Экономика транспорта высоких скоростей. Стратегическое управление транспортными организациями в высокоскоростной транспортной системе

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I» (ФГБОУ ВО ПГУПС) КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ дисциплины «Стратегическое управление транспортными организациями в высокоскоростной транспортной системе» (Б1.В.ОД.5) для направления 38.04.01 «Экономика» по магистерской программе «Экономика транспорта высоких скоростей» Санкт-Петербург 2017 Конспект лекций по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В ВЫСОКОСКОРОСТНОЙ ТРАНСПОРТНОЙ СИСТЕМЕ» (Б1.В.ОД.5) по направлению 38.04.01 «Экономика», магистерская программа «Экономика транспорта высоких скоростей», разработан доцентом кафедры «Экономика транспорта», к.э.н. Молдованом А.А. Рассмотрен и утвержден на заседании кафедры «Экономика транспорта» Протокол №7 от «18» мая 2016 г. 1. Лекция № 1 - Сущность стратегического управления транспортными организациями в высокоскоростной транспортной системе ПЛАН ЛЕКЦИИ 1. Общая характеристика стратегического управления. 2. Этапы развития стратегического подхода. 3. Пять задач стратегического менеджмента: развитие стратегического видения и миссии; целеполагание; формирование стратегии; реализация стратегии; оценка реализации и внесение корректировок. 4. Сущность и преимущества стратегического мышления. 1. Общая характеристика стратегического управления. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Основой стратегического управления является стратегия. Стратегия основана на комплексе действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают страте­гии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтер­нативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов. Разработка и внедрение стратегии — это ос­новные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень не­многие влияют на работу компании столь же зна­чительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; ре­ализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действитель­но, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления. Существуют убедительные доводы в пользу того, что «хорошее управление» должно строго увязываться с тем, насколько хорошо руководители разрабатывают и используют стратегию. Некоторые руководители создают прекрасные стратегии, но терпят неудачи при их реализации, другие успешно реализуют посредственные стратегии. Обе ситуации чреваты провалами в работе. Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реализации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело она используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное исполнение эффективной стратегии – это не только испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления. Однако хорошая стратегия в сочетании с хорошей ее реализацией еще не является гарантией того, что компания избежит периодов слабости или вялой работы. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руко­водителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая организация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятельствами. Однако ни заявления типа «нам требуется больше времени», ни ссылки на неудачное стечение обстоятельств не могут оправдать неудовлетворительную работу, продолжающуюся из года в год. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожидан­но возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы. Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе. Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­равления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным) управлением. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией. Сравнение оперативного и стратегического управления Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Миссия, предназначение Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц Объект концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении Учет фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу Основа построения системы управления Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология Люди, системы информационного обеспечения, рынок Подход к управлению персоналом Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом: Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Более кратко определение стратегического управления можно сформулировать следующим образом: Стратегическое управление призвано обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия, а также освоение новых возможностей бизнеса. 2. Этапы развития стратегического подхода. В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­дывался в него ранее. Стратегическое управление 50-60-хг.г.— это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. При­мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­вие изменения потребительских приоритетов. В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­циала изменения, способности фирмы должным образом отве­чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели пони­мание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­изойдут в среде. В 90-е гг. широкое распространение получили следующие стратегии: Стратегия интернационализации предполагает проникновение на зарубежные рынки; Стратегия глобализации определяет общие, не зависящие от особенности отдельных стран характеристики рынков и целевых групп; Стратегия кооперации. Современная форма кооперации – создание стратегических альянсов. Стратегические альянсы – это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Альянс может включать совместные научные исследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производству деталей или окончательной сборке продукции. 3. Пять задач стратегического менеджмента: развитие стратегического видения и миссии; целеполагание; формирование стратегии; реализация стратегии; оценка реализации и внесение корректировок. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость. Разработка стратегии. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходить к следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно. Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. Разработка стратегического видения. Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Постановка целей. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя. Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития. Разработка стратегии. Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества - снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. Задача воплощения и реализации стратегии - самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии. Реализация стратегии - набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок. Одна из основных обязанностей менеджеров - оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию. Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии - это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. У компании всегда есть выбор - оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент - это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. 4. Сущность и преимущества стратегического мышления. Стратегическое мышление – это система или процесс моделирования многомерной пространственно-временной и комплексно-динамичной эффективности корпорации. Начиная от среднего бизнеса и выше, конкурентная среда начинает играть роль такой необходимости, которая уже не слышит аргументы сторон, а просто диктует свои предписания, законы, правила игры. В таких условиях свобода выбора будет стремиться к нулю. На помошь менеджеру в таких обстоятельствах приходит вера, которая становится главным источником питания воли, с одной стороны, и знания, опыт, и культура, которые отвечают за эффективность интуиции при принятии решений, с другой. Различают индивидуальное стратегическое мышление, которое выражается способностью в выработке, принятии и следовании личной жизненной стратегии, и корпоративная, главными целями последней обычно является то, в каком направлении двигаться, каким бизнесом заниматься, и как в этом бизнесе поддерживать достаточный уровень конкурентоспособности. В компаниях с высокой корпоративной культурой корпоративное и индивидуальное стратегическое мышление почти совпадают. Для полноты картины попытаюсь привести еще несколько определений стратегического мышления. Есть мнение о том, что стратегическое мышление это нечто иное, как здравый смысл, нацеленный на перспективу. По мнению других, это инструментарий для выработки миссии, видения, целей, планов, задач и выработка стратегии их достижения. Третьи, сходятся во мнении о том, что это определение стратегических альтернатив. Однозначно верного или истинного определения, по всей видимости, просто не существует. Аналитические возможности менеджера играют в стратегическом мышлении ключевую роль. Они позволяют точно оценивать данные свот-анализа в сопоставлении со своим знанием, умением, интуицией и если нужно корректировать стратегию. Некоторые корпорации пытаясь разрешить противоречие между порядком, дисциплиной, с одной стороны, и свободой творчества и поиском новых возможностей с другой, отказываются от стратегии, которая, по их мнению, является, как шорами для коня, помогающему держать направление, но не показывающего общую картину в процессе движения. Стратегическое мышление часто описывают как процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества. Это процесс, в ходе которого компания планирует, как превратить ее желания в реальность, путем использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел. Стратегическое мышление должно быть направлено на то, чтобы вообразить компанию в будущем, в более далекой перспективе такой, какой бы ее хотели видеть, и уже потом приступить к размышлению, как этого добиться. 2. Лекция № 2 - Основные задачи создания стратегии транспортных организаций в высокоскоростной транспортной системе ПЛАН ЛЕКЦИИ 1. Понятие и значение миссии организации. 2. Направления формирования миссии. 3. Методические рекомендации по формулированию миссии организации. 4. Факторы, влияющие на содержание миссии организации. 5. Цели организации, приоритеты целей, временные интервалы целей и их измерение. 6. Основные направления формулирования целей: маркетинговый подход, подход на основе анализа и развития производительности организации, финансовый подход (рентабельность, доходность, инвестиционная привлекательность), инновационный подход, подход на основе социальных целей. 1. Понятие и значение миссии организации. При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только, то что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет дей­ствия, которые организация намеревается осуществлять, и то, како­го типа организацией она намеревается быть. Философия органи­зации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования. В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в чем ее отличие от ей подобных. Миссия не должна зависеть от текущего состояния дел в компании, методов и стиля ее работы, она должна показывать устремление в будущее. Правильно определенная миссия, хотя и имеет всегда общий фи­лософский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. 2. Направления формирования миссии. Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации. Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа ор­ганизации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следу­ющем: • миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предна­значение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении; • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче иден­тифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, кото­рые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает от­правной точкой в их деятельности; • миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: • является базой для установления целей организации, обеспе­чивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выра­ботке стратегии организации, устанавливая направленность и до­пустимые границы функционирования организации; • дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; • расширяет для работника смысл и содержание его деятель­ности и тем самым позволяет применять более широкий набор при­емов мотивирования. 3. Методические рекомендации по формулированию миссии организации. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относи­тельно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отно­шение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействую­щим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Формирование миссии — это отнюдь не только выра­ботка положений миссии, а доведение этих положений до сотруд­ников и принятие этих положений последними. Организация обре­тает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям. Примеры формулировки миссии различных компаний Otis Elevator Наша миссия состоит в предоставлении каждому потребителю средств перемеще­ния людей и грузов вверх, вниз и в сто­роны на короткие расстояния. Эти сред­ства обладают такой высокой надежнос­тью, которая недоступна никакому дру­гому предприятию в мире. The Saturn Division of General Motors Продавать такие разработанные и изго­товленные в США автомобили, которые были бы мировыми лидерами по качест­ву, низким затратам и удовлетворению запросов потребителей, с помощью объ­единения людей, технологии и систем бизнеса, а также распространения зна­ний, технологий и опыта по всей корпо­рации General Motors. Public Service Company of New Mexico Наша миссия состоит в работе на благо обслуживаемых нами людей, которым мы предоставляем надежное электро­снабжение, энергетическую информа­цию и энергетические возможности, наилучшим образом удовлетворяющие их потребности. McCaw Cellular Communications Создать надежные системы беспроводной связи, которые позволили бы человеку без всяких усилий поддерживать связь с кем угодно, где бы он ни находился. Long John Silver's Быть самой лучшей американской сетью ресторанов быстрого питания. При каж­дом посещении мы предоставим нашему гостю быстро, вежливо и в дружелюбной манере очень вкусную, здоровую и до­ступную по цене пищу из рыбы, море-продуктов и цыплят. 4. Факторы, влияющие на содержание миссии организации. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отли­чие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровож­дающей миссию ее расшифровке должны быть отражены: • целевые ориентиры организации, отражающие то, на реше­ние каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной пер­спективе; • сфера деятельности организации, отражающая то, какой про­дукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; • философия организации, находящая проявление в тех цен­ностях и верованиях, которые приняты в организации; • возможности и способы осуществления деятельности органи­зации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возмож­ности для выживания в долгосрочной перспективе, каким спосо­бом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. 5. Цели организации, приоритеты целей, временные интервалы целей и их измерение. Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро­вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели – это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные, или глобальные и локальные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три – пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Все цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми. 6. Основные направления формулирования целей В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавлива­ются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1) доходы организации; 2) работа с клиентами; 3) потребности и благосостояние сотрудников; 4) социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются сле­дующие. 1. В сфере доходов: • прибыльность, отражаемая в показателях типа величины при­были, рентабельности, дохода на акцию и т.п.; • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.; • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации, вели­чину оборотного капитала и т.п.; • мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.; • разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п. 2. В сфере работы с клиентами: • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п. 3. В сфере работы с сотрудниками: • изменения в организации и управлении, отражаемые в пока­зателях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, и т.п.; • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников и т.п. 4. В сфере социальной ответственности: • оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п. Лекция № 3 - Анализ стратегических факторов внешней среды и анализ транспортных компаний в высокоскоростной транспортной системе План лекции 1. Основные составляющие и типы внешней среды. 2. Цели ее анализа. 3. Методы реагирования на изменения внешней среды. 4. Основные типы внешнего окружения. Управленческий анализ. 5. Цели и методы управленческого анализа. 6. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения. 7. Анализ положения компании. 8. Стратегические и финансовые индикаторы работы компании. 9. Определение внутренних сильных и слабых сторон организации. 10. Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз. 11. SWOT-анализ и методика его использования в практике управления. 1. Основные составляющие и типы внешней среды. Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей: • макросреда (или отдаленное окружение); • микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы. Выделяют следующие основные типы внешней среды: l. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией» борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии. 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а, следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают. 2. Цели ее анализа. Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа. Возможности — это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия. Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?). 3. Методы реагирования на изменения внешней среды. В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы: • «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях; • расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды; • совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; • стратегическое управление. В любом случае предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия. В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений. В компании Lufthansa практикуется ежемесячное заполнение всеми подразделениями специальной формы, в которой фиксируются замеченные сотрудниками факты, явления и тенденции внешней среды, которые, по их мнению, могут оказать влияние на деятельность компании. Такие формы, заполненные в разных регионах, в которых работает Lufthansa, стекаются в центральный офис, где на основе их анализа разрабатываются стратегические решения. В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах— этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются. Процесс создания системы региональных представительств российских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д. 4. Основные типы внешнего окружения. Управленческий анализ. 1. Быстроизменяющаяся среда. Такой тип среды свойственен экономике РФ. 2. Враждебное окружение. Существует в отраслях, имеющих жёсткую внутреннюю конкуренцию, например, в автомобильной отрасли. 3. Разнообразное окружение. Существует в случае осуществления глобального бизнеса. 4. Технологически сложная среда. В такой среде развивается микроэлектроника, компьютерная и телекоммуникационная техника, биотехнологии. Эти отрасли требуют высококвалифицированного персонала, большого объёма сложной по структуре новейшей информации. При таком типе внешнего окружения стратегическое управление ориентируется только на инновации. 5. Цели и методы управленческого анализа. Стратегический анализ внутренней среды представляет со­бой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предпри­ятия, определение сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития. Основной целью стратегического анализа внутренней среды предприятия является поиск внутренних источников конкурентных преимуществ. Несмотря на то, что объектом исследования внутренней среды являются процессы и явления, происходящие внутри самого пред­приятия, его результаты должны быть ориентированы на внешние задачи. Уровень развития отдельного компонента предприятия дол­жен определяться в соответствии с требованиями рынка, предъяв­ляемыми в отношении продукта, технологии, организации, а также в сравнении с достижениями конкурентов в исследуемых областях. Сильные стороны компетенции предприятия необходимо реализо­вать в конкретные конкурентные преимущества. Слабые стороны — исправлять или защищать стратегиями, в рамках которых отрица­тельное воздействие внутренней слабости предприятия будет умень­шено. Внутренняя среда предприятия является источником его жиз­ненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, су­ществовать и выживать в определенном промежутке времени. Од­нако внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимости функционирования предприятия. Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, ко­торая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование пред­приятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация: 1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками. 2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения; 3. Производственный срез; 4. Маркетинговый срез – это всё то, что связанно с реализацией продукции; 5. Финансовый срез – эффективное использование и движение денежных средств в организации; 6. Организационная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению. Анализ внутренней среды, как и внешний анализ, должен быть системным и многофакторным и охватывать следующие аспекты: • качество управления и соответствие организационной струк­туры предприятия поставленным целям; • финансово-экономический анализ всех направлений дея­тельности; • анализ производственных технологий, обеспечивающих оп­ределенные характеристики продукта, резервы повышения качес­тва продуктов на имеющемся оборудовании, эффективность орга­низации производства; • организация и эффективность управления продуктовыми це­почками от закупок исходного сырья и материалов до системы дис­трибуции и продаж; • качество маркетинга, рекламы и PR, включая имидж орга­низации и ее продуктов; • кадровый потенциал и эффективность использования талан­тов, знаний и навыков сотрудников; • способы принятия решений, организация управления клю­чевыми бизнес-процессами; • информационные технологии, соответствие уровня автома­тизации и коммуникаций современным требованиям. Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководителями и сотрудниками. Выделяют два направления управленческого анализа: 1. определение потенциала организации; 2. оценка её конкурентоспособности. Недостаточно подготовить статистическую информацию об имеющихся материальных, производственных и человеческих ресур­сах. Важно провести исследование динамики внутренних явлений и процессов, оценить возможности и резервы, которыми располагает предприятие, его готовность к новым вызовам рынка. Именно поэ­тому внутренний анализ часто называют бизнес-диагностикой, или управленческим анализом. При проведении анализа определяется достаточность внутрен­них ресурсов предприятия для осуществления намеченного направ­ления развития, способность предприятия достичь поставленных корпоративных целей, а ее элементов — соответствующих бизнес - и функциональных целей, выявляются внутренние ограничения развития — стратегические проблемы — и определяются пути их решений. Объем новых возможностей, который предприятие получит в результате завоевания той или иной стратегической позиции, следует сопоставить с объемом требуемых для этого ресурсов. В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия. Главная проблема связана с оценкой эффективности деятельности организации (будущей прибыльности). 6. Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения. основе управленческого анализа деятельности предприятия дол­жны лежать следующие общеметодологические принципы: • системный подход, в соответствии с которым предприятие рас­сматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; • принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; • динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; • принцип учета специфики предприятия (отраслевой и регио­нальной). В соответствии с выделенными принципами управленческий ана­лиз деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделе­но три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру. 7. Анализ положения компании. Актуализация стратегии развития предприятия рассматривается как элемент мониторинга реализации. В экономической литературе понятие «актуализация стратегии» не встречается, а лишь подразумевается на этапе «реализации» или «контроля». Цель актуализации стратегии предприятия — это «сверка курса». При этом в рамках ежегодного анализа выполняемых проектов, программ и мероприятий реализуются корректировки ближнесрочных целей, показателей и индикаторов, носящих оперативный характер, при сохранении общего курса и целей. Важным аспектом при актуализации стратегии развития предприятия является проведение глубокой диагностики изменений внутренней среды уже с учетом положения предприятия в структуре всей отрасли, а также диагностика внешних изменений (в мире, стране, отрасли) — SWOT- и STEP-анализы. SWOT-анализ включает — анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, конкурентных преимуществ, текущего позиционирования (как внутреннего, так и внешнего), специфики деятельности, организационной структуры предприятия. STEP-анализ характеризует исследование внешней среды предприятия, выявление возможностей и угроз, анализ комплаенс-функции, регламентирующих документов верхнего уровня, специфику рынка, маркетинговые исследования. Из многочисленных методов диагностики текущего состояния предприятия SWOT- и STEP-методы являются наиболее популярными и широко распространенными, основные их положения описаны многими российскими и зарубежными авторами. Тем не менее, для любого предприятия результаты указанных анализов являются уникальными, так как учитывают исключительную специфику деятельности. Методы и механизмы проведения исследований, несмотря на общность начальных этапов, являются строго специфичными, особенно для предприятий атомной отрасли. 8. Стратегические и финансовые индикаторы работы компании. Финансовые индикаторы - это стоимостные показатели, используемые для характеристики финансового положения хозяйствующих единиц (государства, региона, предприятия и т.п.). Делятся на абсолютные и относительные. Классифицируются (с некоторой долей условности) на макроэкономические и микроэкономические. В свою очередь, в рамках каждой группы выделяются отдельные подгруппы. Макроэкономические: общеэкономические (индексы цен, валютный курс, денежные агрегаты, дефицит бюджета, государственный долг, платежный баланс, золотовалютные резервы); бюджетные (доходы, расходы, дефицит бюджета, государственные заимствования, государственный долг); индикаторы финансовых рынков (процентные ставки, денежные агрегаты, валютный курс, фондовые индексы, ставка рефинансирования центрального банка); индикаторы платежного баланса (платежный баланс по текущим операциям, баланс движения капиталов, золотовалютные резервы). Микроэкономические: рентабельность, объем продаж, товарно-материальные запасы, дебиторская задолженность, прибыль, прибыль на акцию, цена/прибыль, балансовая стоимость акции, курс акции, текущая доходность акции, доходность собственного капитала, доходность активов и заемных средств, коэффициент покрытия и пр. 9. Определение внутренних сильных и слабых сторон организации. Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона - это то, что недостает данной компании или что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентноспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы. Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и которые не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост: стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией. Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления - это предпринятие шагов по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность - это та деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, необычно высокий уровень контроля качества, высокий уровень услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, более быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо положенный сбыт товаров, хорошо положенная работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров. ЧТО СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ ПРИ ОЦЕНКЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ, ЕЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ Потенциальные сильные стороны компании -совершенство в какой-то области -соответствующие финансовые ресурсы -хорошая конкурентноспособность -хорошая репутация у покупателей -признанный лидер на рынке -грамотно разработанные функциональные стратегии - экономия масштаба - изолированность (по крайней мере в одной области) от сильного давления конкуренции - соответствующая технология - преимущества по уровню издержек производства - относительно хорошая реклама - внедрение новых товаров -хорошо зарекомендовавшее себя руководство - эффект кривой опыта - относительно хорошие возможности производства - исключительно высокий уровень технологического исполнения Потенциальные слабые стороны компании -отсутствие четкого стратегического направления - устаревшее оборудование - низкая рентабельность по причине -недостаточно высокий уровень руководства -"пробелы" в выполнении некоторых ключевых операций, недостаточный уровень компетенции - неудовлетворительная работа по внедрению стратегии - обремененность решением внутренних производственных проблем - отставание в области НИОКР - слишком узкий ассортимент производимых товаров и услуг - невыразительный имидж - относительная слабая сеть распределения - уровень маркетинга ниже среднего - неспособность профинансировать требуемые изменения в стратегии - себестоимость продукции выше среднего уровня в отрасли SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Один из распространенных методов эвристического финансового анализа - это SWOT. Иными словами оценивается сильные и слабые стороны бизнеса, учитывая четыре категории, который заложены в названии метода. Strengths (сильные аспекты предприятия), weaknesses (слабые аспекты предприятия), другая сторона оценки - opportunities (возможности предприятия) и threats (риски предприятия). При диагностике сильных и слабых сторон организации оцениваются следующие показатели: Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура 10. Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз. Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже. Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующих товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов; другие. Угрозы: вторжение в отрасль новых мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров-заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования; другие. Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. 11. SWOT-анализ и методика его использования в практике управления.  Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Задачи SWOT-анализа: 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды 3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами 4. Сформулировать основные направления развития предприятия Основы swot-анализа SWOT – это аббревиатурой 4-х слов: • Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов. • Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить. • Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса. • Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников. 4. Лекция № 4 - Базисные стратегии бизнеса. Процесс реализации стратегии и контроль План лекции: 1. Конкурентное преимущество. 2. Основные пути определения конкурентных преимуществ. 3. Формы конкурентных преимуществ. 4. Источники конкурентных преимуществ. 5. Организационное обеспечение реализации стратегии. 6. Роль руководства в реализации стратегии. 7. Роль организационной структуры в реализации стратегии. 8. Роль человеческого фактора в реализации стратегии. 1. Конкурентное преимущество. Выявление условий конкурентной борьбы выступает необходимой процедурой для предприятия. Состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой – действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности. Знание конкурентной среды становится тем источником возможностей спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция становится одним из оснований действий всех отделов и подразделений фирмы. Рыночный механизм – система связи и взаимодействия основных элементов рынка: предложения, спроса и цены. Особенности рыночного механизма состоят в том, что элементы рынка через цену связаны между собой определенной зависимостью: с повышением цены спрос сокращается, а с повышением предложения — цена падает. При каком предложении, в каком сегменте рынка, при каком уровне конкурентного нормирования складывается оптимальное их соотношение? В конкурентном позиционировании среди покупателей побеждает тот, кто предлагает более высокую, чем рыночная, цену, а в конкурентном позиционировании среди продавцов усиление конкуренции определяет превышение предложения товаров над спросом покупателей. Конкурентное позиционирование и конкурентное противостояние выступают в качестве конкурентной силы. При рассмотрении вопросов, касающихся конкурентных сил, выделяется следующее: • конкуренция возникает между соперничающими сторонами; • покупатели могут как помочь, так и помешать фирме повысить конкурентоспособность, кроме того, они могут создать ситуацию появления новых конкурентов; • покупатели и поставщики сами конкурируют между собой. Эти положения подробно изложены в трудах М. Портера, который выделил5 факторов, определяющих конкуренцию: • наличие текущих конкурентов; • опасность появления новых конкурентов; • опасность появления заменителей товара; • способность потребителя идти на сделки; • способность поставщика идти на сделки. Конкурентные силы в конечном счете приводят к установлению равновесных цен. Ни одна фирма не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Значимым показателем оценки динамики конкуренции является изменение доли рынка во времени. С его помощью определяется, опережает ли фирма в своем конкурентном поведении темпы роста рынка и соответствует ли им или отстает. Чтобы понять механизм маркетингового управления в конкурентной среде, следует учитывать, что показатели оценки конкурентоспособности, помимо рыночной доли (доля пространства, занимаемого торговой маркой в СМИ, процента потребителей, называющие определенную марку товара своей, доли расходов компании на НИОКР и др.), уточняют представления об оценке конкурентной среды и расстановке сил в рыночном пространстве. 2. Основные пути определения конкурентных преимуществ. Стратегические группы конкурентов. Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна­ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по­мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь­ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу­ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе­ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не­обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра­тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож­ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле­ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот­ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче­нию конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важны следующие факторы: • выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; • предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; • определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [6]. Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можнос делать следующие выводы: 1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы. 2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей. 3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. 4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию. 3. Формы конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по­требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла­му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак­терна для многих российских предприятий. Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определен­ными критериями. Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: 1. лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.; 2. объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.; 3. эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения. Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети; 4. эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера; 5. эффектом опыта обучения, который выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции; 6. экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются: • привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки); • прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию. Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением частоты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со снижением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже невозможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданности всегда сопровождается резким нарушением сложившегося порядка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно. 4. Источники конкурентных преимуществ. Проведенный анализ подходов к классификации конкурентных преимуществ дает возможность сделать вывод, что наиболее приемлемой как с научной, так и с практической, точки зрения, является классификация конкурентных преимуществ фирмы за шестью критериями: • отношением к системе (предприятия); • сферой проявления; • источниками создания и возможностью имитации; • длительностью действия; • местом формирования; Предложенная классификация охватывает большинство конкурентных преимуществ, которые могут быть сформированы на конкретном предприятии. Для конкретного предприятия существенное практическое значение имеет деление конкурентных преимуществ по источникам создания и стойкости к копированию на преимущества: “низкого уровня”, которые могут быть легко достигнуты или скопированы конкурентами (использование дешевой рабочей силы, обеспеченность широким спектром сырьевых ресурсов и тому подобное). Эти преимущества базируются на стоимости или доступности факторов производства и не гарантируют стабильное положение на рынке; “высокого уровня”, которые являются следствием целеустремленной деятельности предприятия, как правило, связанные со значительными расходами и трудно поддаются копированию (современная патентованная технология; специализированы программы воссоздания рабочей силы высокой квалификации; высокая репутация предприятия, основанная на активной маркетинговой деятельности; наличие разветвленной сбытовой сети и сети технического обслуживания); “наивысшего уровня”, к которым относится постоянная модернизация производства и видов деятельности, которая сопровождается истощением конкурента, если он их и достигает. Конечно, когда руководство предприятия заинтересовано в формировании и поддержке конкурентного потенциала собственной фирмы, оно должно уделять главное внимание второй и третьей группе преимуществ. Преимущества “низкого уровня” не могут создавать достаточно надежной и стабильной основы для долговременного содержания стойких конкурентных позиций, поскольку источники этих преимуществ, как правило, имеют внешний относительно предприятия характер, и любое существенное изменение окружающего среды может привести к их исчезновению. Значительно более стойкими являются преимущества второй и третьей групп, которые позволяют не только повысить конкурентный потенциал предприятия, но и обеспечить возможность длительного сохранения достигнутых конкурентных позиций. С точки зрения предприятия приоритетной является ориентация на создание и развитие именно этих преимуществ, однако процесс их формирования в большинстве случаев нуждается в существенных инвестициях и достаточно длительного периода времени. Кроме характера источника конкурентного преимущества на ее стойкость влияет также количество таких источников. Чем сложнее и более многочисленным является набор источников определенного преимущества фирмы над конкурентами, тем меньшая вероятность копирования и более длительным будет срок отставания конкурентов. Определяющую роль играет также постоянная модернизация всех сфер деятельности предприятия, от пополнения и совершенствования инструментария маркетинговых исследований спроса к уровню качества и комплексности послепродажного обслуживания клиентов. То есть для сохранения преимуществ нужны изменения, совершенствования, нововведения. Наиболее типичными причинами новаций, которые дают конкурентное преимущество, выступают: новые технологии; новые или такие, которые изменяются, спрос потребителей; изменение стоимости или наличия компонентов производства; появление нового сегмента отрасли; изменение правительственной регуляции. 1. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно она чаще всего предшествует стратегически важным нововведением. Новые отрасли появляются тогда, когда изменения технологии делают возможным появление нового товара. Изменение лидерства, вероятнее всего, происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии вызывает устарелость знаний и фондов прежних лидеров. 2. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совсем новые запросы или же их представление «идеального» товара резко изменяется. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что реакция требует создания нового цепочке ценности. 3. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки через изменение абсолютной или относительной стоимости компонентов производства, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации и оборудования. Гибкий менеджмент добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. 4. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совсем новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Здесь есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции. 5. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования, к новым отраслям и торговые ограничения, – еще один распространен стимул для новаций, которые тянут за собой конкурентное преимущество. Существуя лидеры рынка приспособились к определенным «правилам игры», и когда эти правила вдруг изменяются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения. 5. Организационное обеспечение реализации стратегии. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Ключевые задачи реализации стратегии: -построение организации, способной осуществить стр-ию -разработка стиля стр-ого мен-та -создание корп. культуры, пригодной для стр-ии -создание сис-м поощрения и вознаграждения, тесно связанной с реализацией целей и стр-ии -создание сис-м административной поддержки -разработка бюджета обеспечивающего стр-ию Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании: - стратегии (strategy); - структуре (structure); - принципах, позиции и философии (shared value); - подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff); - административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems); - организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills); - стиля руководства (style). Эта конструкция 7S. Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". 6. Роль руководства в реализации стратегии. Решающая роль в успешной реализации стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: o окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. С помощью этого дается окончательный ответ о целесообразности на реализацию стратегии. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий; o более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с целью углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Второй этап заключается в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию ресурсов, которыми обладает предприятие. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию . условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников. на третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру предприятия. Четвертый этап заключается в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая и сложная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезные изменения на предприятии. 7. Роль организационной структуры в реализации стратегии. Существуют два основных типа организационных структур: формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства фирмы (она выражается организационной схемой), и неформальная организацион­ная структура, представляющая собой социальные отношения, ос­нованные на дружбе и интересах различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуника­тивными шаблонами, которые называются «гроздьями». В процессе реализации стратегии руководству фирмы необхо­димо учитывать как формальную, так и неформальную организаци­онную структуру по трем причинам. Первая причина заключается в вопросе, будет ли существующая структура способствовать или мешать успешной реализации. Если организация имеет столько уровней управления, что стратегия не сможет быть успешно реализована, или эти уровни не смогут быть быстро изменены в целях соответствия новым условиям, то в таком случае успешная реализация стратегии будет затруднена. Вторая причина — вопрос определения, какие уровни руковод­ства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация фирмы, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства. Третья причина — неформальная организация может быть ис­пользована для стимулирования реализации стратегии. Существует множество определений организационной или кор­поративной культуры. Организационная культура — это ряд общих для всех ценностей и убеждений, которые влияют на эффек­тивность формулирования и реализации стратегии. Организационная культура развивается и укореняется различ­ными способами. Некоторые исследователи называют пять первич­ных и пять вторичных механизмов развития культуры. В число пяти первичных механизмов входят следующие. 1.  То, чему лидеры уделяют внимание, что измеряют, контролиру­ют. Лидеры, способные очень быстро передать свое восприятие ор­ганизации, чего они стремятся достигнуть, постоянно подчеркива­ют одни и те же моменты во время обычных совещаний и при об­суждении стратегических вопросов. Например, если стоит цель убе­дить персонал, что качество продукции имеет доминирующее зна­чение, лидеры будут постоянно отслеживать, что дало то или иное мероприятие для повышения качества продукции. 2.  Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций форми­руют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагаю­щие принципы организации. Например, если в организации возник финансовый кризис, но за ним не последовало увольнения персо­нала, тогда можно сделать вывод, что такая организация рассматри­вает себя как «семью», которая заботится о своих членах. 3.  Целевое моделирование роли, наставление, курирование. Поведе­ние лидеров в неформальной и формальной обстановке играет боль­шую роль в формировании убеждений, ценностей и шаблона поведе­ния у сотрудников. Например, если генеральный директор постоянно задерживается на работе и работает в выходные, то другие руководите­ли также могут начать проводить больше времени на работе. 4.  Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лидеры могут очень быстро передать подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если будут четко связывать поощрение и на­казание с видом определенного поведения. Например, если выдается недельная премия за перевыполнение квоты производства или продаж, то сотрудникам нетрудно догадаться, каким образом будет оценена их деятельность и в каком направлении им необходимо прилагать свои усилия. 5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Лица, которых принимают на работу, и те, кто добивается успеха в данной организации, — это люди, принимающие ее орга­низационные ценности и поведение. Например, приоритеты орга­низации будут ясны и понятны другим руководителям, если менед­жеры, нацеленные на работу и на реализацию стратегии организа­ции, постоянно продвигаются вверх по служебной лестнице. 8. Роль человеческого фактора в реализации стратегии. В процессе принятия и реализации управленческих решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. 1 бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе. 2 повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. 3 изменение характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды 4 изменение форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях. 5 повышение общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. 6 развитие демократии 7 хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологических, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в процессе подготовки и реализации управленческих решений ситуации. При этом конкретные реакции различных субъектов на одну и ту же ситуацию могут существенно различаться по степени адекватности. Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Разработчик ____________ А.А. Молдован «___» _________ 2017__ г.