические показатели отражают эффективность его организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами предприятий-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, сравнение по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных Процессов компании в развитых странах используют в 3—5 раз меньше персонала, чем отечественные предприятия. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего не информативно. Более интересные для анализа данные дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано ниже. Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т.д. Необходимо помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса. Показатели стоимости процесса являются одними из важнейших показателей. Их можно разделить на несколько групп: 1. Стоимость процесса в целом. 2. Показатели стоимости процесса: 2.1. Затраты на оплату труда исполнителей; 2.2. Амортизация оборудования и нематериальных активов; 2.3. Затраты на тепло- и энергоносители; 2.4. Затраты на связь; 2.5. Затраты на получение информации; 2.6. Затраты на повышение квалификации исполнителей; 2.7. Прочие. 3. Показатели стоимости продуктов процесса: 3.1. Стоимость сырья и материалов; 3.2. Затраты на оплату труда; 3.3. Амортизация оборудования; 3.4. Прочие. Корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватным, с точки зрения процессного подхода, является АВС-метод анализа стоимости. Этот анализ основан на следующем: • определение ресурсов, используемых в процессах организации; • определение операций процессов; • определение объектов отнесения затрат — выходов процессов (продукция, услуги, информация); • определение и расчет показателей количественной связи «ресурсы — операции» и «операции — готовые изделия»; • перенесение стоимости ресурсов на стоимость операций процесса; • перенесение стоимости операций на стоимость готовых изделий. Применяя АВС-метод, можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение АВС-метода является технически сложным, длительным и дорогостоящим проектом. Прежде чем его выполнять каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять АВС-метод нецелесообразно. Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели, а также динамика изменения показателей, отражающая процесс улучшений. На рис. 3 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса. Рис. 3 – Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами улучшения или ухудшения процесса. Например, к таким показателям можно отнести: • фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и (или) увеличение производительности труда); • затраты на энергоносители (нетехнологическая энергия, экономия энергоресурсов); • затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов); • потери от брака; • прочие. Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать составляющие процесса и затраты, связанные с каждой составляющей. На рис. 4 проиллюстрирован данный подход. Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию. Рис. 4 – Выявление стоимостных показателей процесса Показатели качества процесса являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это способность процесса в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на клиента. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений. К показателям качества процесса можно отнести следующие: 1) степень дефектности продукции процесса; 2) количество возвратов и рекламаций на продукцию процесса; 3) количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов; 4) количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок; 5) сохранность готовой продукции; 6) количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня; 7) способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика; 8) способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации); 9) независимость процесса от изменений в части персонала; 10) управляемость процесса; 11) способность процесса к улучшениям. Показатели 1—6 достаточно просто измерить, разработав методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7—10 интуитивно понятны, однако на практике их измерить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Определение причин таких сбоев может помочь выявить направления улучшения процесса. Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели. Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа показателей рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. Относительные показатели очень важны при реализации. Временные. К числу относительных показателей времени выполнения процесса можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса; б) плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции; 2) сравнение с другим процессом: а) среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента; б) время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента; 3) удельные: а) время выполнения процесса/численность персонала процесса; б) время выполнения процесса/количество функций процесса. Стоимостные. К числу относительных стоимостных показателей можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса; б) плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс; в) планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс; г) плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт. 2) сравнение с другим процессом: а) стоимость процесса/стоимость процесса конкурента; в) величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента; 3) удельные: а) рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса; б) рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/ объем используемых оборотных активов; в) выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников; г) фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов; д) оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса; е) доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса. Кроме указанных могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового менеджмента. Технические. К числу относительных технических показателей можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановое количество простоев/фактическое количество простоев; б) плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций; 2) сравнение с другим процессом: а) численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента; б) количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента; 3) удельные: а) степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников; б) степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса; в) величина офисной площади на одного сотрудника; г) количество персональных компьютеров на одного работающего. Показатели качества. К числу относительных показателей качества процесса можно отнести: 1) показатели «план/факт»: а) плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности; б) плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса; в) плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции; г) количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период; 2) сравнение с другим процессом: а) степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента; б) наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента; 3) удельные: а) количество жалоб/общее количество клиентов. Лекция 12. Корпоративные информационные системы как средство автоматизации бизнес-процессов предприятия. В рамках предприятия бизнес-информатика представляет собой реализацию практик управления и экономики с использованием ИТ. Какие же именно практики и функциональные возможности ИТ существуют для компаний на сегодняшний день, за счет чего возможно их дальнейшее развитие? Сейчас на рынке действуют достаточно большое число компаний с доступными и функциональными программными продуктами для недорогой и эффективной автоматизации хозяйственной деятельности. Рассмотрим те информационные системы, которые непосредственно служат целям и задам бизнеса и корпораций, основными потребителями данных в которых является персонал предприятия. Такие ИС получили название корпоративных ИС. Сегодня одной из основных задач является создание единых, целостных систем для охвата всех аспектов деятельности предприятия на всех уровнях управления. Так, если с точки зрения функциональной структуры корпоративных ИС на верхнем уровне актуальны задачи прогнозирования и планирования управления сбытом, трудовыми ресурсами и снабжением, то на нижнем такими задачами могут быть автоматизация соответствующих процессов, наряду с автоматизацией технологического проектирования или производства. Система управления любой компании включает три основные подсистемы: 1. Планирование продаж и операций. Это общий план функционирования предприятия, устанавливающий объемы изготовления готовой продукции. Главным здесь является планирование спроса и оценка ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса. Здесь же создается основной производственный план, определяющий, какие изделия, в каком количестве и в какие сроки нужно произвести. 2. Детальное планирование необходимых ресурсов (материалов, производственных мощностей, трудовых ресурсов и т.д.). Составленный план определяет время и объем заказов для всех материалов и комплектующих, необходимых для реализации основного производственного плана. 3. Управление исполнением планов в процессе производства и закупок (снабжения). Все эти подсистемы реализуются на основе КИС. Корпоративные информационные системы (КИС) - это интегрированные системы управления территориально распределенной корпорацией, основанные на углубленном анализе данных, широком использовании систем информационной поддержки принятия решений, электронных документообороте и делопроизводстве. КИС призваны объединить стратегию управления предприятием и передовые информационные технологии. Корпоративная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы автоматизации. Комплексная автоматизация бизнес процессов предприятия на базе современной аппаратной и программной поддержки может называться по- разному. В настоящее время наряду с названием Корпоративные информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие названия: 1. Автоматизированные системы управления (АСУ); 2. Интегрированные системы управления (ИСУ); 3. Интегрированные информационные системы (ИИС); 4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП). Главная задача КИС - эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально- техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия. КИС по своему составу - это совокупность различных программно- аппаратных платформ, универсальных и специализированных приложений различных разработчиков, интегрированных в единую информационно- однородную систему, которая наилучшим образом решает в некотором роде уникальную задачу каждого конкретного предприятия. То есть, КИС - человеко- машинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна: • Накапливать определенный опыт и формализованные знания; • Постоянно совершенствоваться и развиваться; • Быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия. Комплексная автоматизация предприятия подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов организации. И использование специальных программных средств, обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве основы КИС представляется наиболее оправданным и эффективным. Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением. Под корпоративной информационной системой будем понимать информационную систему организации, отвечающую следующему минимальному перечню требований: 1. Функциональная полнота системы. 2. Надежная система защиты информации. 3. Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы. 4. Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях. 5. Обеспечение обмена данными между разработанными информационными системами и др. программными продуктами, функционирующими в организации. 6. Возможность консолидации информации. 7. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации. Функциональная полнота системы: • выполнение международных стандартов управленческого учета MRP II, ERP, CSRP; • автоматизация в рамках системы решения задач планирования, бюджетирования, прогнозирования, оперативного (управленческого) учета, бухгалтерского учета, статистического учета и финансового-экономического анализа; • формирование и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам; • количество однократно учитываемых параметров деятельности организации от 200 до 1000, количество формируемых таблиц баз данных – от 800 до 3000. Система защиты информации: • парольная система разграничения доступа к данным и реализуемым функциям управления; • многоуровневая система защиты данных (средства авторизации вводимой и корректируемой информации, регистрация времени ввода и модификации данных). Инструментальные средства адаптации и сопровождения системы: • изменение структуры и функций бизнес-процессов; • изменение информационного пространства; • изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации; • изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя; • генератор произвольных отчетов; • генератор сложных хозяйственных операций; • генератор стандартных форм. Возможность консолидации информации: • на уровне организации – объединение информации филиалов, холдингов, дочерних компаний и т.д.; • на уровне отдельных задач – планирования, учета, контроля и т.д.; • на уровне временных периодов – для выполнения анализа финансово- экономических показателей за период, превышающий отчетный. Специальные средства анализа состояния системы в процессе эксплуатации: • анализ архитектуры баз данных; • анализ алгоритмов; • анализ статистики количества обработанной информации; • журнал выполненных операций; -список работающих станций серверов; • анализ внутрисистемной почты. Наиболее развитые корпоративные ИС (КИС) предназначены для автоматизации всех функций управления корпорацией: от научно-технической и маркетинговой подготовки ее деятельности до реализации ее продукции и услуг. В настоящее время КИС имеют в основном экономическую и производственную направленность. Итак, рассмотрим основные существующие типы систем. ERP / Управление предприятием В системах ERP появились развитые средства управления финансами и персоналом, поддержки принятия решений, конфигурирования и интеграции с приложениями других типов. А ERP II и вовсе объединяет систему планирования ресурсов предприятия, управления взаимоотношениями с клиентами, управления цепочками поставок, управления аналитикой и поддержкой принятия решений, управления данными IMS для интеграции компонентов, средства электронной коммерции и взаимодействия через Интернет. В целом, в новой концепции ERP II наблюдается смещение традиционного акцента с оптимизации управления внутренними ресурсами предприятия на корпоративную систему предприятия, открытую для всех действующих в интересах бизнеса участников. В таком случае происходит: • Изменение технологий систем в сторону открытости (когда внутренние процессы становятся более прозрачными, а данные о деятельности компаний – более доступными). • Структурное изменение архитектуры системы (тенденция к открытым многоуровневым приложениям). • Углубление функциональности систем за счет охвата системами автоматизации новых процессов предприятия (и создание модулей управления межкорпоративными бизнес-процессами). Расширение масштабов внедрения (через адаптацию систем к внедрению на предприятиях различных отраслей и масштабов), чему способствуют появляющиеся технологии для упрощения процесса создания специализированных отраслевых решений. Программный код и логика ERP-систем, как правило, строится по модульному принципу (например, «Управление финансами», «Управление сбытом» и т.д.), что создает возможности для поэтапного внедрения / пере-вода в эксплуатацию сразу одного или нескольких модулей, возможность выбора лучших в своем классе модулей (т.н. best-of-breed). Также это позволяет специалистам фокусироваться на глубоком знании нескольких модулей, имея представления о процессах и функциональности (например, для осуществления интеграции) остальных модулей систем. Именно поэтому чаще всего на работу принимаются консультанты с опытом работы по определенным модулям системы / процессам предприятия (например, SAP FI/CO), знание которых среди специалистов очень ценится. В первую очередь, приведем обзор модулей ERP-системы управления ресурсами компании как одной из основных систем в любой компании вне зависимости от масштабов, отрасли, сферы деятельности и других факторов. Среди наиболее распространенных систем ERP можно выделить Microsoft Dynamix AX/NAV, SAP BusinessSuite, 1C: Управление предприятием. А предлагаемую ERP-функциональность рассмотрим на примере программного продукта SAP R/3 ведущего мирового поставщика – немецкой компании SAP AG. Управление производством / производственное планирование (PP). К этому модулю, как правило, относится управление дискретным производством, а также управление производством с непрерывным циклом (например, химической, фармацевтической или пищевой промышленности). Функциональность систем позволяет осуществлять: • укрупненное планирование сбыта и производства; -составление производственных программ; • планирование потребности в материалах и производственных мощностей; • формирование заказов на производство; • составление спецификаций и маршрутно-технологических карт; • вычисление затрат на изделия; • управление рабочими местами; - … . Управление основными средствами (AM). Учет и управление основными средствами: • управление инвестициями и капитальным строительством; • учет, замена, амортизация основных средств. Управление техобслуживанием и ремонтом оборудования (PM). Благодаря модулю автоматизируются процессы технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) в компании. При этом к подобным объектам может быть отнесено как оборудование, принадлежащее компании, так и оборудование заказчиков, которым оказываются услуги по техобслуживанию. • управление плановым техническим обслуживанием и ремонт оборудования; • управление гарантийным сервисом; • составление спецификаций и технологических карт ТОРО. Управление финансами (FI). Финансовый менеджмент предполагает краткосрочное планирование и прогнозирование, а также управление бюджетом. Управление инвестициями позволяет осуществлять планирование инвестиций (например, в развитие основных средств). • бухгалтерский учет, ведение счетов кредиторов и дебиторов; -учет основных средств; • финансовый менеджмент и контроль финансовых средств; • управление цепочкой создания стоимости; • управление инвестициями. Управление контроллингом (СО). Благодаря данному модулю осуществляется ведение управленческого учета и контроль деятельности предприятия. Проводится сбор и предоставление информации, необходимой для принятия решений, а также обобщение данных по всей компании. С другой стороны, функциональность учета по местам возникновения прибыли обеспечивает возможность работы с оперативной информацией (учет сбыта, контроль результатов). • планирование / управление экономикой предприятия; • групповая консолидация; • сбор информации для принятия решений; • учет затрат (косвенных затрат, по процессам, по продуктам); • контроль прибыльности / результатов. Управление логистикой (LO). Модули логистики поддерживают процессы принятия решений на основе анализа соотношений между планируемыми и реальными данными (в области закупок, производства, товарных запасов, продаж, техобслуживания, управления качеством). • Управление материальными потоками (MM): снабжение и управление запасами (поддержка закупки основных материалов, рассмотрения предложений поставщиков, управления запасами и инвентаризацией, контроля счетов, управления складами и расходами, аттестации поставщиков). • Управление сбытом (SD): распределением, поставками и выставлением счетов (обеспечение поддержки сбыта, отгрузки, транспортировки, фактурирования) Управление персоналом (HR). • Кадровый учет и регулирование, делопроизводство. • Организационный менеджмент (например, моделирование роста или реорганизации компании, поддержка внутренней структуры компании). • Учет рабочего времени и расчет заработной платы, планирование затрат на персонал. • Управление мероприятиями по повышению квалификации. • Управление набором персонала. • Информационная система персонала. Управление проектами (PS). Составление планов проектов, формирование задач и пакетов работ, поддержка планирования затрат и управления бюджетами проектов, поддержка контроля выполнения проектов и их показателей. Управление информационными потоками (WF). Связывание прикладных модулей с общими технологиями, инструментами и сервисными средствами. Обеспечение управления потоком операций, в т.ч. поддержка электронной почты, системы управления документами, классификаторов. Управление качеством (QM). Поддержка операций по управлению качеством: планирования, проверки и контроля качества производства и закупок, обработки рекламаций клиентам и поставщикам. SCM / Управление цепочками поставок SCM, как правило, охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Поскольку интересы всех звеньев цепи зачастую противоречивы, только при комплексном управлении всей цепочкой возможно достижение оптимального результата. Создаются возможности автоматизации всех этапов поставки товара – закупки сырья, их поставки, производство и транспортировка товаров клиентам, а также контроль местонахождения каждого объекта. Помимо этого, SCM-системы помогают моделировать различные ситуации в рамках сети поставок, рассчитывать оптимальные запасы, делать прогнозы и вести учет по контрольным показателям. Пример – SAP SCM, Oracle SCM, JDA Software. CRM / Управление взаимоотношениями с потребителями Автоматизация продаж (включает счета, контакты, управление привлечением и работой с клиентом). Управление анализом эффективности продаж и расчетом скидок / премий, анализ рынка, прогнозирование объемов операций. Управление прямыми маркетинговыми компаниями и маркетинговыми ресурсами. CRM подразумевает ориентацию бизнеса компании на отношениях с клиентами / заказчиками / партнерами / дилерами, повышение эффективности маркетинга, продаж и уровня обслуживания; анализ реакции клиента с последующей корректировкой действий. Пример – Salesforce.com, Sales Logix, Oracle e-Business Suite, SAP CRM, Microsoft Axapta / Navision / CRM. BI / Аналитика и отчетность Планирование, управление эффективностью, финансовая и операционная аналитика, а также анализ продаж – лишь несколько наиболее популярных областей применения business intelligence-приложений. В состав BI обычно включают: различные средства построения отчетности, инструменты ETL (Extract, Transform, Load) для интеграции и очистки данных, аналитические хранилища данных и средства Data Mining. Помимо самых очевидных преимуществ в виде сокращения времени на принятие решений и формирования планов и стратегий некоторые компании ориентируются на данные BI-систем как наиболее объективный и корректный источник корпоративных аналитических данных. Именно они используются при подаче отчетности в регулирующие органы и формировании квартальных и годовых фактических показателей деятельности. Пример – Oracle Business Intelligence, IBM Cognos, SAP BW, BO. MDM / Управление нормативно-справочной информацией Получение, обработка, хранение и предоставление данных для использования различными корпоративными системами, поддержание информации в корректном состоянии (устранение дублирования, контроль целостности и непротиворечивости, поддержка распределенного ввода), упрощение миграции данных. Пример – SAP MDM, IBM Information Server, Microsoft MDM, SAS Dataflux MDM. BPM / Управление бизнес-процессами Системы управления бизнес-процессами предоставляют возможность повысить степень контроля над исполнением процессов, назначать показатели эффективности, владельцев процессов, контролировать результаты деятельности. Предоставляемые системами BPM инструменты редактирования графического представления процессов, а также анализа для определения потенциальных способов их оптимизации. Пример – IBM Lombradi, Oracle BPEL Manager, Tibco BPM, SAP BPM. EСM / Управление корпоративной информацией и документооборот Управление информационными ресурсами предприятия, в том числе электронными документами, образами бумажных документов, медиаконтентом и файлами различных форматов. Регистрация файлов в системе, тестирование, обработка и передача, механизмы согласования и утверждения, назначения ответственных. Пример – EMC Documentum, Microsoft SharePoint, SAP Open Text, Oracle Content Manager. KM/COLLABORATION / Управление знаниями Построение классификатора знаний, организация их первичного извлечения, а также доступа и актуализации информации. Пример – WebSphere Portal, Microsoft SharePoint, IBM OmniFind, IBM Lotus, IBM Content Manager, DocsVision. PLM / Управление жизненным циклом изделий Управление информацией об изделии (цифровым макетом) от этапа проектирования до этапа снятия с эксплуатации, с проведением цифровой сборки, интеграции материалов и оборудования в данный процесс, контроль качества, и разумеется, визуализации продукта на всех этапах процесса. Пример – SAP PLM, Oracle PLM, 1С: PDM (2.0), ЛОЦМАН: PLM. HCM / Управление персоналом Комплексные системы HCM позволяют автоматизировать работы по поиску / подбору персонала, его адаптации, оценке, обучению и развитию, формированию должностных инструкций. Пример – Oracle PeopleSoft HRMS, mySAP HCM, Infor HCM, БОСС- Кадровик. PPM / Управление портфелем проектов Интегрированные системы управления портфелями проектов предприятия позволяют автоматизировать весь процесс анализа, планирования, приоритезации, выбора проектов, и разумеется дальнейшего мониторинга хода проектов и балансировки загрузки ресурсов и выполнения объема проекта. Также неотъемлемыми функциями являются распределение задач и проектов, включая детальный сбор статистики хода проекта для дальнейшего анализа и совершенствования процесса. Пример – Oracle Primavera PPM, Microsift Project, CA Clarity PPM, Planview PPM. EP / Корпоративный портал Обеспечение доступа сотрудников к корпоративным приложениям и информации. Заходя на корпоративный портал, пользователь может в одном интерфейсе видеть свои проекты / назначения, сообщения почты, корпоративные новости, каталог контактов сотрудников, а также скачать необходимые шаблоны документов (например, заявление на отпуск) или получить доступ к файлам из базы знаний. Пример – IBM Websphere, SAP Enterprise Portal, Microsoft SharePoint, Oracle Portal. GIS / Геоинформационная система Интегрированное решение по работе с пространственными данными. Так, ГИС предоставляет широкие возможности визуализации информации и создания нескольких слоев объектов на картах, выводя только необходимые категории объектов в любой момент времени. ГИС является незаменимой в мониторинге подвижных объектов по сигналам ГЛОНАСС/GPS для контроля автотранспорта / перемещения грузов, расчета оптимальных маршрутов, визуализации размещения магазинов / рекламных щитов и для иных целей бизнеса. Пример – Autodesk AutoCAD MAP, World, MAPGuide, Bentley MicroStation, Esri ArcGIS, ArcFM, GeoGraph. MES / Управление производством Программные решения данного класса поддерживают координацию, анализ и оптимизацию выпуска продукции на уровне отдельной организационной единицы предприятия (например, цеха), в частности, в области оперативно-календарного детального планирования и диспетчеризации производственных процессов (также на основе анализа производительности). Пример – SAP MES, Oracle MES, Honeywell OptiVision, 1C: MES Оперативное управление производством. CAE / Управление функциональным проектированием Анализ, моделирование, оптимизация проектных решений, включая анализ прочности и расчет процессов на макроуровне (при определении их взаимовлияния, обусловленного различной природой). Для систем данного класса также важна возможность применения имитационного моделирования. Пример – Dassault Systems CATIA, UGS NX, PTC CAE. CAD / Управление проектированием изделий Системы автоматизированного проектирования позволяют определять геометрию конструкций / изделий, получая двух- и трехмерные модели, метрические расчеты, необходимую визуализацию и конструкторскую документацию. Пример – Siemens PLM Software, Autodesk AutoCAD, Mechanical Desk-top, Inventor, Streamline, Dassault Systems CATIA. CAМ / Управление технологическим проектированием Разработка технологических процессов, их моделирование (с построением траекторий движения заготовок / материалов / инструментов в процессе производства), расчет необходимого для операции времени и условий. Пример – Dassault Systems CATIA, Siemens PLM Software, Autodesk CAM, PTC CAM.