Деятельность по организации корпоративной социальной политики

ЛЕКЦИИ «ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПО ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ» 15 100 96652 Москва 2015 1 Оглавление Тема 1. Общие вопросы управления персоналом 4 Занятие 1. Лекция 1. Общие вопросы управления персоналом ...................... 4 Тема 2. Сущность и значение деятельности по организации корпоративной социальной политики в управлении персоналом организации 73 Занятие 3. Лекция 2. Сущность и значение деятельности по организации корпоративной социальной политики................................................................. 73 Тема 3. Разработка корпоративной социальной политики 87 Занятие 5. Лекция 3.1. Правовые основы разработки и реализации корпоративной социальной политики................................................................. 87 Занятие 6. Лекция 3.2. Информационная подготовка разработки корпоративной социальной политики организации ........................................ 101 Занятие 8. Лекция 3.3. Создание корпоративных социальных программ . 123 Занятие 9. Лекция 3.4. Создание корпоративных специализированных программ отдельных целевых групп ................................................................. 146 Занятие 11. Лекция 3.5. Организация взаимодействия компании с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, государственными органами, общественными организациями 159 Занятие 12. Лекция 3.6. Разработка системы социальных льгот, выплат работникам с учетом требований законодательства Российской Федерации ............................................................................................................................... 177 Занятие 14. Лекция 3.7. Формирование бюджета реализации корпоративной социальной политики .......................................................................................... 192 Тема 4. Реализация корпоративной социальной политики 203 Занятие 16. Лекция 4.1. Согласование и утверждение корпоративной социальной политики .......................................................................................... 203 Занятие 17. Лекция 4.2. Организация внедрения общих и специализированных корпоративных социальных программ в компании ... 216 Занятие 19. Лекция 4.3. Организация реализации системы социальных льгот, выплат работникам ................................................................................. 225 2 Занятие 21. Лекция 4.5. Оценка эффективности мероприятий по корпоративной социальной политике ............................................................... 243 Занятие 23. Лекция 4.6. Координация реализации корпоративной социальной политики .......................................................................................... 260 Занятие 24. Лекция 4.7. Информационное обеспечение реализации корпоративной социальной политики............................................................... 279 Тема 5. Администрирование процессов и документооборота по вопросам корпоративной социальной политики 292 Занятие 26. Лекция 5.1. Организация документооборота для подготовки и реализации корпоративной социальной политики .......................................... 292 Занятие 28. Лекция 5.2. Документационное оформление результатов реализации корпоративной социальной политики .......................................... 310 Занятие 30. Лекция 5.3. Развитие корпоративной социальной политики 326 Занятие 31. Лекция 5.4. Оценка соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации и условиям рынка труда .......................................................................................................... 337 Занятие 33. сопровождение Лекция 5.5. разработки и Информационное реализации и технологическое корпоративной социальной политики ............................................................................................................... 350 Занятие 34. Лекция 5.6. Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в органы власти, общественные организации ............................. 361 Занятие 35. Лекция 5.7. Сопровождение договоров на оказание консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики .............................................................. 373 3 Тема 1. Общие вопросы управления персоналом Занятие 1. Лекция 1. Общие вопросы управления персоналом Трудоемкость 2 часа. Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации. Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи. Вариативность кадровых мероприятий, реализуемых при различных типах кадровой политики. Оценка эффективности кадровой политики. Система управления персоналом: понятие, структура факторы, принципы и методы построения. Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Организация управления персоналом: служба у правления персоналом: основные направления деятельности функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. Тема 1. Общие вопросы управления персоналом Лекция 1. Общие вопросы управления персоналом Трудоемкость 2 часа. План лекции 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные 4 понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы и методы построения. 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. 1 Организация как социально-экономическая система: понятие признаки, элементы. Организационная структура и культура как факторы эффективности деятельности организации. Персонал существования является одним организацию из ключевых Организация - это компонентов объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных общих целей. Под организацией следует понимать предприятие, фирму, учебное заведение и т.п. трудовые формирования. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков: -Наличие конечных целей или по крайней мере одной цели у совместно работающих людей; -Существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений, выраженных через организационную структуру* и культуру поведения; -Постоянное взаимодействие с внешней средой; 5 -Использование всех видов ресурсов для достижения целей организации. Классификация организаций по ряду признаков приведена на рисунке 1. Рисунок 1 – Классификация современных организаций Согласно теории организации к основным элементам организации относятся: Цель - любая организация создается и функционирует ради достижения конкретной цели (нескольких целей). Независимо от того, сколько целей ставит перед собой организация, должна быть выраженная глобальная стратегическая цель - Миссия. Ради осуществления своей миссии организация может ставить и выполнять дополнительные цели. Миссия фиксируется в уставе организации и не является коммерческой тайной. Структура - данное понятие в контексте работы организации означает логическое отношение различных уровней управления между собой и функциональными подразделениями. Отношения между уровнями управления и функциональными подразделениями должны быть построены в 6 такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать поставленных целей. Технология - не что иное, как способ преобразования ресурсов в готовый продукт, независимо от того, какие ресурсы используются и какие конечные продукты получает организация. Персонал организации. общая Чаще совокупность всего именно человеческих персонал ресурсов является самым дорогостоящим и важным ресурсом организации. Кроме того, работа с персоналом не ограничивается стандартным набором действий и инструкций, следовательно каждый руководитель должен постоянно совершенствовать свои навыки, как управленческие, так и коммуникативные. Культура Представляет - также собой поддерживаемых немаловажный совокупность в элемент общепринятых организации организации. и постоянно нравственно-этических, идеологических норм, принципов. Финансы - данный элемент подразумевает собой все денежные средства и денежные отношения, которые принадлежат организации. Организации - это открытые социально-экономические системы. Особенности организации как социально-экономических систем: - изменчивость (нестационарность) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; - уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; - способность противостоять разрушающим систему тенденциям; - способность адаптироваться к изменяющимся условиям; - способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; 7 - способность и стремление к целеобразованию, т. е. формированию целей внутри системы Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений, функционирование и развитие. Главным же свойством организации как социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей, поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития.1 Можно утверждать, что сущность социально-экономических систем, их обязательные индивидуальные отличия связаны с особенностями протекания процессов материальной и духовной жизни персонала, его физиологическими и социальными потребностями. Исследуя организации как социально-экономические системы, следует обращать внимание на то, что в них по отчетливо просматриваемым однородным группам элементов (системам более низкого порядка) можно выделить, наряду с социальной и экономической подсистемами, несколько самостоятельных областей: техническую, технологическую, организационную и информационную. Каждая из них функционирует и развивается в соответствии со своей спецификой (таблица 1). Таблица 1 – Сферы деятельности организации как социальноэкономической системы Сфера деятельности Производствен но-хозяйственная сфера Характеристика область действия функционально-технических и организационных отношений, где работники выступают в роли непосредственных исполнителей и организаторов хозяйственной деятельности. Они встречаются на производственных собраниях и 1 Организация как социально-экономическая система [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciya-kak-socialno-ekonomicheskaya-sistema/ 8 совещаниях, где решают деловые вопросы, посещают занятия в системе повышения квалификации, обсуждают проблемы улучшения условий труда, решают задачи эффективного управления экономикой. При этом возникают производственные отношения по поводу производства материальных благ, выполнения работ, оказания услуг. Социальноучастники производственной деятельности экономическая сфера являются в известном смысле потребителями: получают заработную плату, пользуются услугами предприятий общественного питания, отдыхают в профилакториях и т. д. Эта сфера является областью совершенствования нормирования и оплаты труда, улучшения жилищных условий, удовлетворения потребности в детских учреждениях. Здесь возникают отношения по поводу справедливости систем морального стимулирования, а также степени компенсации за вклад работника в общий результат деятельности организации. Межличностна Существуют отношения неофициальные, я сфера формирующиеся на основе личных симпатий и антипатий, общности интересов, совпадения формального и неформального авторитета членов коллектива. Например, если специалист не пользуется уважением сотрудников, то часть его функций берет на себя кто-то из членов коллектива, и уже к нему обращаются за советом, просят рассудить в спорных ситуациях. Это приводит к тому, что система межличностных отношений формируется вне рамок формальной, официальной системы, порождая конфликтность, противоречивые тенденции в коллективе, снижая управляемость им. Кризис в организации, как правило, приобретает форму кризиса личностных отношений в коллективе. Культурнообъединяет области повышения массовая сфера общеобразовательных знаний, эстетического развития, спорта, досуга. Работники выступают в роли обучаемых в общеобразовательных учебных заведениях, членов добровольно-спортив­ных обществ, участников кружков художественной самодеятельности, любительских секций; они организуют и участвуют в экскурсиях, культпоходах. Круг социальных механизмов, явлений и процессов, протекающих в рассмотренных сферах системы, 9 составляет основной объект менеджмента. Источник: Организация как социально-экономическая система [Электронный [Электронный ресурс] – Режим доступа: sistema/http://investobserver.info/organizaciyakak-socialno-ekonomicheskaya-sistema/ Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают следующие формы организационных структур управления. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. 10 Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи Дивизиональные структуры позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций. Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях. Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации. Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её 11 заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. Матричная организация характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность. К основным факторам, определяющим структуру управления можно отнести следующие (рисунок 2). Рисунок 2 - Основные факторы, определяющие структуру управления 12 Организационную культуру современный менеджмент рассматривает как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации, оказывая влияние на ее эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать решения, обеспечивающие их высокую эффективность. Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.2 Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений.3 Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его.4 По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. – М.: Знание. 2007. – 288 с. Марков Д. А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом [Текст] / Д. А. Марков // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 356-357. 4 Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 217 с. — (Серия «Высшее образование»). 2 3 13 Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через через различные запреты, «табу», 14 ограничивающие нормы. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. Основные элементы организационной культуры: Поведенческие членами стереотипы: организации; придерживаются; обычаи ритуалы, общий и язык, традиции, совершаемые ими используемый которых в они определенных ситуациях. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. 15 Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент нуждается в формировании высокой организационной культуры. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. 16 2 Персонал, кадры организации как субъект и объект управления: понятие, структура, роль в деятельности организации. Понятия "трудовой и интеллектуальный капитал организации". 17 Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности. В организации главное – труд и его результаты, которые обеспечиваются сотрудниками. Люди в организации выступают, с одной стороны, как объекты труда – носители профессиональных навыков и умений, а с другой стороны, как субъекты труда – уникальные личности. В концепции «человеческих отношений» персонал организации рассматривается с точки зрения реализации трудового потенциала сотрудников (в этом случае учитываются объективные характеристики – содержание, специфика и условия труда), и с точки зрения их личностных особенностей внутренняя – потребностей, среда благополучия, мотивов, организации, комфорта неудовлетворенности, от которой человека способное ценностей. на привести Соответственно зависит работе к уходу или чувство или из чувство организации, определяется не одним параметром, а многими составляющими. При этом для разных людей приоритетность факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом и его условиями, значительно отличается. Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т. е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая производительному труду, ее сила - применение 18 это общая связано способность с к производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.5 В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал - это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" - постоянство и квалификация работников - для понятия "персонал" не являются обязательными. Разграничение понятий кадры, персонал, рабочая сила в рамках кадровой политики можно представить в виде схемы (рисунок 3) Рисунок 3 – Разграничение понятий кадры и персонал как объектов управления Источник: Социальная теория и кадровая политика [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://pidruchniki.com/1601070336077/sotsiologiya/trudovye_resursy 5 Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. - М., 2000. 19 Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются: - промышленно-производственный персонал – работники, связанные непосредственно с производством, - непромышленный персонал – работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, работники социальной инфраструктуры предприятия. В зависимости от характера трудовых функций промышленнопроизводственный персонал подразделяется на категории: - рабочие – это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных, непосредственно связанных с производством продукции, и вспомогательных, связанных с обслуживанием производства; - специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженернотехнические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся: экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.; - служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.; - руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на руководителей высшего звена (предприятия в целом – директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); среднего (руководители основных 20 структурных подразделении – цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты) и низшего (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, мастера). Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом квалификационным справочником должностей – руководителей, специалистов и других служащих. Половозрастная структура персонала предприятия – это соотношение групп персонала по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. В структуре персонала по уровню образования выделяются работники, имеющие высшее, незаконченное высшее, среднее специальное и среднее общее образование. Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии. Профессиональная структура персонала предприятия – это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области. Квалификационная различного уровня структура квалификации персонала (степени – соотношение профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех экономики, являются люди – кадровый потенциал предприятий и организаций. Квалификация, профессионализм, компетенция, мотивация персонала предприятий определяют возможности внедрения современных технологий производства и управления, инновационного 21 преобразования рабочих мест с целью обеспечения роста производительности труда и конкурентоспособности. В 90-е годы XX века в условиях перехода к рыночной экономике в России изменяется взгляд на персонал. Происходит переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом. Эффективное использование «человеческого капитала» стало такой же актуальной задачей, как и использование финансовых, технологических и других ресурсов. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия становится все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.6 В настоящее время в теории и практике человеческого капитала (HC) различают индивидуальный, корпоративный и национальный человеческий капитал. Индивидуальный человеческий капитал — это накопленный запас особенных и специальных знаний, профессиональных навыков индивидуума, позволяющие ему получать дополнительные доходы и другие блага по сравнению с человеком без оных. Корпоративный человеческий капитал — накопленный фирмой специальный и особенный по сравнению с конкурентами индивидуальный человеческий капитал, ноу-хау, интеллектуальный капитал, особенные управленческие и интеллектуальные технологии, включая компьютерные и информационные технологии, повышающие конкурентоспособность фирмы. Национальный человеческий капитал — это часть инновационных (креативных) трудовых ресурсов, ведущие специалисты, накопленные знания, накопленная национального инновационная богатства, и инновационная высокотехнологическая система, доля интеллектуальный капитал, социальный капитал, а также качество жизни, обеспечивающие в 6 Человеческий фактор и его роль в развитии организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://arkadacentre.ru/chelovFactor.htm 22 совокупности развитие и конкурентоспособность инновационной части экономики страны и государства на мировых рынках в условиях глобализации и конкуренции. В структуре человеческого капитала выделяют капитал здоровья, культурно-нравственный, трудовой, интеллектуальный и организационной-предпринимательских капитал. Трудовой капитал непосредственно связан с трудовым потенциалом работника и предприятия. Трудовой потенциал – это ресурсная категория; он должен включать в себя источники, средства, ресурсы труда, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, возможности отдельного лица, общества, государства в конкретной области. Таким образом, применительно к предприятию, трудовой потенциал – это предельная величина возможного участия трудящихся в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и накопленного опыта. Структура трудового потенциала предприятия представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В трудовом следующие потенциале компоненты: предприятия кадровый, можно выделить профессиональный, квалификационный и организационный. Кадровая потенциал составляющая (профессиональные включает: знания, квалификационный умения и навыки) и связана с образовательный потенциал (познавательные способности). Профессиональная структура коллектива изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который 23 обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций. Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего, изменения в его личностной составляющей. Организационная составляющая трудового потенциала предприятия включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой степени удовлетворенности работников своим трудом. Примеры характеристик трудового потенциала приведены в таблице 2. Таблица 2- Примеры характеристик трудового потенциала Компонен ты трудового потенциала Здоровье Нравстве нность Творческ ий потенциал Активнос ть Объекты анализа и соответствующие им показатели человек предприяти общество е Трудоспособн Потери Средняя ость. Время рабочего времени продолжительно отсутствия на работе из-за болезнен и сть жизни. из-за болезней травм. Затраты на Затраты на обеспечение здравоохранение здоровья персо- . Смертность по нала возрасту. Отношение к Взаимоотно Отношени окружающим. шения между е к инвалидам, сотрудниками. детям, Потери от престарелым. конфликтов. Преступность, Мошенничество социальная напряженность. Творческие Количество Доходы от способности изобретений, авторских прав. Количество Стремление к патентов, рационализаторс патентов и реализации ких международных способностей. премий на Предприимчив предложений, новых изделий на одного жителя ость одного страны. Темпы работающего. технического Предприимчивос прогресса 24 ть Организо Аккуратность, ванность и рациональность, ассертивность дисциплинированно сть, обязательность, порядочность, доброжелательность Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительност ь. Эффективное сотрудничество Образова Знания. Доля ние Количество лет специалистов с учебы в школе и высшим и вузе средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала Професси Умения. Качество онализм Уровень продукции. квалификации Потери от брака Ресурсы Время Количество рабочего занятости в течение сотрудников. времени года Количество часов работы за год одного сотрудника Качество законодательства . Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете Доходы от экспорта. Потери от аварий Трудоспос обное население. Количество занятых. Уровень безработицы. Количество часов занятости за год Источник: Трудовой потенциал: понятие, структура и показатели для работника, предприятия, общества, качество населения страны и персонала предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://jandd-guitars.com/index.php?id=100&request=full Чем сложнее труд, тем выше требования к квалификации, знаниям, опыту и ответственности работника. Как отмечал П. Друкер: «Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников... Но 25 знания - это специфический ресурс человека. Знание нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности».7 На предприятиях трудовой капитал воплощается в труде квалифицированных рабочих, доля которых зависит от применяемой технологии. Улучшение технологии, переход на новые технологии требует инвестиций в повышение квалификации и переквалификацию. Чаще всего мы ссылаемся на опыт США, где фирмы инвестируют более 30 млрд. долларов в год на повышение квалификации персонала. Одна только фирма «Дженерал электрик» инвестирует в трудовой капитал ежегодно более 100 млн. долларов.8 В России квалификация рабочих растет явно недостаточными темпами. До сих пор высока доля малоквалифицированного ручного труда, им занято около 30% работающих. Вследствие недостаточной квалификации рабочих, инженеров, руководителей производства наша страна вынуждена тратить значительные валютные средства на оплату строительства современных предприятий, гостиниц и общественных зданий иностранными фирмами. Показателями трудового капитала являются уровень профессионального образования, профессиональный опыт, совмещение профессий, профессиональные достижения и рост и др. От размеров человеческого интеллектуального капитала зависят трудовые возможности работников, эффективность трудовой отдачи, производительность, культура и качество труда. Интеллектуальный капитал – это совокупность врожденного и развившегося интеллектуального богатства человека в форме его интеллектуальной культуры и является достоянием индивидуума. Однако это достояние становится действительно капиталом только тогда, когда 74. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: 1998 - 288с. 8 47. Генкин, Б. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр и доп. - М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 1999. - 412с. 7 26 включается в капитал предприятия. Если для предприятия это фактор производства, то для общества в целом – потенциал экономического его качественного развития. Интеллектуальный капитал предприятия – это совокупность интеллектуального потенциала компании и интеллектуальной собственности компании, выраженная в денежной форме, которая обеспечивает инновационность развития с целью достижения экономической эффективности и усиления конкурентных преимуществ компании на рынке.9 В настоящее время интеллектуальный капитал является одним из ведущих факторов конкурентоспособности, экономического эффективности роста, всей повышения национальной экономики, отдельных фирм и личностей, а также источником устойчивого развития общества. 3 Управления персоналом: деятельность, система, процесс, функция. Влияние управления персоналом на процессы и результаты деятельности организации Среди ученых-экономистов есть несколько определений самого понятия «управление персоналом» как вида деятельности, среди которых можно выделить следующие. Управление персоналом - это деятельность организации, направленная на эффективное использование людей (персонала) для достижения целей, как организации в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника. Управление персоналом - это целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников Мансуров, Н. Управление интеллектуальным капиталом компании агропромышленного предприятия. Теория, методология, практика / Н. Мансуров [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m253/ 9 27 структурных подразделений системы управления персоналом, включающая разработку стратегии кадровой политики, концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации. Управление персоналом - это управленческие действия руководителей и сотрудников кадровых служб организации, которые направлены на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией. Главной целью управления персоналом является вклад в прибыль организации (предприятия), которая достигается благодаря обеспечением высококвалифицированными и заинтересованными работниками через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражения, комфортность межличностных отношений и т.д.). Следовательно, само понятие «управление персоналом» в некоторой степени условно, поскольку предполагает не командование людьми, а создание условий для эффективного использования человеческих ресурсов и каждого работника в отдельности. Из этого следует, что понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта. Функциональный аспект, который предусматривает выполнение таких важных элементов процесса, как: -определение общей стратегии; -планирование потребностей организации в персонале с учетом кадрового потенциала; -привлечение, отбор и оценка персонала; -повышение квалификации персонала и его переподготовка; -управление карьерой (продвижение по службе); -увольнение персонала; 28 -построение и организации работы на основе организации рабочих мест, функциональных и технологических связей, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; -организацию оплаты труда, стимулирования и социальных услуг; -управление затратами на персонал. Организационный аспект, предусматривающий охват всех работников и всех структурных подразделений в организации, которые несут ответственность за работу с персоналом. Исходя из поставленных целей и аспектов в центре внимания управления персоналом должно быть сосредоточено решения ряда вопросов, а именно: - разработка научно обоснованных количественных и качественных параметров персонала; - повышение профессионализма персонала; - обеспечение профессионального роста персонала; - максимальное использование способностей персонала; - планирование и обеспечение карьерного роста персонала; - стимулирование качества и результатов труда персонала; - социально-экономическая и правовая защита персонала. Основные цели управления персоналом представлены на рисунке 4. 29 на предприятии Рисунок 4 - Цели системы управления персоналом организации Основные составляющих системы управления персонала: субъекта управления персоналом и объектом управления персоналом. Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным. Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив, а также их организованная деятельность. К основным процессам управления персоналом можно отнести:  Разработка и реализация кадровой стратегии на основе планирования, прогнозирования, оценки потребностей компании в HRресурсах.  Управление адаптацией новых сотрудников, недавно принятых на работу.   Управление численностью работников, в том числе – наймом: поиском, привлечением и подбором (отбором, набором) кандидатов, соискателей. Управление знаниями (в том числе – подготовкой, обучением, развитием) работников. Управление качеством,  HR-менеджмент организационных компетентностью (компетенциями), а изменений.  30 также конкурентоспособностью работников. Управление вознаграждением, оплатой труда, премированием персонала, льготами и компенсациями, а также материальной и нематериальной мотивацией.  Управление затратами (расходами) на кадры.  Управление движением, переводом  Правовое обеспечение кадровой и высвобождением кадров. деятельности.  Управление здоровьем и  Управление карьерой (в том числе безопасностью персонала, его – профориентацией и социальным развитием (в том числе – переквалификацией) и ее питанием, физической культурой, планированием. страхованием и т.п.).  Управление лояльностью и поведением сотрудников. Контроль за рабочим временем сотрудников (тайм-менеджмент).   Управление сокращением, увольнением и текучестью (текучкой) кадров, работа на удержание специалистов.  Управление результативностью, производительностью, эффективностью персонала.   Работа с кадровым резервом. Ведение архивов.  К функциям системы управления персоналом организации относят: Функция планирования персонала - это разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала организации и рынка труда; организация кадрового планирования поддержание и прогнозирования взаимосвязей потребности с в внешними персонале; источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении 31 занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом. Функция оценки, обучения и развития персонала предполагает осуществление обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры. Функция управления мотивацией персонала - это нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработка систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала. Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования. Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Функция информационного обеспечения управления персоналом ведение учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией. Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. Функция линейного руководства предполагает управление персоналом организации и осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. 32 Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются. Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему персоналом, управления которая характеризуется следующими параметрами: - соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе); - эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом; - избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, определенным группам планирование количества; - сбалансированность профессиональной персонала по деятельности и социально-психологических характеристик; - структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; - ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы; - интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. 33 4 Основы разработки и реализации концепции, стратегии и политики управления персоналом: стратегическое управление персоналом (основные понятия и содержание). Факторы выбора и успешной реализации стратегии управления персоналом. Стратегическое управление персоналом организации состоит в регулировании создания конкурентоспособного кадрового ресурса компании, принимая во внимание существующие и предстоящие перемены во внешнем окружении и внутреннем состоянии компании. Наличие такого ресурса способствует выживанию, развитию и успешному достижению целей, установленных на долгосрочный период.10 Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции.11 Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели: 1. Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании. 2. Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников. 3. Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях. 4. Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании. 10 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategicheskoe-upravlenie-personalom-na-predpriyatii-i-v-organizacii-celi-zadachi-osobennosti.html 11 Там же 34 5. Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками. 6. Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений. Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах: - долгосрочный анализ перспектив; - ориентированность на изменение кадрового потенциала; обеспечение реализации трудового потенциала; - многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения; - отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений. В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. В основу классификаций стратегий управления персоналом, как правило, закладываются различные варианты их зависимости от целого ряда факторов. Наиболее известны варианты классификации стратегий управления персоналом в зависимости от: - типа конкурентной стратегии; - типа общей стратегии организации; - стадии развития (этапа жизненного цикла) организации; - миссии организации; - способа реализации стратегии в организации; - философии менеджмента. Разработка стратегии управления персоналом организации представляет собой достаточно сложную задачу, в рамках которой центральное место занимает проблема достижения стратегического соответствия (интеграции). Стратегическая интеграция необходима 35 для придания целостности сочетанию общей организационной стратегии со стратегией управления персоналом, .. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики управления персоналом и всей организации. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Сам процесс формулирования и реализации стратегии как единство взаимосвязанных решений хорошо обоснован и представлен Ф. Аналоуи и А. Карами. Процесс формирования стратегии управления персоналом можно представить в виде нескольких этапов: - анализ; - диагностика; - выводы и рекомендации; - планирование действий; - планирование ресурсов и выгоды. Модель разработки стратегии управления персоналом представлена на рисунке 5. 36 Рисунок 5 - Модель разработки стратегии управления персоналом Источник: Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 с. Стратегия управления персонала обладает некоторыми особенностями реализации на предприятии. На это, в частности оказывают влияние ряд факторов, что подробно рассматривается многими учеными (М. Армстронг, И.Г. Владимирова, Ю.В.Вылгина, М. Магура, Д.В. Маслов, С.В. Щербина и др.). Анализ работ указанных авторов позволили систематизировать факторы, которые необходимо учитывать при построении стратегии управления персоналом (таблица 17). Таким образом, стратегия развития предприятия и стратегия управления персоналом взаимодополняют и взаимообогащают друг друга. Их разработка и реализация должна происходить в тесной взаимосвязи, что обусловит успешность предприятия в достижении поставленных целей. Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к 37 формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях. На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом (таблица 3): экономического; органического; гуманистического. Таблица 3 – Концепции управления персоналом Пе Концепции Подходы риод 1 20 -40-е гг. ХХвека Использование трудо вых ресурсов(labour resources use) Экономический (работн ик — носитель трудовой функции, «живой придаток машины») 2 50 -70-е гг. ХХ века Управление персоналом (personnel management) Органический (работни к — субъект трудовых отношений, личность) 3 80 -90-е гг. ХХ века Управление человеческими ресурсами(human management) Органический (работни к — ключевой стратегический ресурс организации) 4 X XI век Управление человеком (human management) resource being Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей) Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве: -человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления; -человек как личность с потребностями, отношениями — главный субъект управления. 38 мотивами, ценностями, 5 Кадровая политика: назначение, содержание, цель и задачи, вариативность кадровых мероприятий. Оценка эффективности кадровой политики Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации. Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает 39 ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики (таблица 4) Таблица 4 – Направления кадровой политики Направления 1. Управление персоналом организации 2. Подбор и расстановка персонала Принципы Характеристика Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности 40 Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности 4. Оценка и атте стация персонала 5. Развитие персонала Принцип: 1. конкурсности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития 41 1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. 1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности 1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная оплаты труда система 1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации 1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда Инструментами реализации кадровой политики являются: - кадровое планирование; - текущая кадровая работа; - руководство персоналом; - мероприятия по его развитию, повышению квалификации; - мероприятия по решению социальных проблем; - вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива. Вариативность кадровой политики представлена различными видами кадровой политики (таблица 5) Таблица 5 – Сравнительная характеристика видов кадровой политики Вид кадровой политики Пассивная Характеристика По масштабам кадровых мероприятий Ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, 42 диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней Рациональная ситуацией, то можно говорить о подлинно активной 43 Авантюристи ческая Открытая Закрытая политике. Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. По степени открытости Характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа 44 причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Критерии оценки кадровой политики Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. - количественный и качественный состав персонала; - уровень текучести кадров; - гибкость проводимой политики; - степень учета интересов работника / производства и т.д. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия “освежается”, происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика 45 должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. 6 Система управления персоналом: понятие, структура, факторы, принципы построения. Система управления персоналом – это совокупность принципов, методов и средств обеспечивающих целенаправленного максимальное воздействия использование на персонал, интеллектуальных и физических способностей работников при выполнении трудовых функций для достижения целей организации. Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объектами системы управления персоналом являются: - работники; - рабочие группы; - трудовой коллектив. Субъектами системы управления персоналом являются: - функциональный управленческий персонал; - линейный управленческий персонал; Управление персоналом преследует цели: - помощь фирме в достижении общих целей; -эффективное использование мастерства и возможностей работников; -обеспечение фирмы высококвалифицированными заинтересованными служащими; 46 и -стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. В структуру системы управления персоналом включают: 1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив; 2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества; 3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов: • поиск кандидатов к занятию вакантных мест; • детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии; • проведение отбора; • прием на работу; 4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально- психологическая; 5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: • без отрыва от производства учреждениях; 47 в специализированных • с отрывом от производства в специализированных учреждениях; • на рабочем месте; • самообразование; 6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала; 7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии; 8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство. Также структура системы управления персоналом может быть:12 - линейная – состоит в непосредственном административном подчинении; - функциональная – когда происходит консультация смежных подразделений или их методическое обеспечение; - соисполнительная – связь, возникающая при совместном выполнении работ несколькими подразделениями; - обеспечивающая – заключается в подготовке информации или иной работе смежных подразделений для обеспечения процесса принятия управленческого решения. Принципы построения системы управления персоналом представлены в таблице 6. Таблица 6 – Принципы построения системы управления персоналом Принцип Характеристика Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой Определяет направленность системы 12 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/opredelenieznachenie-i-funkcii-sistemy-upravleniya-personalom.html 48 Функциональны й Иерархичности Единства организационнометодологических основ на всех иерархических уровнях системы управления Оптимального соотношения элементов системы управления Экономичности управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, 49 снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Совместимости Обеспечивает единство управления АСУ с техническими персоналом в производственном контуре управления средствами, по пропускной способности, входных и выходных технологиями, сигналов и параметров выпускаемой продукции и используемыми в услуг, решения всего комплекса задач логистики производстве товаров и услуг Адаптивности Означает приспособляемость системы (гибкости) управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Научности Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях Автономности В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "сервисы безопасности", обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом. Многоаспектнос Управление персоналом как по вертикали, так ти и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы 50 Концентрации Специализации Параллельности Последовательн ости Непрерывности Ритмичности Прямоточности управления персоналом Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Предполагает последовательное выполнение управленческих решений Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) Названные принципы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. 7 Модель компетенций как основа построения системы управления персоналом. Технологии управления персоналом. Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль и в системе подготовки кадров, и управления персоналом. В одних 51 компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других - профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов. Например, для оценки персонала. Использование компетенций при оценке персонала позволяет HRменеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно. Существует множество определений понятия "компетенция". Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой. Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности. Универсальность модели комптенций заключается в том, что: 1. Модель персоналом со позволяет напрямую стратегическими связать целями систему организации. управления Эта связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании. 52 2. Компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками. 3. Модель описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций. 4. Модель компетенций лежит в основе системы работы с персоналом: - облегчается процедура найма персонала - появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности; - сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы; - повышается эффективность обучения и развития сотрудников, т.к. программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях; - руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам; - обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры. Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру. Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями неуловимо малы. 53 в такой модели Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Разработка модели компетенций включает: 1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации). 2. Непосредственно разработка модели компетенций. - выбор критериев эффективности; - определение критериальной выборки; - выбор конкретной техники анализа; - сбор информации; - анализ информации и проектирование модели компетенций; - проверка валидности проекта профиля компетенций. 3. Запуск модели в работу. Способы разработки модели или профиля компетенций: 1. Интервью по получению поведенческих примеров Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. 2. Работа с группой экспертов В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях. 3. Библиотеки компетенций 54 для Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. 4. Метод репертуарных решеток Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам. 5. Анализ рабочей задачи Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы. 6. Прямое наблюдение За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров. Технология управления персоналом – совокупность приемов способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов трудовой деятельности. Технология управления персоналом регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами. 55 Все современные технологии управления персоналом, в зависимости от происхождения, подразделяют на несколько самых распространенных видов: Традиционные технологии, находят широкое применение в каждой структуре предприятия, поскольку являются результатом профессиональной деятельности и закреплены законодательно (к примеру, учет кадров). Отраслевые технологии для них характерна разработка технологического сопровождения деятельности специализированной отрасли или службы (в отношении кадровых вопросов). Профессиональные современные технологии управления персоналом создаются консалтинговыми агентствами по специальному заказу. Плюс в том, что при создании происходит учет специфики компании. В минусе то, что у продукта очень высокая себестоимость и узкий спектр применения. Современные инновационные технологии управления персоналом помогают решать актуальные проблемы с помощью HR-службой компании. Также технологии управления персоналом классифицируют в зависимости от масштабов применения. Например, управление может быть направлено на: сотрудников предприятия в целом; отдельные группы; отдельных работников.13 Выбор конечной технологии, которая совместит в себе признаки всех видов, во многом будет зависеть от состояния ресурсов компании. Непременным условием является определение основных задач по отбору и оценке эффективности деятельности персонала. А также, обеспечение мотивации и обучение персонала. 13 http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/sovremennyetexnologii-upravleniya-personalom-predpriyatiya.html 56 8 Организация управления персоналом: служба управления персоналом: основные направления деятельности. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом: - отдел кадров; - кадровая служба; - управление кадров; - департамент управления персоналом; - управление человеческими ресурсами; - кадровый центр и т.д. Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Главная цель данной службы управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направления работы службы персонала. В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, т.е. совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление решает текущие задачи кадровой службы, не зависящие от направления деятельности предприятия и отличающиеся достаточным разнообразием. К основным направлениям деятельности службы управления персоналом относятся: 1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства; 57 2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации; 3) гибкость организации труда; 4) делегирование ответственности сверху вниз; 5) партнерские отношения между участниками производства; 6) новая организационная культура, ориентированная на работников. В общем виде к функциям службы управления персонала можно отнести следующие: - поиск персонала, оценка и отбор персонала, адаптация персонала; - прием на работу, увольнение, учет кадров, поощрения и взыскания; - организация труда на предприятии; - обучение и развитие персонала, оценка работы персонала; - мотивация персонала; - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование кадрового резерва; - поддержание здорового климата в коллективе, участие в урегулировании конфликтов в коллективе, психологическая поддержка; - формирование (участие в формировании) кадровой политики организации в соответствии с единой политикой организации, общими принципами управления в компании и ее целями. 9 Функциональное разделение и кооперация труда (структура, функции, матрица ответственности). Необходимость организации труда на современных предприятиях обусловлена разделением труда и сопутствующей ему кооперацией труда. Под разделением труда понимается разграничение деятельности людей в ходе производства товаров и услуг. Оно представляет собой процесс обособления различных видов труда работников и предусматривает специализацию рабочих мест и персонала на выполнение закрепленных за ними соответствующих функций, работ и операций. 58 Правильное разделение труда позволяет расставлять категории персонала по рабочим местам с учетом их личных способностей, профессиональных и деловых качеств и тем самым повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость, поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. Различают три основных вида разделения труда. 1. Общее разделение труда предусматривает обособление различных видов деятельности в масштабе всей страны, например, промышленное производство и сельское хозяйство, добывающая и обрабатывающая промышленность, сфера производства и услуг и т. д. 2. Частное — внутри отрасли, к примеру, станкостроение, автомобилестроение и т. д. 3. Единичное означает разделение труда в рамках предприятия или подразделения. На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда: функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное и др. 1. Функциональное разделение труда предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию выполняемых функций и должностных обязанностей несколько видов работ и категорий работников (основные и вспомогательные рабочие, руководители, специалисты, служащие, технические специалисты, младший обслуживающий персонал, ученики и т.д). На современных предприятиях такое разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала. 2. Профессиональное разделение труда предполагает внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от 59 технологического содержания и вида выполняемых работ, обособление различных профессий и специальностей. 3. Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов ни отдельные стадии, фазы и операции, закрепляемые за соответствующими исполнителями. Квалификационное разделение труда определяется существующими различиями в сложности и точности выполняемых технологических процессов, а также в уровне профессионального мастерства, производственного опыта и личных способностей работников. Требования к квалификации работников, необходимой для выполнения возложенных обязанностей по занимаемой должности, определяются: трудовым договором; должностной инструкцией; локальными нормативными актами; Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденным Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37; тарифно-квалификационными справочниками по отраслям; профессиональными стандартами, утвержденными Министерством труда и социальной защиты РФ. Разделение труда на предприятии неразрывно связано с его кооперацией. Под кооперацией принято понимать объединение всех категорий персонала для участия в совместной планомерно организованной трудовой деятельности. Кооперация труда осуществляется на всех уровнях управления: от отдельного рабочего места до уровня макроэкономики. Примерами кооперации могут служить отдельные рабочие группы (бригады), производственные участки, различные отделы и само предприятие. На отечественных производственной предприятиях кооперации: различают межцеховая, несколько видов внутрицеховая, внутриучастковая. Межцеховая кооперация основывается на разделении производственного процесса между цехами и обеспечивает взаимодействие персонала по всем стадиям производства продукции. Внутрицеховая 60 объединяет всех работников в решении соответствующих производственных задач. Внутриучастковая кооперация — состоит в создании организационных условий для эффективного взаимодействия всех работников в совместной трудовой деятельности. Рациональное разделение и кооперация труда служат организационной основой эффективного использования в рабочем процессе всех экономических ресурсов, повышения результатов труда отдельных работников и профессиональных групп. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ, назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов процесса с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Пример матрицы ответственности приведен на рисунке 6. Задачи Менед жер Согласова ние целей План по подразделениям Исполнители Админис Планов тратор офинансовый отдел О Отдел сбыта К О И 61 К Бюджет программы План программы Утвержде ние программы О И П О К О К К Рисунок 6 – Пример матрицы ответственности Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О ответственный исполнитель, И - исполнитель, П - приемка работ, К консультации. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. При переходе от функциональной структуры к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности (responsibility matrix) руководителей всех структурных подразделений. При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений: - ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять; - сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте; - полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач. Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке: - составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию); - составляется список участников проекта; 62 - строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта; - в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата. 10 Варианты организационной структуры службы управления персоналом. Профессионально-квалификационный и количественный состав службы управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц. Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя. В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный схематически представлен на рисунке 7. 63 вариант Рисунок 7 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рисунок 8). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы. Рисунок 8 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рисунок 9). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы. 64 Рисунок 9 - Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рисунок 10). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией. Рисунок 10 - Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией Организационная структура, представленная на рисунках 8 — 10, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На ее примере можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, 65 а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рисунке 11. Рисунок 11 - Служба УП в организации с матричной структурой управления Таким образом, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и 66 технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям). Профессионально-квалификационный и количественный службы управления персоналом Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации. Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального правильного подбора, разделения расстановки и и организации использования труда, персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей: - должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров); - должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду); - должности технических исполнителей хронометражист и т.д.). 67 (табельщик, учетчик, Для каждой справочнике из указанных приводится должностей в Квалификационном квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела: - в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих; - в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. - в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании». Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения. Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют 68 следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами. Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы. Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hrменеджеров: Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации. Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им. 69 Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность. Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной трудоустройстве своих практике бывших компании сотрудников. часто заботятся Специалист о по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме. Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной 70 российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области. Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.) Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится: - знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий. - лидерство и способность управлять изменениями — сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды. - способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации. 71 - навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда очевидна. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям. - эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности. 72 Тема 2. Сущность и значение деятельности по организации корпоративной социальной политики в управлении персоналом организации Занятие 3. Лекция 2. Сущность и значение деятельности по организации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Сущность социально-трудовых отношений в организации. Сущность, цели и принципы корпоративной социальной политики. Функции, предмет объект и субъекты корпоративной социальной политики. Факторы формирования и проведения социальной политики в организации. Социальная политика государства: понятие и связь с корпоративной социальной политикой. Интеграция социальной политики и управления персоналом организации. Критерии оценки корпоративной социальной политики. План лекции 1 Сущность социально-трудовых отношений в организации. Сущность, цели и принципы корпоративной социальной политики. 2 Функции, предмет объект и субъекты корпоративной социальной политики. Факторы формирования и проведения социальной политики в организации. 3 Социальная политика государства: понятие и связь с корпоративной социальной политикой. 4 Интеграция социальной политики и управления персоналом организации. Показатели оценки корпоративной социальной политики. 1 Сущность социально-трудовых отношений в организации. Сущность и принципы корпоративной социальной политики Социально-трудовые взаимоотношения, отношения существующие между — взаимосвязи индивидуумами и и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью. Социально-трудовые отношения возникают и развиваются с целью регулирования качества трудовой жизни. К субъектам социально-трудовых отношений относятся: наемный работник, работодатель, государство. Наемный работник - это физическое лицо, заключившее трудовой договор (контракт) с работодателем на выполнение определенной работы в соответствии со своей квалификацией и своими способностями. Работодатель — это физическое или юридическое лицо (организация), нанимающее для работы одно или более лиц. При этом работодателем может быть как собственник средств производства, так и его представитель (например, руководитель организации, не являющийся ее владельцем). Государство в системе социально-трудовых отношений выполняет законодательную функцию, а также выступает в качестве координатора и организатора данных отношений, а также посредника и арбитра при трудовых спорах. C другой стороны, государство также является работодателем. Современные технологии и в производстве, и в управлении все в меньшей степени представляют собой фактор, ограничивающий функции человека и поле принятия им решений. Наоборот, свобода действий при разделении труда и построении работ заложена в технических решениях и с развитием компьютерных технологий еще более возрастает. Например, работник-программист сам выбирает язык программирования, способ управления, вид диалогового режима. Происходит диверсификация форм и режимов занятости, трудовых контрактов, управления трудом. Критерием успеха на товарном рынке становятся новизна технологических решений, индивидуальность, неповторимость. Рынок труда отвечает на это более высокими требованиями к качеству человеческих ресурсов, касающихся квалификации, способности к креативу, выработке новых идей, готовности к обучению. Изменяется характер социально-трудовых отношений и связей. Более востребованной становится «командная» форма организации труда, интегрирующая человеческие ресурсы. Условие ее высокой эффективности партнерство и взаимопонимание между участниками, формирование благоприятного психологического климата — своеобразной «ноосферы» 74 творчества на рабочих местах. В ответ на вызовы экономики знаний в системе управления трудом на макроуровне ставятся следующие цели:  дальнейшая гуманизация и демократизация:  систем управления,  институтов и контрактных форм;  социализация:  усиление социальной ответственности работодателя и работника,  развитие социального партнерства;  коррекция правового поля:  ужесточение государственного контроля и механизма защиты прав человека труда на сегодняшнем этапе с последующим, по мере формирования неформальных институциональных механизмов, его ослаблением;  совершенствование законодательства в направлении правового оформления срочных и нестандартных социально-трудовых отношений. В этой связи к традиционным элементам стратегии организации, ориентированной на развитие, таким как:  развитие организационных характеристик в направлении адаптации к внешним условиям: институтам, параметрам внешней среды (рынка данного продукта, рынка труда, макроэкономическим параметрам);  развитие внешних хозяйственных связей с целью «экспорта» трансакционных издержек, противоречий вовне добавляется  отношений развитие на симметричной основе социально-трудовых через снятие противоречий интересов, социального партнерства, разрешение конфликтов. 75 достижение Такие тенденции, как гуманизация, социализация, флексибилизация социально-трудовых отношений корректируют траекторию развития организации. На масштабы и темпы их распространения влияет ряд внешних факторов — правовых, экономических, культурных и т. п. Возможности построения системы социально-трудовых отношений в соответствии с глобальными тенденциями определяются:  спецификой производства (размер, тип, организационно-правовая форма, сфера деятельности);  кадровым и управленческим потенциалом коллектива;  финансовыми возможностями;  стадией жизненного цикла развития организации. Средства управления развитием социально-трудовых отношений зависят от следующих факторов: Ситуация во внешней среде ограничивает средства управления и ориентиры в развитии через правовые нормы, разрешенные законом действия; параметры макросреды (уровень инфляции, безработицы, темпы роста ВВП, уровень среднедушевых доходов населения и т. п.); структуру и конъюнктуру внешнего рынка труда; социокультурную среду; основные технические параметры продукции и оборудования. Концепции и стратегии развития определяют взаимозависимости между кадровой и другими видами политики предприятия (организации). Организация технологической формируется при труда определяет подчиненности характер работников. последовательном взаимосвязи Система выполнении в рабочих и мест технологическом процессе работ с учетом их содержания, организации обслуживания, специализации и кооперации, нормирования и условий труда, установления режимов рабочего времени и других организационных элементов. Кадровая политика охватывает планирование, учет, привлечение персонала, удовлетворение внутрифирменного спроса на рабочую силу, 76 оценку и оплату труда, карьерное продвижение и развитие персонала, трудовую мотивацию, социальные льготы, компенсационные выплаты, участие работников в прибылях и капитале предприятия (организации). Трудовое поведение формируют установки, мотивы, групповые и индивидуальные нормы трудового поведения, конфликтность, профессиональная социализация и другие элементы. Конкретные задачи управления развитием организации ставятся с учетом бюджетных ограничений и зависят от стадии жизненного цикла организации. На каждой стадии они разные. В современных условиях возрастает значение управления воспроизводством представляющего человеческого собой потенциала на практике компании, совокупность институтов, ресурсов, процессов по его (потенциала) развитию в соответствии с качественно-количественными параметрами устойчивого функционирования и обеспечения высокой конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Эти задачи наиболее эффективно могут быть решены в результате реализации корпоративной социальной политики (КСП) и ее интегрирования в стратегию управления компанией. Реализуя функции института социальной ответственности, корпоративная социальная политика является важнейшим механизмом управления развитием человеческого потенциала компании. Корпоративная, социальная политика (КСП) — система управленческих воздействий, направленных на обеспечение эффективного взаимодействия предприятия, общества и государства, создание системы социальных гарантий внутри предприятия, его участие в реализации социальных программ и мероприятий, формирование норм корпоративной культуры. Корпоративная социальная политика базируется на следующих принципах: 77  преемственность (сохранение и развитие существующих и действующих традиций социальной деятельности);  открытость (прозрачность и доступность информации по реализации мероприятий социальной политики);  лояльность (верность и приверженность культуре и традициям организации);  равноправие сторон;  «баланс интересов» - учет взаимных интересов при разработке, принятии и реализации решений, касающихся различных аспектов деятельности организации;  соблюдение законодательства в социально-трудовой сфере и локальных нормативных актов;  добровольность принятия обязательств и неукоснительное их выполнение;  регулирование трудовых отношений и процессов на основе консолидации интересов сотрудников и руководства  рассмотрение всех возникающих проблем на основе конструктивного диалога социальных партнеров;  вовлеченность в реализацию мероприятий социального характера всех структур организации. 2 Функции, социальной предмет, политики. объект Факторы и субъекты формирования корпоративной и проведения социальной политики в организации К функциям корпоративной социальной политики как социального института можно отнести следующие:  воспроизводство общественных отношений (корпоративная социальная политика направлена, прежде всего, на решение социальных проблем как внутри предприятия, так и вне его, поэтому ее реализация позволяет поддерживать устойчивость основных общественных систем); 78  интеграция общественных систем (реализация норм корпоративной социальной политики на предприятии способствует не только укреплению связей и контактов внутри предприятия, но и оптимизации взаимодействия предприятия и социума);  регуляция экономических и социальных отношений (корпоративная социальная политика представляет собой систему управленческих воздействий, направленных на обеспечение эффективного взаимодействия предприятия, общества и государства, создание и поддержание системы социальных гарантий внутри предприятия и решение социальных проблем вне его);  упорядочение стандартизации социальных корпоративной отношений социальной политики (процесс позволяет определять общие принципы социальной деятельности предприятия, оптимизировать систему оценки такой деятельности). Объектом КСП выступает то, что противостоит субъекту в его предметно-практической деятельности по решению как внешних, так и внутренних социальных проблем, с чем он постоянно находится во взаимодействии. В своем завершенном виде объект корпоративной социальной политики представляет собой процесс от возникновения потребности в обновлении социальной сферы до создания предмета ее удовлетворения, что, в свою очередь, порождает новые потребности, и так непрерывно. Предметом корпоративной социальной политики выступает взаимодействие ее субъектов в процессе воспроизводства человеческого потенциала организации. Субъектом выступать не корпоративной только социальной управленческие политики структуры могут отдельных предприятий, но и предпринимательские объединения, которые будут разрабатывать направления и нормы, 79 осуществления КСП, стимулировать их соблюдение. В современной ситуации можно говорить так же и об особой роли государства в развитии системы КСП. Без эффективной государственной поддержки и системы стимулирования российские предприятия не смогут реализовывать социальную политику. Поэтому государство так же будет выступать активным субъектом КСП. Дух или идея, корпоративности может быть присущи как предпринимательским объединениям, так и, отдельным предприятиям, трудовым коллективам. Именно такой коллектив и будет основным субъектом, носителем свойств корпоративности. В ходе исследований были определены основные факторы, оказывающие влияние на развитие КСП организации. Рисунок 2.2.1 – Факторы формирования корпоративной социальной политики современных российских организаций Это совокупность внешних факторов, к которым можно отнести государственную поддержку, адекватность системы налогообложения, 80 социальную защищенность предпринимательской деятельности, ее общественную оценку, консолидацию предпринимательской среды и далее. К совокупности внутренних факторов можно отнести систему социальных гарантий для сотрудников предприятия, обучение и переквалификацию сотрудников, участие предприятия в реализации государственных социальных программ и так далее. Структура корпоративной социальной политики включает в себя следующие элементы:  нормы и принципы отношений между сотрудниками предприятия и его руководством, а также между предприятием, государством и обществом;  установки и образцы поведения, определяющие действия руководства предприятия по решению социальных проблем как внутри предприятия, так и вне его;  корпоративная культура, представляющая собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации;  специальные подразделения, отделы, выполняющие функции разработки и реализации норм корпоративной социальной политики на предприятиях;  материальные реализовать средства благотворительные, предприятия, спонсорские и позволяющие долгосрочные социальные программы. 3 Социальная политика государства: понятие и связь с корпоративной социальной политикой 81 Целью социальной политики государства является создание в обществе благоприятного социального климата и социального согласия, условий, обеспечивающих удовлетворение основных жизненных потребностей населения. Социальная политика государства – это взаимоотношения основных элементов социальной структуры общества по поводу сохранения и изменения социального положения населения в целом и составляющих его классов, слоев, общностей. Социальную политику государства можно рассматривать как его специфическую деятельность, направленную на реализацию права каждого гражданина свободно участвовать во всех сферах социально-экономической, трудовой, духовной жизни общества, направленной на удовлетворение сущностных потребностей человека, интересов социальных групп при постоянном выявлении и учете социальных последствий экономических, политических, мировоззренческих преобразований. Определяя конституционное право граждан на достойную жизнь, государство в рамках реализации собственной социальной политики формирует глобальную цель управления в обществе. Исходя из этой цели, организации вырабатывают собственные цели, несводимые только к максимизации прибыли. Таким образом, социальная политика компании должна иметь целевую ориентацию на персонал, на удовлетворение его ключевых потребностей, приводящих к повышению качества жизни. Работник, как человек, должен выступать целью и ценностью при формировании и реализации социальной политики компании. Если исходить из признания человека высшей ценностью, то важнейшими целями социальной политики должно являться обеспечение работникам достойного уровня жизни, социальных прав, справедливого вознаграждения за трудовую деятельность, социальной защиты. Средствами осуществления внутрифирменной социальной политики являются инструменты, с помощью которых формируется и реализуется 82 социальная политика. К средствам реализации социальной политики относятся: финансовые средства, социальные выплаты, льготы, компенсации работникам, объекты социальной инфраструктуры, социальные программы, социальное партнерство, коллективный и трудовой договор.(Волгин и Аверин) Социальная политика предприятия – деятельность работодателей, менеджмента и наемных работников направленная на сохранение и изменение их социального положения. Это деятельность по удовлетворению социальных потребностей, согласованию социальных интересов, реализации социальных прав и социальных гарантий, предоставлению социальных услуг, социальной защите персонала. В процессе становления внутрикорпоративных социально-трудовых отношений возникли два противоположных подхода в понимании социальной политики компании. Сторонники преследовать первого признают, производственные и что компания экономические цели должна и его социальная ответственность состоит в получении максимальной прибыли, обеспечении высокого уровня заработной платы для работников и дивидендов для акционеров Их оппоненты же полагают, что одновременно могут решаться как производственно – экономические, так и социальные задачи, возникающие в процессе деятельности. Иначе говоря, должен быть достигнут определенный баланс в решении производственных, экономических и социальных задач существующих у компании на том или ином этапе.. Так же КСП можно охарактеризовать как комплекс мероприятий, направленных на создание определенного уровня социальных гарантий, способствующих привлечению и закреплению квалифицированных кадров, повышению производительности труда и, как следствие, повышению эффективности работы компании в целом. 83 4 Интеграция социальной политики и управления персоналом организации. Показатели оценки корпоративной социальной политики Социальная политика организации является частью общей системы мотивации ее работников. Она позволяет упорядочить предоставление социальных льгот, создать гибкие рычаги управления персоналом (путем изменения существующих систем нематериального стимулирования) и формировать отчетность, позволяющую вести финансовый и количественный учет денежных средств, а также предоставляемых льгот. Система мотивации напрямую влияет на удовлетворенность персонала, что, в свою очередь, воздействует на производственно-экономические показатели деятельности компании. Увеличение прибыли и повышение производительности труда входят в ряд основных задач, которые ставят перед собой крупные организации, а социальная политика является одним из инструментов в достижении этих целей. Правильно организованная социальная структура позволяет не допустить социальной напряженности и возникновения конфликта в компаниях с уже оформившейся корпоративной культурой, а также поддерживает стабильность в стартующих и активно развивающихся. Очень важно, чтобы методы социальной политики были правильными, а их применение — своевременным, т. к. сегодняшний работник часто не понимает, за что ему предоставляются льготы — просто воспринимает их как должное. Подобные допущения являются одной из главных причин увеличения затрат предприятия и потока жалоб, а также объясняют, почему принятая и всеми утвержденная социальная политика не приносит ожидаемых результатов. Таким образом, при разработке социальной политики необходимо представлять себе не только ее структуру, но и пути дальнейшего развития. Социальная политика компании должна приводить работников к пониманию того, что уровень предоставляемых социальных льгот и гарантий 84 (сверх установленного законом) зависит от производительности и качества их труда. Социальная политика организации, помимо минимизации затрат на персонал, ставит целями увеличение производительности труда и повышение качества работы. Именно поэтому внедрение сбалансированной социальной политики должно происходить по принятому на предприятии стандарту предоставления социальных льгот и гарантий работникам, который жестко контролируется со стороны руководства компании. Для того, чтобы корпоративная социальная политика была не только провозглашенной, но и реально работающей причем эффективно, необходимо выработать критерии и показатели ее оценки. Долгоруковой И.В. была разработана система показателей, позволяющая оценить эффективность корпоративной социальной политики предприятия. Были выделены две группы показателей, с помощью которых можно измерять эффективность корпоративной социальной политики предприятия: объективные и субъективные показатели. К объективным показателям относятся следующие: Участие предприятия в решении социальных проблем (реализация благотворительных и спонсорских программ, участие в реализации государственных социальных проектов, участие в развитии инфраструктуры региона, соблюдение экологических норм, объем отчислений предприятия на благотворительность); Социальные гарантии работникам (наличие профсоюзной организации, предоставление медицинской страховки, наличие выплат во время декретного отпуска, возможность получения льготных путевок, ипотечное кредитование, обеспечение адекватных условий труда, обеспечение достойного уровня заработной платы); 85 Эффективность кадрового менеджмента (обеспечение возможностей карьерного роста, возможности для переобучения и переквалификации сотрудников, участие руководства в разрешении конфликтов); Корпоративная культура предприятия (разработанность общей миссии предприятия, наличие системы внутрикорпоративного информирования, наличие коллективного договора, проведение мероприятий по объединению сотрудников в сплоченную команду); Социальная отчетности; репутация эффективное компании (предоставление взаимодействие с партнерами, социальной соблюдение стандартов корпоративной социальной политики). К субъективным показателям относятся:  Удовлетворенность сотрудников предприятия реализацией корпоративной социальной политики в целом;  Оценка работы профсоюзной организации;  Удовлетворенность возможностями социального страхования на предприятии;  Оценка возможностей получения путевок в санатории и дома отдыха;  Оценка сотрудниками возможностей повышения квалификации на предприятии, возможностей карьерного роста;  Удовлетворенность климатом в коллективе, системой менеджмента предприятия;  Оценка социальной деятельности предприятий в СМИ. Вопросы для самоконтроля: 1. В чем заключается сущность, и кто является основными субъектами социально-трудовых отношений в организации? 2. В чем заключается сущность и основные принципы корпоративной социальной политики? 3. Каковы внешние и внутренние факторы, оказывающие воздействие на развитие корпоративной социальной политики? 4. Каковы основные показатели оценки корпоративной социальной политики? 86 Тема 3. Разработка корпоративной социальной политики Занятие 5. Лекция 3.1 Правовые основы разработки и реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, содержащие нормы трудового права. Основы налогового законодательства Российской Федерации в части социальных программ. Нормативно-правовые акты, регулирующие сферу социальной защиты населения. Законодательство Российской Федерации о персональных данных. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Государственные социальные программы. План лекции 1 Трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, содержащие нормы трудового права. Основы налогового законодательства Российской Федерации в части социальных программ. 2 Нормативно-правовые акты, регулирующие сферу социальной защиты населения. Законодательство Российской Федерации о персональных данных. 3 Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Государственные социальные программы. 1 Трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, содержащие нормы трудового права. Основы налогового законодательства Российской Федерации в части социальных программ. Для того корпоративную чтобы разработать эффективно работающую социальную программу необходимо отслеживать нормативно-правовую базу трудовой и социальной сфер. В настоящей лекции будут приведены правовые основы для разработки социальных программ. Однако специалистам HR служб организации необходимо постоянно отслеживать изменения, происходящие в законодательной 87 базе и своевременно вносить изменения в разработанные корпоративные программы. Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:  организации труда и управлению трудом;  трудоустройству у данного работодателя;  подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников непосредственно у данного работодателя;  социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;  участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;  материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;  государственному контролю (надзору), профсоюзному контролю за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда) и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;  разрешению трудовых споров;  обязательному социальному предусмотренных федеральными законами. 88 страхованию в случаях, Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними Федерации, отношений федеральными в соответствии конституционными с законами осуществляется:  трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда), состоящим из Трудового Кодекса, иных федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации, содержащих нормы трудового права;  иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права:  указами Президента Российской Федерации;  постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;  нормативными правовыми актами органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;  нормативными правовыми актами органов местного самоуправления. Трудовые отношения и иные непосредственно связанные с ними отношения регулируются также коллективными договорами, соглашениями и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права. Нормы трудового права, содержащиеся в иных федеральных законах, должны соответствовать Трудовому Кодексу. В случае противоречий между Трудовым Кодексом и иным федеральным законом, содержащим нормы трудового права, применяется Кодекс. Если вновь принятый федеральный закон, содержащий нормы трудового права, противоречит Трудовому 89 Кодексу, то этот федеральный закон применяется при условии внесения соответствующих изменений в Кодекс. Нововведения в трудовом законодательстве, которые вступили в силу с 1 января 2015 года, затрагивают следующие положения:  Разрешена выдача трудовых книжек сотрудникам на руки  Сотрудники сами могут выбрать банк для перечисления заработной платы  Для получения разрешения на работу иностранцы будут обязаны сдавать экзамен  Изменяются правила уплаты НДФЛ для иностранных сотрудников  Предельная база для начисления обязательных страховых взносов возросла  Ужесточена ответственность за недобросовестное исполнение трудового законодательства  Отменены командировочные удостоверения и служебные задания Наиболее значимых положения трудового законодательства, которые вступят в силу в 2016 году.  Заемный труд  Социальное страхование от несчастных случаев на производстве  Пособие по безработице  Профстандарты Если сегодня применение работодателями профстандартов носит рекомендательный характер, то с 1 июля 2016 года они станут обязательными, но только в тех случаях, когда законом для выполнения работником той или иной трудовой функции установлены требования к квалификации. В остальных случаях профстандарты будут применяться в качестве основы для определения требований к квалификации работников. Планируемые изменения 90 Помимо уже принятых актов в настоящее время разработан ряд законопроектов, призванных решить актуальные вопросы в сфере права. А некоторые из них находятся уже на финальной стадии законодательного процесса. Так, 18 декабря 2015 года Госдума приняла в третьем чтении закон, направленный на защиту трудовых прав работников. Документ предусматривает сохранение за сотрудником среднего заработка на весь период приостановления им работы из-за задержки зарплаты. В настоящее время у работодателя отсутствует прямо закрепленная обязанность оплачивать указанный период. Стоит, однако, отметить, что еще в 2010 году ВС РФ изложил свое мнение, согласно которому это все-таки необходимо делать (Определение ВС РФ от 3 сентября 2010 г. № 19-В10-10). Суд указал, что отказ от выполнения работы в связи с задержкой заработной платы носит вынужденный характер. А отсутствие оплаты труда является противоправным действием (бездействием) работодателя, поэтому именно он в силу ст. 234 ТК РФ должен нести перед работником материальную ответственность в размере его полного среднего заработка. И судебная практика данный вывод поддержала. Кроме того, законопроекту МРОТ согласно внесенному недавно предлагается автоматически в Госдуму приравнивать к величине прожиточного минимума каждый раз после утверждения последнего. По действующему законодательству МРОТ не может быть ниже величины прожиточного минимума трудоспособного населения, однако порядок и сроки поэтапного повышения прожиточного минимума должны быть установлены специальным законом. Но федеральный закон, который бы устанавливал такой порядок, до сих пор не принят, поэтому разница между величинами МРОТ и прожиточного минимума сегодня довольно существенна. Так, если во II квартале 2015 года прожиточный минимум для трудоспособного 91 населения составил 10 792 руб., то размер МРОТ на текущий год закреплен на уровне 5965 руб. в месяц, ст. 1 Федерального закона от 19 июня 2000 года № 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда"). Авторы инициативы указывают на то, что в нынешних условиях, когда разрыв между двумя этими показателями лишь увеличивается, государство оставляет самые социально незащищенные слои населения на произвол судьбы. Одобрение предложенного законопроекта, по замыслу разработчиков, приведет к увеличению МРОТ до величины прожиточного минимума и, следовательно, позволит обеспечить гражданам достойную жизнь. Минтруд оформление России трудовых соответствующий предлагает упростить отношений. законопроект. для Ведомство Так, микропредприятий уже разработало предлагается освободить микропредприятия от обязанности вести трудовые книжки, принимать локальные нормативные акты, утверждать график отпусков и форму расчетного листка. Эти правила будут применимы и к ИП, подпадающим под категорию микропредприятий. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) - законодательный акт в котором определяются все виды налогов в нашей стране, а также порядок их исчисления и уплаты. Это главный документ, устанавливающий систему налогов и сборов в нашей стране. На сегодняшний день налоговый кодекс состоит из двух частей. В первой части установлены общие принципы налогообложения:  виды налогов и сборов, взимаемых в Российской Федерации;  основания возникновения (изменения, прекращения) и порядок исполнения обязанностей по уплате налогов и сборов;  принципы установления, введения в действие и прекращения действия ранее введенных налогов субъектов Российской Федерации и местных налогов; 92  права и обязанности налогоплательщиков, налоговых органов, налоговых агентов, других участников отношений, регулируемых законодательством о налогах и сборах;  формы и методы налогового контроля;  ответственность за совершение налоговых правонарушений;  порядок обжалования актов налоговых органов и действий (бездействия) их должностных лиц. Во второй части налогового кодекса установлены порядки исчисления и уплаты каждого конкретного налога, установленного кодексом. Каждому конкретному налогу или специальному налоговому режиму посвящена отдельная глава. 2 Нормативно-правовые акты, регулирующие сферу социальной защиты населения. Законодательство Российской Федерации о персональных данных. Основу Российского законодательства составляет Конституция РФ, которая закрепляет основные права и свободы человека, вследствие чего, в гарантии в области социальной защиты населения в ней так же нашли отражение. Так, Конституция определяет Россию социальным государством и закрепляет открытый перечень гарантий социальной защиты: “в Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей, устанавливается гарантированный минимальный размер оплаты труда, обеспечивается государственная поддержка семьи, материнства, отцовства и детства, инвалидов и пожилых граждан, развивается система социальных служб, устанавливаются государственные пенсии, пособия и иные гарантии социальной защиты”. Помимо Конституции правовую основу социальной защиты населения в РФ составляют следующие федеральные нормативные акты: 93 1. Федеральный закон от 17.07.1999 N 178-ФЗ (ред. от 21.07.2014) “О государственной социальной помощи”. Данный ФЗ устанавливает правовые и организационные основы оказания государственной социальной помощи малоимущим семьям, малоимущим одиноко проживающим гражданам и иным категориям граждан, предусмотренным данным Федеральным законом. 2. Федеральный закон Российской Федерации от 28.12.2013 г. N 442-ФЗ “Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации” (вступил в силу с 1 января 2015 года). Данный закон устанавливает:  правовые, организационные и экономические основы социального обслуживания граждан в Российской Федерации;  полномочия федеральных органов государственной власти и полномочия органов государственной власти субъектов Российской Федерации в сфере социального обслуживания граждан;  права и обязанности получателей социальных услуг;  права и обязанности поставщиков социальных услуг. 3.Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 22.12.2014) “О занятости населения в Российской Федерации”, который определяет правовые, экономические и организационные основы государственной политики содействия занятости населения, в том числе гарантии государства по реализации конституционных прав граждан Российской Федерации на труд и социальную защиту от безработицы. 4. Федеральный закон от 19.05.1995 N 81-ФЗ (ред. от 02.07.2013, с изм. от 06.04.2015) “О государственных пособиях гражданам, имеющим детей” (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2014). Данный ФЗ устанавливает единую систему государственных пособий гражданам, имеющим детей, в связи с их рождением и воспитанием, которая обеспечивает гарантированную государством материальную поддержку материнства, отцовства и детства. 94 5. Федеральный закон от 21.12.1996 N 159-ФЗ (ред. от 31.12.2014) “О дополнительных гарантиях по социальной поддержке детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей”. Данный ФЗ определяет общие принципы, содержание и меры социальной поддержки детейсирот и детей, оставшихся без попечения родителей, а также лиц из числа детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей. 6. Федеральный закон от 24.10.1997 N 134-ФЗ (ред. от 03.12.2012) “О прожиточном минимуме в Российской Федерации”. Данный ФЗ устанавливает правовую основу для определения прожиточного минимума в Российской Федерации и его учета при установлении гражданам Российской Федерации государственных гарантий получения минимальных денежных доходов и при осуществлении других мер социальной защиты граждан Российской Федерации. 7. Федеральный закон от 05.04.2003 N 44-ФЗ (ред. от 02.07.2013) “О порядке учета доходов и расчета среднедушевого дохода семьи и дохода одиноко проживающего гражданина для признания их малоимущими и оказания им государственной социальной помощи”. Настоящий Федеральный закон устанавливает порядок учета доходов и расчета среднедушевого дохода семьи и дохода одиноко проживающего гражданина для признания их малоимущими и оказания им государственной социальной помощи. 8. Федеральный закон от 03.12.2012 N 227-ФЗ “О потребительской корзине в целом по Российской Федерации”. Данный Федеральный закон устанавливает потребительскую корзину для основных социально-демографических групп населения в целом по России, а также определяет, что потребительская корзина для основных социально-демографических групп населения (трудоспособное население, пенсионеры, дети) в целом по РФ определяется не реже одного раза в пять лет и устанавливается в определённых составе и объёмах (в натуральных показателях). 95 Следует отметить, что организация социальной защиты населения регулируется, в том числе и законодательством субъектов Российской Федерации. Помимо законодательства по социальной защите населения при разработке корпоративных социальных программ необходимо учитывать требования нормативно-правовых актов в сфере персональных данных. Законодательство Российской Федерации в области персональных данных основывается международных на договорах Конституции Российской Российской Федерации Федерации и состоит и из Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» и других определяющих случаи и особенности обработки персональных данных федеральных законов. На основании и во исполнение федеральных законов государственные органы, Банк России, органы местного самоуправления в пределах своих полномочий могут принимать нормативные правовые акты, нормативные акты, правовые акты по отдельным вопросам, касающимся обработки персональных данных. Такие акты не могут содержать положения, ограничивающие права субъектов персональных данных, устанавливающие не предусмотренные федеральными законами ограничения деятельности операторов или федеральными возлагающие законами на операторов обязанности, и не предусмотренные подлежат официальному опубликованию. Особенности обработки персональных данных, осуществляемой без использования средств автоматизации, могут быть установлены федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации с учетом положений №152-ФЗ. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем те, которые предусмотрены Федеральным законом №152ФЗ, применяются правила международного договора. 96 3 Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Государственные социальные программы. Правительство РФ в 2008 году приняло Распоряжение N 1662-р «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изменениями и дополнениями). Реализация стратегических целей Концепции требует достижения социального согласия, содействия развитию механизмов социальной адаптации и социальной поддержки населения, снижения социального неравенства. Меры, обеспечивающие решение данных задач, должны быть направлены на гармонизацию действий рынков, государства, семьи в области повышения уровня и качества жизни населения, создания в России общества равных возможностей. Для этого, в свою очередь, потребуются модернизация и развитие сектора социальных услуг, адресных программ для бедных и льготных категорий населения. Необходимо обеспечить формирование системы социальной поддержки и адаптации, отвечающей потребностям современного общества, реализующей помимо социальной защиты функции социального развития и создающей доступные механизмы "социального лифта" для всех, в том числе для социально уязвимых, категорий населения. В части «Развитие социальных институтов и социальная политика» представлено шесть направлений: 1 улучшение социального климата в обществе, снижение бедности и уменьшение дифференциации населения по уровню доходов 2 повышение эффективности государственной поддержки 3 реабилитация и социальная интеграция инвалидов семьи 97 4 социальное обслуживание развитие сектора граждан старших возрастов и инвалидов 5 негосударственных некоммерческих организаций в сфере оказания социальных услуг 6 формирование эффективной системы социальной поддержки лиц, находящихся в трудной жизненной ситуации, и системы профилактики правонарушений Стратегия 2020 базируется на двух основаниях - новой модели экономического роста и новой социальной политике. Новая модель роста необходима, поскольку исчерпала себя прежняя модель, опиравшаяся на быстрый рост внутреннего спроса и цен на товары российского экспорта. Без новой модели роста невозможна и новая социальная политика: России необходимы темпы роста экономики как минимум на 5 % в год. При этом это должен быть рост, не основанный на экспорте сырья и государственном перераспределении ресурсов из сырьевого сектора в сектора экономики с низкой эффективностью и высокой занятостью. Одна из основных идей Стратегии 2020 - маневр, который позволяет задействовать неиспользованные ранее факторы конкурентоспособности высокое качество человеческого потенциала, научный потенциал. Новая социальная политика должна учитывать не только интересы незащищенных слоев населения, но и тех, которые способны реализовать потенциал инновационного развития. Это средний класс, который с экономической точки зрения характеризуется возможностью выбирать модели трудового поведения и потребления. Основными целевыми ориентирами социальной политики являются:  снижение уровня абсолютной и относительной бедности (или малообеспеченной части населения), увеличение среднего класса к 2020 году до более половины населения;  снижение дифференциации населения по уровню доходов; 98  доведение размеров денежного довольствия и пенсий военнослужащих до уровня, отвечающего важности данного вида деятельности в области обеспечения обороноспособности страны;  доведение адресности выплаты социальных пособий, привязанных к уровню доходов населения;  решение в 2012 - 2015 годах проблемы беспризорности;  решение к 2020 году одной из самых острых проблем пожилого населения - полного удовлетворения потребности в постоянном постороннем уходе;  достижение к 2020 году уровня занятости инвалидов в Российской Федерации 40 процентов от общего числа инвалидов. Для достижения поставленных целей разработан и реализуется ряд государственных социальных программ по следующим направлениям:  Развитие здравоохранения  «Развитие образования» на 2013 – 2020 годы  Социальная поддержка граждан  «Доступная среда» на 2011 – 2020 годы  Обеспечение доступным и комфортным жильем и коммунальными услугами граждан Российской Федерации  Развитие пенсионной системы на 2017 – 2025 годы  Содействие занятости населения  Обеспечение общественного порядка и противодействие преступности  Противодействие незаконному обороту наркотиков  Защита населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечение пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах  «Развитие культуры и туризма» на 2013 – 2020 годы 99  «Охрана окружающей среды» на 2012 – 2020 годы  Развитие физической культуры и спорта Вопросы для самоконтроля: 1 В чем заключаются цель и задачи трудового законодательства? 2 Какими нормативно-правовыми актами осуществляется регулирование трудовых отношений в Российской Федерации? 3 Какие нормативно-правовые акты регулируют сферу социальной защиты населения в РФ? 4 Какие направления заложены в части «Развитие социальных институтов и социальная политика» Концепции долгосрочного социальноэкономического развития РФ на период до 2020 года? 100 Занятие 6. Лекция 3.2. Информационная подготовка разработки корпоративной социальной политики организации Трудоемкость 2 часа. Анализ внешнего рынка труда по вопросам социального партнерства, социальной ответственности, социальных льгот и гарантий, социальных страховых продуктов и особенностей целевых групп населения и персонала. Система ценностей и их приоритеты в обществе. Нормы этики делового общения. Определение критериев и уровней удовлетворенности персонала организации. Порядок и методы разработки планов и программ социального развития организации. Управление социальным развитием организации. Критерии эффективности выполнения социальных программ. План лекции 1 Анализ внешнего рынка труда по вопросам социального партнерства, социальной ответственности, социальных льгот и гарантий, социальных страховых продуктов и особенностей целевых групп населения и персонала. Система ценностей и их приоритеты в обществе. 2 Нормы этики делового общения. Определение критериев и уровней удовлетворенности персонала организации. Порядок и методы разработки планов и программ социального развития организации. 3 Управление социальным развитием организации. Критерии эффективности выполнения социальных программ. 1 Анализ внешнего рынка труда по вопросам социального партнерства, социальной ответственности, социальных льгот и гарантий, социальных страховых продуктов и особенностей целевых групп населения и персонала. Рынок труда в настоящее время далек от обычного представления, которое сложилось в ХХ в. и сводило рыночные отношения в сфере труда к взаимодействию только работников и работодателей. Усложнение структуры рынка труда привело к расширительному экономических, его пониманию социальных и как юридических сложной отношений системы между социальными партнерами по поводу воспроизводства и использования рабочей силы на основе принципов социального партнерства. 101 Рынок труда – это система отношений и механизм взаимодействия работодателей, согласованию наемных условий работников и воспроизводства социальных (включая партнеров подготовку, по наем, распределение, обмен и использование) рабочей силы. Рынок труда можно представить в виде следующей блочной структуры:  блок рыночных отношений, к которому относятся «процесс обмена индивидуальной способности к труду на фонд жизненных средств»;  блок государственного управления и регулирования занятости, подготовки и переподготовки кадров; блок социальной защиты населения. Все указанные блоки находятся в стадии развития в сторону цивилизованного рынка труда и являются объектами социального партнерства. Основными элементами рынка труда как социально-экономического механизма являются: спрос на рабочую силу и ее предложение, конкуренция, конъюнктура, цена рабочей силы, инфраструктура. При подготовке к разработке корпоративной социальной политики целесообразно провести анализ этих элементов. К инфраструктуре рынка труда можно отнести три основных звена: государственные и негосударственные службы занятости, структурные подразделения организаций, занимающиеся отбором персонала; организации, занимающиеся профориентацией, профессиональным образованием и обучением персонала; систему социального партнерства, т. е. взаимодействия представителей трудящихся, работодателей и органов государственной власти. Обычно выделяют внутренний и внешний рынки труда. На внутреннем рынке труда устанавливаются правила, регулирующие перемещение работников внутри предприятия. На внешнем рынке труда представлена совокупность соискателей рабочих мест и работодателей, ищущих работника. Внешний рынок труда создает условия для перемещения людей с 102 одних предприятий на другие как вследствие увольнения работников по инициативе администрации, так и по собственному желанию. Количественное и качественное соотношение между этими взаимосвязанными рынками определяет состояние рынка труда, которое характеризуется численностью безработных и незанятых граждан, активно ищущих работу, и наличием вакансий. Важная особенность рабочей силы состоит в том, что работник не просто предлагает свои услуги, а ищет подходящую для него работу. Поэтому для эффективного использования рабочей силы и регулирования занятости населения наряду с рыночными механизмами нужны механизмы социальной защиты наемных работников и меры, стимулирующие активную позицию соискателей рабочих мест. Важнейшим механизмом воздействия государства на социальнотрудовую сферу отношений на регулировании является формирование основе социального социально-трудовых системы трудовых партнерства, когда отношений участвуют в три стороны: государство, объединения работодателей и профсоюзы, представляющие интересы наемных работников. Эксперты МОТ определяют сущность социального партнерства как механизм, представители посредством трудящихся и которого предприниматели, правительства разрабатывают комплекс согласованных и многосторонних действий для решения всех важнейших вопросов экономической и социальной политики в национальном масштабе путем поиска компромисса. Отечественная система социального партнерства включает следующие уровни:  федеральный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда в РФ; 103  межрегиональный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда в двух и более субъектах РФ;  региональный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования трудовых отношений в сфере труда в субъектах РФ;  отраслевой уровень, на котором устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли (отраслях);  территориальный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования в сфере труда в муниципальном образовании;  локальный уровень, на котором устанавливаются обязательства работников и работодателей в сфере труда. Весьма продуктивным для обоснования необходимости реализации социальной политики на уровне компаний является концепция корпоративной социальной ответственности. Большинство исследователей трактуют социальную ответственность как добровольную помощь бизнеса обществу через реализацию социальных программ, и рассматривают компоненты (направления) социально ответственного поведения. К основным таким компонентам относятся: 1) ответственность перед обществом, работниками, партнерами и потребителями; производство высококачественной продукции; 2) открытость и доступность для общества во всех аспектах деятельности, не составляющих коммерческую тайну; соблюдение требований законодательства; 3) приоритетность решения социальных задач как на уровне фирмы, так и на уровне общества в целом; 4) активное использование всех инициатив, направленных на развитие бизнеса и улучшение социального климата. На наш взгляд под социальной ответственностью бизнеса можно понимать обязательства фирмы приносить 104 пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса, направляемых на решение ключевых социальных проблем. Социальная ответственность чаще всего рассматривается в двух аспектах. Социальная ответственность на макроуровне предполагает участие бизнеса в реализации социальных программ на уровне общества. Эти программы могут благотворительности, шефства касаться над различных учреждениями аспектов культуры, социального обеспечения, защиты окружающей среды. Социальная ответственность на микроуровне предполагает участие бизнеса (в лице собственников и руководителей) в реализации социальных программ, направленных на работников предприятия. Учитывая сегодняшнее состояние российской экономики, социокультурные традиции и специфику, мы стоим на позиции институционализации российской модели корпоративной социальной ответственности и, соответственно, корпоративной социальной политики как одной из ее составляющих. Характеризуя концепцию корпоративной социальной политики, следует отметить, что в российских исследованиях нет однозначной трактовки этого понятия. Большинство исследователей данного вопроса связывают социальную политику предприятий с направленностью социальных расходов и структурой трудовых издержек, касающихся основных компонентов оплаты труда в виде заработной платы и социальных выплат. Николай Усатый определяет социальную политику предприятия «как деятельность работодателей и менеджмента по реализации социальных прав и гарантий наемных работников, согласованию социальных интересов». Автор также выделяет факторы, влияющие на ее реализацию, такие как: 1) масштаб бизнеса; 2) эффективность функционирования предприятия; 105 3) рыночная конъюнктура; 4) состояние рынка труда, в частности, уровень конкуренции, необходимость в удержании и развитии персонала; 5) экономическая необходимость и выгодность поддержания и развития социальной инфраструктуры; 6) условия развития и расширения бизнеса; 7) интересы и давление со стороны работников предприятия; 8) индивидуальные ценности высшего менеджмента и собственников, их мотивация. Проведение анализа внешнего рынка труда собственными силами. Основная задача исследования - получить статистически достоверные данные о средней заработной плате специалистов по конкретным должностям. Эти данные должны учитывать отраслевую и региональную специфику, материальные ожидания соискателей, размеры и структуру компенсационных пакетов, предлагаемых компаниями-конкурентами. Кроме того, результаты анализа помогают узнать, какие требования предъявляют работодатели к образованию, квалификации и опыту работы соискателей. Также результаты мониторинга позволяют определить, как соотносятся спрос и предложение по конкретным специальностям, отраслям и регионам, отследить сезонность и динамику изменения спроса/предложения. Достоверная информация по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда, ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами Результаты анализа рынка труда лежат в основе формирования социальной и кадровой политики по различным направлениям. 1. Политика вознаграждения персонала. Достоверная информация по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровне рынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами. 106 2. Политика подбора персонала. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также следует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров. 3. Корректировка требований к сотрудникам и формирование политики оценки персонала. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения в требованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует появления дополнительных компетенций и профессиональных навыков. 4. Политика развития персонала. Изучая то, как меняются требования к сотрудникам, и, прогнозируя развитие ситуации на рынке труда, руководство может принять решение о подготовке кадрового резерва. Это позволяет заблаговременно подготовить преемников для большинства ключевых сотрудников. Данная информация также учитывается при разработке плана обучения сотрудников компании. 5. Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Среди основных критериев формирования выборки - отрасль, размеры компании и квалификационные требования к работнику. Этапы проведения обзора заработных плат Этап 1. Определение цели и задач исследования. От цели и задач зависят периодичность, сроки выполнения работы, необходимый объем выборки (Выборка - перечень источников информации, отобранных определенным образом в соответствии с требованиями компании. Объем выборки зависит от масштаба исследования.), подбор источников и способов сбора информации, требования к степени достоверности результатов, стоимость исследования и т. д. 107 Этап 2. Определение объема и критериев формирования выборки. Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. При формировании выборки рекомендуется пользоватьсяправилом: качество выборки важнее ее количества. Поэтому по возможности в список стоит включать не только данные открытых источников (интернета и печатных СМИ), но и те сведения, которые дополнительно проверяются с помощью очного и телефонного общения, а также электронной почты. При формировании выборки рекомендуется пользоваться правилом: качество выборки важнее количества. Критерии формирования выборки позволяют включить в нее только те компании, которые представляют интерес. Среди основных критериев: - региональное размещение компаний; - их отраслевая принадлежность; - принадлежность капитала и стиль менеджмента (иностранная или российская компания); - размеры компании (условно можно выделить малые (до 100 человек), средние (до 300 сотрудников), крупные организации, либо четко сегментировать компании по объему оборота, численности персонала); - квалификационные требования к работнику (опыт, образование, уровень владения иностранными языками и т. д.) и перечень профессиональных задач в описании должностей. Этап 3. Сбор информации - самый сложный и трудоемкий этап. От него во многом зависит качество обзора заработных плат. Основные способы получения информации представлены на схеме (стр. 55). Особое внимание уделяется тому, какой вид дохода указан в объявлении (общий или только базовая часть - оклад). Особенно это актуально при анализе должностей с высокой долей переменной части в оплате труда (например, менеджеров по продажам). Как правило, в вакансиях, опубликованных в открытом доступе, указывается общий месячный доход без учета годового, ежеквартального и прочих бонусов. Если 108 в открытых источниках не указан точный размер заработной платы (часто встречается формулировка «оплата труда обсуждается с успешным кандидатом»), нужно обзвонить работодателей и постараться уточнить эту информацию. Этап 4. Обработка результатов. Итак, информация собрана. Умение применять методики сбора, анализа и интерпретации данных помогает получить надежную информацию о рынке труда. Это позволяет руководству принимать взвешенные управленческие решения. 2 Система ценностей и их приоритеты в обществе. Нормы этики делового общения. Ценность – это: 1. Понятие, которое характеризует "предельные", безусловные основания человеческого бытия. 2. Значение определенных предметов, явлений, процессов для человека, социальных групп, общества в целом. Указанные два смысла понятия "ценность" часто расходятся, а порой и противоречат друг другу: то, что в философии рассматривается в качестве ценность – свобода, добро, истина, – для отдельного человека может и не представлять интереса. В свою очередь, конкретные предметы, которые ценны для индивида, в философском смысле не являются "ценностью". Понятие ценность сопоставимо с понятием сущности человека, которая не всегда совпадает с индивидуальным человеческим существованием. Целесообразно различать ценности двух типов: 1. ценности общества и социальных групп (социальные ценности); 2. ценности личности (индивидуальные ценности). При изучении характеристик общества, культуры и отдельных социальных групп используется термин «ценность». При изучении 109 отдельных индивидов употребимы как понятие ценностная ориентация, так и понятие ценность. Под ценностными ориентациями понимается отражение в сознании человека ценностей, признаваемых им в качестве стратегических жизненных целей и общих мировоззренческих ориентиров. Ценностные ориентации - это интериоризированные личностью ценности социальных групп. Таким образом, оказывается вполне оправданным говорить о ценностях личности как ее ценностных ориентациях. В последние годы значительно активизировались исследования индивидуальных различий ценностей. Исследования на межнациональном уровне обнаружили различия ценностей в разных культурах мира, выявили их истоки. Исследования выявили огромное количество вариаций в ценностных приоритетах индивидов в каждом обществе, а также различия между социальными группами в рамках одной нации. Они позволили сделать выводы, что индивиды, принадлежащие одной и той же или различным социальным группам, довольно значительно отличаются в ценностных приоритетах. Эти различия отражают их генетическую наследственность, личный опыт, социальный статус и влияние культуры. С одной стороны, ценностные приоритеты, превалирующие в обществе - это ключевой элемент в культуре. Ценностные приоритеты индивидов представляют центральные цели, которые связаны со всеми аспектами их поведения. С другой стороны, ценности испытывают прямое влияние повседневного опыта в изменяющемся экологическом и социальнополитическом контексте. Поэтому ценности являются хорошим индикатором для отслеживания процессов социального и индивидуального изменения, возникающего в результате исторических, социальных и личных событий. Кроме того, они могут быть положены в основу изучения различий между социальными культурами и субкультурами, которые появляются по мере того, как социальные общности развиваются в определенных направлениях в результате их уникального опыта. 110 Обобщая определения ценностей многих зарубежных теоретиков, Шварц и Биляки выделяют следующие основные их характеристики: Ценности - это убеждения (мнения). Но это необъективные, холодные идеи. Наоборот, когда ценности активируются, они смешиваются с чувством и окрашиваются им. Ценности - желаемые человеком цели (например, равенство). И образ поведения, который способствует достижению этих целей, (например, честность, склонность к помощи). Ценности ситуациями не (то ограничены есть определенными трансцендентны). действиями Послушание, и например, относится к работе или школе, спорту или бизнесу, семье, друзьям или посторонним людям. Ценности выступают как стандарты, которые руководят выбором или оценкой поступков, людей, событий. Ценности упорядочены по важности относительно друг друга. Упорядоченный набор ценностей формирует систему ценностных приоритетов. Разные культуры и личности могут быть охарактеризованы системой их ценностных приоритетов. Исследования ценностей могут проводиться на двух уровнях анализа: - на уровне личности (индивидуальных различий); - на уровне культуры (различий в социальной культуре). В первом случае единицей анализа выступает личность. Для отдельных людей (индивидов) ценности представляют собой мотивационные цели, которые служат руководящими принципами в их жизни. «Отношения между различными ценностями отражают психологическую динамику конфликта и совместимости, которую индивиды испытывают, когда следуют ценностям в повседневной жизни. 111 Анализ ценностей на уровне социальной культуры (различий в социальных нормах, обычаях и традициях социальных групп). В данном данном случае единицами анализа становятся социальные группы. Этот уровень исследования имеет место тогда, когда ценности характеризуют социальную культуру общества или группы людей, а также при рассмотрении того, что является общим для всех людей, составляющих данную культуру, когда анализируются абстрактные идеи о том, что хорошо, правильно и желательно в обществе или другой ограниченной социальной группе. Приоритеты ценностей также влияют на то, как инвестируются социальные ресурсы. приписывается в Например, обществе относительная таким ценностям, значимость, как которая благосостояние, справедливость и красота, отчасти детерминирует то, будут ли деньги, земля и человеческий ресурс вкладываться в индустриализацию, социальное благосостояние или в сохранение окружающей среды. Приоритеты ценностей культуры в качестве стандартов, кроме того, оказывают влияние на то, каким образом будет оцениваться работа - в терминах производительности, социальной ответственности, инновационности или поддержки существующей властной структуры. Отношения между различными ценностями на уровне культуры отражают социальную динамику совместимости и конфликта, которая обнаруживается, когда социальные институты преследуют свои цели. Эти отношения не обязательно те же самые, что и на индивидуальном уровне. Например, несмотря на то, что одновременный акцент на авторитете и скромности несовместимы на индивидуальном уровне (как отмечалось выше), они совместимы на уровне культуры. Социальная система будет работать мягче (ровнее), если люди принимают авторитет как желательную основу для организации человеческих отношений и скромность как соответствующую реакцию в отношении тех, кто имеет больший авторитет. 112 Таким образом, важно различать исследования ценностей на уровне личности и на уровне культуры. Выявление ценностей и их приоритетов самостоятельно – очень трудозатратный процесс. Анализ ценностей проводят различные исследовательские центры. Многие из них выкладывают данные в свободном доступе. Например, на сайте Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ) сформирована база исследования, начиная с 1992 года. На базе ценностей формируются нормы поведения, в том числе и нормы этики делового общения. Этому направлению посвящено много исследований, также находящихся в открытом доступе. При разработке корпоративной социальной политики необходимо выявить ключевые ценности общества, региональные и отраслевые особенности делового общения. 3 Определение критериев и уровней удовлетворенности персонала организации. Порядок и методы разработки планов и программ социального развития организации. Следующим важным этапом информационной подготовки разработки корпоративной социальной политики является определение критериев и уровней удовлетворенности персонала организации. Оценку удовлетворенности сотрудников в компании обычно проводят, когда в коллективе возникают признаки недовольства. Это проявляется в повышении текучести кадров, учащении конфликтов между сотрудниками, снижении показателей эффективности и вовлеченности в работу. Период активных изменений в компании тоже служит предпосылкой для проведения оценки удовлетворенности сотрудников рабочей средой, т. к. этот этап в жизни организации нередко воспринимается людьми как нестабильный. 113 Оценку удовлетворенности в компании можно проводить и на постоянной основе. Регулярный мониторинг рабочей ситуации дает возможность узнать, чем живет коллектив, и предотвратить возможные проблемы. Перед тем как начать разрабатывать корпоративную социальную политику необходимо выявить факторы удовлетворенности / неудовлетворенности персонала работой в организации для того, чтобы учитывать их при разработке социальных программ. Определение целевой аудитории Первый шаг – это определение целевой аудитории. Если исследование удовлетворенности проводится в организации впервые целесообразно исследование проводить по сплошной выборке. Возможно, будет необходимость исследования удовлетворенности одной категории персонала. При других условиях в процесс оценки можно включать несколько групп. Например, если необходимо исследовать удовлетворенность взаимодействием между собой сотрудников разных отделов. Выбор способа проведения оценки удовлетворенности Цель оценки - получение как количественных (процент недовольных определенным критерием), так и качественных (выявление причин недовольства) показателей. Для этого было выбрано два способа. Первый анонимное анкетирование. Большинство исследований выявляет удовлетворенность по четырем основным показателям (зарплата, рабочая нагрузка, стиль и методы руководства, общая эмоциональная обстановка в коллективе). При необходимости опрос проводят по одному или двум важным показателям. Часто фокусная область оценки формируется в соответствии с основными жалобами сотрудников. Можно оценивать следующие десять критериев: содержание труда, сопричастность к общему делу, уровень заработной платы, уровень социальной защищенности, информированность 114 об изменениях в компании, возможность профессионального развития, возможность карьерного роста, уровень автоматизации процессов, взаимоотношения с коллегами, уровень рабочей нагрузки с целью получения расширенных результатов. Более десяти показателей исследовать нежелательно, т. к. понастоящему значимы всего три-пять. Численность группы для анкетирования должна составлять не менее десяти человек, чтобы было достаточно данных для статистики. Вторым из способов оценки может стать устный опрос подробная беседа с акцентом на «плюсы» и «минусы» в работе сотрудника. Вопросы формируются в зависимости от выбранных показателей. Кроме того, сотрудникам можно предложить дать свои рекомендации для повышения эффективности работы отдела. Двухсоставная оценка позволит получить развернутую картину жизни коллектива. Информирование сотрудников Информирование сотрудников имеет огромное значение в качестве подготовительного этапа проведения оценки. Составляется информационное письмо, отражающее тот факт, что руководство обеспокоено сложившейся ситуацией, и сформулирована основная цель мероприятия - выявление негативных факторов в работе, их устранение или хотя бы сокращение. Важно предстоящий опрос позиционировать как уникальную возможность не просто высказать весь накопившийся негатив, но и сделать свои предложения руководству, которые обязательно будут учтены. Далее необходимо провести собрание с сотрудниками, где еще раз анонсируются основные аспекты оценки (цель, методы, роль сотрудников), ее важность для руководства компании. 115 Неграмотная информационная подготовка может привести к саботажу мероприятия либо к формальному подходу со стороны работников (отсутствие откровенных ответов, усредненные оценки). Обеспечение анонимности При проведении оценки удовлетворенности необходимо сохранить анонимность всех ответов. Не все люди способны открыто заявить руководству о своем недовольстве. Сотрудники отдела персонала должны объяснить, что все ответы будут обобщены и представлены руководству в качестве информации об отделе /организации, а не о конкретном работнике. Но если сотрудник хочет, чтобы руководство узнало о его пожеланиях, то его мнение представляется со ссылкой на персональные данные. Задача службы персонала заключается и в том, чтобы убедить людей в отсутствии «последствий» проявленной искренности. Информацию о результатам анкетирования и опроса получает только руководитель. Это важный момент, позволяющий сохранить доверие к процедуре оценки в будущем. Составление анкеты и вопросов для беседы При составлении анкеты менеджер по персоналу учитывал выбранные временные рамки: не более 10 минут на ее заполнение, т. к. многостраничные анкеты утомляют людей, и есть риск получить недостоверные ответы. Вопросы были составлены четко и кратко в виде утверждений. В анкету специально не стали включать открытые вопросы, так как они создают сложности при подведении итогов анкетирования. Для начала сотрудникам предлагается определить степень важности десяти заявленных критериев (1 - самое важное, 10 - совсем не важное), а затем - степень удовлетворенности каждым из них (удовлетворен, скорее удовлетворен, затрудняюсь ответить, скорее не удовлетворен, неудовлетворен). Составляется опросник, который, как и анкета, согласовывается с руководителем. Вопросы для устной беседы синхронизируются с вопросами 116 анкеты, но тогда их лучше сделать открытыми, чтобы дать сотрудникам возможность объяснить свою позицию. Устный опрос должен быть ограничен по времени (40-60 минут), что требует от сотрудников отдела персонала, которые его проводят, умения акцентировать внимание на приоритетных моментах, не позволяя беседе переключаться на другие темы. Проведение оценки удовлетворенности Анкетирование может проводиться как на рабочих местах сотрудников, так и в отдельном помещении. В назначенное время менеджер по персоналу раздает анкеты. Процедура заполнения занимает от десяти до двадцати минут. Таким образом, получается первая информация об удовлетворенности сотрудников, остается ее обработать и систематизировать. Если количество опрашиваемых более 50 человек целесообразно выбрать вариант электронного анкетирования. Устный опрос менеджером по персоналу сотрудников должен происходить в индивидуальном порядке, один на один. Доброжелательный тон беседы помогает человеку максимально раскрыться. В процессе менеджер фиксирует основные моменты по измеряемому критерию. Обработка результатов Результат - неудовлетворенных статистика по сотрудников, количеству удовлетворенных/ а выделение также пяти приоритетных показателей и анализ уровня удовлетворенности по ним. Подведенные итоги лучше визуализировать и представить в виде таблиц и диаграмм. Это помогает структурировать информацию, акцентировать внимание на важных моментах. Проведенное исследование позволит четко следовать порядку разработки планов и программ социального развития организации. 117 Социальному планированию на предприятии должно предшествовать комплексное социологическое исследование трудового коллектива, целью которого может быть изучение социальной структуры работников, выявление ее слабых звеньев и направлений совершенствования. Изучению подлежат вопросы отношения людей к труду, факторы привлекательности и непривлекательности труда на предприятии в целом и в каждом его подразделении. Особое внимание необходимо уделять: изучению степени содержательности труда, его условий и уровня оплаты, текучести кадров, дисциплины труда, ценностных ориентаций в коллективе. Основной задачей плана социального развития коллектива является разработка и осуществление системы мероприятий, обеспечивающей гармоничные и всесторонние повышения качества жизни персонала предприятия в быту и качества условий трудовой деятельности. Социальное планирование выступает частью общего планирования на предприятии, так как в ходе составления плана социального развития решаются многие технико-экономические задачи - повышение производительности труда, организация рабочего места, совершенствуется оплата труда, обеспечивается качество работы и продукции и т.д. Качественная особенность социального планирования, обусловленная самим объектом (всестороннее и гармоничное развитие личности и коллектива), требует дополнительной и специфичной информации и нормативов: данных о социальном и возрастном составе работающих, об их запросах и склонностях, образовании, квалификации, взаимоотношениях в коллективе. Такая информация может быть получена лишь в результате конкретных социологических исследований, выполняемых по особым программам и методам. Для получения информации при составлении планов социального развития используют следующие основные методы:  непосредственное наблюдение за коллективом и деятельностью его общественных организаций, беседы с рабочими и руководителями; 118  изучение служебной документации и материалов общественных организаций, характеризующих социальную структуру работников, степень удовлетворения материальных и культурных потребностей;  анкетный опрос и интервьюирование с целью выяснения мнений работников и их предложений по различным вопросам социальной жизни коллективов; структура анкет и метод обработки данных выбирается по рекомендациям социологических служб;  анализ и использование опыта планирования социального развития коллективов на других предприятиях, а также литературных данных;  социальный эксперимент, цель которого — проверить возможности осуществления и эффективность рекомендаций, выработанных в результате анализа собранной информации;  статистический анализ массовых данных. Типовая структура плана социального развития коллектива предприятия включает четыре раздела:  изменение социально-демографической структуры коллектива;  повышение квалификации и образования кадров работающих;  основные мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работников;  улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей. В целях обеспечения выполнения заданий по всем пунктам плана устанавливаются конкретные задания, сроки и лица, ответственные за выполнение; выделяются необходимые средства; коллектив мобилизуется на выполнение запланированных мероприятий и работ; 119 вводится контроль за реализацией заданий плана. Мероприятия этого плана включаются в оперативно-календарные планы соответствующих производственных подразделений и отделов, которые несут ответственность за их выполнение наравне с планами производства. 4 Управление социальным развитием организации. Критерии эффективности выполнения социальных программ. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду. Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем виде и порядке: 1) базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации; 2) определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль; 3) эффективное организации в функционирование решающей степени и конкурентоспособность обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом; 120 4) высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою организацию; 5) важны настрой работников, благожелательная моральнопсихологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение. Несомненно также, что научное управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из разновариантных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации. В рамках управления социальным развитием организации, создавая социальные программы необходимо определиться с критериями их эффективности. Критерий предполагает:  что ожидания работников реализованы, а потребности удовлетворены;  что сотрудники мотивированы на эффективный труд и получает за это справедливое вознаграждение;  что в рабочих группах присутствует здоровый социально- психологический климат. Рассмотрим показатели социально-экономической эффективности управления персоналом при реализации корпоративной социальной политики: 121  социально-психологический климат в рабочей группе;  влияние социальных программ компании на результативность результативность работы персонала и компании в целом;  степень удовлетворенности сотрудников своей работой и кадровой политикой компании;  средние затраты на корпоративные мероприятия в расчете на одного сотрудника. Вопросы для самоконтроля: 1 Какова структура анализа рынка труда? 2 Каким образом можно определить ценности личности и общества? 3 Последовательность действий при выявлении удовлетворенности персонала работой в организации? 4 В чем заключается сущность социального планирования? 5 Какие практические действия совершаются по социальному развитию организации? 122 Занятие 8. Лекция 3.3. Создание корпоративных социальных программ Трудоемкость 2 часа. Кадровая стратегия организации. Формирование целей и задач корпоративной социальной политики организации. Использование социологических методов анализа для выявления удовлетворенности персонала организации существующей социальной политикой организации. Долгосрочное и краткосрочное планирование реализации программ корпоративной социальной политики. Виды и субъекты контроля разработки и реализации корпоративных социальных программ. Критерии оценки корпоративных социальных программ. План лекции 1 Кадровая стратегия организации. Формирование целей и задач корпоративной социальной политики организации. 2 Использование социологических методов анализа для выявления удовлетворенности персонала организации существующей социальной политикой организации. 3 Долгосрочное и краткосрочное планирование реализации программ корпоративной социальной политики. 4 Виды и субъекты контроля разработки и реализации корпоративных социальных программ. Критерии оценки корпоративных социальных программ. 1 Кадровая стратегия организации. Формирование целей и задач корпоративной социальной политики организации При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает). По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии. 123 Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов. Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство. Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»). Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия. 124 Это те подходы, которые регламентируют отношение к персоналу организации с точки зрения современных российских исследователей. Практика разработки кадровой стратегии предприятия такова: Как только продуктовая – маркетинговая стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов. Корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой – маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию. Каждая стратегия ведет за собой целый ряд долгосрочных/среднесрочных планов, которые проходят через этапы контроля и пересмотра. Результатом пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования. Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:  Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).  Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях  Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях  Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров 125  Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и департаментами и отделами.  Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта. Необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой. Реализуя системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей. Цели корпоративной социальной политики 1. Поддерживать стабильный социально-психологический климат в коллективе. 2. Оптимизировать предоставляемые социальные льготы и компенсации с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета. 3. Привлекать и высококвалифицированных удерживать эффективных специалистов, стратегию компании. 126 руководителей способных и реализовывать 4. Сформировать систему финансово-социального учёта, отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям. Задачи корпоративной социальной политики Задачи к цели № 1: Поддержание стабильного социальнопсихологического климата в коллективе Эта цель ориентирована на корпоративную культуру, которая объединяет работников и «закрепляет» их на рабочих местах. Задумайтесь, когда наши дети выбирают специальность при поступлении в вуз или определяются с будущим местом работы, на что мы, их родители, обращаем внимание прежде всего? Согласитесь, ответ многих — престиж профессии или компании, в которых наши чада собираются учиться или работать. Конечно, сегодня практически каждый хочет быть директором «Газпрома», становясь при этом юристом, экономистом и т. д., а ещё несколько лет назад мечтали быть военными, космонавтами, учителями, и почти каждый третий был инженером. Времена меняются, невольно пересматриваются и взгляды на престиж профессий и компаний. Но есть одно постоянное правило — если вам в компании работать комфортно, то крайне вероятно, что вы приведёте в неё и своих детей. Цель № 1 говорит о том, что в компании необходимо создать такие условия, которые позволят работнику выполнять свою работу с гордостью, хорошим настроением, кроме того — привести в компанию своих ребёнка, знакомого и т. д. При этом семьи таких сотрудников будут гордиться местом их работы. А в случае какой-либо неприятной ситуации каждый работник и члены его семьи будут настроены на то, чтобы он остался в компании, а не пошёл, например, торговать вещами на рынок. Задачи: Проведение мероприятий по укреплению позитивного имиджа компании на рынке труда. 127 Поддержание формирование у корпоративной работников культуры, корпоративной направленной идентичности, на чувства корпоративного «Мы». Создание у персонала уважения к ценностям и идеалам компании, чувства приверженности им. Выстраивание системы адресного информирования работников о положенных им льготах и компенсациях, а также получение обратной связи об актуальности социального обеспечения, предлагаемого компанией. Это позволяет повысить лояльность работников, видеть им в лице компании надёжного работодателя, понимающего важность социального пакета. Обеспечение информационной доступности и прозрачности принципов и подходов к предоставлению социальных льгот и гарантий. Распространение системы социальной поддержки с помощью проведения мощных PR-акций. Повышение эффективности «социальных инвестиций» вкупе с инициативностью и ответственностью работников. Разработка и внедрение новых принципов социальной культуры. Адаптация персонала к новой корпоративной среде: создание мотивационного механизма для привлечения и «закрепления» квалифицированных кадров в условиях конкуренции на рынке труда. Задачи к цели № 2: Оптимизация предоставляемых социальных льгот и компенсаций с помощью введения унифицированного порядка обращения за ними, а также адресного социального пакета Эта цель не даёт компании превратиться в благотворительный фонд, что немаловажно в наше «счастливое» рыночное время, позволяет привести в порядок те льготы, которые действовали на предприятии ещё в прошлом веке, упорядочить их и объяснить каждому: что и в каком объёме он получает, а главное — почему. Задачи: 128 Оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности компенсаций (введение индивидуального социального пакета). Определение единых принципов формирования социального пакета в компании. Задачи к цели № 3: Привлечение и удержание эффективных руководителей и высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать стратегию компании Грамотный специалист, переходящий работать в компанию, является для неё настоящим кладом. Он совершает меньше ошибок, чем обычный новичок, экономит деньги на обучение, практически сразу начинает приносить компании доход, заменяя двух более-менее подготовленных. Это хорошие инвестиции. Потерять такого работника — сработать себе в убыток. Хороший сотрудник, достигая определённого профессионализма и, следовательно, уровня жизни, как правило, работает уже не только за деньги и престиж, но и за социальные бонусы. Это не обязательно личный водитель, но как вариант — дополнительные дни к отпуску, командировочные перелёты бизнес-классом, отдых за границей и т. д. Задачи: Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и возрастной баланс в коллективе, мотивировать достижению производственных результатов. Повышение уровня удовлетворённости трудом. 129 работников к Задачи к цели № 4: Формирование системы финансово- социального учёта и отчётности по предоставляемым льготам и компенсациям Любая компания в убыток себе долго не проработает, так как ориентирована на получении прибыли. Если смотреть на социальные программы через призму финансов и вести при этом грамотный социальный учёт, то планирование и использование бюджета на предприятии становятся более эффективными, к чему, согласитесь, стремится любой руководитель. При планировании важно учитывать фактические расходы на социальные программы, выявлять «потребительский спрос», реальное пользование льготами и компенсациями (в том числе работниками различных категорий и возрастных групп), создать аналитическую базу для принятия решений в области корпоративной социальной политики. Кроме того, налаженный социальный учёт и отчётность позволяют снизить трудозатраты персонала, ответственного за реализацию социальных программ, и минимизировать возможные злоупотребления при предоставлении работникам компенсаций и льгот. Задачи: Создание единой учётной системы, отражающей фактическое предоставление льгот и компенсаций (включающей детализированный финансовый учёт и персонифицированную отчётность). Формирование единой системы предоставления социальных благ во всей компании (унифицированный порядок обращения за льготами и компенсациями, формы заявлений и документов и т. п.) Проведение регулярного мониторинга социально-психологического климата и корректировка социального пакета. Создание эффективного механизма зависимости социального пакета работника от вклада последнего в производственные результаты компании. 130 Разработка методов взаимодействия кадровой и социальной политики (с целью построения единой модели, определяющей индивидуальные методики оплаты труда и индивидуальный социальный пакет). Создание единого социального поля. Использование данных мониторинга рынка труда для обеспечения конкурентоспособности компании на нём и определения абсолютной ценности труда её работников. 2 Использование социологических методов анализа для выявления удовлетворенности персонала организации существующей социальной политикой организации Для выявления защищенности социальной в оценки организации политики в персонала и, компании как своей социальной следствие, организацией целесообразно использовать социологические методы анализа. Социологические исследования представляют собой процедуру анализа социальной действительности на основе научно разработанной методологии и методики, позволяющих систематизировать факты об изучаемых социальных явлениях и процессах, об их связи, отношениях и зависимостях. Различают количественные и качественные методы сбора социологической информации. Количественные методы сбора социологической информации Наиболее распространенным количественным методом сбора социологической информации является опрос. Существует несколько видов опроса, прежде всего, анкетирование и интервьюирование. Анкетирование предполагает самостоятельное заполнение анкеты респондентами. Возможно индивидуальное и групповое анкетирование, очное и заочное. Примером заочного анкетирования является почтовый опрос или опрос через газету. Интервьюирование 131 представляет собой личное общение социолога с респодентов, когда он задает вопросы и записывает ответы респондента. Можно выделить несколько разновидностей интервьюирования: прямое (когда социолог непосредственно беседует с респондентом); опосредованное (беседа по телефону); формализованное (заранее разрабатывается вопросник); фокусированное (в центре внимания ставится конкретное явление); свободное интервью (свободная беседа без заранее заданной темы). Важным видом сбора информации является социологическое наблюдение. Это целенаправленное, систематизированное восприятие какого-либо явления с последующей регистрацией социальных процессов помощью кино-, фото-, или радиомагнитофонной аппаратуры. Наблюдение позволяет получить «срез» знаний о наблюдаемом явлении или процессе в его динамике. Если исследование проводится в естественных условиях и социолог на время наблюдения становится членом группы называется включенным. Невключенное (простое) наблюдение наблюдение – это наблюдение со стороны. Эффективным методом сбора информации является анализ документов. Этот метод используется при исследовании прошлых явлений, помогает выявлению тенденций развития. Применяется в сочетании с другими методами, может носить контрольный характер. Источником анализа служат доклады, протоколы, решения, письма, личные дела, отчеты, архивные материалы. Важным моментом подготовки исследования и сбора информации является разработка инструментария: анкет, бланков-интервью, учетных карточек, дневников наблюдения. Методы анализа документов делятся на две основные группы: неформализованные (традиционные, качественные) и формализованные (качественно-количественные, из которых главным является контент-анализ). Неформализованные методы анализа содержания документов представляют собой обычное «понимающее» восприятие текста (изображения, звука) и интерпретацию его смысла на основе общих логических правил с учётом критериев, обусловленных 132 задачами исследования. Они основываются на механизме глубокого понимания текста, направленного на интерпретацию сути информации, содержащейся в документах. Контент-анализ – это перевод в количественные показатели массовой (текстовой или записанной на другие носители) информации с последующей ее статистической обработкой. Наиболее распространенным методом сбора социологической информации является анкетирование. Социологическая анкета – это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественных и качественных характеристик объекта исследования. Вопросы в анкете должны быть четко сформулированы, различаться по содержанию и по форме (закрытые и открытые). В социологическом исследовании используются понятия «индикатор» и «шкала измерения». Индикаторами называются все факты (показатели), которые используются для социологического измерения. Эти показатели могут быть объективными (уровень образования) и субъективными (степень удовлетворенности работой). Последовательность расположения их образуют шкалу измерения. Шкалы могут быть номинальные (в качестве показателей выступают объективные признаки и характеристики: по полу, возрасту, образованию) и ранговые (показатели перечисляются в порядке значимости). На заключительном этапе составляется отчет, который включает в себя обоснование актуальности исследования и характеристику, анализ эмпирического материала, теоретические выводы и практические рекомендации. Одним из разновидностей опроса является социометрический опрос. Термин «социометрия» в переводе означает измерение степени дружественных отношений. Социометрический опрос помогает выявить взаимные чувства симпатии и неприязни между членами того 133 или иного коллектива и на этой основе получить количественную оценку межличностных отношений в нем. В строгом смысле слова социометрический опрос относится к социально-психологическим методам. Качественные методы исследования в социологии Многообразие методов, применяемых в настоящее время в области качественной социологии, в целом можно свести к следующим наиболее распространенным: кейс-стади, этнографические исследования, устная история, история жизни, история семьи, grounded theory. Кейс-стади – это изучение отдельной общности, уникального объекта (дно, элита, секта и т.д.) в совокупности его взаимосвязей. Объект анализа – один случай. Можно сравнивать с тремя-четырьмя. Ведется дневник наблюдения, фиксирующий повседневную жизнь и экстремальный случай. Полученная информация обсуждается. Может изучаться один человек Классическим примером использования этого метода является исследование Дж. Олпорта «Письма Дженни», в процессе которого на основе изучения писем стареющей женщины к друзьям сына было прослежено изменение ее внутреннего мира. Этнографические исследования описывают каждодневную жизнь общности с точки зрения ее культуры (мифы, ценности и др.) Источники информации – письма, документы, интервью, фольклор. Примером могут служить исследования российского крестьянства (под руководством Т. Шанина) и исторических аспектов жизни кубанского казачества (под руководством Д. Хубовой). Исторические исследования (устная история) обычно описывают субъективный опыт переживания определенных исторических событий. Например, М. Рожанский на примере Усть-Илимска проследил, как складывалась история нового города: как из мироощущения мигрантов-маргиналов рождалась новая самоценная культура. Историческое исследование особенно ценно, если отсутствует достаточная документальная информация о событии социетального масштаба. Например, сведения о раскулачивании крестьян в 134 20-30-е гг., сталинских репрессиях, жизни кубанского казачества, эпизодах Великой Отечественной Воины. Источники информации: очевидцы, мемуары, письма, интервью, исторические свидетельства. История семьи – исследование взаимодействия семьи и общества на протяжении поколений. Семья рассматривается как малая группа в исторической преемственность, ретроспективе. мобильность, передача Анализируются культурного капитала. Например, проблема социального статуса и социальной мобильности женщин (М.Малышева), тип семейного жилья как отражение социального статуса (И. Томпсон) и т.д. Источники информации: семейные архивы, глубинное интервью, генеалогические графы. История жизни человека от детства к взрослению и старению. На основе биографических повествований (интервью) выявляется опыт переживания каких-либо эпох или ситуаций. Например, В. Воронков и Е. Чхеидзе – в 20-30 гг. выясняли, как утрачивалась культурнонациональная идентичность евреев и формировалась советская идентичность. Источники: биографические интервью, официальные и личные документы, социальная статистика, архивы, опросы общественного мнения. Этот метод часто используются в гендерных исследованиях, позволяя глубоко изучить особенности мужских и женских моделей поведения в определенных социальных общностях Метод фокус-групп (групповая дискуссия) – это способ выявления различий в понимании некоторой проблемы, события или явления. Метод широко используется в прикладных маркетинговых исследованиях, при изучении покупательского спроса, реакции на рекламу, отношения к политическим деятелям и т. п. Он в некотором смысле комбинирует количественный и качественный подходы, так как группы должны заведомо репрезентировать некоторую общность. Дискуссию ведет модератор, то есть сам исследователь или член исследовательского коллектива. Предлагает тему, стимулирует спор. В 135 1990 году Дж. Робинсон провел опрос студентов социологического факультета МГУ по анкете. Надо было в пятибалльных шкалах дать опенку наиболее острых проблем нишей жизни. Вначале главной проблемой была названа нехватка товаров массового спроса. Итогом дискуссии стало признание в качестве главной проблемы человеческие взаимодействия. Большинство качественных исследований используют нарратив – то есть рассказ, повествование. Разработка структуры и процедуры качественного исследования — это работа по формированию собственной стратегии исследователя, которая, как правило, применима только для целей конкретного проекта. 3 Долгосрочное и краткосрочное планирование реализации программ корпоративной социальной политики Долгосрочное планирование реализации программ КСП можно осуществлять последовательно реализация следующие этапы: 1.На первом этапе планирования существенным решением является выбор цели корпоративной социальной политики, формирование составляющих целей в соответствии с целью и миссией организации. Глобальная цель управления в обществе Основная цель компании Миссия компании Цель КСП Составляющие цели КСП Рисунок 3.3.1 – Схема взаимодействия целей Глобальная цель управления в российском обществе определяется статьей 7 Конституции. «Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека». Любая организация формируя собственные цели подчиняется этой глобальной цели управления в обществе. Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. 136 Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. 2. Второй этап. Цели корпоративной социальной политики формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками: 1. конкретные и измеримые цели – например, оказать поддержку социально-уязвимым категориям персонала; 2. ориентация во времени – когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года); 3. достижимые эффективности цели реализации – чтобы программы служить цели повышению должны быть достижимыми. 4. Цели должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения цели социальной политики, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. 3. На третьем этапе процесса долгосрочного планирования изучается внешняя среда организации. Оценивают внешнюю среду по трем параметрам: 1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты КСП; 2. какие факторы представляют угрозу для КСП; 3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана. 137 В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций. 4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации – методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации. 1. маркетинг – доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности. 2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования. 3. производство – целенаправленная деятельность по созданию чего- либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; 4. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности; 5. культура – нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у 138 поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников. 5. Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать. Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы: 1. ограниченный рост – придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. 2. рост – ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. 3. сокращение – цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом. 6. На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность социальных программ. На выбор влияют факторы: 1. риск – какой уровень риска считается приемлемым; 2. знание прошлых стратегий – часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий; 3. реакция на владельцев (если акционерное общество) – владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры); 4. фактор времени – решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей социальной программы в неудачный момент может привести к развалу организации). 139 7. Седьмой этап - реализация долгосрочного плана. План должен быть реалистичным. Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования: 1. тактика – краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами; Характеристики тактических планов: а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии; б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена; в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями. Тактической целью социальной программы часто является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий персонала. 2. политика – представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. 3. процедуры – описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура выплаты социального пособия. 4. правила – составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. 140 Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 8. Восьмой этап. Оценка долгосрочного плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. 4 Виды и субъекты контроля разработки и реализации корпоративных социальных программ. Критерии оценки корпоративных социальных программ. Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Осуществлять контроль — это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой — отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль. Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы). Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и 141 предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим аппаратом организации для обеспечения ее успешной деятельности. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать персонал. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: 1. установление плановых величин и критериев; 2. сопоставление с ними реальных результатов; 3. принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно 142 безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Кардинально важным вопросом является определение величины допустимых отклонений. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы. Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность 143 выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, актуальными. Наличие организации способствует планирования и его экономичность являются информационно-управленческой повышению деятельности фирмы. эффективности весьма системы в контроля и Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству принимать оптимальные решения. Кадровая контрольных структура обязанностей. контроля обеспечивает Контроль четкое осуществляют разделение работники или участники, т. е. владельцы организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле: 1) субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т. е. собственники организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т. е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов; 2) субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции; 3) субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно; 4) субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники различных отделов); 144 5) субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры и т.п.). Для того чтобы контроль был максимально эффективен, необходимо разработать критерии оценки корпоративных социальных программ. Эти критерии вырабатываются до начала реализации программы и формируются в зависимости от цели и запланированных результатов. В качестве примера можно привести следующие критерии:  соответствие цели корпоративной социальной программы целям и миссии организации  целевое расходование средств на реализацию социальной программы  удовлетворенность персонала реализуемыми социальными программами  своевременность и адресность реализации социальных программ  снижение текучести кадров  рост уровня социальной защищенности персонала  приверженность персонала организации Контрольные вопросы: 1. В чем заключается сущность кадровой стратегии организации? 2. Каковы цели и задачи реализации корпоративной социальной политики? 3. Какие количественные и качественные методы социологического анализа целесообразно использовать для оценки удовлетворенности персонала? 4. В чем заключается сущность долгосрочного и краткосрочного планирования социальных программ? 5. Как осуществляется контроль над реализацией корпоративных социальных программ? 145 Занятие 9. Лекция 3.4. Создание корпоративных специализированных программ отдельных целевых групп Трудоемкость 2 часа. Выявление социально-уязвимых категорий персонала. Определение целевых групп персонала для создания специализированных социальных программ. Алгоритм создания корпоративных специализированных программ поддержки членов целевых групп. Прогнозирование результатов внедрения специализированных социальных программ. Коммуникационная система организации. Доведение информации о социальных программах до целевых групп персонала с использованием инструментов внутренних коммуникаций. План лекции 1 Выявление социально-уязвимых категорий персонала. Определение целевых групп персонала для создания специализированных социальных программ. 2 Алгоритм создания корпоративных специализированных программ поддержки членов целевых групп. Прогнозирование результатов внедрения специализированных социальных программ. 3 Коммуникационная система организации. Доведение информации о социальных программах до целевых групп персонала с использованием инструментов внутренних коммуникаций. Понятия «уязвимость», «уязвимые группы», «уязвимое положение» используются во многих областях знаний и имеют различное содержание. Ими оперируют демографы и социологи, социальные и медицинские работники, полицейские и правозащитники, политики и юристы, как правило, толкуя применительно к своей деятельности. Термин «уязвимые группы» используется в отношении детей, отдельных категорий женщин, инвалидов, трудящихся-мигрантов, беженцев, национальных меньшинств и коренных народов, пожилых людей. Каждая из упомянутых групп населения неоднородна и находится в различных политических, экономических, социальных, правовых, религиозных условиях и обстоятельствах, внутри любой их них возможна дифференциация по различным основаниям. Например, среди детей, женщин или пожилых людей можно выделить матерей-одиночек, умственно отсталых, бездомных и беспризорных 146 детей, беженцев, одиноких пенсионеров, людей, больных ВИЧ/СПИД и др. Уязвимых групп может быть бесконечно много. Следует отметить, что речь не идет о персонале, которому полагаются социальные выплаты по трудовому законодательству при наступлении несчастных случаев, временной нетрудоспособности или других социальных страховых рисков. В рамках формирования корпоративной социальной политики (КСП) организация самостоятельно определяет категории персонала, на которые она будет распространяться. В зависимости от целей КСП может распространяться на весь персонал в равной мере, но может быть ориентирована на конкретные категории персонала. Пока социальные программы для работников остаются прерогативой крупных компаний, чаще промышленных холдингов. Как правило, такие компании реализуют свои социальные программы в борьбе за конкурентное преимущество, которое позволило бы сократить текучесть персонала и служило бы сильной мотивацией для сотрудников. По некоторым данным 60% современных людей преимущественно мотивированы деньгами и никакая нематериальная мотивация их не интересует. Существует перекос в части фонда оплаты труда в сторону госкомпаний, обладающих огромными ресурсами. Акционерные компании часто не могут платить столь высокую зарплату своим сотрудникам, и тогда их инструментом удержания становится эффективная социальная политика. У социально ориентированных компаний бюджет на социальную политику составляет до 30% от ФОТ. «Начинка» социальной политики в Москве и регионах совершенно различная. Вот несколько программ, характерных для предприятия, работающего в регионе: — аренда спортивных залов; 147 — единовременная помощь при рождении детей; — единовременная помощь молодой семье при 1 браке; — помощь не работающим пенсионерам; — выплата при выходе на пенсию; — краткосрочная ссуда; — организация утренников детям сотрудников; — организация праздников; — погашение части процентов при ипотечном кредитовании и др. Социальная политика работает и на цели корпоративной культуры, и на цели стимулирования труда. Однако социальные затраты нельзя называть прямым мотивированием персонала, так как размер социальных благ не зависит от результативности труда работника. Среди направлений социальных программ могут также быть: — жилищные программы в виде погашения части % по ипотечному кредитованию; — пенсионные программы (пока они пользуются спросом только узкой категории сотрудников); — программы по оплате образования детям сотрудников (очень хорошая программа, существуют примеры ее эффективного внедрения: Ямало-Ненецкий округ построил общежитие в Санкт-Петербурге для «своих» студентов. Минусы — на выходе программа может дать много не востребованных на производстве специальностей, таких как модный ныне PR); — медицинское страхование (востребованная программа, в условиях удаленности населенных пунктов друг от друга и труднодоступности некоторых, а также отсутствия медицинской инфраструктуры, компании часто занимаются ремонтом родильных отделений, детских поликлиник, закупкой необходимого оборудования, причем не только сотрудников, но для населения городов, поселков в целом); 148 для своих — начисление родившемуся денег у сотрудников на накопительный компании счет (не самая ребенку, эффективная программа: «длинные деньги — неэффективные деньги»); — корпоративные детские сады (эта программа стимулирует молодых матерей быстрее выходить на работу, компания выплачивает им сумму для найма квалифицированной няни). В условиях ограниченности ресурсов в основу политики могут быть заложены два основополагающих принципа: 1. адресность предоставления социальных льгот и гарантий 2. защита интересов тех, кто приносит деньги, и наиболее социально-уязвимых категорий. При этом можно сфокусироваться на поддержке рабочих, молодых семей, и многодетных молодых родителей, специалистов, сотрудников, молодых, одиноких попавших в трудное положение, и, конечно, пенсионеров и ветеранов. И это не дискриминация. Целесообразно выделить то, в чем нуждается целевая аудитория. В организации персонал, который можно отнести к социальноуязвимым категориям, как правило, определяются с помощью анализа документов (личных дел сотрудников), но возможно и проведение опроса. Необходимо выявить сколько в компании рабочих, молодых специалистов, женщин, сколько людей пенсионного возраста и т. д., а также информации о том, какие льготы будут наиболее востребованы каждой категорией. К выбору социальных льгот и программ надо подходить очень тщательно, так как они в масштабах компании дорогостоящие, и есть риск не получить желаемого эффекта. Также особого внимания требует коммуникация этих программ — программы должны быть 149 прозрачны и понятны, сотрудники должны знать о наличии и содержании таких программ. 2 Алгоритм программ создания поддержки корпоративных членов целевых специализированных групп. Прогнозирование результатов внедрения специализированных социальных программ. Алгоритм создания корпоративных программ для поддержки целевых групп, как правило, идентичен модели выработки и реализации управленческих решений в компании. Но можно предложить общую схему создания программ КСП: 1. Определение основных составляющих системы управления: направления, типы, показатели и формат описания социальных программ; цикл управления социальными приоритетных направлений программами; определение и корпоративных социальных выбор программ; организационные модели управления; инструменты и механизмы реализации социальных программ. 2. Четкое обозначение и выделение приоритетных направлений КСП, их типы по акцентированному участию в КСО социальных партнеров компании. 3. Определение количественных и качественных показателей оценки реализации корпоративных социальных программ по конкретным целевым направлениям, а также требования, предъявляемые к формату их описания в соответствии с действующими федеральными и региональными нормативными актами и практикой реализации бизнес-планов. 4. Выработка и четкое обозначение цикла управления социальными программами компании, включающий отбор проблем для программной разработки; принятие решения о разработке целевой программы и ее формирование; экспертизу и оценку целевой программы; утверждение целевой программы; управление реализацией целевой программы; контроль за ходом ее выполнения. 150 5. Разработка схемы выбора и реализации корпоративных социальных программ, а также алгоритма принятия решения, являющегося базовым и предполагающего изменения и детализацию операций на отдельных этапах цикла управления корпоративными социальными программами. 6. На основе предложенного алгоритма определение минимального количества документально оформленных решений, а также необходимых материалов и документов для принятия этих решений. Таким образом, приоритеты социальной политики компании представляют собой зафиксированное в документальном виде решение по основным социальным программам компании. 7. Работа по принятию высшим руководством компании решения о выборе приоритетных направлений социальной политики должна строиться на значительном массиве исходных данных по различным предполагаемым к рассмотрению социальным программам, ориентированным на стратегию развития компании. 8. После эффективности первичного КСП анализа предлагается информации о возможной проведение SWOT-анализа программ с целью выбора тех, которые дадут необходимые результаты при меньших затратах и исключат дестабилизирующие факторы программ. Главное, необходимо определить и четко сформулировать блоки слабых и сильных сторон, ожиданий и препятствий при реализации корпоративных социальных программ. 9. При переходе от заявленных приоритетов социальной политики к их практической трансформация стратегических осуществлению, необходимо управления, которой за реализации, когда целей оперативному создание закрепляются к специальной функции происходит их структуры подготовки и осуществления программ компании. Это могут быть такие структуры как отдел или департамент социального 151 развития. В случае значительного разнообразия внутренних и внешних социальных программ, многоаспектной работы с внешними партнерами по реализации масштабных проектов на территориальном и региональном уровнях необходимо создание управления социальной политикой компании. 3 Коммуникационная система организации. Доведение информации о социальных программах до целевых групп персонала с использованием инструментов внутренних коммуникаций. Коммуникационная система организации – это совокупность средств и каналов, предназначенных для управления процессами передачи информации. Это система, которая упорядочивает все потоки информации, перемещающиеся по организации таким образом, чтобы никакие данные не терялись. Для информирования целевых групп персонала о социальных программах, как правило, нет необходимости в дополнительных средствах и каналах коммуникаций. При это целесообразно использовать все возможные виды и каналы взаимодействий в организации. Средство коммуникации — способ кодирования сообщений. Но поскольку почти все сообщения кодируются с использованием более чем одного средства, применяется понятие «средства коммуникации». Ими являются письменная и устная речь и многочисленные невербальные (несловесные) средства; Коммуникационный канал — специальный маршрут или технология, используемые для передачи сообщения получателю. К основным средствам коммуникации относятся беседа лицом к лицу, письмо, факс, электронная почта, афиша, брошюра, видео и т. п. Еще в 1986 году в США было проведено исследование, чтобы попытаться объяснить процесс выбора менеджерами наиболее эффективных коммуникативных каналов. Оказалось, что каналы различаются по объему пропускаемой информации. На емкость коммуникативных каналов влияют три фактора: способность обрабатывать несколько сигналов одновременно, 152 возможность обеспечения быстрой двусторонней обратной связи, способность обеспечить личный подход к коммуникациям. Здесь правомерно обратить внимание на то, что емкость канала определяется в зависимости от его возможности предъявлять один или несколько видов и средств общения. К примеру, телекоммуникационные каналы не позволяют зафиксировать эмоционально-оценочный компонент общения и отношение отправителя и получателя к сообщению и друг к другу. Общение по телефону, электронная почта ускоряют процесс коммуникации, но в них нет «эффекта присутствия». «Контакт глазами, пристальный взгляд, румянец на щеках, поза, язык жестов 3/4 ничего этого нет». Вот почему солгать легче по телефону, чем глаза в глаза. Выбор канала определяется и соображениями легитимности, т. е. необходимости обеспечить правовую убедительность сообщению и возможность использовать его в случае возникновения делового конфликта для предъявления в органах, призванных защищать права. Вот почему сделки заключаются в письменной форме, а не устно. Устная коммуникация обеспечивает самую быструю обратную связь, которая при письменной коммуникации осуществляется медленнее. Для многих сообщений необходима немедленная обратная связь, и устная коммуникация предоставляет такую возможность. Часто сообщение, которое мы пытаемся передать, встречает сопротивление. Если вероятно неприятие данного сообщения, устная коммуникация предпочтительнее письменной. При получении письменного сообщения люди чувствуют, что они не имели никакой возможности повлиять на содержание сообщения. В личном разговоре сообщение может быть адаптировано к восприятию получателя путем налаживания обратной связи. Во многих случаях сообщения, которые мы посылаем, могут нуждаться в проверке или рассмотрении в более поздние сроки. Часто предполагается также, что получатель 153 сообщения несет ответственность за содержащуюся в нем информацию. Если важны ответственность и подотчетность, письменная коммуникация предпочтительнее устной. Если передаваемое сообщение содержит детали либо уточняющую информацию или объясняет сложную процедуру, письменный метод является основным средством коммуникации. Ни один из способов коммуникации не обладает универсальным преимуществом перед другим. Во многих случаях сообщение может быть наилучшим образом передано путем комбинации письменного и устного каналов. Часто после устного разговора люди составляют его письменное резюме, конспект. В других случаях вручают письменное сообщение, и им остается только объяснить суть в нескольких словах и усилить позитивное восприятие письменного утверждения. Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений приводится на рисунке 2.2. Рисунок 3.4.1 – Классификация коммуникативных каналов по пропускной способности и пригодности для различных сообщений Приведем типологию каналов коммуникации ведущих специалистов в области бизнес-коммуникаций. Формальными каналами коммуникаций называют те, которые определены, установлены руководством. Это линии, связывающие должностных лиц и подразделения организационной структуры компании. 154 Формальные коммуникационные каналы часто описывают в терминах направлений – вниз, вверх, горизонтально. Существует пять основных типов коммуникаций, направленных вниз: 1) инструкции по выполнению работ разъясняют, как должно быть выполнено задание. Даются в виде письменных технических условий, технических заданий, руководств по обучению, по проведению занятий при обучении на рабочем месте; 2) логическое обоснование работ информирует работников о том, как их задачи соотносятся с другими работами в данной организации; 3) разъяснения политики и методики объясняют работникам правила и личные преимущества, которые обеспечены их работодателем. Примером этому может быть такое положение: «После трех лет работы в компании работник получает трехнедельный оплачиваемый отпуск»; 4) обратная связь включает сообщения, которые информируют работников о том, удовлетворительно ли они выполняют свою работу Обратную связь следует обеспечивать как на ежедневной основе, так и в виде периодических аттестационных собеседований; 5) внушающая поддержки коммуникация определенной направлена организационной на задачи обеспечение со стороны работников. Например, Acme Company хотела бы, чтобы все служащие участвовали в донорской кампании. Организации структурированы для облегчения нисходящей передачи информации. Такая информация обычно обладает особой точностью, так как она исходит с верхних уровней организации. В настоящее время во многих организациях чрезмерное количество направленных вниз коммуникаций спровоцировало ситуацию информационной перегрузки. Легкость передачи сообщений приводит 155 к тому, что людей захлестывает ненужная и не относящаяся к делу информация. Каналы коммуникации, направленные вверх, очень важны, поскольку они являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организации, на которых принимаются важные решения. По существу, коммуникации, направленные вверх, означают следование по властной цепочке. Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне. Снизу вверх по организационной структуре передаются следующие виды информации: что сделал данный служащий; что сделали подчиненные данного служащего; что сделали другие служащие, равные ему по статусу; какие проблемы есть у конкретного служащего; что, по мнению служащего, необходимо предпринять; каково восприятие служащим своих показателей работы и т. д. Поскольку коммуникации, направленные вверх, часто считают менее важными, чем коммуникации, направленные вниз, ими иногда пренебрегают. В качестве четырех главных целей использования горизонтальных каналов были определены координация работ, решение проблем, разделение информации и разрешение конфликтов. Горизонтальные коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном. Неформальные каналы коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами. Однако при управлении ими можно передать 156 информацию быстрее, чем через формальные каналы, а также распределить организационные задачи. Распространенной формой неформальных коммуникаций является управление, основанное на выходах в народ, и виноградная лоза (в источниках можно встретить иное название этого явления: «виноградная гроздь», иногда просто «гроздь». Это определение относится к одной из форм передачи информации по неформальным каналам, в то время как понятие «лоза» охватывает все виды неформальных связей). Управление, основанное на выходах в народ, или обходы производственных участков, позволяет менеджерам получать информацию из первых рук, без искажения, в оперативном режиме. Это помогает построить более человеческие отношения с подчиненными, получить представления об их проблемах, проверить реакцию на принимаемые решения (обеспечить обратную связь), «провентилировать» отношение к предполагаемым изменениям. Виноградная лоза — это неформальная коммуникативная сеть организации, формирующаяся в низшем звене и существующая наряду с формальной сетью. Чем меньше информации поступает к работникам по официальным каналам, тем интенсивнее развивается виноградная лоза. Цепочки лозы могут быть следующими: однонаправленные (информация передается последовательно от одного работника другому); сплетни (от одного – многим); вероятностные (новость распространяется случайным образом); гроздь (информация передается нескольким сотрудникам, а некоторые из них также передают информацию нескольким). Вопросы для самоконтроля: Какие категории персонала могут быть выделены в организации как социально-уязвимые? 157 Какие методы можно использовать для выявления социально-уязвимых категорий персонала? От чего зависит алгоритм создания специализированных социальных программ в организации? Какие средства и каналы коммуникаций целесообразно использовать для информирования целевых групп о социальных программах? 158 Занятие компании 11. с Лекция 3.5. Организация профессиональными представительными органами союзами работников, взаимодействия и другими государственными органами, общественными организациями Трудоемкость 2 часа. Структура органов управления социальной защиты населения. Представители наемных работников. Взаимодействие организации с профессиональными союзами и другими представительными органами работников. Организация и поддержание взаимодействия компании органами государственной власти. Организация и поддержание взаимодействия компании с общественными организациями. План лекции: 1 Структура органов управления социальной защиты населения. 2 Представители наемных работников. Взаимодействие организации с профессиональными союзами и другими представительными органами работников. 3 Организация и поддержание взаимодействия компании органами государственной власти. Организация и поддержание взаимодействия компании с общественными организациями. 1 Структура органов управления социальной защиты населения. В рамках разработки и реализации социальных программ часто возникает необходимость взаимодействия с различными элементами ближнего окружения внешней среды организации. Одним из направлений работы может стать взаимодействие с органами власти в сфере социальной защиты населения. Полезным это может быть с точки зрения выявления социально-уязвимых категорий персонала и перенесения части работы с ним на органы социальной защиты, которые в силу законодательства обязаны реализовывать ряд социальных гарантий граждан. Государство реализует как социальную субъект социальной защиты населения политику через исполнительные органы государственной власти. 159 Основным федеральным органом исполнительной власти, проводящим государственную политику и управление в области труда, занятости и социальной защиты населения, является Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации. Министерство в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и решениями Правительства Российской Федерации и Положением о Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, утвержденным Постановлением Правительства Российской Федерации. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, общественными и иными объединениями, а также другими организациями независимо от их организационно-правовой формы. В соответствии с задачами, поставленными перед Министерством, оно строит свою работу по разным направлениям и осуществляет свои функции в следующих областях: решение комплексных проблем социального развития; повышение уровня жизни и доходов населения; оплата труда; условия и охрана труда; социальное партнерство в трудовых отношениях; народонаселение; занятость населения; развитие кадрового потенциала; социальное страхование; пенсионное обеспечение; социальная защита населения; социальное обслуживание населения; государственная служба; законодательство о труде, занятости и социальной защите населения; международное партнерство. Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации возглавляет министр, которого назначает и освобождает от должности Президент Российской Правительства Федерации Российской по Федерации. 160 представлению Председателя Председатель Правительства Российской Федерации несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Министерство задач и осуществление им своих функций. В различных регионах, субъектах Российской Федерации органы социальной защиты населения области, края называются, по-разному, например, Департаменты, Управления, Отделы, Комитеты, Министерства, но основные задачи и функции этих органов одинаковые. Органы социальной защиты населения области, края находятся в двойном подчинении — подчиняются администрации области, края, а также Министерству труда и социальной защиты Российской Федерации. Рассмотрим структуру органов социальной защиты населения на примере города Москвы. Исполнительными органами государственной власти в структуре социальной защиты населения города Москвы являются: управления социальной защитой населения (УСЗН), комитеты управления, управы города Москвы, отделов департаментов социальной защиты населения в составе местных администраций являются такие учреждения социального обслуживания, как: -центр, обеспечивающий оказание социально-экономической, медико-социальной, правовой помощи населения; -центр или отделение, осуществляющие социальную помощь на дому, отделения дневного пребывания лиц пожилого возраста и инвалидов; -центр, осуществляющий социальную реабилитацию несовершеннолетних; -центр помощи детям, оставшимся без родителей. Департамент социальной защиты населения города Москвы является отраслевым органом исполнительной власти города Москвы, 161 подведомственным Правительству Москвы, обеспечивающим реализацию политики Российской Федерации и города Москвы в области социальной защиты престарелых граждан, инвалидов, семей с детьми, а также иных нетрудоспособных и малообеспеченных групп населения, нуждающихся в социальной поддержке. Департамент в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом города Москвы, законами города Москвы, иными правовыми актами города Москвы. Департамент возглавляет государственную систему социальной защиты населения города Москвы, включающую управления социальной защиты населения районов и административных округов города Москвы, учреждения нестационарного и стационарного социального обслуживания, реабилитационные учреждения для инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности, Московский центр технических средств реабилитации, учреждения социальной автоматизированного помощи начисления для бездомных социальных выплат граждан, и центр подготовки аналитической информации по социальной защите на селения города Москвы, социальные приюты реабилитационные центры для детей для и подростков, социально- несовершеннолетних, другие государственные учреждения, осуществляющие деятельность в области социальной защиты населения. Управления социальной защиты населения районов и административных округов города Москвы являются территориальными подразделениями Департамента социальной защиты населения города Москвы, имеют бланки документов и печати с изображением герба города Москвы. Департамент в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет следующие функции: 162 Разрабатывает мероприятия по реализации государственной политики в области социальной защиты населения, в том числе целевые и комплексные городские программы. Разрабатывает предложения по совершенствованию системы социальных пособий, компенсационных выплат, льгот, социальных и реабилитационных услуг и других мер социальной поддержки населения, а также социальных нормативов и социальных стандартов в пределах своей компетенции. Разрабатывает проекты законов и иных правовых актов города Москвы, регулирующих отношения в области социальной защиты населения, вносит их в установленном порядке на рассмотрение органов исполнительной власти города Москвы и должностных лиц. Территориальными подразделениями Департамента соцзащиты являются Управления социальной защиты населения районов и административных округов города Москвы. Территориальными подразделениями Департамента социальной защиты населения города Москвы являются Управления соцзащиты населения районов города Москвы (РУСЗН) и находятся в ведомственном подчинении (УСЗН). РУСЗН обеспечивает реализацию федеральной и городской политики в области социальной защиты инвалидов, престарелых граждан, семей с детьми, а также иных нетрудоспособных и малообеспеченных групп населения, нуждающихся в социальной поддержке. Устаревшее название РУСЗН — СОБЕС. Управы города Москвы является подведомственными Правительству Москвы территориальным органом исполнительной власти города, осуществляющим контрольную, координирующую и исполнительно-распорядительную деятельность. Управа Москвы во взаимоотношениях с территориальными, отраслевыми, функциональными органами исполнительной власти 163 и органами местного самоуправления представляет интересы Правительства Москвы в пределах своей компетенции, уполномоченным на проведение за юридическими лицами а также государственного и индивидуальными является органом, контроля (надзора) предпринимателями на подведомственной территории. В области социальной защиты населения осуществляя исполнительнораспорядительную деятельность, управа района: Участвует совместно с отраслевыми органами исполнительной власти города в организации работы центров социального обслуживания населения, центров социальной помощи семье и детям, социальных приютов, финансируемых за счет средств бюджета города Москвы. Участвует в координации работы по организации питания льготных и малообеспеченных категорий населения, а также организует их обслуживание на специально выделенных предприятиях торговли и бытового обслуживания. Взаимодействует с органами местного самоуправления по вопросам опеки и попечительства, защиты законных прав и интересов несовершеннолетних граждан. Участвует в создании, развитии и обеспечении функционирования системы адресной социальной помощи льготным и малоимущим категориям населения района, осуществляет учет населения, нуждающегося в социальной защите, организует разработку и осуществляет программы района по социальной защите населения. Координирует организацию работ по реализации городских, окружных программ по социальной защите семьи, детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, подростков и молодежи, реализует районные программы. Координирует работу по трудоустройству, профессиональному обучению граждан, в том числе подростков, на предприятиях, в организациях и учреждениях, по созданию дополнительных рабочих мест, в том числе для 164 граждан, нуждающихся формировании заказа в на социальной проведение защите; участвует общественных работ в в соответствии с программой занятости на территории. Участвует и координирует работу по разработке и реализации социальных программ реабилитации инвалидов и созданию для них безбарьерной среды. В структуру управы районов входит социальный отдел, основными задачами которого являются практическая реализация политики Правительства Москвы, префектуры административного округа и управы района в сфере социальной защиты населения, молодежной, семейной политики, труда и занятости, образования, здравоохранения, культуры и спорта. В области социальной защиты населения, молодежной, семейной политики, труда и занятости социальный отдел осуществляет исключительно координирующую деятельность, в рамках которой он: - участвует совместно с отраслевыми органами исполнительной власти города в организации работы центров социального обслуживания, центров социальной помощи семье и детям, социальных приютов, финансируемых за счет средств бюджета города Москвы; - участвует в координации работы по организации питания льготных и малообеспеченных категорий населения, а также организует их обслуживание на специально выделенных предприятиях торговли и бытового обслуживания; - участвует в разработке и реализации программы административного округа в области молодежной и семейной политики; - содействует в реализации мероприятий по обеспечению занятости на территории района; 165 - участвует в разработке и реализации на территории района комплекса мер по регулированию социального партнерства и охране труда; - участвует в реализации мероприятий по квотированию рабочих мест для инвалидов и несовершеннолетних граждан на предприятиях, расположенных на территории района; - взаимодействует с органами местного самоуправления в принятии решений по вопросам опеки, попечительства, защиты законных прав и интересов несовершеннолетних граждан; - взаимодействует с органами местного самоуправления по вопросам охраны имущественных и неимущественных прав и интересов несовершеннолетних; - участвует в создании, развитии и обеспечении функционирования системы адресной социальной помощи льготным и малоимущим категориям населения района, осуществляет учет населения, нуждающегося в социальной защите, организует разработку и осуществляет программы района по социальной защите населения; - координирует работу по трудоустройству, профессиональному обучению граждан, в том числе подростков, на предприятиях, в организациях и учреждениях, по созданию дополнительных рабочих мест, в том числе для граждан, нуждающихся в социальной защите; участвует в формировании заказа на проведение общественных работ в соответствии с программой занятости на территории; - участвует в разработке и реализации программы по организации общественных работ на территории района; - участвует и координирует работу по разработке и реализации социальных программ реабилитации инвалидов и созданию для них безбарьерной среды. Помимо этого социальные отделы осуществляют контроль за соблюдением федерального законодательства и законодательства города Москва, иных нормативных правовых актов города Москвы по вопросам 166 пенсионного и социального обеспечения, предоставления льгот соответствующим категориям населения на территории района. Социальная помощь населению оказывается также по линии негосударственных организаций, частных и благотворительных. Негосударственный сектор социального обслуживания объединяет учреждения, деятельность которых основана на формах собственности, не относящихся к государственной или муниципальной, а также лиц, осуществляющих обслуживания. частную деятельность Негосударственными в сфере формами социального социального обслуживания занимаются общественные объединения, в том числе профессиональные ассоциации, благотворительные и религиозные организации. Эти организации имеют свои структуры управления, свои учредительные документы (устав, положения и т.д.), в которых указываются состав и функции органов управления, их права и обязанности. 2 Представители наемных работников. Взаимодействие организации с профессиональными союзами и другими представительными органами работников Трудовой кодекс РФ предусматривает ряд случаев, когда необходимо взаимодействие работодателя с профсоюзной организацией или иным представителем работников. В некоторых случаях представлять интересы работников могут стачечные комитеты, органы общественной самодеятельности, комиссии по трудовым спорам, комиссии по охране труда, тогда как в других случаях это является исключительной прерогативой профсоюзов. Характерной чертой представительства работников в трудовых отношениях является выступление профсоюзов в качестве их законных представителей. Право профсоюзов на представительство и защиту социально-трудовых прав и интересов работников предусмотрено многочисленными международными актами, ТК РФ, Федеральным 167 законом от 12.01.96 № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности». Наиболее четко разработаны положения ТК РФ по участию иных представителей работников в коллективно-договорном регулировании трудовых отношений, содержащиеся в разд. II «Социальное партнерство в сфере труда» ТК РФ. Согласно ч. 1 ст. 31 ТК РФ возможны случаи, когда представлять интересы работников на локальном уровне (т. е. на уровне организации, ее филиала или представительства) могут иные представители работников: если работники данного работодателя не объединены в какие-либо первичные профсоюзные организации либо ни одна из имеющихся первичных профсоюзных организаций не объединяет более половины работников данного работодателя и не уполномочена в порядке, установленном ТК РФ, представлять интересы всех работников. В таком случае на общем собрании (конференции) работников тайным голосованием может быть избран из числа работников иной представитель (представительный орган). В свою очередь, согласно ст. 5 Конвенции МОТ № 135 «О защите прав представителей трудящихся на предприятиях и предоставляемых им возможностях» (1971 г.) наличие иных выборных представителей работников на предприятии не должно использоваться для подрыва позиции заинтересованных профсоюзов или их представителей на этом предприятии. При этом Рекомендация МОТ № 91 «О коллективных договорах» (1951 г.) предусматривает, что заключение представителями работников коллективных возможно только договоров при иными отсутствии представительной организации на предприятии. Таким образом, поскольку общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры РФ являются составной частью ее правовой системы (ч. 4 ст. 15 Конституции РФ, ст. 10 ТК РФ), получается, что общее собрание (конференция) работников может избирать из числа работников иного представителя (представительный орган), если 168 работники этого работодателя не объединены в какую-либо первичную профсоюзную организацию (необязательно объединяющую более половины работников данного работодателя). Отметим, что весь процесс коллективно-договорного регулирования, в т. ч. ведение коллективных переговоров, с участием иных представительных органов работников ничем не отличается от того, когда представительство работников осуществляет первичная профсоюзная организация. Однако социального что касается партнерства ведения выше переговоров локального на уровнях (федеральный, межрегиональный, региональный, отраслевой, территориальный), то в этом случае трудовое законодательство никакого участия иных представителей или представительных органов не предусматривает (ч. 3 ст. 29 ТК РФ). В данной ситуации представительство работников является исключительной прерогативой соответствующих органов профессиональных союзов и их объединений. Органы общественной самодеятельности В настоящее время в соответствии со ст. 12 Федерального закона от 19.05.95 № 82-ФЗ «Об общественных объединениях» под органами общественной самодеятельности понимаются не имеющие членства общественные объединения, целью которых является совместное решение различных социальных проблем, возникающих у граждан по месту жительства, работы или учебы, направленное на удовлетворение потребностей неограниченного круга лиц, чьи интересы связаны с достижением уставных целей и реализацией программ органа общественной самодеятельности по месту его создания. Орган общественной самодеятельности формируется по инициативе граждан, заинтересованных в решении указанных проблем, и строит свою работу на основе самоуправления в соответствии с уставом, принятым на собрании учредителей. Орган общественной 169 самодеятельности не имеет над собой вышестоящих органов или организаций. В случае государственной регистрации органа общественной самодеятельности данный орган приобретает права и принимает на себя обязанности юридического лица в соответствии с уставом. Советы трудовых коллективов Рассматривая вопросы коллективно-договорного регулирования трудовых отношений, отдельные авторы упоминают о советах трудовых коллективов как о возможных иных представительных органах работников. Представляется, что подобные выводы необоснованны как по форме, так и по содержанию. Прежде всего, необходимо иметь в виду, что в настоящее время в трудовом законодательстве отсутствует понятие «трудовой коллектив». С принятием Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ был признан не действующим на территории РФ Закон СССР от 17.06.83 № 9500-Х «О трудовых коллективах и повышении их роли в управлении предприятиями, учреждениями, организациями», в котором прописывались основные полномочия трудовых коллективов по участию в управлении организациями, устанавливались общие принципы осуществления таких полномочий. В период действия Закона СССР от 17.06.83 № 9500-Х в КЗоТ РСФСР была введена дополнительная глава «Трудовой коллектив». В нее были включены положения, относящиеся преимущественно к правам трудового коллектива в управлении предприятием. Для сферы трудового законодательства наибольшее значение имели полномочия общего собрания (конференции) трудового коллектива, касающиеся избрания руководителя предприятия и совета трудового коллектива, одобрения коллективного договора, утверждения правил внутреннего трудового распорядка и др. Полномочия трудового коллектива осуществлялись общим собранием (конференцией) и его выборным органом – советом трудового коллектива в период между общими собраниями (конференциями). К полномочиям совета 170 трудового коллектива и в то время не относились вопросы коллективно-договорного регулирования трудовых отношений. В соответствии с действующим в тот период законодательством (ст. 7 КЗоТ РСФСР) коллективный договор от имени рабочих и служащих заключался профсоюзным комитетом. Заключению коллективного договора предшествовало обсуждение его проекта на собрании (конференции) трудового коллектива, который одобрял коллективный договор и уполномочивал профсоюзный комитет подписать его. В ряде случаев взаимодействия ТК РФ работодателя предусматривает необходимость с профсоюзным или иным представительным органом работников: например, учет мнения такого органа при принятии работодателем определенных решений. При этом для работодателя чрезвычайно важно соблюсти установленную законом процедуру осуществления соответствующих действий, иначе они могут быть признаны незаконными. Так, в случаях, предусмотренных ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, коллективным договором, соглашениями, работодатель при принятии локальных нормативных актов должен учитывать мнение выборного органа первичной профсоюзной организации или иного представительного органа работников в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ. При этом локальные нормативные акты, принятые без соблюдения указанного порядка, не подлежат применению (ч. 4 ст. 8 ТК РФ). Таким образом, в подобных ситуациях работодателю необходимо вступать в контакт с профсоюзом или иным представительным органом работников. При этом если представительного органа у работников нет, то все необходимые для регулирования труда локальные нормативные акты работодатель примет по своему усмотрению. 171 Иметь или не иметь свой представительный орган, работники решают сами, и никакой инициативы по его созданию работодатель проявлять не обязан. Одним из вопросов, при решении которого работодатель должен взаимодействовать с профсоюзным органом работников, является увольнение работника – члена профсоюза в связи с сокращением численности или штата, по результатам аттестации или за неоднократные нарушения (пп. 2, 3 или 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Подчеркнем, в данном случае речь идет исключительно о членах профсоюза. Как определено в ст. 373 ТК РФ, прежде чем увольнять по одному из указанных оснований работника, обязан провести работодатель являющегося членом процедуру запроса профсоюза, и учета мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации. Если же работник является не просто рядовым членом профсоюза, а избран председателем или заместителем председателя профкома или цехкома, увольнение такого работника по названным основаниям возможно только с предварительного согласия вышестоящего выборного профсоюзного органа (например, территориального отраслевого комитета / совета профсоюза). При отсутствии такого органа увольнение указанных работников производится с соблюдением порядка, установленного ст. 373 ТК РФ (либо ст. 374 ТК РФ). Такой же порядок предусмотрен и для бывших руководителей выборного профоргана и их заместителей в течение двух лет после окончания полномочий (ст. 376 ТК РФ). Таким образом, даже в период действия прежнего трудового законодательства советы трудового коллектива не осуществляли полномочий представительного органа работников, так как по существу являлись полномочным органом трудового коллектива в целом, включая представителей работодателей. Поэтому с правовой точки зрения и ранее, и в 172 настоящее время рассматриваться советы в трудового качестве иных коллектива не представительных могут органов работников. Представительство интересов работников в составе комиссий В ряде случаев необходимость на практике представлять в интересы организациях работников возникает в составе определенных комиссий (комитетов); например, в составе стачечных комитетов, комиссий по трудовым спорам (КТС), комиссий по охране труда и др. В ТК РФ определены случаи, когда для представительства интересов работников их общее собрание (конференция) избирает иной (непрофсоюзный) представительный орган, иногда называемый стачечным комитетом. Необходимо иметь в виду следующее. В соответствии с действующим законодательством (ч. 1 ст. 410 ТК РФ), несмотря на наличие выборных органов первичной профсоюзной организации либо иного представительного органа работников (стачкома и т. п.), решение об объявлении забастовки в любом случае относится к компетенции общего собрания (конференции) работников организации (филиала, представительства подразделения), или иного индивидуального обособленного предпринимателя, структурного на котором рассматривается предложение представительного органа работников, ранее уполномоченного ими на разрешение коллективного трудового спора. Гарантии представителям работников Российское законодательство о труде содержит ряд норм, устанавливающих особые гарантии представителям работников. Целью их предоставления является необходимость обеспечения независимости представителей работников от работодателя, поскольку только независимое лицо может надлежащим образом выполнять свои 173 функции по представительству прав и интересов работников. Различным представителям работников предоставляются разные гарантии. В соответствии со ст. 384 ТК РФ в КТС входит равное количество представителей работников и работодателей. Представители работодателя в КТС назначаются руководителем организации или работодателем – индивидуальным предпринимателем. Представители работников избираются их общим собранием (конференцией) или делегируются представительным органом работников (например, первичной профсоюзной организацией) с последующим утверждением на общем собрании (конференции) работников. Следует обратить внимание, что, хотя решения КТС (а также удостоверения, выдаваемые КТС) выносятся квазисудебным общественным органом, они относятся к исполнительным документам, по которым возможно исполнение в принудительном порядке судебными приставамиисполнителями. Комитеты по охране труда В соответствии со ст. 218 ТК РФ для организации совместных действий работодателя и работников по обеспечению требований охраны труда, предупреждению производственного травматизма и профессиональных заболеваний по инициативе работодателя и (или) по инициативе работников либо их представительного органа создаются комитеты (комиссии) по охране труда. Комитет создается на паритетной основе (каждая сторона имеет один голос вне зависимости от общего числа представителей стороны) из представителей работодателя, профессиональных союзов или иного уполномоченного работниками представительного органа. Выдвижение в комитет представителей работников при отсутствии в организации выборного органа первичной профсоюзной организации, объединяющей более половины работников, производится на собрании (конференции) работников организации. На практике возможны два варианта развития событий. 174 Если законодатель требует от работодателя учета мнения выборного органа первичной профсоюзной организации – учет мнения обязателен только при наличии такого органа. При этом если в организации вместо указанного органа имеется иной представительный орган работников, то работодатель не обязан учитывать мнение последнего, но, по нашему мнению, сделать это желательно. В свою очередь, если законодатель требует учитывать мнение представительного органа работников – учет мнения такого органа должен осуществляться при наличии любого подобного органа (как выборного органа первичной профсоюзной организации, так и иного представительного органа работников). 3. Организация и поддержание взаимодействия компании органами государственной власти. Организация и поддержание взаимодействия компании с общественными организациями. Выстраивание отношений с органами государственной власти – ключевой элемент внешних корпоративных коммуникаций. Новые политические и социальные тенденции, изменения нормативноправовой базы часто диктуют необходимость гармонизации интересов бизнеса с повесткой дня государственных структур. Диалог с представителями органов государственной власти – это эффективный инструмент поддержки прямых инвестиций в различные сектора экономики, гармонизации отраслевого законодательства, реализации программ корпоративной социальной ответственности и благотворительных акций, укрепления позиций компании на рынке. В основе взаимодействия с органами власти лежит комплексный подход, который включает в себя:  Мониторинг и анализ государственной законодательства, инициатив и конкурентной среды 175 политики,  Разработку стратегии взаимодействия с органами государственной власти, включая ключевые сообщения  Выстраивание внутрикорпоративной инфраструктуры по взаимодействию с органами власти  Работа с федеральным, региональным и местным органами власти, включая организацию встреч с лицами, принимающими решения  Взаимодействие с экспертным сообществом  Создание коалиций и организация кампаний для поддержки и защиты бизнес-интересов организации Взаимодействие организации с органами власти организациями, как правило, осуществляется через общественными PR-деятельность компании. Согласно статье 8 №82-ФЗ от 19.05.95 (ред. от 08.03.15) «Об общественных объединениях» общественной организацией является основанное на членстве общественное объединение, созданное на основе совместной деятельности для защиты общих интересов и достижения уставных целей объединившихся граждан. Членами общественной организации в соответствии с ее уставом могут быть физические лица и юридические лица - общественные объединения, если иное не установлено настоящим Федеральным законом и законами об отдельных видах общественных объединений. Высшим руководящим органом общественной организации является съезд (конференция) или общее собрание. Постоянно действующим руководящим органом общественной организации является выборный коллегиальный орган, подотчетный съезду (конференции) или общему собранию. В случае государственной регистрации общественной организации ее постоянно действующий руководящий 176 орган осуществляет права юридического лица от имени общественной организации и исполняет ее обязанности в соответствии с уставом. К общественным организациям можно отнести профессиональные союзы, союзы предпринимателей, кооперативные, молодежные, женские, ветеранские организации, творческие союзы (союз писателей, композиторов, театральных деятелей и т.п.), разнообразные добровольные общества (научные, технические, культурно-просветительные и др.). С учетом территориальных рамок их деятельности выделяют общероссийские, межрегиональные, региональные и местные общественные организации. В зависимости от сферы деятельности компании у нее может возникнуть необходимость взаимодействия с отраслевыми общественными организациями. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие органы власти входят в структуру органов управления социальной защитой населения? 2. Какие организации могут быть представителями наемных работников? 3. Какие этапы включает в себя комплексный подход к взаимодействию организации с органами власти и общественными организациями? 177 Занятие 12. Лекция 3.6. Разработка системы социальных льгот, выплат работникам с учетом требований законодательства Российской Федерации Трудоемкость 2 часа. Материальные и нематериальные системы, методы и формы мотивации и стимулирования в управлении персоналом. Требования законодательства Российской Федерации к системе социальных льгот и выплат работникам организации. Факторы, влияющие на планирование системы льгот. Определение разработчиков системы социальных льгот и выплат работникам. Управленческое воздействие на процесс разработки и реализации системы социальных льгот. План лекции: 1 Материальные и нематериальные системы, методы и формы мотивации и стимулирования в управлении персоналом. Требования законодательства Российской Федерации к системе социальных льгот и выплат работникам организации. 2 Факторы, влияющие на планирование системы льгот. 3 Определение разработчиков системы социальных льгот и выплат работникам. Управленческое воздействие на процесс разработки и реализации системы социальных льгот. 1 Материальные и нематериальные системы, методы и формы мотивации и стимулирования в управлении персоналом. Требования законодательства Российской Федерации к системе социальных льгот и выплат работникам организации. Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом организации состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации. 178 Таким образом, система мотивации – это комплекс мер побуждающих всех членов коллектива и каждого сотрудника в отдельности к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Мотивация персонала лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. В истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей – на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд, мало связанных областях деятельности организации. С низкой мотивацией персонала связаны наиболее типичные проблемы в организациях: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников, противоречия в отношениях между предпринимателем и работником, низкая эффективность методов нормативного описания сотрудников, низкий труда, неудовлетворенность профессиональный 179 уровень работой персонала, безынициативность сотрудников, деятельность руководства негативно оценивается персоналом, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное оснащение рабочих мест, организационная неразбериха, недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва, неразвитость соцкультбыта предприятия и многие другие. Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. В основе построения оптимальной системы мотивации персонала должны лежать приведенные ниже исходные положения. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:  Правовая среда оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства.  Экономическая среда оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.  Социальная среда оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д. 180  Политическая ситуация оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.).  Факторы технологического развития отрасли.  Социо-культурные факторы оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.  Экологические факторы оптимальной системы мотивации персонала должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке. Кроме того, система мотивации персонала должна включать в себя как части механизм оптимального стимулирования труда и правила оплаты труда для обеспечения адекватной мотивации работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников, которая поощряет ценный для организации труд работника и направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации. Нарушение любого из этих положений делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены: полимотивированность трудового поведения; иерархическая организация справедливости; принцип подкрепления. 181 мотивов; принцип В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований. требований. 1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»). 2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка повосточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопорится», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными 182 крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок. 3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, требованиям, и каждый вытекающим сотрудник из должен логики соответствовать решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций [19]. 4. Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам [20]. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. 5. Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, 183 межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений: а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации; б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии. Требования законодательства Российской Федерации к системе социальных льгот и выплат работникам организации во многом определяются сферой деятельности конкретной организации. В любом случае существуют льготы, компенсации, выплаты, установленные на федеральном уровне и обязательные для всех. Такие нормы закреплены в Конституции РФ, Трудовом кодексе РФ. При построении системы льгот и гарантий в конкретной компании изначально необходимо определиться с различными отраслевыми и/или территориальные компенсациями. Например, права медицинских работников в области социальнотрудовых отношений действующим через законодательством. предусмотренных правовыми реализуются Трудовым актами Помимо кодексом Российской гарантии, РФ и Федерации, установленные общих иными гарантий, нормативными основные гарантии, характеризующие специальный правовой статус медицинских работников в сфере охраны здоровья, перечислены в ст. 72 Федерального закона от 21.11.2011 № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации». В нефтегазовой по организациям отрасли нефтяной существует и газовой отраслевое отраслей соглашение промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2014–2016 гг.. Помимо него, например в Газпроме используются: отраслевое тарифное 184 соглашение в электроэнергетике РФ; генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», на 2013–2015 гг.; его дочерних коллективные обществ договоры и организаций дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром». 2 Факторы, влияющие на планирование системы льгот. Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:  обязаны национальное предоставлять и местное своим законодательство. сотрудникам льготы, Организации установленные законодательством.  рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);  налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;  культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать прежде всего компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п. Сегодня само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное 185 обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника. Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги (услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир и т.д.). Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу). Услугами социального характера в отдельных организациях являются также отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению. Для того чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функции, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника. Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. Они могут быть сгруппированы в зависимости от выполняемых функций: выплаты за неотработанное время - надбавки к пенсиям, страховые платежи, оплачиваемое свободное от работы время в связи со свадьбой, смертью родственника, болезнью ребенка или его рождением; денежные подарки - выплаты, производимые через нерегулярные промежутки времени и отличающиеся от прямого вознаграждения за 186 конкретные результаты работы, денежные премии или отсроченные выплаты, связанные с участием в прибылях предприятия; выплаты натурой, осуществляемые чаще всего в форме получения работниками продукции, выпускаемой организацией, по льготным цепам; оплата жилья может проявляться в таких формах, как предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой; оплата квартир; выплата пособия и оказание содействия работникам в приобретении собственного жилья; оплата расходов по содержанию и ремонту собственного жилья; пособия по социальному обеспечению - использование крупными компаниями частных систем пенсионного обеспечения по старости и инвалидности с низкими или определенными в зависимости от размеров заработка - ставками взносов; возможность для семьи работника получить пособие в случае потери кормильца; оплата страхования жизни и медицинского страхования работника и членов его семьи; пособие на содержание семьи в денежной или натуральной форме; пособия по безработице; оплата профессиональной подготовки работника выступает в форме бесплатного профессионального обучения работника на предприятии либо в форме оплаты обучения за его пределами полностью или частично; социально-бытовые выплаты - оплата завтраков, обедов, ужинов в течение рабочего дня; оплата детских дошкольных учреждений и общего образования детей сотрудников; создание условий для отдыха, в том числе семейного; предоставление займов на личной основе под низкие проценты; дотации кооперативным обществам и кредитным союзам персонала; оплата юридических услуг; предоставление транспорта для поездок на работу и с работы или оплата транспортных 187 расходов; обеспечение рабочей одеждой или денежные выплаты на ее приобретение. Конкретная направленность различных видов дополнительных выплат достаточно разнообразна. Например, для борьбы с текучестью кадров некоторые организации вводят у себя системы пенсионного обеспечения, не требующие взносов от работников; осуществляют выплаты за выслугу лет; выдают долговременные займы и ссуды под низкие проценты. При этом они распространяют такие льготы на те категории работников, в закреплении которых на производстве они заинтересованы в наибольшей степени. 3 Определение разработчиков системы социальных льгот и выплат работникам. Управленческое воздействие на процесс разработки и реализации системы социальных льгот. В процессе подготовки и реализации системы льгот и выплат работникам разработчик, можно выделить исполнитель и четыре ключевые потребители. фигуры: Каждую заказчик, фигуру могут представлять от одного до несколько человек, групп или организаций, в том числе посреднические. Заказчиками могут быть: • руководители, которые будут организовывать разработку системы, либо сами будут ее реализовывать как исполнители; • вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения по системе льгот нижестоящим руководителям; • надзирающие органы власти или управления (правительство, акционеры, наблюдательный совет, судебные органы, общественные организации и т.д.). Заказчики могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице. Разработчиками системы льгот и выплат могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации. В 188 любом случае они должны обладать знаниями трудового и отраслевого законодательства, а также принципов и ценностей корпоративной культуры организации. Разработчики могут быть и исполнителями. Исполнителями решения о внедрении системы льгот и выплат могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности. Потребителями системы льгот и выплат являются: персонал или отдельные категории персонала, для которого готовится и реализуется данное решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения. В любом случае в процессе подготовки и реализации системы льгот и выплат перечисленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций. В зависимости от условий разработки и реализации системы льгот и выплат (и, в целом, социальных программ) руководство может оказаться в атмосфере сотрудничества либо равнодушия или даже противостояния подчиненных. Равнодушие и противостояние могут существенно снизить эффективность и качество результата реализации социальных программ. Достижению благоприятной атмосферы внедрения системы социальных льгот и выплат способствует выполнение трех основных условий: • информационная подготовка; • организационная подготовка; • социально-психологическая подготовка. Информационная подготовка включает следующие действия руководителя: • доведение до сведения подчиненных перспективных и текущих 189 направлений деятельности компании в сфере социальной политики; • обеспечение подчиненным доступности и своевременности необходимых информационных ресурсов; • наличие современных технологий обработки информации; • обеспечение соответствия уровня информационных технологий уровню профессионализма персонала. Организационная подготовка предусматривает: • обеспечение персонала необходимыми материальными и ин- теллектуальными ресурсами; • формирование персонала разработчиков, организаторов системы социальных льгот и выплат работникам; • наличие должностных инструкций, положений; • определение промежуточных и окончательных сроков и количественных параметров выполнения работ; • утверждение порядка сдачи и сопровождения выполненной работы. Социально-психологическая подготовка требует: • формирования ясных, понятных для коллектива целей разработки и реализации системы социальных льгот; • разработки и реализации активизирующих персонал мотивов и стимулов; • формирования работоспособного коллектива; • учета наиболее важных потребностей и интересов работников, участвующих в разработке или реализации системы льгот. Данные условия могут выполняться параллельно, последовательно и смешанно. Отсутствие какого-либо условия полностью или частично может привести к уменьшению сопричастности исполнителей к порученному заданию, а, следовательно, к увеличению сроков выполнения, снижения профессионализма. Вопросы для самоконтроля: 190 1. Какие проблемы в организации могут быть связаны с низкой мотивацией персонала? 2. Каким группам нормативных требований поощряется стремление соответствовать сотрудникам организации в рамках мотивационной политики? 3. Какие основные факторы оказывают влияние на формирование системы льгот и выплат сотрудникам? 4. Какие условия необходимо выполнять для успешной разработки и реализации системы социальных льгот в компании? 191 Занятие 14. Лекция 3.7. Формирование бюджета реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Социальный бюджет: понятие и сущность. Технологии формирования бюджетов реализации корпоративных социальных программ. Расчет социальных гарантий, корпоративных льгот и иных элементов корпоративных социальных программ для формирования бюджетов. Составление и контроль статей расходов на социальные программы для планирования бюджетов. Виды и методы контроля бюджетов реализации корпоративных социальных программ. План лекции: 1 Социальный бюджет: понятие и сущность. Технологии формирования бюджетов реализации корпоративных социальных программ. 2 Расчет социальных гарантий, корпоративных льгот и иных элементов корпоративных социальных программ для формирования бюджетов. 3 Составление и контроль статей расходов на социальные программы для планирования бюджетов. Виды и методы контроля бюджетов реализации корпоративных социальных программ. 1 Социальный бюджет: понятие и сущность. Технологии формирования бюджетов реализации корпоративных социальных программ. Социальный бюджет организации — это финансовые средства, выделяемые компанией на реализацию собственных социальных программ. Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики на предприятиях позволяют составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах: А) материальная (денежная) форма:  выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене);  оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); 192  дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по ж.д. в период очередного отпуска - на предприятиях Московского метрополитена);  выплата заработной платы пожилым работникам в полном объеме за сокращенный рабочий день;  оплата проезда к месту работы и по городу (в виде оплаты проездных билетов);  оплата совмещающим и работу законодательством предоставление с обучением (практикуется в учебных в отпусков, соответствии основном на с лицам, трудовым государственных предприятиях);  денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);  оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном  предоставление в пользование служебного автомобиля;  прогрессивные выплаты за выслугу лет;  дифференциация сумм выплат в зависимости от занимаемой дне; должности и стажа работника на данном предприятии. Б) В форме обеспечения работников в старости:  корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия;  единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы (предприятия).  «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию; В) Неденежные - в форме учреждениями предприятия: 193 пользования социальными  дотации на питание в столовых предприятия;  оплата коммунальных услуг в служебном жилье;  пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;  оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);  предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.  оплата счетов мобильной связи, подключаемых по корпоративному тарифу;  приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной, т.е. по себестоимости ее изготовления. К факторам, оказывающим влияние на величину социальных выплат, относятся размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансовоэкономическое положение фирмы, уровень влияния профсоюзов, форма собственности и др. Направленность социальной политики предприятий и структуры расходов в разных странах и на разных предприятиях различна. В Германии, например, основную долю в добровольных социальных расходах предприятия составляют расходы по обеспечению работников в старости 51,8 %, денежные пособия - 25,5 %, на обучение и повышение квалификации - 11 %, на социальные нужды - 9 %, на прочие расходы - 2,7 %. Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими. Обследование на 1,5 тысячах предприятий США, показало, что доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях составляет от 18 до 65%. Средняя доля выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу в середине 80-х годов увеличилась с 31 % в 1971 году до 38 %. Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. 194 Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам, постоянно занимающимся спортом. Все выплаты такого рода выплачиваются в конце года и весьма значительны по размерам. Хотя дополнительные выплаты и гарантии такого рода, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, но в то же время очевидны положительные стороны социальной политики (повышение мотивации труда, стабилизации коллектива и других). Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом. Как правило, его основными статьями являются следующие:  Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании  Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).  Расходы на обучение и развитие персонала  Расходы на подбор персонала  Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.  Непредвиденные расходы Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, 195 дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной распределением бюджета расходов стратегией является и заявленным достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал. Затраты структурного подразделения на социальные выплаты можно представить в виде сводной ведомости. Таблица 3.7.1 – Пример сводной ведомости Структурное Категория подразделение работников Вид Численность социальных льгот Периодичность Затраты на выплат социальные или льготы или выплат 1 2 выплаты 3 4 5 6 Графа 6 заполняется исходя из расчета средств на реализацию соответствующих социальных льгот. Объединение бюджетов затрат структурных подразделений на социальные выплаты позволяет получить общий бюджет затрат организации по данному направлению. Таблица 3.7.2 – Пример таблицы общего бюджета затрат Затраты Срок исполнения Периоды (мес.) 1 2 3 4 Социальные 196 5 6 7 8 9 10 11 12 выплаты Графы 2 и 3 заполняются исходя из граф 4—6 сводной ведомости затрат на социальные выплаты. 2 Расчет социальных гарантий, корпоративных льгот и иных элементов корпоративных социальных программ для формирования бюджетов. В социальном пакете, как правило, выделяются 4 элемента социальной поддержки:  гарантии, предусмотренные законодательством;  компенсации, связанные с характером труда и особенностями производственно-технологического процесса (в случае наличия производства в компании и специфических социальных льгот, распространяющихся на определённые категории работников);  дополнительные денежные выплаты (различные материальной помощи);  социальный пакет корпоративный или/и индивидуальный. Совокупность четырёх составляющих социального пакета определяет систему социальной поддержки персонала как комплекс гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые компания предоставляет работникам в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботясь об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни. Внедрение индивидуального социального пакета в комплексе с общекорпоративным позволяет систематизировать расходы компании и влияет в целом на формирование корпоративной культуры. Реформирование системы социальной поддержки персонала и введение совокупности четырёх вышеназванных элементов направлены на то, чтобы социальная поддержка стала инструментом управления персоналом — способствовала привлечению, мотивированию и удержанию ценных для компании сотрудников. 197 виды Как сэкономить на фонде оплаты труда (индивидуальный социальный пакет)? Допустим, зарплатный фонд вашего предприятия со всеми налоговыми затратами составляет порядка 4,7 млн руб. Это значит, что у вас могут работать примерно 100 человек со среднемесячной зарплатой в 35 тыс. руб. За год предприятие потратит на заработную плату более 5,5 млн руб., при этом вы можете поднять ставку необходимым вам специалистам и выплатить некоторым премии за хорошую работу, тогда затраты превысят 7–8 млн руб. Экономия предприятия на фонде оплаты труда путём внедрения социальных программ заключается в том, что поощрение необходимых вам работников, например, путёвками в Турцию, обходится компании дешевле, чем выплата премий и повышение заработной платы. Допустим, путёвка стоит 50 тыс. руб. Учитывая, что налог в 13 % берёт на себя работодатель, не забывая о расходах на заключение договора с туристической фирмой и трудовых затратах, компании данная льгота обходится примерно в 60 тыс. руб. Таким образом, даже если вы отправите отдыхать в Турцию половину своих работников, расходы компании составят около 2,5 млн руб. Взглянув на эти цифры, вы можете воскликнуть: «И ГДЕ ЖЕ ТУТ ЭКОНОМИЯ?!! Её здесь практически нет». При проведении неграмотной социальной политики — одни только траты. Поэтому вспоминаем, что у вас всё организовано грамотно: в соответствии с принятой в компании социальной политикой, раз в год путёвками поощряются лучшие работники компании (возможно, даже члены их семей). Проводим конкурс «Человек года». На конкурс приглашаем лучших из лучших. В вашей компании из 100 человек такой чести удостаиваются, допустим, 40 работников. Считаем затраты. 1. Проведение корпоративного мероприятия на 40 человек в небольшом помещении с диджеем и музыкой обойдётся примерно в 100 тыс. руб. Ну, с Киркоровым, конечно, выйдет дороже :) 198 2. Отдых с размахом на троих в Турции — путёвка лучшему сотруднику и двум членам его семьи — будет вам стоить примерно 150 тыс. руб. 3. Итого: 250 тыс. руб., не считая хорошего психологического настроя и повышения производительности труда во всём коллективе (ведь каждый надеется в будущем отдохнуть за счёт компании). Экономия составляет более 1 млн руб. Приведем пример расчетов при внедрении индивидуального социального пакета в организации. ИСП — индивидуальный социальный пакет; ПЧ — переменная часть; УПЧ — условно переменная часть; БЛ — базовые льготы; Х — минимальные льготы; ДР — должность работника или коэффициент значения уровня должности для компании; T — стаж работника. Индивидуальный социальный пакет состоит из постоянной и переменной частей, а рассчитывается по формуле: ИСП = ПЧ + УПЧ = (БЛ + Х) + ДР*Т. Постоянная часть регламентируется локальными нормативными актами компании, коллективным договором и самой социальной политикой. Это то, что доступно всем и каждому в минимальном объёме на любой должности — от уборщицы до генерального директора. Например — оплата проезда до работы или выдача талонов на питание в местной столовой. Условно переменная часть регламентируется локальными актами компании, в которых отражается то, как работник (в зависимости от качества своей работы или занимаемой должности) сможет увеличить разнообразие и объём предоставляемых ему льгот. 199 Постоянная часть рассчитывается по формуле: ПЧ = БЛ + Х, где: БЛ (базовые льготы) — минимальные льготы, положенные всем работникам компании; Х — минимальные льготы, положенные подразделению работника. Они пересматриваются один раз за квартал или полугодие, т. к. в зависимости от текущих целей и стратегии компании приоритеты ведущих её подразделений могут варьироваться. Условно переменная единица = ДР*Т, где: ДР — должность работника или коэффициент значения (уровень) должности для компании; T — время, которое работник отработал в компании. Условно переменная единица в идеале подразумевает, что, например, заместитель генерального директора, проработавший в компании 10 лет, может получать тот же социальный пакет, что и сам генеральный директор. В методике оплаты труда это называется надбавкой за выслугу лет или преданность компании. 3 Составление и контроль статей расходов на социальные программы для планирования бюджетов. Виды и методы контроля бюджетов реализации корпоративных социальных программ. В зависимости от времени и периодичности проведения различают предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный финансовый контроль проводится до совершения финансовых операций, на стадии составления, рассмотрения и утверждения бюджетов различных уровней, социальных программ, балансов финансовых ресурсов, финансовых разделов бизнес-планов, финансовых планов и смет организаций. Он носит предупредительный характер, способствует предотвращению нерационального расходования финансовых ресурсов, выявлению резервов увеличения доходов и прибыли. 200 Текущий (оперативный) финансовый контроль осуществляется в процессе производственной и хозяйственной деятельности, исполнения бюджетов, смет доходов и расходов, совершения денежных сделок. Его задачей является предупреждение и выявление нарушений финансовой дисциплины, требований бухгалтерского учета и отчетности. В процессе текущего финансового контроля особое внимание обращается на целевое и эффективное использование средств, сохранность собственности. На уровне хозяйствующих субъектов текущий финансовый контроль обеспечивает выявление резервов увеличения выручки, снижения себестоимости, получения прибыли. Текущий финансовый контроль проводится повседневно финансовыми и бухгалтерскими службами с тем, чтобы обнаружить и устранить допущенные ошибки. Оперативность и гибкость здесь имеют первостепенное значение. Последующий финансовый контроль проводится путем анализа и ревизии финансовой и бухгалтерской отчетности по окончании отчетного периода. Его главная цель — оценить результаты финансовохозяйственной деятельности, эффективность осуществления финансовой стратегии и политики. Последующий финансовый контроль позволяет оценить эффективность организации финансовой работы, выявить недостатки предварительного и текущего финансового контроля. Бюджетный контроль является одним из важнейших видов финансового контроля. Его задачей на стадиях составления, рассмотрения и утверждения бюджетов является проверка полноты использования в доходной части бюджета имеющихся резервов. По расходам бюджета проверяется целесообразность финансирования каждого вида затрат. В процессе исполнения бюджетов контролируется 201 своевременность выделения бюджетных средств, целевое и эффективное их использование. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие льготы использоваться в организации в денежной форме? 2. Какие факторы оказывают влияние на величину социальных выплат? 3. Каковы преимущества использования индивидуального социального пакета? 4. Какие виды контроля можно использовать над реализацией корпоративных социальных программ? 202 Тема 4. Реализация корпоративной социальной политики Занятие 16. Лекция 4.1. Согласование и утверждение корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Критерии оценки содержания корпоративной социальной политики. Субъекты согласования корпоративной социальной политики. Правила согласования корпоративной социальной политики. Процедуры согласования корпоративной социальной политики. Порядок и субъекты утверждения корпоративной социальной политики. Документы, закрепляющие порядок реализации социальной политики в организации. Порядок оформления документов для реализации корпоративной социальной политики. План лекции: 1 Критерии оценки содержания корпоративной социальной политики. Субъекты согласования корпоративной социальной политики. 2 Правила согласования корпоративной социальной политики. Процедуры согласования корпоративной социальной политики. 3 Порядок и субъекты утверждения корпоративной социальной политики. Документы, закрепляющие порядок реализации социальной политики в организации. Порядок оформления документов для реализации корпоративной социальной политики. 1 Критерии оценки содержания корпоративной социальной политики. Субъекты согласования корпоративной социальной политики. Оценка содержания корпоративной социальной политики производится в соответствии с выделенными, наиболее актуальными для текущей и стратегической деятельности организации, критериями. Для того чтобы оценить актуальность и полноту социальных программ в рамках политики необходимо четко представлять ее цель, задачи, принципы, промежуточные и итоговые результаты. О целях и задачах уже говорилось ранее. Рассмотрим возможные критерии оценки, основанные на приоритетах, отдаваемых в организации результативности реализации КСП: 203 - обеспечение персоналу условий для полноценной жизни и интересного труда; - усиление стимулирующего характера системы социальных услуг и гарантий, в том числе бесплатных, полное и частичное субсидирование расходов работников на оплату услуг, оказываемых социальными учреждениями и организациями; - установление партнерских отношений между работодателями и работниками; - создание условий труда, не наносящих ущерба здоровью работников; - поощрение работников, помощь в приобретении необходимых знаний и квалификаций, гарантия равных прав и возможностей в реализации профессиональных навыков независимо от пола, возраста и убеждений; - эффективное использование в рамках бизнес-процесса труда работников различной квалификации; - переориентация социальной политики на адресную поддержку работников и членов их семей. Выбор приоритетов, ориентированных на поддержание и развитие корпоративной культуры организации, способствует определению процедур и субъектов согласования корпоративной социальной политики. Согласование корпоративной социальной политики в организации представляет собой процедуру достижения согласия членов организации с предлагаемым вариантом. Любое решение должно быть признано двумя группами в организации: теми руководителями подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, и теми исполнителями, которые будут выполнять его. Принятие любых управленческих решений в организации, как правило, представляет собой определенную модель, которая, в том числе, включает в себя конкретных субъектов и четкие процедуры согласования и утверждения. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. 204 Между тем, хотя основные этапы принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального их принятия. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение о реализации конкретного варианта социальных программ было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения - привлечение работников к процессу его принятия, то есть включение персонала в число субъектов согласования. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо 205 помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. 2 Правила согласования корпоративной социальной политики. Процедуры согласования корпоративной социальной политики. Корпоративная социальная политика на выходе – это документ, закрепляющий цели, задачи, принципы реализации социальной ответственности организации перед своими сотрудниками. Лучшие практики современных организаций свидетельствуют, что реальная цель согласования – повысить качество не столько документов, сколько реальных управленческих процессов и решений, которые стоят за этими документами. Согласование документов становится важнейшей административной процедурой и организационным инструментом, с помощью которого обеспечивается управляемость. Согласование – не только способ предварительного рассмотрения и оценки проекта документа, суть согласования – совокупность действий, направленных на обеспечение разработки, правильного оформления и исполнения управленческих решений, принимаемых по наиболее важным направлениям деятельности. В процессе согласования необходимо обеспечить комплексный анализ юридических, экономических и финансовых факторов, влияющих на принятие решения, минимизировать возможные риски и обеспечить обязательность исполнения решения. Регламентация процессов согласования решений и взаимодействия подразделений, а также наличие специального регламента согласования в международной практике управления оцениваются как элемент и признак качества управления, его полноценности. А это важно для тех организаций, которые желают сертифицироваться по стандартам системы менеджмента качества. Участвуя в процедуре согласования, сотрудник организации лучше осознает свой личный вклад в достижение общих целей, в выполнение плана мероприятий, разработку нового продукта, подготовку важной сделки и т.п. 206 А подразделениям организации участие в процедуре согласования не позволяет замыкаться исключительно на собственных задачах и принимать локальные решения без учета общей экономической и управленческой ситуации, конфликтовать из-за ресурсов или скрывать информацию от подразделений или организаций-смежников. В процессе согласования проекты решений лучше прорабатываются, а, следовательно, управляемость повышается за счет усиления внутренних связей и формирования интеграционных решений. Согласование сотрудничества способствует и развитию товарищеского командности, взаимодействия, т.к. духа в регламентированной процедуре на первый план выступают отношения и роли (функции подразделений) в рамках общего трудового процесса, создаются доброжелательная рабочая среда и позитивный стиль общения. Эта процедура помогает также формировать обязательность и уважение интересов друг друга, честность в принятии решений (правило «честной игры»). Отметим еще один важный этический аспект процедуры согласования, отражающий влияние личности первого руководителя на процесс управления. Управленческие решения, оформляемые в документах, которые подписывает руководитель, всегда «работают» на формирование его личного стиля управления, его «образа» как руководителя и лидера, показывают ценность его вклада в достижение стратегических целей организации. Поэтому решения должны быть точны, понятны, исполнимы, а приказы и распоряжения – безупречно изложены и оформлены. Система согласования документов в значительной степени формирует и исполнительскую дисциплину, т.к. главное в реализации управленческих решений – не контроль исполнения, который представляет собой «последующий» контроль, а планирование исполнения, т.е. всесторонняя подготовка качественного проекта 207 решения, в котором выделяются и распределяются ресурсы, устанавливаются оптимальные сроки и минимизируются риски. Три «золотых» правила согласования Обратим внимание на правила организационного поведения, которые составляют основу для разработки процедуры согласования документов корпоративной социальной политики и в делопроизводственном (технологическом), и в управленческом аспектах. Изучение лучших практик современных организаций показывает, что именно эти правила можно назвать собственно «правилами согласования». Правило полностью первое. На согласование подготовленный и должен оформленный в быть направлен соответствии с установленными в организации правилами проект документа. Инициатор проекта документа (подразделение, исполнитель) подготавливает проект в соответствии с делопроизводству, нормативными требованиями внутренними документами действующей стандартами организации, и Инструкции иными по внутренними закрепляющими правила подготовки, составления и оформления конкретных видов документов. В Инструкцию по делопроизводству или специальный регламент согласования документов рекомендуем ввести строгую норму: запрещается использовать процедуру согласования в качестве способа подготовки (разработки) документа. Второе. За реализацию процесса согласования проекта корпоративной социальной политики несет ответственность инициатор документа (подразделение-инициатор, исполнитель), который разработал управленческое решение. Правило третье. Подразделение, участвующее в процедуре согласования, оценивая проект документа, делает замечания и вносит предложения в рамках своей предметной области и закрепленных зон ответственности, которые установлены 208 в положении о подразделении. Эти замечания и предложения, а значит, и соответствующие экспертные заключения по проекту, являются обязательными. Но подразделения рассматривают проект – участники документа в процедуры целом и согласования имеют право формулировать замечания и предложения, не относящиеся к их прямой или смежным закрепленным зонам ответственности. Инициатор должен обратить внимание на данные замечания и предложения, поскольку все риски решений, оформленных в проекте документа, ложатся на должностное лицо, подписывающее документ, но в системе согласования эти замечания будут факультативными, дополнительными. Эти правила согласования должны соблюдаться на всех уровнях управления организацией и в процедурах согласования всех видов проектов решений и видов документов. Должны действовать единые правила и единые сроки согласования в процессе подготовки проектов решений вышестоящих органов управления, в центральном аппарате и в территориальных органах, в рамках подготовки проектов решений коллегиальных органов и издания приказов и распоряжений на основе единоначалия. 3 Порядок и субъекты утверждения корпоративной социальной политики. Документы, закрепляющие порядок реализации социальной политики в организации. Порядок оформления документов для реализации корпоративной социальной политики. Социальная которого могут политика — базовый создаваться документ, локальные на основании нормативные акты, расширяющие понятие тех или иных льгот, определяющие и вносящие изменения в схемы их предоставления и учета. Принимая во внимание, 209 что социальная политика — это во многом концептуальный документ, предельно конкретизировать его нецелесообразно, т. к. при изменении финансового положения предприятия переутвердить социальную политику намного сложнее, чем вносить изменения в локальные акты. Перечень программ, отражаемый в социальной политике, должен носить условный характер и указывать общие социальные направления укрупненно. Например, раздел «Социальные программы, реализуемые в компании» с перечнем существующих программ, просто устанавливает направления. После утверждения социальной политики, в рамках существующих направлений вводятся конкретные локальные акты, которые в деталях определяют схему реализации льгот, ответственность по каждой из них и структуру финансирования. Например: Рисунок 4.1.1 – Схема реализации программы работы с молодежью Правильно организованная социальная структура позволяет не допустить социальной напряженности и возникновения конфликта в компаниях с уже оформившейся корпоративной культурой, а также поддерживает стабильность в стартующих и активно развивающихся. 210 Очень важно, чтобы методы социальной политики были правильными, а их применение — своевременным, т. к. сегодняшний работник часто не понимает, за что ему предоставляются льготы — просто воспринимает их как должное. Подобные допущения являются одной из главных причин увеличения затрат предприятия и потока жалоб, а также объясняют, почему принятая и всеми утвержденная социальная политика не приносит ожидаемых результатов. Итак, при разработке социальной политики необходимо представлять себе не только ее структуру, но и пути дальнейшего развития. Важно помнить, что на основе этого документа предполагается принимать локальные нормативные акты, где в максимально персонифицированной форме будут обозначены предоставляемые социальные льготы и гарантии. Это обеспечит их финансовый мониторинг и сформирует отчетность по их использованию. Последняя может быть задействована компанией, как в качестве статистических данных, так и базы для учета существующих и расчета будущих затрат. Социальная политика компании должна приводить работников к пониманию того, что уровень предоставляемых социальных льгот и гарантий (сверх установленного законом) зависит от производительности и качества их труда. Социальная политика компании, помимо минимизации затрат на персонал, ставит целями увеличение производительности труда и повышение качества работы. Именно поэтому внедрение сбалансированной социальной политики должно происходить по принятому на предприятии стандарту предоставления социальных льгот и гарантий работникам, который жестко контролируется со стороны руководства компании. В случае отсутствия на момент согласования социальной политики 211 четко сформулированных стандартов, последние прописываются в принимаемом документе после главы «Введение». Конечно, не всегда работники самого предприятия могут определить и документально оформить социальную политику, предусмотрев дальнейшее ее развитие. Именно поэтому существуют специальные консалтинговые компании, предоставляющие подобные услуги. Например, можно посетить соответствующий тренинг или семинар, который проводит наша компания. Здесь вы сможете проанализировать, что имеете сейчас, определить то, к чему хотите прийти, а главное — узнать, как это сделать. Если вы решили определять и оформлять политику своими силами, то самое главное после написания базового документа, чтобы персонал, который непосредственно будет им руководствоваться, не только понимал суть политики, но и мог использовать сам документ. Работа компании может базироваться на нескольких принципах: 1. Не навредить. 2. Использовать то, что уже есть. 3. Оптимизировать существующий ресурс. 4. Предоставить доработанный продукт с учетом всех особенностей компании. 5. Обучить персонал работе с ним. 6. Оставить после себя работающую систему. 7. Поддерживать систему (по желанию заказчика). Не столь важно, воспользуетесь ли вы услугами сторонней компании или будете создавать документальную базу социальной политики своими силами, однако в любом случае должен главенствовать принцип «не навреди». Анализ показывает, что независимо от степени автоматизации документооборота маршрут движения проекта документа согласования как правило, следующий: 1 этап. 212 в процессе Получение подписи руководителя подразделения-инициатора и согласование инициатора с вышестоящим (получение руководителем «выпускающей» подразделения- визы «курирующего» заместителя первого руководителя). 2 этап. Согласование с подразделениями, участвующими в выполнении операций, которые затрагиваются проектом разрабатываемого документа, а также с подразделениями обязательного согласования, с подразделениями, контролирующими риски, с подразделениями, обязательность согласования с которыми устанавливается для данного вида документа централизованно в регламенте согласования или самим инициатором. Маршрут проекта документа в процессе согласования определяется видом и содержанием документа. Но даже при утвержденной схеме обязательного согласования проекта документа данного вида / разновидности в зависимости от значимости вопроса и подготовленного проекта управленческого решения выбор маршрута зависит от инициатора процедуры согласования. Процедура согласования осуществляется одним из способов – параллельным, последовательным или комбинированным. При применении каждого из способов маршруты и сроки согласования должны соблюдаться в обязательном порядке. При параллельном способе согласования проект документа направляется на рассмотрение одновременно всем подразделениям / должностным лицам, включая вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Этот способ согласования наилучшим образом реализуется в системах электронного документооборота / корпоративных информационных системах, которые имеют соответствующий модуль электронного согласования. При последовательном способе проект документа направляется для согласования в три-четыре этапа в последовательности, которая 213 установливается регламентом согласования, т.е. рассмотрение документа подразделениями, участвующими в процедуре, реализуется последовательно. Комбинированный способ согласования (на практике – самый распространенный) предполагает сочетание маршрутов направления проекта документа. Например, в начале процедуры инициатор получает визу подразделения-соисполнителя, а затем – параллельно направляет проект подразделениям-контролерам является основным в соответствующих маршруте, когда рисков. условием Этот начала способ процесса согласования является «выпускающая» виза вышестоящего руководителя подразделения-инициатора. Все знают, что «курирующие» вышестоящие руководители подразделений изучают подготовленные проекты документов и вносят свои изменения в представленные на их рассмотрение первоначальные проекты решений. Исполнитель или подразделение-инициатор согласования могут выбрать любой из способов согласования проекта документа, но при этом необходимо учесть, что фактической датой начала согласования проекта документа в подразделениях на конкретном этапе последовательного согласования считается фактическая дата завершения согласования проекта документа в подразделениях на предыдущем этапе. Каждое из подразделений, участвующих в согласовании, при последовательном способе согласования вправе не принимать к рассмотрению проект документа до тех пор, пока не завершен предыдущий этап согласования, что существенно удлиняет общий срок согласования документа. Порядок и процедуры согласования отдельных видов документов могут и должны уточняться и регламентироваться в конкретных инструкциях, правилах и других внутренних нормативных актах предприятия при условии обязательного соблюдения установленных инструкцией по делопроизводству общих правил согласования. Вопросы для самоконтроля: 214 1. Какие критерии можно использовать для оценки содержания корпоративной социальной политики? 2. В чем заключаются «золотые» правила согласования? 3. Какова принципиальная схема документа, закрепляющего социальную политику компании? 4. Каковы этапы маршрута движения проекта документа о социальной политике в компании? 215 Занятие 17. Лекция 4.2. Организация внедрения общих и специализированных корпоративных социальных программ в компании Трудоемкость 2 часа. Организация управления социальным развитием персонала. Организация взаимодействия с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, государственными органами, общественными организациями. Порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации. Внедрение корпоративных социальных программ и специализированных программ социальной поддержки членов целевых групп. План лекции: 1 Организация управления социальным развитием персонала. 2 Организация взаимодействия с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, государственными органами, общественными организациями. 3 Порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации. 4 Внедрение корпоративных социальных программ и специализированных программ социальной поддержки членов целевых групп. 1 Организация управления социальным развитием персонала. В рамках организации управления социальным развитием персонала, чаще всего понимается создание соответствующей службы (структурного подразделения, функциональной единицы), обеспечивающей выполнение функции управления социальным развитием в составе общей системы управления предприятием. В социальных системах управление осуществляется как процесс определенного упорядоченного взаимодействия между людьми. Одни из них действуют в качестве субъектов управления (управляющих), формулируют цели управления, принимают решения по их достижению и создают необходимые для этого условия. Другие выступают в качестве объекта управления (выполняют определенную работу, объем и конкретное содержание которой вытекают из решений субъекта управления. В ряде случае объект и субъект социального 216 управления могут совпадать, соединяясь в одном социальном субъекте (личности, группе). Говоря об организации управления социальным развитием персонала, имеется в виду деятельность, направленная на создание порядка, обеспечивающего согласованное взаимодействие. В этом случае организация управления социальным развитием будет означать:  создание соответствующего структурного подразделения в составе аппарата управления организацией;  определение и детализация его функций:  разработку совокупности методик, нормативов, положений, инструкций и др. нормативно-распорядительных документов, обеспечивающих успешную реализацию функции управления социальным развитием в условиях конкретной организации;  подбор и найм соответствующего персонала, его обучение (в случае необходимости) или инструктаж;  создание системы показателей для оценки эффективности работы данного подразделения, включая показатели, характеризующие состояние объекта управления;  определение способов сбора и обработки информации, характеризующей состояние объекта управления. На практике существуют два принципиально отличающихся подхода к организации управления социальным развитием персонала. Первый (традиционный) характеризуется созданием подразделения, занимающегося вопросами управления социальным развитием персонала организации, вне службы управления персоналом как самостоятельной структурной единицы. Второй подход (современный) отличается образованием подразделения, занимающегося вопросами управления социальным 217 развитием персонала организации в составе управления персоналом как одного из функциональных звеньев данной службы. Преимущество второго подхода заключается в большей концентрации возможностей управленческого воздействия на процессы социального развития организации. Цели управления персоналом, которое по своей сути является социальным управлением, оказываются (по крайней мере, в потенциале) более тесно увязаны с целями социального развития как такового, поскольку принятие решений, касающихся человеческого фактора, находится в зоне ответственности единого субъекта управления. 2 Организация взаимодействия с профессиональными союзами и другими представительными органами работников, государственными органами, общественными организациями. Порядок учета (профсоюзного мнения комитета представительного первичной профсоюзной органа работников организации) при принятии локальных нормативных актов определен Трудовым кодексом РФ. Работодатель перед принятием решения направляет проект локального нормативного акта, содержащего нормы трудового права, и обоснование по нему в профсоюзный комитет, представляющий интересы всех или большинства работников. Профсоюзный комитет не позднее пяти рабочих дней с момента получения проекта локального нормативного акта направляет работодателю мотивированное мнение по проекту в письменной форме. В случае если мотивированное мнение профсоюзного комитета не содержит согласия с проектом локального нормативного акта либо содержит предложения по его совершенствованию, работодатель может согласиться с ним либо обязан в течение трех дней после получения мотивированного мнения провести дополнительные консультации с профсоюзным комитетом. При недостижении согласия возникшие разногласия оформляются протоколом, после чего работодатель вправе принять локальный нормативный акт, который может быть обжалован первичной профсоюзной 218 организацией в государственную инспекцию труда или в суд, а профсоюзный комитет имеет право начать процедуру коллективного трудового спора в соответствии с Законом РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров» и Трудовым кодексом РФ. Государственная инспекция труда при получении жалобы обязана в течение месяца со дня получения жалобы провести проверку и в случае выявления нарушения выдать работодателю предписание об отмене указанного локального нормативного акта, обязательное для исполнения. Как следует исключительно из вышеизложенного, позитивное только взаимодействие с тесное и профсоюзной организацией может обеспечить решение задач управления фирмой. В рамках взаимодействия с государственными органами власти, а также с общественными организациями может быть создано подразделение, руководитель которого отвечает за политический анализ, отслеживание законодательных и политических тенденций и изменений. Участвует в специализированных выставках и конференциях, проводит семинары и презентации для представителей государственных органов и общественных организаций. Специалист по взаимодействию с государственными органами власти и общественными организациями осуществляет документальное сопровождение официальной деятельности переписки с подразделения, в государственными т.ч. ведение органами и общественными организациями. 3 Порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации. Если для реализации корпоративной социальной политики возникает необходимость ведения закупочной деятельности, тогда необходимо разработать Положение о закупках товаров, работ, услуг. 219 Закупочную деятельность организация проводит в целях: 1) обеспечения равноправия, справедливости, отсутствия дискриминации и необоснованных ограничений конкуренции по отношению к участникам закупки; 2) обеспечения информационной открытости закупки в степени, достаточной для потенциальных поставщиков, государственных органов, общественности; 3) создания условий для своевременного и полного обеспечения потребностей организации в товарах, работах, услугах с требуемыми показателями цены, качества и надежности; 4) обеспечения целевого и экономически эффективного расходования денежных средств на приобретение товаров, работ, услуг и реализации мер, направленных на сокращение издержек организации; 5) проведения закупки с заданным уровнем экономической безопасности, эффективности и качества; 6) предотвращения злоупотреблений в сфере закупки В целом порядок взаимодействия и распределение функций структурных подразделений организации, участвующих в закупочной деятельности, устанавливается руководством с учетом организационной структуры и внутренних регламентирующих документов. Закупочная деятельность включает в себя следующие процессы: 1) планирование закупки; 2) подготовка и проведение закупочных процедур; 3) заключение и исполнение договоров. 4 Внедрение корпоративных социальных программ и специализированных программ социальной поддержки членов целевых групп. Организация внедрения корпоративных социальных программ и специализированных программ социальной поддержки членов целевых групп в соответствии с разработанной корпоративной социальной политикой может состоять из следующих этапов: 1. Разработка плана реализации 220 2. Подбор исполнителей 3. Доведение информации до исполнителей 4. Мотивация Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по организации реализации корпоративной социальной политики. 1. Руководство реализацией представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта. Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:  Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации. Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.  Распределение реализации решения по срокам /временным границам.  Совмещение людей и сроков.  Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.  Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение. Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятой КСП? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов? 221 2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.  Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо: изучить положительный результаты риск от передачи части A. полномочий, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий; определить точку зрения вышестоящего руководителя на B. эти вопросы; C. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным; D. 3. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных Доведение информации до исполнителя. Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:  в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;  решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;  с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения. 4. Мотивация Из понимания мотивации как процесса стимулирования сотрудников к определенному поведению следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить: 1. желательное поведение сотрудников; 2. процесс стимулирования, т. е. систему правил, процедур, механизмов стимулирования. 222 Для реализации корпоративной социальной политики может быть необходимо разработать программу мотивации исполнителей, то есть систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному желаемому поведению. Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период (руководство и определены цели, заинтересованные сотрудники организации), стороны ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию. Программа мотивации включает: 1. цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников); 2. охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется); 3. срок действия (например, полгода или год); 4. критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников; 5. систему поощрений и взысканий; 6. календарный план мероприятий; 7. ответственность за их выполнение; 8. бюджет программы мотивации. Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и лидеров, от которых 223 зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые решения. В организации можно выделить следующие роли:  сотрудник, отвечающий за выполнение только своей задачи, поставленной ему руководителем проекта;  лидер, отвечающий в проекте за ключевые решения;  руководитель проекта, отвечающий за выполнение проекта;  директор проектов, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами. Для каждой из этих категорий разрабатываются критерии оценки и некоторые из используемых механизмов материального стимулирования. Наилучшим способом создания мотивации у исполнителей социальных программ в рамках КСП – это включение их самих в список потребителей этих программ. Вопросы для самопроверки: Какие процедуры может включать в себя организация управления развитием персонала? В чем заключается взаимодействие организации с профессиональными союзами и другими представителями работников? Какие функции могут выполнять руководитель и сотрудники в рамках взаимодействия с органами государственной власти и общественными организациями? В каких целях проводится закупочная деятельность в организации? Какие этапы может включать в себя деятельность по внедрению корпоративных социальных программ? 224 Занятие 19. Лекция 4.3. Организация реализации системы социальных льгот, выплат работникам Трудоемкость 2 часа. Требования законодательства РФ к реализации системы социальных льгот, выплат работникам. Экономические, социальные и организационные риски реализации системы социальных льгот в организации. Воздействие основных элементов системы социальных льгот и выплат на трудовую мотивацию работников. Формирование бюджета системы социальных льгот, выплат работникам. Контроль расходов на реализацию системы социальных льгот и выплат. План лекции: 1 Требования законодательства РФ к реализации системы социальных льгот, выплат работникам. Экономические, социальные и организационные риски реализации системы социальных льгот в организации. 2 Воздействие основных элементов системы социальных льгот и выплат на трудовую мотивацию работников. Формирование бюджета системы социальных льгот, выплат работникам. 3 Контроль расходов на реализацию системы социальных льгот и выплат. 1 Требования законодательства РФ к реализации системы социальных льгот, выплат работникам. Экономические, социальные и организационные риски реализации системы социальных льгот в организации. В соответствии со статьей 165 ТК РФ помимо общих гарантий и компенсаций, предусмотренных Кодексом (гарантии при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и другие), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:  при направлении в служебные командировки;  при переезде на работу в другую местность;  при исполнении государственных или общественных обязанностей;  при совмещении работы с получением образования;  при вынужденном прекращении работы не по вине работника; 225  при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;  в некоторых случаях прекращения трудового договора;  в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;  в других случаях, предусмотренных ТК и иными федеральными законами. При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых общественные работник обязанности исполняет (присяжные государственные заседатели, доноры, или члены избирательных комиссий и другие), производят работнику выплаты в порядке и на условиях, которые предусмотрены ТК, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В указанных случаях работодатель освобождает работника от основной работы на период исполнения государственных или общественных обязанностей. Помимо указанных в ТК выплат, организация в рамках корпоративной социальной политики может устанавливать дополнительные гарантии, льготы и выплаты работникам. Закрепляются они, как правило, в коллективном договоре и отдельных положениях об оплате труда, о премировании и т.п. Законодательство РФ в сфере социальной защиты гарантирует защиту наемных работников от социальных страховых рисков, таких как наступление старости, инвалидность, потеря кормильца, необходимость получения медицинской помощи, временная нетрудоспособность и другие. При их наступлении гарантируется материальная компенсация утраченной возможности заработка. Однако у реализации системы льгот и выплат работникам в организации также могут возникать некоторые риски. 226 В зависимости от возможного экономического результата решения риски можно разделить на две группы: чистые и спекулятивные. Чистые риски – это возможность убытков, ущерба или неполучения ожидаемого результата. К таким рискам относятся природные, экологические, политические, транспортные, а также часть коммерческих – производственные и торговые риски. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (выигрыш, прибыль) результата. К таким рискам, например, относятся финансовые. По причинам возникновения можно выделить такие риски: природные; экологические; политические; транспортные; коммерческие. Оценка риска производится собственными силами разработчиков социальных программ или организаций, предоставляющих услуги риск-менеджмента. Приведем краткий перечень возможных рисков реализации системы социальных льгот в организации: Экономические:  нехватка финансовых средств на выплаты  недополучение ожидаемой прибыли от реализации системы  снижение производительности труда сотрудников, не льгот вошедших в список получателей льгот  снижение производительности труда сотрудников, вошедших в список получателей льгот и выплат Социальные:  рост потребностей работников, получающих льготы и выплаты 227  рост претензий от работников, не получающих льготы и выплаты  снижение лояльности и преданности сотрудников организации в случае установки невостребованных и /или недостаточных льгот и выплат  ухудшение социально-психологического климата, в следствие несправедливого распределения льгот Организационные:  несвоевременность внедрения системы льгот и выплат работникам  большое / маленькое число работников, получающих льготы и выплаты  нерегламентированность реализации системы льгот и выплат локальными нормативными актами  нехватка исполнителей реализации системы льгот и выплат  недостаточность информационной/технической поддержки  недостаточная информированность получателей льгот о целях, принципах, сроках выплат 2 Воздействие основных элементов системы социальных льгот и выплат на трудовую мотивацию работников. Формирование бюджета системы социальных льгот, выплат работникам. Социальная политика предприятия является частью общей системы мотивации его работников. Социальная политика на предприятии позволяет упорядочить предоставление социальных льгот, создать гибкие рычаги управления персоналом (путем изменения существующих систем нематериального стимулирования) и формировать отчетность, позволяющую вести финансовый и количественный учет денежных средств, а также предоставляемых льгот. Система мотивации напрямую влияет на удовлетворенность персонала, что, в свою очередь, воздействует на производственно-экономические показатели деятельности компании. Увеличение прибыли и повышение производительности труда входят в ряд основных задач, которые ставят 228 перед собой крупные предприятия, а социальная политика является одним из инструментов в достижении этих целей. Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Для того чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функции, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника. Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате. Очевидно, что ни одна организация не в состоянии решить все проблемы работника за свой собственный счет, поэтому она не может предоставить человеку весь перечень возможных выплат и льгот в полном объеме. Да это и не является целью организации. Существует различие между целями, которые ставит перед собой организация, предоставляя своим сотрудникам тот или иной набор дополнительных выплат и льгот, и целями повышения благосостояния работников. В принципе одни и те же дополнительные выплаты могут удовлетворить требованиям и организации, и требованиям занятых в ней работников. Поэтому дополнительных основной выплат является задачей при достижение разработке сочетания системы интересов организации и работников, хотя их интересы никогда не могут совпасть полностью. Конкретная направленность различных видов дополнительных выплат достаточно разнообразна. Например, для борьбы с текучестью кадров некоторые организации вводят у себя системы пенсионного обеспечения, не требующие взносов от работников; осуществляют выплаты за выслугу лет; выдают долговременные займы и ссуды под низкие проценты. При этом они 229 распространяют такие льготы на те категории работников, в закреплении которых на производстве они заинтересованы в наибольшей степени. Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее положения, отраслевой влияния принадлежности, профсоюза и финансово-экономического т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала. В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации. Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий государственных превосходит источников. размеры Однако здесь выплат надо и льгот заметить, из что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами). И все же столь широкое развитие фондов социального потребления вызывает изменения во всем механизме воспроизводства рабочей силы и создает новое соотношение между прямой заработной платой за отработанное время и социальными формами возмещения стоимости рабочей силы, не связанными непосредственно с результатами труда. Это соотношение выражается в том, что организация стремится повысить гибкость заработной платы путем ограничения ее тарифной части и увеличения ее надтарифных элементов, которые все 230 больше увязываются с общими результатами хозяйственной деятельности организации. Потребность организаций в контроле расходов на дополнительные выплаты привела к возникновению гибких систем льгот. Смысл "гибкости" в том, что широкий набор дополнительных выплат позволяет работникам выбрать те из них, которые больше нужны. Таким образом, система льгот в значительной степени учитывает текущие нужды работников. Но социальные услуги организации не могут быть индивидуализированы, а должны быть доступны для всех сотрудников или определенных групп сотрудников. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены только для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудника в экономическом успехе организации. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, т.е. без обязательств по закону, являются центральной областью социальной политики организации. Здесь она одна принимает решение о введении или упразднении дополнительных услуг. Форма воплощения, администрирование и распределение их среди сотрудников в границах, установленных законом, подлежат одобрению со стороны профсоюза. Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках своих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату. 231 Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующие потребности работников. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют "системой вознаграждения по принципу кафетерия". Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи. 232 Это обеспечивает предпочтительных для работнику него возможность льгот, а приобретения предпринимателю - более строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудников социальные услуги организации должны: - помогать приводить в соответствие желания сотрудников с целями организации; - способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией; - сохранять или же повышать производительность и готовность к работе сотрудника; - социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости предоставляемые в законном порядке социальные услуги; - поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем; - улучшать атмосферу в организации; - создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации. Система выбора вознаграждения по принципу "кафетерия" имеет явные достоинства, тем не менее она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. просвещения Другая работников проблема в вопросах заключается наличного в необходимости набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов 233 от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Режим гибкого времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако, именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням) приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала и т.д. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствие с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между сотрудниками осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и в организации труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении персоналом. Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее, многие компании предоставляют своим 234 сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней. Страхование работников. Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компаний). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной помощи и т.д. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему. Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получить бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70 : 30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), происшедшей на рабочем месте. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни. 235 Пенсионные планы компаний получили наибольшее развитие в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или недостаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Ввиду того что государственное трудности, пенсионное пенсионные обеспечение планы компаний испытывает становятся все большие значительно привлекательнее для наемных работников. В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от служб управления персоналом и финансовых служб, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов. Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по персоналу. 3 Контроль расходов на реализацию системы социальных льгот и выплат. С 2013 года вступил в силу новый федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 06.12.2011г. Одним из новшеств, введенных этим законодательным актом, является регламентация внутреннего контроля экономического субъекта. Согласно п. 1 ст. 19 экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни. 236 Для экономических субъектов, бухгалтерская (финансовая) отчетность которых подлежит обязательному аудиту, п. 2 статьи 19 установлена обязанность организовывать и осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности, за исключением случаев, когда его руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского учета на себя. Внутренний контроль – это самостоятельная система, реализующая одну из функций управления, представляющую собой наблюдение и обследование процессов использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов в соответствии с установленными планами, нормами, нормативами, выявление и оценка отклонений, постоянный мониторинг работы организации в целях обоснованности и эффективности принятия управленческих решений, снижения рисков деятельности организации. Система внутреннего контроля расходов на оплату труда организации должна включать: контроль достоверности производимых начислений и выплат работникам по всем основаниям и отражения их в учете; проверку соблюдения норм действующего законодательства в части начислений и удержаний; оценку системы организации аналитического и синтетического учета; проверку правильности оформления и отражения в учете расчетов с персоналом по оплате труда; контроль расходов по социальному страхованию и обеспечению; анализ эффективности расходов на персонал. Расходы, связанные с персоналом очень разнообразны. Понятие "затраты на персонал" намного шире, чем "затраты на оплату труда" и включает в себя: - оплату труда по тарифам, расценкам, премии, отпуска, доплаты за работу в вечернее и ночное время, прочие доплаты и надбавки (основную и дополнительную заработную плату); отчисления на социальные нужды; - затраты на набор и адаптацию 237 персонала, организацию и аттестацию рабочих мест; - затраты на обеспечение безопасных условий труда и медицинское обслуживание; затраты на обучение и развитие профессиональных компетенций; - прочие социальные выплаты и различные виды негосударственного страхования. Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных. Для эффективного контроля следует провести аналитическую работу по изучению расходов на персонал. Помимо общих и удельных затрат организации на персонал, в целях анализа эффективности использования персонала целесообразно рассчитывать следующие показатели: - доля затрат на персонал в объеме продаж, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель можно рассчитать по формуле: Д = ФОТ / V, где Д - доля общего фонда оплаты труда в объеме продаж; ФОТ - общий фонд оплаты труда; V - объем продаж за период - затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации: Д на 1 раб. = ФОТ / Т, где Т - численность сотрудников - затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период: Д на 1 раб. = ФОТ / Ч, 238 где Ч - производительные часы за период. Анализ динамики приведенных показателей позволяет проводить контроль величины расходов на оплату труда, при этом следует прослеживать за счет каких факторов произошло снижение или увеличение данных затрат. Подробнее остановимся на организации внутреннего контроля учета расчетов по социальному страхованию и обеспечению. Организация и ведение хозяйствующими субъектами учета расчетов по социальному страхованию и обеспечению независимо от сферы деятельности и организационно-правовой формы всегда сопряжены с трудностями, связанными с частой сменой и неоднозначной трактовкой законодательства в этой области. Социальная защита работников и социальная ответственность экономического субъекта является одним из главных рычагов управления персоналом. Поэтому рациональная организация учета обеспечивающая расчетов менеджеров с внебюджетными достоверной и фондами, своевременной информацией при принятии ими управленческих решений, заслуживает внимания как особый объект внутреннего контроля хозяйствующего субъекта. Правильная постановка и ведение бухгалтерского учета расчетов с внебюджетными фондами по социальному страхованию и обеспечению являются залогом достоверности показателей финансовой отчетности. Исходя из практики ведения бухгалтерского учета в данной области, все ошибки и нарушения, с которыми сталкиваются ответственные бухгалтеры, условно можно классифицировать по следующим однородным по содержанию группам проблем: Первая группа проблем сопряжена с отсутствием в организации должной организации системы внутреннего контроля и, как следствие, 239 разделения функций принятия решений, контроля за выполнением операций. Кроме того, возможны также следующие "белые пятна" в организации учета в данной области: - отсутствие действующего графика документооборота по расчетам с внебюджетными фондами; - отсутствие анализа актов проверок по расчетам с внебюджетными фондами; - отсутствие компьютерной обработки первичной информации; - ненадлежащая организация архивного дела. Все перечисленное ослабляет превентивный характер средств контроля в хозяйствующих субъектах, создает благоприятные условия для совершения злоупотреблений и хищений. Достоверность информации о расчетах по социальному страхованию в организации должна опираться на полноту отражения в учете всех обязательств перед внебюджетными фондами, возникающих в соответствии с нормативными и правовыми актами государственного, ведомственного уровней и предприятия, своевременность отражения всех расчетных операций и правильность определения их оценки. Необходимым элементом внутреннего контроля является проведение инвентаризации расчетов с внебюджетными фондами путем выявления наличия актов сверки расчетов с Пенсионным фондом РФ, Фондом социального страхования, Федеральным фондом обязательного медицинского страхования и территориальным фондами обязательного медицинского страхования. Проблемы, связанные с разграничением отчетного периода кредиторской задолженности перед внебюджетными фондами, относится к своевременности начисления и погашения обязательств по социальному страхованию и обеспечению в отчетном периоде, в котором они имели место. Данные проблемы приводят к несопоставимости информации о периоде, к которому должны относиться суммы начисления, отраженные в регистрах по учету заработной платы, отчетах по формам-4 ФСС «Расчет по начисленным и уплаченным страховым взносам на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством и по 240 обязательному социальному страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также по расходам на выплату страхового обеспечения» и РСВ-1 ПФР «Расчет по начисленным и уплаченным страховым взносам на обязательное пенсионное страхование в Пенсионный фонд Российской Федерации и на обязательное медицинское страхование в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования плательщиками страховых взносов, производящими выплаты и иные вознаграждения физическим лицам», и по карточкам индивидуального учета сумм начисленных выплат и иных вознаграждений, а также сумм начисленных страховых взносов. Проблемы, сопряженные с раскрытием информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности, связаны, с одной стороны, с неправильной методикой ведения бухгалтерского учета по учету обязательств (неверное составление корреспонденции счетов), с другой - правильностью отнесения сумм кредиторской задолженности на соответствующие статьи отчетности. Таким образом, грамотная организация внутреннего контроля расчетов с персоналом организации, повышает достоверность бухгалтерской финансовой отчетности и позволяет избежать нарушений и разногласий при проведении аудита и ревизии различными контролирующими органами. Вопросы для самопроверки: 1. В каких случаях, согласно Трудовому кодексу РФ, работникам предоставляются гарантии и компенсации? 2. Какие экономические, социальные и организационные риски могут возникнуть при реализации системы социальных льгот и выплат в организации? 3. К каким положительным результатам может привести внедрение в организации системы льгот и выплат? 4. В чем заключается сущность внутреннего контроля над расходами на реализацию выплат персоналу организации? 241 242 Занятие 21. Лекция 4.5. Оценка эффективности мероприятий по корпоративной социальной политике Трудоемкость 2 часа. Методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Расчет материальных затрат на реализацию социальной программы. Оценка эффективности социальных программ по совокупности количественных и качественных показателей. Оценка эффективности социальных программ по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов. Оценка эффективности реализации корпоративных социальных программ по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ. План лекции: 1 Методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Расчет материальных затрат на реализацию социальной программы. 2 Оценка эффективности социальных программ по совокупности количественных и качественных показателей. 3 Оценка эффективности социальных программ по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов. 4 Оценка эффективности реализации корпоративных социальных программ по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ. 1 Методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Расчет материальных затрат на реализацию социальной программы. Оценка эффективности реализация корпоративной социальной политики может быть проведена с точки зрения человеческого капитала. Человеческий капитал рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность. 243 Набор характеристик, которые используются в литературе для определения возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствует реалиям современной экономики. Этот набор целесообразно расширить на основе понятия трудового потенциала. Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как личности, то есть по отношению к индивидууму трудовой потенциал — это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта. Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу предприятия и населению страны в целом. К компонентам трудового потенциала относятся: здоровье; нравственность и умение работать в коллективе; творческий потенциал; активность; организованность и ассертивность (гармоническое объединение свойств личности); образование; профессионализм; ресурсы рабочего времени. Проведение анализа компонентов трудового потенциала в процессе реализации корпоративной социальной ответственности позволит определить правильность выбора ее направления и, в целом, эффективность. Трудовой характеристики. определяемым потенциал Его имеет можно умножением количественную представить среднегодовой фондом и качественную ресурсов численности на труда, среднюю продолжительность рабочего времени (месяц, день, час). Тогда фонд ресурсов труда будет выражаться в человеко-месяцах, человеко-днях, человеко-часах. Располагая данными о фонде ресурсов труда и числе рабочих мест на предприятии, можно рассчитать потребную численность персонала с учетом коэффициента загруженности рабочих мест и результатов их паспортизации, аттестации и рационализации. Количественная оценка трудового потенциала производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья. 244 Балльная оценка (по 7-10 балльной шкале) отношении показателей, подготовку работника, характеризующих его применяется в возраст, интеллектуальный, здоровье, творческий, инновационный потенциал. Доступен, но недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала. Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человекочасах. Эта величина определяется по формуле: Ф п = Фк – Тнп, или Фп = Ч*Д* Тсм, где Фп – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час; Фк – величина календарного фонда времени, час; Тнп – нерезервеобразующие неявки и перерывы, час (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные и праздничные дни, основные и дополнительные отпуска и т.п.); Ч – численность работающих чел.; Д – количество дней работы в периоде, дн.; Тсм – продолжительность рабочего дня, час. Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени – это объемная величина выполнения производственного задания времени работы для данным коллективом работников. Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала. Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле: ТП = Чр*Ср*Зр*Кк*Кп, 245 где Чр – общая численность персонала, чел.; Ср – показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр – показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле: Зр= d з + λ (1- dз), где dз – удельный вес закрепленных работников, %; λ– длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; Кк – показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле: Кк=1+Y (μ-1), где Y – удельный вес квалифицированных работников в общей численности; μ – коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0; Кп показатель роста производительности труда коллектива. Кп показатель роста производительности труда коллектива рассчитывается по формуле: Кр= Σ qi*pi : Σ qо*pо Σ Ti Σ Tо , где q – количество произведенной продукции за текущий и базовый период; р – цена единицы продукции в руб.; Т – затраты труда (человек, человек-часы). Эта формула для расчета роста производительности труда при iколичестве продукции. Если выпускается 1 продукция, то расчет производится по следующей формуле: Кр= q1 : qо 246 T1 Tо Если выпускается несколько видов продукции, то расчет коэффициента производительности производится по следующей формуле: Кр = ∑ qi*pi : ∑qo*po ∑Ti ∑To Где qi, qo – количество выпущенной продукции за текущий и базовый период соответственно; pi, po – цена единицы продукции в рублях; Ti, To – среднесписочная численность персонала за текущий и базовый период соответственно. Помимо количественных характеристик целесообразно оценивать и качественные: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность, организованность и ассертивность, образование, профессионализм. Ресурсы рабочего времени в общем случае определяются двумя факторами: численностью работников и временем работы. Численность занятых на предприятии определяется количеством рабочих мест, которое, в свою очередь, зависит от объемов выпуска продукции, трудоемкости работ, режима сменности. Очевидно, что улучшение характеристик трудового потенциала организации может и должно быть результатом реализации продуманной корпоративной социальной политики. Конечно же результаты реализации КСП необходимо соотносить с затратами на мероприятия в рамках социальных программ. Расчет этих затрат сводится в общем виде к стоимости предоставляемых социальных выплат и / или услуг. 2 Оценка эффективности социальных программ совокупности количественных и качественных показателей. 247 по Важнейшим инструментом управления социальными программами организации является внутренняя и внешняя оценка эффективности социальных программ, на основе которой руководством организации принимается решение либо о подготовке новых социальных программ по реализованным направлениям в случае успешной их реализации, либо об определении новых приоритетов социальных программ в случае их неэффективной реализации. Эффективность социальных программ организации мы предлагаем оценивать в трех аспектах: 1) по совокупности количественных и качественных показателей; 2) по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов социальных программ; 3) по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ. Социальные программы организации - это увязанные по ресурсам, исполнителям обеспечивающие и срокам осуществления эффективное решение комплексы приоритетных мероприятий, корпоративных социальных задач (внутренняя корпоративная социальная программа) или внешних социальных проблем территории пребывания (внешняя корпоративная социальная программа). Оценка по совокупности количественных и качественных показателей. Все направления социальных программ должны оцениваться, прежде всего, по совокупности количественных и качественных показателей. Показатели оценки эффективности социальных программ организации по основным направлениям: 1. Развитие персонала - количество руководителей и специалистов, прошедших переподготовку; - объем средств, выделенных переподготовку персонала; 248 организацией на обучение и - средний уровень заработной платы персонала; - количество рабочих, прошедших обучение; - объем средств, выделенных организацией на предоставление социального пакета и премиальные выплаты персоналу; - количество часов обучения в расчете на одного сотрудника. 2. Охрана здоровья и безопасные условия труда - количество сотрудников, получивших путевки в дома отдыха, санатории, профилактории и т.п. за счет организации; - объем средств, выделенных организацией на медицинское обслуживание сотрудников на предприятии; - объем средств, выделенных организацией на охрану труда и технику безопасности; - объем средств, выделенных организацией на поддержание санитарно-гигиенических и эргономических условий труда; - объем средств, выделенных организацией на поддержку материнства и детства. 3. Социально ответственная реструктуризация переподготовленных сотрудников из числа – количество высвобождаемых из организации; - объем средств, выделенных организацией на выходные пособия; - объем средств, выделенных организацией на переобучение высвобождаемых сотрудников; - объем средств, выделенных организацией на содействие трудоустройству высвобождаемых сотрудников. 4. Природоохранная деятельность и ресурсосбережение - количество проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий; - объем средств, выделенных организацией на организацию экологически безопасного производственного процесса; 249 - объем средств, выделенных организацией на возведение очистных сооружений 5. Развитие местного сообщества - объем средств, выделенных на участие в благотворительных акциях; - объем средств, выделенных организацией на проведение программ и акций поддержки социально незащищенных слоев населения; - объем средств, выделенных организацией на спонсирование местных культурных, образовательных и спортивных объектов и мероприятий; - количество людей, получивших в той или иной форме помощь от организации; - объем средств, выделенных организацией на поддержку детства и юношества; - объем средств, выделенных организацией на поддержку жилищнокоммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения; - объем средств, выделенных организацией на поддержку социально значимых исследований и кампаний 6. Добросовестная деловая практика - объем средств, выделенных организацией на публикацию информации об организации для бизнеспартнеров, клиентов и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон (корпоративный сайт, информационные брошюры и др.); - объем средств, выделенных организацией на проведение программ сотрудничества с органами государственного управления, ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями и прочими общественными организациями; - объем средств, выделенных организацией на обучение поставщиков, бизнес-партнеров и прочих заинтересованных в деятельности организации сторон; - объем средств, выделенных организацией на проведение программ содействия малому бизнесу. 250 При этом нужно отметить, что последовательность названных показателей отражает их значимость с точки зрения предоставления информации о социальных программах. Можно выделить общеэкономические тенденции развития вышеуказанных показателей в Российской Федерации, которые существенно отличаются от зарубежных тенденций в силу специфики развития рыночной экономики и российского менталитета. Организации должны учитывать нижеперечисленные тенденции не только при оценке, но и при формировании своих социальных программ, поскольку даже самые крупномасштабные затраты на внутренние и внешние социальные программы могут оказаться неэффективными в силу их нерационального распределения в пределах каждого направления либо неверного представления при оценке их экономической и социальной эффективности. Например, в направлении развития персонала в настоящее время на первый план выходит показатель количества сотрудников, прошедших переподготовку, а показатель объема средств, выделенных на переподготовку, отходит на второй план. Такое положение означает отказ организаций от стереотипа оценивать эффективность капиталовложений только по объему вложенных средств. В то же время такой показатель, как количество рабочих, прошедших обучение, следует отнести к маловажным, поскольку здесь проявляется нежелательная тенденция принимать на работу неквалифицированный персонал. Также не является первостепенным показатель количества часов обучения на одного сотрудника, поскольку организации могут получать разную отдачу от разных видов и программ обучения, в том числе и по их длительности. Что касается показателя среднего уровня заработной платы в организации, то он на современном этапе имеет значение, если речь идет о персонале среднего и низшего звена, 251 поскольку уровень заработной платы топ-менеджмента очень индивидуален и зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. По направлению охраны здоровья и безопасных условий труда показатели общего объема средств, выделяемых на цели медицинского обслуживания на предприятии, являются менее важными, чем, например, показатели количества сотрудников, получивших путевки на лечение в санатории, профилактории за счет средств организации. По направлению социально ответственной реструктуризации примерно равны по значимости показатели количества переподготовленных сотрудников из числа высвобождаемых из организации, объема средств, выделенных организацией на выходные пособия, и объема средств, выделенных организацией на переобучение высвобождаемых сотрудников. В направлении природоохранной деятельности и ресурсосбережения характерно преобладание одного показателя - количества проведенных акций по озеленению, субботников и прочих аналогичных мероприятий - над остальными. Это подтверждает тот факт, что вложения на организацию экологически безопасного производственного процесса, на очистные сооружения и другие вложения до сих пор не заняли достойного места в расходах на природоохранную деятельность организаций и оцениваются общественностью и заинтересованными сторонами как второстепенные. Направление развития местного сообщества характерно выделением показателя объема средств на участие в благотворительных акциях, такой вид наиболее развит в пределах данного направления в российских организациях, поскольку является наиболее ценным с точки зрения местных властей. При этом показатель объема средств, выделенных на поддержку объектов жилищно-коммунального хозяйства, которые в России ранее были прикреплены к промышленным предприятиям, занимает двусмысленное положение. С одной стороны, организации осознают важность этого показателя, а с другой - он принимается ими за бремя, от которого они совсем недавно успешно избавились. 252 И наконец, по направлению добросовестной деловой практики приоритетным показателем является информационная открытость организации и, следовательно, объем средств, выделяемый на публикацию информации об организации. Но при этом нужно отметить, что российские организации до сих пор относятся к оценке своей информационной открытости довольно формально, а качество и глубина представляемой информации оставляют желать лучшего. В целом данное направление в РФ пользуется гораздо меньшей популярностью, чем, например, направление развития персонала, поэтому и развито довольно слабо. В целом, проводя оценку эффективности социальной программы по совокупности количественных и качественных показателей с учетом обозначенных тенденций, можно отметить следующее. Чем большее количественное значение имеют наиболее значимые показатели каждого направления, тем более эффективной является данная социальная программа с точки зрения заинтересованных в ней сторон и существующих особенностей экономического развития общества на современном этапе. 3 Оценка эффективности социальных программ по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия результатов. Помимо сопоставления вышеописанных показателей, целесообразно проводить оценку социальных программ организации по соотношению затрат, результатов и долгосрочного воздействия социальных программ на деятельность организации. Затраты организации на социальные программы включают: - финансовые ресурсы; - временные ресурсы; 253 - материальные ресурсы (оборудование, телефоны, Интернет и т.п.); - добровольческий труд и пожертвования работников организации. К результатам, полученным в ходе реализации социальных программ, относятся: - привлеченные дополнительные ресурсы (например, бюджетные средства, частные пожертвования, ресурсы партнеров по реализации программ); - конкретные позитивные результаты в решении актуальных социальных задач; - выгоды, полученные для развития бизнеса (все те конкретные преимущества, о которых мы говорили в первой главе исследования). Долгосрочное воздействие результатов социальных программ проявляется в: - позитивных изменениях в общественном мнении и ситуации; - вкладе в укрепление и развитие бизнеса в целом. Особенность оценки эффективности социальных программ состоит в том, что если результаты могут быть оценены в течение одного года, то оценка результатов возможна только после завершения программы. В то же время долгосрочное воздействие требует внимательного анализа всех вложенных в программу инвестиций, а также прямых и косвенных результатов, выявляемых в течение ряда лет после ее окончания. Анализируя данные результаты, руководство организации должно оценить эффективность социальной программы: 1) с экономической точки зрения; 2) с социальной точки зрения; 3) с точки зрения выгоды для развития бизнеса и принять решение о целесообразности реализации социальных программ по данным направлениям в дальнейшем. 254 4 Оценка эффективности реализации корпоративных социальных программ по возможности применения способов достижения эффективности деятельности организации в результате реализации корпоративных социальных программ. В данном аспекте можно оценить, как результаты и долгосрочное воздействие социальной программы организации оказывают влияние на достижение эффективности деятельности организации через показатели ее основной деятельности: финансовые показатели, сокращение операционных расходов и развитие кадровой политики и корпоративной культуры. 1. Улучшение финансовых показателей. Прямого влияния эффективных социальных программ на рост прибыли, как правило, не происходит. Социальная политика и социальные программы организации по определению носят неприбыльный характер и в связи с этим не должны строиться на основном аргументе повышения прибыльности. Однако многочисленные исследования, проводимые в США и странах Европейского союза (в частности, мониторинги Business for Social Responsibility в США и London Benchmarking Group в Великобритании), подтверждают: организации, внедрившие продуманную политику социальной ответственности, показывают более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, работающими в том же сегменте рынка. Российская корпоративная социальная практика также свидетельствует, что эффективные социальные программы влияют на повышение капитализации организации, рост прибыли, снижение издержек при расширении бизнеса, в том числе географическом. Бренды организаций, известных своими социальными программами, вызывают положительные ассоциации, позитивный образ, что влияет на рост продаж, а также оказывает влияние на такой 255 немаловажный фактор, как стабильность спроса, привязанность потребителей (в особенности населения) к той или иной марке, тому или иному товару организации. Можно выделить несколько факторов, влияющих на улучшение финансовых показателей организации, которые напрямую связаны с социальными программами организации. Оценка этих факторов в сравнении с объемами и содержанием социальных программ показывает уровень взаимосвязи между качеством социальных программ и улучшением финансовых показателей. В числе таких факторов находятся: - повышение доверия к организации со стороны партнеров и потребителей; - повышение фактора доверия при выборе товара или услуги; - "патриотизм" потребителей, приверженность продукции организации; - рекомендация товаров или услуг данной организации другим потребителям; - повышение производительности труда работников вследствие снижения социальной напряженности; - рост стоимости акций организации; - снижение уязвимости организации, числа конфликтных ситуаций с властью, прессой, некоммерческими организациями; - конкурентные преимущества при участии в тендерах. 2. Сокращение операционных расходов. Как правило, большинство российских организаций воспринимает затраты на социальные программы как повышение издержек и вынужденные расходы. Однако уже разработаны и реализуются механизмы, позволяющие существенно снижать эти издержки и даже в ряде случаев выводить социальные программы на самоокупаемость. К их числу относятся, например, грантовые программы. Большинство организаций в России получают ежегодно десятки и сотни обращений за помощью. Ответы на эти обращения занимают 256 значительное время работников организации, а крупные структуры вынуждены держать специальных работников, в задачу которых входит разбор обращений за помощью. При этом более 90% обращений, как правило, получают отказ, что негативно сказывается на имидже организации, снижает доверие к ней со стороны потребителей и населения в целом. Одной из альтернатив разбору потока обращений стало создание собственных программ грантов российских организаций. Программа грантов, подразумевающая выделение средств на социальные программы на конкурсной основе, меняет, прежде всего, саму философию и принципы выделения средств. Финансирование организации получают не те, кто раньше обратился или принес больше подписей местных властей под своим письмом, не те, кто был убедительнее в кабинете руководителя, а те организации и люди, которые смогли доказать, что они могут решить проблему лучше, дешевле и эффективнее других. Подход конкурса грантов, подразумевающий финансирование не проблемы, а ее решения, не только совпадает с общей философией бизнеса: стремлением к успеху, созданием нового продукта, но и позволяет снизить издержки на осуществление социальных программ. 3. Развитие кадровой политики и корпоративной культуры. По оценкам представителей кадровых агентств, Россия переживает сегодня рекрутинговый бум: высококвалифицированный и востребованный на рынке труда специалист нередко получает сразу несколько предложений и может сам выбирать организацию. Причем в этой ситуации он интересуется не только размером заработной платы (стоимость специалиста на рынке относительно стандартизирована), но и пристально изучает организацию в целом: миссия, ценности, отношение к обществу, взаимоотношения в коллективе, условия работы и возможности обучения, отношения с конкурентами и 257 партнерами, охрана труда, забота об экологии и т.д. Другими словами, потенциальный работник изучает политику организации в сфере социальной ответственности, справедливо полагая, что таким образом он сможет определить, насколько комфортно он будет чувствовать себя на новом месте. Западные компании уже несколько лет рассматривают стратегию работы с персоналом через призму социальной ответственности, убедившись в эффективности и экономической выгоде такого подхода. Он многогранен и включает в себя целый ряд аспектов: от развития корпоративной культуры и этики до вопросов соблюдения прав человека и безопасности производства, но главное - все заявленные принципы деятельности организации являются руководством к действию, реально способствуют укреплению команды, а не носят декларативный характер. В некоторых российских организациях ситуация выглядит с точностью наоборот - все прописано и официально принято - вплоть до корпоративных цветов одежды работников, а текучесть кадров не снижается. Исследования показывают, что существует четкая взаимосвязь между лояльностью работника и размером его заработной платы, но большинство экспертов не согласны с тем, что лояльность просто покупается: подчас люди переходят на новое место с понижением заработной платы. Уровень лояльности складывается из различных факторов и во многом зависит от чувства личного комфорта работника в организации. Именно поэтому социальные программы, направленные на повышение лояльности, должны работать комплексно, не замыкаясь на системе постепенного повышения заработной платы. Международная практика показывает, что социальные программы, в реализацию которых вовлечены работники организации, могут стать важным дополнительным инструментом кадровой политики, с помощью которого руководство может позитивно воздействовать на каждого работника, развивая и закрепляя его в организации. Если продолжить яркое и лаконичное определение понятия корпоративной культуры как социального 258 клея, то социальные программы - одна из важных составляющих это уникального корпоративного средства. Эффективная социальная программа не тратит, а приносит прибыль организации за счет привлечения и удержания лучших специалистов. Вопросы для самопроверки: 1. В отношении каких характеристик трудового потенциала проводится количественная оценка, а в отношении каких – качетсвенная? 2. По каким качественным и количественным показателям может быть оценена эффективность реализации корпоративных социальных программ? 3. Какие результаты может получить организации при реализации корпоративных социальных программ? 4. В чем заключается влияние реализации социальной программы организации на достижение эффективности основных показателей ее деятельности? 259 Занятие 23. Лекция 4.6. Координация реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Стандартизация процесса реализации корпоративной социальной политики. Сущность и виды координации реализации социальных программ. Методы выявления необходимости совершенствования корпоративной социальной политики. Методы выявления необходимости совершенствования реализации корпоративных социальных программ. Технологии прогнозирования реализации корпоративных социальных программ. Технологии и методы координации реализации корпоративных социальных программ. План лекции: 1 Стандартизация процесса реализации корпоративной социальной политики. 2 Сущность и виды координации реализации социальных программ. 3 Методы выявления необходимости совершенствования корпоративной социальной политики. Методы выявления необходимости совершенствования реализации корпоративных социальных программ. 4 Технологии прогнозирования реализации корпоративных социальных программ. Технологии и методы координации реализации корпоративных социальных программ. 1 Стандартизация процесса реализации корпоративной социальной политики. Стандартизация реализации корпоративной социальной политики в настоящее время, как правило, проходит в рамках стандартизации социальной ответственности предприятий. Стандарты корпоративной социальной ответственности разрабатываются с учетом руководящих принципов, зафиксированных в документах авторитетных международных организаций (Руководящие принципы Организации экономического сотрудничества и развития для транснациональных корпораций (OECD Guidelines for Multinational Enterprises); Нормы ООН относительно обязанностей компаний в области прав человека (UN Human Rights Norms for Business); Глобальный договор ООН (Global Compact); Соглашения Международной Организации Труда 260 (МОТ) (ILO Conventions); Глобальные принципы Салливана (Global Sullivan Principles)). Основными социальную российскими ответственность документами, и характеризующих регламентирующих социально ответственное поведение предприятий являются: - Социальная хартия российского бизнеса, разработанная Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП); - Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности, утвержденный Ассоциацией менеджеров России; - Кодекс предпринимательской этики Торгово-промышленной палатой РФ (ТПП РФ) «12 принципов ведения дел в России». В настоящее время действует ряд стандартов международного и национального уровня в области социальной ответственности и предоставления социальной отчетности. Стандарт SA 8000 «Social Аccountability – Социальная Отчетность», разработанный на основе рекомендаций Международной организации труда и устанавливающий требования к менеджменту социальной ответственности. Руководство по отчетности в области устойчивого развития Глобальной инициативы по отчетности (The Global Reporting Initiative GRI) - это международный стандарт отчётности для добровольного применения организациями, отчитывающимися по устойчивому развитию. В Руководстве предложен список конкретных показателей для отчетности по социальной, экологической и экономической деятельности предприятия. Серия АА1000, в состав которой входит Стандарт верификации AA1000, отчетности разработанный (Institute of Институтом Social and социальной Ethical и этической Accountability – «AccountAbility»), является стандартом управления отчетностью и 261 обеспечения ее качества и охватывает весь диапазон предоставляемой организацией отчетной информации в области устойчивого развития. Стандарт «Guidance on Social Responsibility – Руководство по социальной ответственности» (ISO 26000), разработанный Международной организацией по стандартизации (ИСО), является руководством по лежащим в основе социальной ответственности принципам, главным вопросам и проблемам, касающимся социальной ответственности, и способам обеспечения социальной ответственности в организации. В настоящий момент принят в качестве окончательного проекта. Стандарт «Социальная ответственность организации. Требования» CSR/КСО-2008, разработанный Всероссийской организацией качества, устанавливает требования к деятельности организаций в области права на труд и охраны труда, социальных гарантий для персонала, производства продукции (услуг, работ) надлежащего качества, охраны окружающей среды, ресурсосбережения, участия в социальных мероприятиях и поддержки инициатив местного сообщества. Стандарт «Социальная отчетность предприятий и организаций, зарегистрированных в Российской федерации. Методические рекомендации», предложенный ТПП РФ. Стандарт предполагает наличие в социальном отчете компании вступительной части (общие положения) и 7 тематических разделов. В документе приводится описание разделов и показателей, входящих в них. Рекомендации корпоративной по использованию нефинансовой в практике отчетности «Базовые управления и индикаторы результативности», подготовленные РСПП, в целях продвижения идей Социальной хартии российского бизнеса. В документе представлены индикаторы и соответствующие им показатели экономической, социальной и экологической результативности предприятия. В российских регионах существуют собственные разработки в области корпоративной социальной ответственности 262 и ее оценки органами государственной власти и управления, общественными организациями. В их числе: «Стандарт корпоративной социальной ответственности предприятий Воронежской области». Правительство Иркутской области, Иркутское региональное отделение работодателей «Партнерство Товаропроизводителей и Предпринимателей» и Иркутское областное объединение организаций профсоюзов проводят областной конкурс «За высокую социальную эффективность и развитие социального партнерства» на основе совместно разработанного положения. Цель проведения конкурса – привлечь внимание к решению социальных вопросов, и распространить положительный опыт победителей и лауреатов в данной сфере, поощрить данные организации. Союзом работодателей Ростовской области – региональным отделением РСПП ответственного разработан бизнеса и принят Ростовской «Кодекс области». социально В кодексе сформулирована основная миссия бизнеса – достижение устойчивого развития самостоятельных и ответственных предприятий, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует безопасности и благополучию жителей Ростовской области, сохранению окружающей среды, соблюдения прав человека. Формат указанных региональных документов различен: в Иркутской областях акцент сделан на количественные показатели, в которых выражается социальная ответственность, в Ростовской – на декларировании основных положений, характеризующих содержание социально ответственного поведения предприятий. Цель «Стандарта корпоративной социальной ответственности предприятий Московской области» – сформировать системное видение корпоративной социальной ответственности 263 и активизировать социально ответственное поведение предприятий Московской области. Стандарт включает цели, принципы и содержание корпоративной социальной ответственности, минимально необходимый состав индикаторов, позволяющих оценить уровень социальной ответственности предприятия. 2 Сущность и виды координации реализации социальных программ. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных субъектов реализации социальных программ в организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы организаций и обеспечения его бесперебойности и непрерывности. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственнохозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами. Если не создать формальных механизмов координации реализации социальных программ, работники не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут 264 сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Степень координации зависит от количества субъектов реализации социальных программ и от количества самих программ. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость субъектов, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В специализации крупных и организациях распределения с высокой обязанностей степенью достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех субъектов реализации социальных программ путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. Основные сбалансированность, приоритеты равновесие, координации: согласование, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора. 265 По своему характеру координационная деятельность бывает:  превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;  устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;  регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;  стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Для выполнения координации используются: – всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы); – результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.; – технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления. В общей функции координации можно выделить два основных направления. 1. Координация деятельности между структурными подразделениями. 2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:  выяснение причин отклонения от плановых заданий;  определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения; 266  определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;  перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;  оперативное принятие мер для устранения отклонений. Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы. Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия: Номинальная 1. взаимозависимость. Субъекты (подразделения), объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Степень координации их деятельности минимальна.) 2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа субъектов (подразделений), занятых на последующих этапах работы, зависит последовательной от работы на взаимозависимости предыдущих требуется этапах. более При тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах реализации. 3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы реализации различных социальных программ 267 (частей программ) одного субъекта (подразделения) становятся результатом работы другого, и наоборот. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех всех субъектов реализации социальных программ в организации имеют непосредственное необходимости отношение поддержания к уровню постоянного развития коммуникаций, информационного обмена. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации. 3 Методы выявления необходимости совершенствования корпоративной социальной политики. Методы выявления необходимости совершенствования реализации корпоративных социальных программ. Удовлетворенность трудом - один из показателей социального самочувствия работников организации, и в этой связи оценка и мониторинг уровня удовлетворенности персонала трудом являются важными показателями эффективности корпоративной социальной политики, а также необходимости совершенствования, как корпоративных социальных программ, так и КСП в целом. Удовлетворенность трудом является основой социального самочувствия человека и во многом влияет на удовлетворенность жизнью в целом. Удовлетворенность трудом формируется в результате оценки трудовой деятельности по критериям удовлетворения значимых и актуальных потребностей работника, которая формируется путем соотнесения ожиданий работника (сформировавшихся при оценке вероятности удовлетворения требований) с реальными личностными результатами труда (теми благами, которые работник присваивает посредством своей трудовой деятельности). 268 Данные об удовлетворенности можно получить, например, методом социологического опроса, анкетирования персонала. Для этого сегодня теория и практика управления персоналом выработала множество методик, как научно-исследовательских, так и эмпирических, разработанных для конкретных организаций. Простым и удобным как с точки зрения построения вопросов анкеты, так и с точки зрения проведения расчетов и подведения итогов анкетирования является, на наш взгляд, метод, использованный в методике НИИ труда и социального страхования "Персонал организации и удовлетворенность трудом". При разработке анкеты для социологического исследования уровня удовлетворенности персонала работой в качестве вариантов ответов на вопросы может быть предложено нечетное число ответов - 3, 5, реже 7, которые описывают степень удовлетворенности запрашиваемым параметром трудовой жизни. Средний из ответов должен быть нейтральным и, как правило, выражается такими ответами, как "Не могу сказать, удовлетворен или нет" либо "Большинство затрудняется определить свою позицию". Ему присваивается нулевое значение. Тогда остальные ответы, например, если выбрана шкала из 5 ответов (именно она является наиболее распространенной на практике), будут характеризовать степень удовлетворенности и степень неудовлетворенности. При 5-уровневой шкале наибольшая удовлетворенность (ответ "Полностью удовлетворен") может быть оценена в 2 балла, а наименьшая (ответ "Совершенно не удовлетворен") - в "минус" 2 балла. На основании ответов респондентов можно рассчитать индекс удовлетворенности персонала. По индексам удовлетворенности можно определить факторы, вызывающие наибольшую удовлетворенность и наибольшую неудовлетворенность персонала трудовой деятельностью на предприятии. 269 Очень удобно, когда анкета для данного исследования имеет электронную форму: работая с 11-ью последовательно открывающимися открывающимися экранами, респондент в удобном для себя режиме, с произвольной скоростью и в любом порядке отвечает на вопросы, выбирая нужный ответ из предложенных. В программе заложена функция контроля пропущенных респондентом вопросов (если респондент ответил не на все вопросы, программа выдаст соответствующее сообщение и можно будет вернуться к заполнению анкеты). Время работы с анкетой не ограничено. Анкета понятна, проста в использовании и может быть передана на любой компьютер (e-mail, съемный диск, гибкий носитель и любое другое устройство для передачи данных), т. к. не требует установления специальной программы для ее активации. Обработка результатов анкетирования тоже лучше автоматизировать, но провести ее может только исследовательская группа, т. к. доступ в программу-обработчик должен быть возможен только после введения пароля. По этой методике исследование проводится комплексно, т. к. включает в себя не только вопросы об удовлетворенности трудом, но и вопросы, позволяющие установить приоритетные трудовые ценности персонала, выявить тип, силу и направленность трудовой мотивации работников, а также установить расхождение между потребностями сотрудников и возможностями их удовлетворения в той организации, где работает данный человек. Также программа позволяет подтвердить (опровергнуть) наличие связи между отдельными параметрами удовлетворенности трудом и основными мотивационными характеристиками персонала (на основании коэффициентов корреляции Кендалла). Следует обратить внимание на то, что при оценке удовлетворенности персонала ее структурные составляющие должны рассматриваться не только по отдельности, но и в комплексе, поскольку исключение даже одного из них из структуры исследования приводит к искажению результатов анализа. 270 Кроме общей удовлетворенности персонала и структуры удовлетворенности по различным параметрам трудовой жизни, важной является оценка различий в удовлетворенности персонала разных возрастных групп, разных гендерных групп и категорий должностей. При достаточно высоком уровне удовлетворенности всего персонала исследование в разрезе возрастных и гендерных групп, а также категорий должностей позволят выявить наиболее уязвленные (неудовлетворенные) группы работников, работа с которыми позволит избежать управленческих ошибок в стимулировании. Методика исследования доказала свою результативность, полученные результаты отражают реальные тенденции, происходящие в организациях, апробация методики проведена на предприятиях различных сфер деятельности и различных размеров, и везде результаты оказались репрезентативными. Рассмотренная методика исследования удовлетворенности трудом может быть использована при проведении оценки и мониторинга удовлетворенности трудом персонала в организации и для проведения научных исследований по проблемам управления поведением персонала. 4 Технологии прогнозирования реализации корпоративных социальных программ. Механизмы координации реализации корпоративных социальных программ. При всем принципиальном отличии направлений прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования. 271 Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество. Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения. Методы прогнозирования реализации корпоративных социальных программ: Классификация прогнозов. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве. Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати. Информацию из открытой печати получают, используя приемы: структурно-морфологический; определения публичной активности; выявления групп патентных документов; анализа показателей; терминологического и лексического анализа. 272 Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы. Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование. Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов). Чаще всего используются следующие методы прогнозирования: экспертные методы, метод эвристического прогнозирования, коллективная генерация идей, морфологический анализ, прогнозный граф и «дерево решений», прогнозирование по аналогии. При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Ниже приведены несколько методов (приемов и способов), позволяющих минимальными лицам, материальными и принимающим решения, организационными с затратами наполнять информационную базу данных. Существуют различные методы получения информации:  Метод структурно-морфологический. Предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формулировать стратегию научно-технического прогресса предприятия.  Метод определения публикационной активности. Поток документов, относящихся к различным областям знаний, цикличен. 273 Отслеживая циклы, можно определить состояние разработки какой-то проблемы в стране, на предприятиях и принять меры по коррекции стратегий научно-технического прогресса в своей организации.  Метод выявления группы патентных документов. Любая организация, как правило, патентует только те идеи, которые имеют практическую значимость для ее развития и бизнеса. Изучая патенты-аналоги ведущих фирм, можно выявить направленность их деятельности и уровень решения ими интересующей вас проблемы.  Метод показателей. Каждая техническая система характеризуется набором показателей, которые совершенствуются, что отражается в документах. Анализируя динамику изменения характеристик показателей этой системы, можно сделать вывод о тенденции ее развития.  Метод терминологического и лексического анализа. При развитии различных областей знаний происходит естественная смена терминологического аппарата. Лексический анализ текстов позволяет обнаружить на раннем этапе зарождение принципиальных инноваций и спрогнозировать действия своей организации. Выбор метода прогнозирования. Адекватно подобранные средства прогнозирования значительно улучшают качество прогноза, поскольку:  обеспечивают функциональную полноту, достоверность и точность прогноза;  уменьшают временные и материальные затраты на прогнозирование. Все перечисленные факторы должны рассматриваться в системном единстве, лишь несущественные могут исключаться из рассмотрения. На практике, выбирая метод прогнозирования, рекомендуется учитывать два наиболее важных фактора — затраты и точность. Следует выяснить, сколько средств выделено на подготовку прогноза, какова возможная цена спрогнозированных ошибок и выход. Лучший прогноз, как правило, представляет собой оптимальную комбинацию точности и стоимости. 274 При выборе метода прогнозирования нужно учитывать:  наличие статистических данных за необходимый период;  компетентность прогнозиста, наличие электронно- вычислительной техники (ЭВТ); время, необходимое для сбора и анализа информации.  В ряде используются случаев для получения независимых одновременно несколько методов. прогнозов Требования к прогнозам:  своевременность, с определенной степенью точности и определенности других показателей;  надежность, выраженная в знаковых единицах (долларах, единицах продукции, оборудовании, квалификации персонала и т. п.) и зафиксированная на бумаге;  простота методики прогнозирования для использования. Используя прогнозные методы можно прийти к решению о необходимости координации реализации программ корпоративной социальной политики. Координационная деятельность по реализации корпоративных социальных программ осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации организации могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Неформальная координация непрограммируемая осуществляется добровольно, координация. неформально, Часто без предварительного планирования со стороны субъектов управления, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то 275 мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:  работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;  работнику следует четко представлять, что от него требуется;  работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи. Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера группы, реализующей социальные программы, или существенными изменениями всего кадрового состава организации неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. 276 Индивидуальная координация. Исполнители не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации: Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:  руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока реализации всей корпоративной социальной политики;  руководитель отдельной программы, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между руководителями (подразделениями) отдельных (специализированных) программ;  представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;  специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для персонала и заказчиков. Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. 277 Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных объединений руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег. При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и исполнителей для достижения целей корпоративной социальной политики в целом. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие существуют стандарты корпоративной социальной ответственности? 2. Какие направления выделяют в общей функции координации? 3. В чем заключаются особенности различных видов взаимозависимости подразделений предприятия? 4. Какие методы используются для прогнозирования реализации корпоративных социальных программ? 5. Какие механизмы могут быть использованы для координации реализации корпоративных социальных программ? 278 Занятие 24. Лекция 4.7. Информационное обеспечение реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Формирование целей информирования. Разработка и реализация информационной компании по сопровождению социальных программ. Программное обеспечение информирования персонала в организации. Использование формальных и неформальных каналов коммуникации в организации для информирования персонала. Информирование персонала организации о социальных программах с использованием инструментов внутренних коммуникаций. Технологии, методы и методики анализа и систематизации документов и информации. План лекции: 1 Формирование целей информирования. Разработка и реализация информационной компании по сопровождению социальных программ. Программное обеспечение информирования персонала в организации. 2 Использование формальных и неформальных каналов коммуникации в организации для информирования персонала. Информирование персонала организации о социальных программах с использованием инструментов внутренних коммуникаций. 3 Технологии, методы и методики анализа и систематизации документов и информации. 1 Формирование целей информирования. Разработка и реализация информационной компании по сопровождению социальных программ. Программное обеспечение информирования персонала в организации. Формирование цели информирования персонала, как правило, сводится к тому, чтобы довести до сведения сотрудников конкретную информацию. Но целесообразно изначально сформировать более долгосрочную цель. То есть некий конечный результат реализации КСП, о котором должны быть осведомлены все сотрудники от руководства до линейного персонала. Рассмотрим основные принципы разработки и реализации информационной компании по сопровождению социальных программ. Главным принципом любой информационной кампании является оценивание. Полное информационных оценивание кампаний требует определения 279 от организаторов своих потребностей; проведения предварительных исследований, которые помогли бы в разработке более эффективных сообщений; разработки методов, способов и инструментов, необходимых для исследования; проведения самого исследования и подведения его итогов; распространения результатов среди других исследователей. Понимание исторических аспектов и ключевых понятий Такие понятия, как цели и методы, стратегии изменений, индивидуальные и коллективные выгоды, а также организаторы являются ключом к пониманию компонентов информационной кампании. Для современных информационных кампаний также очень важен исторический опыт, поскольку их организаторы могут многому научиться на примере успешных кампаний прошлых лет. Применение и развитие релевантных теорий Теоретические принципы помогают организаторам информационных кампаний понять основную динамику процессов убеждения и коммуникации; следовательно, становится возможной разработка самых эффективных кампаний. Сравнительно недавно появились новые теоретические модели, способствующие применению релевантных теорий в важных информационных кампаниях. Эти модели включают в себя модель расширенных параллельных процессов, модель диффузии и влияния через социальную сеть и транстеоретическую модель. Понимание вытекающих из теорий следствий и того, как взаимодействуют между собой различные компоненты информационной кампании Вкратце, теоретические модели устанавливают следующее:  цели информационной кампании не должны быть завышенными;  необходимо тщательно продумать критерии успешности кампании (например, можно ли считать кампанию успешной, если аудитории понравилось сообщение или если последовали изменения в поведении, позициях или установках на короткий или на длительный период времени?); 280 значение отдельных компонентов может подрывать общую  концепцию кампании; различные  компоненты (иногда отрицательные) могут воздействовать друг на друга положительным образом (например, люди могут верить источнику сообщения меньше, если они осознают, что их пытаются убедить делать что-либо; однако это означает также, что благодаря таким сообщениям люди становятся более осведомленными в той или иной области). Планирование кампании: соответствие целей индивидуальным затратам и полученной пользе В планировании информационных кампаний необходимо очень тщательно продумывать несколько факторов. Во-первых, необходимо установить реальные цели. Во-вторых, следует ясно определить промежуточные задачи. Большое значение имеет также время появления информационных сообщений. Важен также выбор каналов передачи информации. Применение предварительного анализа Контроль информационных кампаний необходим по разным причинам, самой важной из которых является степень продолжительности их эффективности. Оценивание имеет очень важное значение для планирования, разработки, улучшений, управления, календарного планирования различных компонентов и других аспектов информационной кампании реализации корпоративных социальных программ. Оценка результатов предварительных испытаний позволит разработчикам кампаний проверить свои информационные сообщения. Предварительное тестирование особенно полезно при раскрытии ключевых понятий, определении наилучших источников информации и изучении подходящего словаря, который пригодится при обращении к конкретной аудитории. Предварительное тестирование также помогает 281 определить, поняла ли аудитория сообщение, считает ли она его важным или склонна придерживаться иной точки зрения. Анализ целевой аудитории Самым важным способом понимания аудитории является определение субаудитории и распознавание трех главных типов аудитории — ее центральных сегментов, лидеров общественного мнения (неформальных лидеров) и общественных политиков. Для того чтобы определить, какое сообщение будет наиболее подходящим и убедительным, разработчики кампаний должны понимать представителей всех сегментов аудитории. Установление разумных критериев для определения успеха кампании и использование итогового оценивания успеха как теории, так и самой программы Успешными следует считать кампании, повысившие осведомленность людей и вызвавшие значительное сокращение количества негативных моментов реализации социальных программ. Итоговое нескольких оценивание сторон относится кампании, к определению включающих и аудиторию, измерению выполнение компонентов кампании, воздействие кампании как на отдельных людей, так и на организацию в целом, экономическую эффективность программы и определение стадий каузального процесса, которые бы выявили наличие или отсутствие воздействия. Б. Флей и Т. Кук определили три типа оценочных моделей, которые могут быть использованы при определении успеха информационной кампании: модель рекламирования, модель воздействия-контроля и экспериментальную модель. Предоставим краткое резюме положительных аспектов каждой модели:  «Модель рекламирования концентрирует свое внимание на начальных ступенях коммуникационной иерархии эффектов: демонстрации, 282 припоминании, симпатии, самостоятельных поведенческих намерениях и характеристиках сообщений.  Модель воздействия—контроля сосредоточена на более отдаленных проявлениях произведенного воздействия, регистрируемых через отслеживание архивных данных, таких как удовлетворенность персонала, корпоративное поведение и т.д.  проверке Экспериментальная модель сосредотачивает свое внимание на гипотетических причинно-следственных отношений через контролируемые манипуляции с формулировкой обращений. Программное кампании по обеспечение поддержке проведения корпоративной информационной социальной политики осуществляется при помощи информационных технологий уже используемых в организации. Наиболее распространенные – это массовая электронная рассылка и /или корпоративный портал. 2 Использование формальных и неформальных каналов коммуникации в организации для информирования персонала. Информирование персонала организации о социальных программах с использованием инструментов внутренних коммуникаций. В основе информационной политики организации должны быть заложены следующие основные принципы:  регулярность и оперативность предоставления информации;  объективность, полнота, достоверность и непротиворечивость предоставляемой информации;  равенство прав всех заинтересованных лиц на получение информации, с учетом норм и требований, установленных действующим законодательством;  соблюдение разумного баланса между открытостью информации и соблюдением коммерческих интересов Компании;  соблюдение режима конфиденциальности в информации, составляющей служебную или коммерческую тайну. 283 отношении Основные задачи внутренних коммуникаций. обеспечение поддержки реализации корпоративных социальных  программ со стороны ее целевых аудиторий. любая информация о КСП, распространяемая среди целевых  аудиторий, может способствовать повышению ее привлекательности или, напротив, мешать ее успешному функционированию. информирование персонала о деятельности организации по  реализации КСП, своевременность получения как внутренней корпоративной, так и публичной информации. поддержание постоянного открытого диалога с целевыми  аудиториями, укрепление корпоративной репутации, развитие информационного потенциала. позиционирование организации как законопослушной, открытой,  справедливой, уважающей права человека, признающей принципы устойчивого развития. Основные темы корпоративных коммуникаций. 1. Бизнес-коммуникации. Бизнес-коммуникации являются основными в информационном обмене, они обеспечивают единое понимание целей, задач и процессов 2. Социальные коммуникации. Цель социальных коммуникаций - регулирование процессов, связанных с развитием корпоративной культуры, управлением эмоциональным фоном компании Управление внутренними коммуникациями Управление корпоративной информацией - часть управления организацией, которое обеспечивает управление общественных связей (далее УОС) и управление по работе с персоналом (далее УРП), отвечающие за корпоративные коммуникации. 284 УОС осуществляет все виды корпоративных бизнес- коммуникаций, а также за коммуникации на тему «Социальная ответственность бизнеса перед обществом». УРП осуществляет все виды социальных коммуникаций, за исключением темы «Социальная ответственность бизнеса перед обществом». В целях обеспечения всем заинтересованным лицам равных возможностей для получения информации правление организации, УОС и УРП координируют свою деятельность. Правление организации, руководители УОС и УРП могут принимать участие в собраниях акционеров, заседаниях совета директоров, других встречах, где обсуждаются вопросы стратегии развития организации, крупные корпоративные социальные программы. Внутренние корпоративные носители информации, включая информационные табло, доски объявлений, стенды, интранет, а также точки распространения информационных печатных материалов могут использоваться только для официальной корпоративной информации, а также административной информации. Для регулярного информирования подчиненных:  руководители оперативные совещания подразделений с участием проводят всех еженедельные начальников отделов подразделения,  начальники отделов проводят еженедельные планерки своих отделов. Руководители ответственных за подразделений развитие назначают информационной сотрудников, политики внутри подразделения. Основные информационные ресурсы (каналы и инструменты). 285 Основным каналом внутренних коммуникаций является личное общение. Для этого в организации используются: информационные встречи; встречи; конференции; круглые столы; корпоративные сессии; совещания; селекторные совещания; видеоконференции; планерки; рабочие группы; приемные часы руководителей. Дополнительные инструменты: адаптационные курсы, тренинги, обучающие программы. Электронные носители. Основные каналы электронных коммуникаций в организации: корпоративный портал; электронная почта. Дополнительные инструменты: электронные презентации, корпоративные фильмы, видеоматериалы. Для получения обратной связи используются: форум на портале, опросы на портале, электронная почта. Печатные и визуальные носители. Организации использует: информационные стенды; корпоративные издания; брошюры. Дополнительные инструменты: внутренняя имиджевая реклама, знаки корпоративной принадлежности (сувенирная продукция, корпоративная атрибутика). Для получения обратной связи используются: анкеты, ящики обратной связи, опросы на портале, электронная почта. Корпоративные мероприятия. Для развития внутренних коммуникаций и корпоративной корпоративные культуры мероприятия: в организации корпоративные регулярно проводятся праздники; спортивные мероприятия; конкурсы; акции. Дополнительные инструменты: знаки корпоративной принадлежности. Для получения обратной связи о планируемых или проведенных мероприятиях используются: форум на портале, опросы на портале, анкеты. Оценка информационной деятельности и повышение эффективности коммуникаций 286 Ежегодно служба внутреннего контроля организации может проводить внутренний информационный аудит для оценки результатов ее корпоративной информационной деятельности. Управление по работе с персоналом должно следить за тем, чтобы работники деятельности в организации рамках были реализации всецело КСП, осведомлены знали о о последних корпоративных событиях. Для этого организовать управление регулярные по работе с информационные персоналом доклады, а может также выборочно проверять работников на их информированность. 3 Технологии, методы и методики анализа и систематизации документов и информации. Важнейшим этапом реализации корпоративной социальной политики является систематизация информации. Благодаря тщательно проведённой систематизации информации удаётся достичь высоких результатов в процессе оптимизации делопроизводства, а также в экономии средств компании и рабочего времени сотрудников. Без предварительной систематизации информации невозможно представить такие важнейшие бизнес-процессы, как документооборот, делопроизводство, создание материального и электронного архива, создание различных баз данных. Систематизация накопления информации информации; включает: классификацию методы поиска и и индексирование информации; способы доступа к информации; способы представления информации; обработку запросов на поиск информации. Информация может быть организована одним из двух основных способов: 1) структурированная информация; 2) информация в виде свободного текста. Под структурированием понимается последовательная систематизация информации. Для этого используются стандартные 287 форматы. Формат – это пустая форма, в которую заносится информация. Информация может быть записана на бумаге или в текстовом редакторе, или в виде входных данных может быть размещена в программе базы данных. Стандартный формат составлен из разделов информации, называемых полями. Результатом заполненного формата является запись. База данных – это собрание записей, организованных таким способом, чтобы облегчить поиск определенной записи или ряда взаимосвязанных записей, или определенной информации, содержащейся в этих записях. Еще одна характеристика хорошей базы данных – возможность выдавать ранее зафиксированные данные в различном виде: в отношении содержания (от минимального набора до исчерпывающей информации) и в отношении формы, в которой будут представлены выходные данные. Под систематизацией информации подразумевается своего рода классификация всех документов организации, относящихся к разработке и реализации КСП, по различным группам. Каждая компания выбирает для себя наиболее удобный метод систематизации информации, тот или иной тип классификации (или совокупность таких типов). Чаще всего вся документация фирмы распределяется в соответствии с номинальной, предметной, тематической, хронологической, авторской и архивной классификацией. Номинальная систематизация – распределение документов по их типу (счета, договоры, приказы и т.п.); предметная – по принадлежности документа к какому-либо конкретному делу; тематическая – по общей тематике; хронологическая систематизация информации – распределение документов по дате их создания; авторская – по имени автора документа; архивная – по срокам хранения документации. Систематизация информации предполагает обработку информации с целью приведения ее к определенному виду и интерпретацию информации, позволяющую индивиду определенным образом отреагировать на полученную информацию. Обработка информации располагает ее в 288 определенном порядке, придает ей некие завершенные формы, что наполняет информацию определенным смыслом и значением. Обработка информации создает образы, формы, которые человек может распознать и которые понимаются им определенным образом. При этом происходит процесс сведения комплекса информационных сигналов до упрощенных синтезированных образов и категорий. Выделяется три общих правила обработки информации, позволяющих свести ее до образов: установление соотношения фигуры и фона; завершение образов; установление сходства и приблизительности. При установлении соотношения фигуры и фона в общей "картине" информации выделяется то, что является "фигурой", т. е. смыслом картины, ее образом. Соответственно то, что не является фигурой, превращается в фон. Часто фигура выделяется однозначно. Однако бывают ситуации, когда фон может быть воспринят как фигура, а фигура рассматриваться фоном. В этом случае обработанная информация может превратиться в совсем другой образ и обрести совсем другой смысл. Завершение образов позволяет создать цельный образ по отдельным частям, даже если для этого нет достаточной информации. Часто этот процесс обработки информации может приводить к созданию неверных образов и неверной интерпретации поведения других, а также порождать неверную интерпретацию индивидом воздействий, поступающих в его адрес со стороны организационного окружения. Установление сходства и приблизительности приводит к тому, что, во-первых, по отдельным элементам и характерным чертам удается выделить из общего объема информации отдельные образы и формы, имеющие некие обобщающие черты. Во-вторых, этот принцип обработки информации проявляется в том, что различные образы и 289 соответственно явления группируются в некие обобщенные группы путем сглаживания либо же игнорирования индивидуальных особенностей каждого явления. Систематизация информации человеком проводится двумя способами. Первый способ - это логическая обработка информации. Для данного способа характерно систематическое и последовательное на основе логических операций преобразование информации. Это так называемый научный способ обработки информации. Но человек не только логически обрабатывает информацию, доводя ее до состояния, позволяющего осуществлять действия в ответ на полученные воздействия из среды. Человек также обрабатывает информацию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убеждения. В этом случае информация обрабатывается по принципам "люблю - не люблю", "нравится - не нравится", "хорошо - плохо", "лучше - хуже", "приемлемо - неприемлемо" и т.п. Восприятие - очень сложный, многогранный и быстротекущий процесс. Неверно думать, что фазы отбора, обработки и оценки жестко разграничены и следуют одна за другой в четко определенной форме и по однозначной схеме. Поиск решений может быть основан на информации различных типов. Для удобства пользования важно предусмотреть различные варианты подачи информации, или, формы представления информации. Рассмотрим несколько типичных видов систематизации информации. Номинальная систематизация представляет собой распределение информации по типу документа – договоры, счета, акты, приказы и т.п. Предметная систематизация – распределение информации по содержанию документов: например, в одну папку отправляются документы, связанные со строительством объекта №., а в другую – со строительством объекта №2. Хронологическая систематизация информации группирует документы в соответствии с определенными временными рамками – например, в 290 «данной» папке хранится вся бухгалтерская документация за 2014 год. Довольно востребованным видом систематизации является классификация документов по автору или коллективу авторов. Обязательной к применению в архивах является экспертная систематизация информации, распределяющая документы по срокам их хранения. После проведения процесса систематизации информации, составляется номенклатура дел – перечень наименований документов, своеобразный справочник. Затем все документы индексируются. Систематизация информации применяется как к материальным (бумажным) документам, классификации бумажных так и к электронным. документов, номенклатуры дел и индексирование требующие предоставить специальных навыков, профессионалам. В Составление последующее создание – трудоёмкие процессы, выполнение компьютерных которых стоит программах – «Электронных архивах» - процесс систематизации информации происходит автоматически, по заданным параметрам, но также требует предельной внимательности и аккуратности. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие основные принципы разработки и реализации информационной компании необходимо соблюдать в рамках сопровождения социальных программ? 2. В чем заключается суть оценочных моделей, которые могут быть использованы при определении успеха информационной кампании? 3. Какие основные задачи решаются при помощи внутренних коммуникаций? 4. Какие способы используются для систематизации информации в организации? 5. Какие общие правила обработки информации позволяют свести ее до образцов? 291 Тема 5. Администрирование процессов и документооборота по вопросам корпоративной социальной политики Занятие 26. Лекция 5.1. Организация документооборота для подготовки и реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Понятие и сущность документооборота. Делопроизводство и документационное обеспечение разработки корпоративной социальной политики. Документационное обеспечение процедур реализации корпоративных социальных программ. Программное обеспечение делопроизводства и документационного обеспечения подготовки и реализации социальной политики организации. Анализ процессов документооборота, локальных документов по вопросам корпоративной социальной политики. Виды ответственности руководителя в сфере документационного обеспечения реализации социальной политики организации. План лекции: 1 Понятие и сущность документооборота. Делопроизводство и документационное обеспечение разработки корпоративной социальной политики. 2 Документационное обеспечение процедур реализации корпоративных социальных программ. Программное обеспечение делопроизводства и документационного обеспечения подготовки и реализации социальной политики организации. 3 Анализ процессов документооборота, локальных документов по вопросам корпоративной социальной политики. Виды ответственности руководителя в сфере документационного обеспечения реализации социальной политики организации. 1 Понятие и сущность документооборота. Делопроизводство и документационное обеспечение разработки корпоративной социальной политики. Под документооборотом организации принято понимать упорядоченное перемещение документов, созданных в процессе работы соответствующими должностными лицами. Для перемещения документов сегодня используются как традиционные средства (почта, фельдъегерская связь, курьерская доставка, телеграф и т.д.), так и электронные (электронная почта, сотовые средства связи и т.д.). 292 В современных организациях используется сочетание лучших качеств традиционного делопроизводства с современными технологиями создания, обработки и передачи документов по назначению. Основу традиционного документооборота составляли технологии, предполагающие обращение бумажных документов. Основу электронного документооборота составляют электронные документы, создаваемые и передаваемые при помощи электронных технологий, основанных на использовании компьютерной офисной техники, безбумажных носителей, беспроводных средств связи, современных полиграфических и расходных материалов. В настоящее время сохраняется сочетание обоих видов документооборота. Традиционный документооборот сохраняет свои позиции в специфических областях делопроизводства, особенно там, где речь идет о конфиденциальных документах. Порядок движения документов в организации можно разделить на следующие этапы:  Экспедиционная обработка документов, поступающих в организацию  Предварительное рассмотрение документов службой документационного обеспечения  Рациональное движение документов внутри организации  Обработка исполненных и отправляемых документов В каждой организации можно выделить следующие потоки документов:  Поток входящей документации, поступающих в организацию документов; 293 состоящий из  Потоки внутренней документации, состоящие из документов, созданных в организации и не предназначенных к выходу за ее пределы;  Поток исходящей документации, состоящий из документов, предназначенных для отправки в другие организации. Документы организации можно разделить на группы: 1. Документы по организации текущей деятельности - это документы, которыми исполнительные органы координируют деятельность, работу подразделений и сотрудников, а также бухгалтерские и финансовые документы, кадровая документация и т. д. 2. Корпоративные документы — документы, которые определяют систему управления, структуру и порядок работы органов управления, принятие и фиксацию решений, стратегию развития, раскрытие и предоставление информации, а также правила взаимодействия участников корпоративных отношений. По документам по организации текущей деятельности хотелось бы отметить, что трудовые и бухгалтерские документы регламентируются соответствующим законодательством, регламентируется, как документообороте или правило, о а внутренний положением делопроизводстве, документооборот (инструкцией) которое о утверждается генеральным директором и определяет: - систему организации делопроизводства общества, - правила и порядок работы по документированию управленческой деятельности, - порядок организации работы с документами, - порядок оформления документов, - рациональной организации их учета, поиска и создание номенклатуры дел, - порядок и процедуры контроля исполнения, - правила хранения документов, 294 - и т. д. Действие этих документов распространяется на менеджеров и сотрудников организации и вводится в действие на основании приказа генерального директора. Этот вопрос многократно рассматривался, обсуждался, имеет достаточно много практических наработок и, в той или иной степени, организован каждым юридическим лицом. Несмотря на то, что риски, возникающие из-за отсутствия или ненадлежащего оформления корпоративных документов, всегда существенным образом влияют на организацию, вплоть до вопроса его существования, этот аспект не нашел должной практической проработки и регламентации. Нормативные требования к этим документам чаще всего устанавливают то, что они должны быть, чем их содержание. В соответствии с установившимися обычаями делового оборота, корпоративные документы можно условно разделить на следующие группы: - структурные документы; - процедурные документы; - регламентирующие документы; - инструментальные документы. К этим группам можно отнести следующие документы: Структурные документы: - устав; - кодекс корпоративного поведения/управления; - положение об общем собрании акционеров; - положение о ревизионной комиссии; - положение о совете директоров; - положения об исполнительных органах управления (правление, генеральный директор). Процедурные документы: 295 - положение о взаимодействии органов управления; - положение об информационном обеспечении; - положение о подготовке годового отчета; - положения о процедурах подразделений; - положение о подготовке годового собрания акционеров. Регламентирующие документы: - положение о регламенте собрания акционеров; - положение о регламенте совета директоров; - положение о регламенте внутреннего инвестиционного фонда; - положение о регламенте подготовки годового отчета; - положение о регламенте выдвижения представителей в органы управления (для холдинговых структур). Инструментальные документы: - концепция, миссия, стратегия развития общества; - дивидендная политика; - инвестиционная политика; - положение о внутреннем инвестиционном фонде; - положение о методике оценки деятельности предприятия (подразделений); - положение о мотивации; - положение об отчетности; - положение о раскрытии информации. В отдельную группу, направленную на повышение инвестиционной привлекательности и устойчивости бизнеса, можно выделить: - Кодекс корпоративного поведения; - Документы, фиксирующие корпоративную культуру компании, - Положение о социальной политике компании. Структурные, процедурные и регламентирующие документы, в зависимости от принятой в организации системы оформления документов, могут относиться к одной — структурной группе, т.е. определять структуру и 296 порядок деятельности органов управления, или составлять различные группы, самостоятельно решающие вопросы организации деятельности по отдельным направлениям или процедурам. Инструментальные систему, правила и документы являются определяющими принципы деятельности организации, устанавливают «правила игры» для всех участников корпоративных отношений, в том числе и для менеджмента, обеспечивают соблюдение интересов акционеров и выполнение стратегических планов и целей, стоящих перед организацией. Кроме того, что документы определяют корпоративное управление и деятельность органов управления, они должны корреспондироваться с документами, определяющими текущую деятельность. То есть они регламентируют деятельность исполнительного органа при организации текущей деятельности и управлении обществом. Исходя из позиции необходимости соблюдения интересов акционеров, целесообразно утверждать большинство этих документов общим собранием акционеров или советом директоров. Очевидно, что документ, социальную политику, повышение инвестиционной бизнеса и закрепляющий относится оформляется к группе, направленной привлекательности в соответствии корпоративную и с на устойчивости требованиями, предъявляемыми к стратегическим документам. 2 Документационное обеспечение процедур реализации корпоративных социальных программ. Программное обеспечение делопроизводства и документационного обеспечения подготовки и реализации социальной политики организации. Документационное обеспечение процедур реализации корпоративных социальных программ осуществляется через разработку инструментальных и процедурных документов. Каждая корпоративная социальная программа представляет собой отдельный документ, структурно оформленный как положение. 297 Автоматизация делопроизводства и документационного обеспечения подготовки и реализации социальной политики организации - это сложный процесс, включающий в себя большое число разнообразных компонентов. Для решения вопросов системной интеграции необходимо опираться на методику проектирования использовании и эксплуатации соответствующих систем, основанную государственных на стандартов проектирования автоматизированных систем. Подход к пониманию процесса автоматизации деятельности в сфере КСП может быть различным и зависеть от целого ряда факторов. Как показывает практика, на первое место часто выходят требования системного администратора, ориентированные на технические и эксплуатационные возможности уже эксплуатируемой компьютерной интрасети объекта и существующих автоматизированных информационных и иных систем, но при этом учитываются желания руководства организации. Интрасеть (или intranet) это - частная корпоративная сеть, использующая программные продукты и технологии Internet, например webсервер. Интрасети могут быть изолированы от внешних пользователей Internet с помощью брандмауэров или просто функционировать как автономные сети, не имеющие доступа извне. Обычно компании создают интрасети для своих сотрудников, однако полномочия на доступ к ним иногда предоставляются деловым партнерам и другим группам пользователей. Системный администратор - это сотрудник организации, который отвечает за адекватную работу компьютеров и сетей. Сисадмины устанавливают права доступа к различным ресурсам внутренней сети (принтерам, сканерам и т.п.) и к Интернету, а также правила работы с ними. На системном администраторе лежит задача обеспечения информационной безопасности компании. Делая что-то для конкретного подразделения (в том числе и в плане компьютеризации), нельзя забывать и других. Весьма явно это проявляется в 298 процессе разработки делопроизводства и внедрения обеспечения систем реализации автоматизации КСП. Создавая автоматизированную систему, необходимо пользоваться едиными принципами и методами ее разработки и внедрения, принятыми для всей организации. Информационное обеспечение - 1) информация, необходимая для управления экономическими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем; 2) создание информационных условий функционирования систем управления, обеспечение их необходимой информацией, средствами поиска, накопления, хранения, обработки, передачи информации, организации банков данных. Программное обеспечение - совокупность программ, управляющих работой компьютера или автоматизированной системой. Основные этапы разработки и внедрения компьютерных информационных технологий совпадают по стадиям и этапам с созданием сложившая систем автоматизированного практика предполагает управления. применение Однако упрощенных технологий разработки. Это связано с тем, что часто не требуется разработка всего комплекта документации на систему, особенно если проект разрабатываете вы сами. Даже при покупке готового программного продукта нередко конечный пользователь системы обходится ограниченным набором инструкций по эксплуатации. Тем не менее в любом случае необходимо руководствоваться (как разработчику системы, так и ее заказчику) требованиями ГОСТ 34.60190 "Автоматизированные системы. Стадии создания". Данный стандарт распространяется на автоматизированные системы (АС), используемые в различных видах деятельности (исследование, проектирование, управление и т.п.), включая их сочетания, создаваемые в организациях, объединениях и на предприятиях. Стандарт устанавливает стадии и 299 этапы создания автоматизированных систем, которые приведены в таблице 5.1.1. Таблица 5.1.1 - Стадии и этапы проектирования автоматизированных систем (ГОСТ 34.601-90) Стадии Этапы работ 1. Формирование 1.1. Обследование объекта и обоснование требований к АС необходимости создания АС 1.2. Формирование требований пользователя к АС 1.3. Оформление отчета о выполненной работе и заявки на разработку АС (тактико-технического задания) 2. Разработка 2.1. Изучение объекта концепции АС 2.2. Проведение необходимых научно-исследовательских работ 2.3. Разработка вариантов концепции АС, удовлетворяющих требованиям пользователя 2.4. Оформление отчета о выполненной работе 3. Техническое Разработка и утверждение технического задания задание на создание АС 4. Эскизный 4.1. Разработка предварительных проектных решений проект по системе и ее частям 4.2. Разработка документации на АС и ее части 5. Технический 5.1. Разработка проектных решений по системе и ее проект частям 5.2. Разработка документации на АС и ее части 5.3. Разработка и оформление документации на поставку изделий для комплектования АС и (или) технических требований (технических заданий) на их разработку 5.4. Разработка заданий на проектирование в смежных частях проекта объекта автоматизации 6. Рабочая 6.1. Разработка рабочей документации на систему документация и ее части 6.2. Разработка или адаптация программ 7. Ввод 7.1. Подготовка объекта автоматизации к вводу АС в действие в действие 7.2. Подготовка персонала 7.3. Комплектация АС поставляемыми изделиями (программными и техническими средствами, программно техническими комплексами, информационными изделиями) 7.4. Строительно-монтажные работы 7.5. Пусконаладочные работы 300 7.6. Проведение предварительных испытаний 7.7. Проведение опытной эксплуатации 7.8. Проведение приемочных испытаний 8. 8.1. Выполнение работ в соответствии с гарантийными Сопровождение обязательствами АС 8.2. Послегарантийное обслуживание Стандарт допускает исключение стадии "Эскизный проект" и отдельных этапов работ на всех стадиях, объединение стадий "Технический проект" и "Рабочая документация" в одну стадию "Технорабочий проект". В зависимости от специфики проектируемых автоматизированных систем и условий их создания допускается выполнять отдельные этапы работ до завершения предшествующих стадий, параллельное во времени выполнение этапов работ, включение новых этапов работ. Как показывает практика проектирования автоматизированных систем, исключения и объединения стадий, этапов носят более масштабный характер, что обусловлено требованием заказчика по срокам проектирования и ввода в действие системы. Вполне очевидно, что при современной насыщенности рынка программными продуктами просто невозможно подробно остановиться на каждом из них, оценить их плюсы и минусы. Поэтому мы построим обзор программных продуктов таким образом, чтобы в руках у пользователя был инструментарий для сознательного выбора (таблица 5.1.2). Таблица 5.1.2 - Автоматизация программ кадрового делопроизводства Наименование программных групп Любительские бесплатные Краткая аннотация Создаются отдельными разработчиками. Программы бесплатны или условно бесплатны. Можно найти в Интернете на общих или частных сайтах. Не всегда предполагают полную автоматизацию кадрового делопроизводства, а только компьютеризацию локальных, частных задач 301 Программы под заказ Создаются собственными силами либо сторонними специализированными организациями. Программы строго ориентированы под задачи заказчика системы. Достаточно дороги в разработке и эксплуатации, но весьма эффективны Разработки Это разработки в средах MS Office, Star Office под стандартные и др. Реализуются собственными силами (часто офисные пакеты самими пользователями), но не всегда эффективны в эксплуатации. Решаются, в основном, частные задачи, не учитываются вопросы системной интеграции Модули Эти блоки, в основном, учитывают требования систем бухгалтерских автоматизации бухгалтерского учета. В программ меньшей степени обращается внимание на потребности кадровых и других служб. Решается ограниченный перечень задач. Не всегда учитываются вопросы системной интеграции Модули систем Аналогичны по некоторым параметрам управления предыдущему пункту. Однако при соответствующей предприятиями настройке и адаптации могут решать комплексные проблемы автоматизации делопроизводства Универсальные Предназначены для разработки систем специализированн комплексной автоматизации делопроизводства, ые кадровых служб. Обладают достаточно высокой программы степенью адаптивности. Эффективны в эксплуатации, но часто требуется реструктуризация сложившейся системы документационного обеспечения Во-первых, составлена классификация всех близких к данной теме программ. Во-вторых, разработан ряд критериев для выбора программы под конкретные нужды. В-третьих, список программ учитывает такие ограничения, как: - наличие и предложение базового (коробочного) пакета программ, разработанного не под заказ; - назначение программного продукта для широкого круга пользователей вне зависимости от формы собственности предприятия; - относительная известность программного производителя); 302 продукта (фирмы- - возможность импорта данных из стандартных приложений пакета MS Office; - наличие определенного набора автоматизируемых функций; - наличие демонстрационной (не презентационной) версии с минимальными трудностями при ее установке; - минимальная адаптация под программный продукт действующей и хорошо отработанной системы документации; - сопоставимая цена, адаптация, настройка, сопровождение, обучение и поддержка пользователей. Анализ потребительских свойств пакетов позволил выделить критерии, дающие возможность пользователю выбрать программу для реализации своих требований. 1. Операционная система/среда. 2. Самостоятельность программы. 3. Наличие сетевой и локальной версии. 4. Наличие выбора дополнений. 5. Наличие защиты от несанкционированного доступа. 6. Стабильная работа программы. 7. Дружественный и интуитивно понятный интерфейс. 8. Скорость работы. 9. Конфигурация "под клиента". 10. Возможности стыковки. С технической точки зрения отличия систем для небольшого, среднего и крупного объекта в основном касаются: количества рабочих мест (с возможностью одновременного доступа); разделения функций пользователей; скорости функционирования системы; сложности ее администрирования; возможности обмена информацией с внешней средой; стоимости; проработанности механизмов, обеспечивающих права доступа, и др. 303 В целом при выборе программного продукта необходимо ориентироваться не только на текущие потребности, но и учитывать перспективу дальнейшего роста организации, а также комплексной автоматизации объекта в целом и службы управления персоналом в частности в ближайшие 1 - 2 года. По мере роста компании и усложнения сферы ее деятельности, наращивания темпов изменений на ее рынках управленцы должны все в большей степени полагаться на компьютерные информационные (автоматизированные) системы определения качества работы компаний для выявления реально происходящих процессов. Руководство начинает осознавать, что конкурентоспособная компания должна иметь интегрированную систему управления (ИСУ), связывающую воедино все процессы управления и данные о финансово-хозяйственной деятельности. 3 Анализ процессов документооборота, локальных документов по вопросам корпоративной социальной политики. Виды ответственности руководителя в сфере документационного обеспечения реализации социальной политики организации. Документооборот организации, как известно, не должен быть стихийным или произвольным. Для его правильной организации требуется тщательный анализ как документальной, так и управленческой деятельности, т. к. рационализация ведет к сокращению инстанций, через которые проходит документ при согласовании и подписании, к прямоточности движения документов, исключению повторных инстанций и возвратности. В конечном итоге происходит значительная экономия рабочего времени и материальных ресурсов. Движение документов в организации предопределено его управленческим процессом. Анализ документооборота и локальных документов по вопросам реализации корпоративной политики организации предполагает тщательное изучение организационной стороны управления: положения об организации, регламента, штатного расписания, должностных инструкций работников и 304 руководителей. Это позволит определить тип делопроизводства, проанализировать распределение обязанностей между руководителями, четко очертить их права и компетенцию, изучить взаимосвязь разных уровней управления и производства. Структурная организация предприятия определяет тип его делопроизводства: централизованное или смешанное. Как правило, небольшая фирма использует централизованную форму ДОУ, когда за создание, хранение, регистрацию, контроль документов отвечает конкретное должностное лицо или отдел (канцелярия). Предприятия со сложной структурой управления прибегают к смешанному типу делопроизводства, когда часть документов создается, регистрируется и хранится в подразделениях, а другая часть подлежит централизованной обработке. Структурная часть исследования для наглядности и удобства восприятия обычно оформляется в виде схем, рисунков, диаграмм. Следующий этап исследования - изучение качественного состава документопотока. При этом учитываются все виды документов, существующие в организации. В качестве объекта исследования можно рассматривать как отдельные виды документов, так и группы документов. Но основополагающим объектом исследования и совершенствования в процессе управления документацией считается документопоток, управляющими параметрами которого являются: содержание или функциональная принадлежность; структура потока; направление потока и его объем. Документопоток документов, закрепленной входящих в них. организации в него, В и характеризуется содержанием значительной степени составом информации, структура документопотоков соответствует функционально-целевому назначению составляющих его документов. 305 Документопотоки можно изучать с разных позиций: входящие, исходящие, регистрируемые и нерегистрируемые документы, осуществляется контроль исполнения или нет и т. д. Входящие документы чаще всего классифицируется по корреспондентам - авторам полученных документов: от вышестоящих, подведомственных и неподведомственных организаций или частных лиц. Такой анализ позволяет определить пути рационализации документооборота входящих документов и существенно сократить промежуточные этапы их обработки. Эти сведения используются для создания базы данных о постоянных корреспондентах. Можно рассматривать документопоток по признакам идентичности технологического процесса обработки, когда в самостоятельную группу объединяются различные по содержанию документы, проходящие одинаковые этапы обработки: согласования, визирования, подписания, утверждения, регистрации и контроля. Для них составляются конкретные маршруты движения. На основании анализа делается вывод о рациональности движения документов, степени загруженности должностных лиц и структурных подразделений, разрабатываются альтернативные варианты движения документов. Все это позволяет ускорить процесс обработки документов. Цель анализа документооборота состоит в том, чтобы исключить возвратность и задержку, а значит, повысить скорость и качество исполнения конкретного задания. Официальные виды ответственности руководителя в сфере документационного обеспечения реализации корпоративной социальной политики организации разделяются на две группы: технологические и гуманитарные виды ответственности. К технологическим профессиональная, видам дисциплинарная, ответственности административная, относятся: юридическая, экономическая и материальная, к гуманитарным — социальная и этическая. 306 Суть профессиональной ответственности руководителей компании и ее подразделений отражается в типовых должностных инструкциях или уставе компании. Она возникает из-за нарушения технологии реализации КСП. Обычно данная ответственность носит локальный (в рамках компании) характер. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение. Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах компании (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя по реализации КСП. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной дисциплины. Формы ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, объявление о несоответствии занимаемой должности, увольнение. Административная ответственность наступает за гражданскопроцессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Взыскание налагается должностным лицом компании или государственного органа. Основными формами административной ответственности являются предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др. Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действии, заключения под стражу, ареста. Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно юридического лица (компании) за невыполнение или 307 ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от решения и может выражаться в двух формах: экономические санкции и возмещение убытков. Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника компании) за нанесение компании имущественного или денежного ущерба. Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной (ограниченной рамками соглашения), она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда. Среди гуманитарных видов ответственности руководителя в сфере документационного обеспечения реализации КСП стоит выделить социальную и этическую. Социальная ответственность характеризует личность человека наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Социальная ответственность реализуются в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения общественного порицания, объявления о несоответствии должности по общечеловеческим соображениям. Объектами технической, социальной биологической ответственность за ответственности и техническое социальной состояние могут быть системы, в какого-либо элементы том числе объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д. Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Она может проявляться после наступления ситуации, повлекшей 308 необходимость в ответственности (по результатам), или до возможного появления такой ситуации (по упреждению). Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль над соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, вышестоящих руководителей. Этические нормы включают количественные или качественные оценки. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие группы корпоративных документов регламентируют реализацию корпоративной социальной политики? 2. Каковы основные стадии и этапы проектирования автоматизированных систем (ГОСТ 34.601-90)? 3. В соответствии с какими критериями целесообразно выбирать программное обеспечение делопроизводства подготовки и реализации КСП? 4. К каким результатам может привести анализ документооборота и локальных документов по вопросам КСП? Какие виды ответственности может нести руководитель в сфере документационного обеспечения реализации КСП? 309 Занятие 28. Лекция 5.2. Документационное оформление результатов реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Документационное обеспечение результатов корпоративной социальной политики. Документационное и организационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики. Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в государственные органы, профессиональные союзы и другие представительные органы работников по вопросам социальной политики в отношении персонала. Порядок формирования, ведения банка данных и предоставления отчетности по вопросам социальной политики в отношении персонала. План лекции: 1 Документационное обеспечение результатов корпоративной социальной политики. Документационное и организационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики. 2 Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в государственные органы, профессиональные союзы и другие представительные органы работников по вопросам социальной политики в отношении персонала. 3 Порядок формирования, ведения банка данных и предоставления отчетности по вопросам социальной политики в отношении персонала. 1 Документационное обеспечение результатов корпоративной социальной политики. Документационное и организационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики. Документационное обеспечение результатов реализации корпоративной социальной политики, как правило, оформляется в виде социального отчета по прошедшему году. Ниже представлена примерная структура такого отчета: 1. О компании 1.1. Характеристика организации 1.2. Ключевые события (награды, призы и т.п.) 1.3. Стратегия организации 1.4. Система правления компанией 1.4.1. Корпоративное управление 1.4.2. Функциональное управление бизнесом 310 1.4.3. Управление аспектами устойчивого развития 2. Заинтересованные стороны 2.1. Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами 2.2. Взаимодействие с ключевыми группами заинтересованных сторон 2.2.1. Взаимодействие с акционерами 2.2.2. Взаимодействие с институциональными инвесторами 2.2.3. Взаимодействие с органами власти 3. Клиенты 3.1. Поддержка приоритетных отраслей экономики 3.2. Содействие развитию малого и среднего бизнеса 3.3. Розничные продукты и услуги высокой социальной значимости 44 3.4. Доступность и качество услуг 4. Команда 4.1. Система управления персоналом 4.1.1. Характеристика персонала 4.2. Подбор персонала 4.3. Мотивация и развитие сотрудников 4.3.1. Обучение персонала 4.3.2. Социальная поддержка персонала 4.3.3. Оценка персонала 4.3.4. Внутренние коммуникации 4.3.5. Корпоративные мероприятия 4.4. Охрана труда 5. Вклад в общество 5.1. Подход к осуществлению благотворительной деятельности 5.2. Развитие деловой среды 5.3. Поддержка спорта 5.4. Поддержка культуры и искусства 311 5.5. Ключевые социальные проекты 6. Вклад в экологию 6.1. Экологическая эффективность в управлении административнохозяйственной деятельностью 6.2. Бережное потребление ресурсов и утилизация отходов 6.3. Финансирование проектов в области окружающей среды 7. Об отчете 8. Приложения 8.1. Аудиторское заключение 8.2. Таблица GRI 9. Контактная информация Структура социального отчета может быть отличной от предлагаемой в зависимости от сущности реализуемых социальных программ. Документационное сопровождение мероприятий корпоративной социальной политики также зависит от цели, задач, принципов КСП, а также характера специализированных социальных программ. При этом, как правило, в документационное сопровождение входят такие документы как Положение об оплате труда, Положение о корпоративной социальной политике, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор и другие. В рамках организационного сопровождения мероприятий корпоративной социальной политики необходимо: - стимулировать участие представителей различных отделов в консультациях по реализации конкретных мероприятий КСП; - организовать системную поддержку персонала органиазциии; - создать условия для укрепления сотрудничества между социальными партнерами; - привлекать персонал к участию в мероприятиях в рамках реализации различных социальных программ организации; 312 - включать мероприятия корпоративной социальной политики в план мероприятий по реализации деятельности различных подразделений организации; - осуществлять контроль в сфере реализации корпоративной социальной политики; - организовать системную подготовку развития персонала организации; - обеспечить участие представителей профсоюзной организации (если она имеется) в контроле реализации и достигнутых результатов корпоративной социальной политики; - оказывать содействие сотрудникам, проявляющим инициативу в направлении развития социальной ответственности; - осуществлять отдельных методическую сотрудников и поддержку подразделений в деятельности плане реализации корпоративных социальных программ; - создать условия для деятельности сотрудников в рамках реализации специализированных социальных программ; - организовать системное обучение руководителей и рядовых сотрудников целям, принципам реализуемой корпоративной социальной политики; - организовать работу по освещению промежуточных и итоговых результатов реализации специализированных социальных программ и, в целом, корпоративной социальной политики. 2 Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в государственные органы, профессиональные союзы и другие представительные органы работников по вопросам социальной политики в отношении персонала. Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в государственные органы, представительные органы профессиональные работников по союзы и другие вопросам социальной политики в отношении персонала осуществляется отделом кадров. 313 В любой организации, как правило, хранится большое количество документов, содержащих сведения о работниках. Сотрудники, отвечающие за сохранность персональных данных, сталкиваются с необходимостью передать эту информацию по запросам государственных органов, организаций и граждан. И наоборот, нередко появляется необходимость запросить информацию о своих сотрудниках в архиве или у другого работодателя. Федеральный закон от 22.10.2004 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» гласит: государственные органы, органы местного самоуправления, организации и граждане, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, при наличии у них соответствующих архивных документов обязаны бесплатно предоставить пользователю архивными документами оформленные в установленном порядке архивные справки или копии архивных документов, связанные с социальной защитой граждан, предусматривающей их пенсионное обеспечение, а также получение льгот и компенсаций в соответствии с законодательством РФ. Основная работа по использованию архивных документов по личному составу состоит в подготовке архивных справок, архивных выписок и архивных копий документов по запросам граждан. Запрос заявителя может быть сформулирован при личном обращении, по телефону, прислан по почте, в том числе по электронной. Обратите внимание: запросы, присланные по электронной почте и принятые по телефону, распечатываются на бумаге и исполняются таким же образом, как запросы, присланные по почте или сформулированные при личном обращении. Чтобы запрос был принят к исполнению, в нем должна быть указана следующая информация:  наименование юридического лица на бланке организации, для граждан - фамилия, имя, отчество; 314  почтовый и (или) электронный адрес заявителя;  тема, вопрос, событие, факт, сведения и хронологические рамки запрашиваемой информации;  личная подпись гражданина или подпись должностного лица. Если от гражданина или организации поступает запрос о предоставлении конфиденциальных сведений о другом физическом лице при отсутствии права на получение такой информации, в ответе на запрос сообщается, что запрашиваемая информация относится к информации ограниченного доступа и не может быть выдана, приводится ссылка на нормативный документ, обосновывающий отказ. Так, конфиденциальные персональные данные могут быть выданы третьему лицу только при наличии письменного разрешения субъекта персональных данных или, в случае его смерти, его наследников. При исполнении запроса социально-правового характера соблюдаются сроки, установленные федеральным законодательством и нормативными документами (Федеральный закон от 02.05.2006 № 59ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации»; Правила организации хранения, комплектования, учета и использования документов Архивного фонда Российской Федерации и других архивных документов в государственных и муниципальных архивах, музеях и библиотеках, организациях Российской академии наук, утв. приказом Минкультуры России от 18.01.2007 № 19). Так, исполнение запроса не должно превышать 30 дней с момента его регистрации. С разрешения руководства, курирующего исполнение запросов социально-правового характера, срок может быть при необходимости продлен с обязательным уведомлением об этом заявителя. В таком случае заявителю в письменном виде направляется «промежуточный отчет», в котором сообщается о продлении срока исполнения и объясняются причины. 315 Запрос, требующий информацию, не содержащуюся в документах организации, в течение семи дней с момента его регистрации направляется в другую организацию или архив, где хранятся необходимые сведения, с уведомлением об этом заявителя. В том случае, когда местонахождение запрашиваемой информации неизвестно, заявитель должен быть извещен об этом в письменной форме. Вне очереди в ускоренном порядке исполняются запросы:  поступившие из органов законодательной и исполнительной власти;  граждан, удостоенных звания Герой Советского Союза, Герой России, Герой Социалистического труда, и лиц, приравненных к ним;  граждан, достигших 80-летнего возраста;  участников Великой Отечественной войны и региональных военных конфликтов;  граждан, принимавших участие в ликвидации последствий Чернобыльской аварии;  по медицинским показателям;  в связи с утратой кормильца;  для оформления инвалидности при досрочном выходе на пенсию. Работа по исполнению запроса включает несколько этапов. Этап 1. Консультирование Этот этап предшествует составлению/отправлению запроса, может осуществляться при личном обращении заявителя, по телефону, по почте или по электронной почте руководителем кадровой службы, руководителем архива или уполномоченным должностным лицом. Этап 2. Регистрация запроса Как правило, она проводится в кадровой службе, архиве или в структурном подразделении организации, занимающемся исполнением запросов. Такое многообразие объясняется статусом организации, ее 316 организационной структурой, распределением обязанностей, штатом сотрудников и т. д. Этап 3. Передача запроса Зарегистрированные запросы в день их регистрации передаются руководителю кадровой службы, архива или соответствующего структурного подразделения для направления конкретному исполнителю. Если исполнение запроса требует дополнительных сведений, определяется набор необходимой для уточнения информации и возможные пути ее поиска и сообщается об этом заявителю по телефону или в письме, написанном на бланке организации и подписанном уполномоченным должностным лицом. Этап 4. Исполнение запроса Исполнение запроса начинается с проверки его на повторяемость, т. е. проверяется, не поступал ли такой же запрос и от того же автора ранее. Порядок просмотра дел для подготовки ответа определяет, как правило, непосредственный исполнитель, просматривая описи. Просмотр описей следует начать на год раньше периода, указанного в запросе, так как в описи могут быть записаны дела, сформированные за два года. Итогом работы с запросом являются следующие информационные документы: архивная справка; архивная выписка; архивная копия; информационное письмо. Ответ на запрос пользователя дается на государственном языке Российской Федерации. Информационные документы архива высылаются по почте, как правило, простыми письмами, подлинные документы - ценными. Архивная справка, архивная копия и архивная выписка, предназначенные для направления в государства - участники СНГ, включая ответы об отсутствии запрашиваемых сведений, высылаются по почте непосредственно по адресу заявителя. 317 Архивная справка, предназначенные для архивная направления копия в и архивная государства, не выписка, являющиеся участниками СНГ, включая ответы об отсутствии запрашиваемых сведений, вместе с запросами (анкетами, личными заявлениями и т. п.) направляются в МИД России. В случае личного обращения гражданина в архив архивная справка, архивная выписка и архивная копия выдаются ему под расписку при предъявлении паспорта или иного удостоверяющего документа; доверенному лицу гражданина - при предъявлении доверенности, оформленной в установленном порядке, и документа, удостоверяющего личность доверенного лица. Изымать документы из архивных дел в определенных ситуациях могут органы правопорядка. При этом на место изъятого документа в дело помещается его копия и справка о выдаче подлинника документа. В учетных документах кадровой службы, архива делается отметка об изъятии документа, указывается номер, дата и название документа, на основании которого было произведено изъятие, и расписка получателя документа, если он был выдан при личной передаче. Одним из вопросов социальной политики в отношении персонала является осуществление контроля над соблюдением условий коллективного договора. В ст. 24 ТК РФ назван принцип осуществления контроля за выполнением коллективных договоров и соглашений. Реализация данного принципа также может проходить по двум направлениям. Во-первых, стороны коллективного договора, соглашения, иные лица, обладающие соответствующими полномочиями, например правозащитные организации, вправе на основании условий колдоговора и соглашения выступать в защиту неопределенного круга лиц. В частности, они могут потребовать увеличения заработной платы работников организации, если такое условие имеется в коллективном договоре или соглашении. Вынесение 318 решения полномочным государственным органом об обязании выполнить такое условие договора о труде влечет возникновение обязанности у работодателя увеличить заработную плату работникам организации в соответствии с колдоговором или соглашением. Причем указанная обязанность возникает и по отношению к вновь поступающим на работу. Соответственно данной обязанности корреспондирует право каждого работника организации на увеличение заработной платы. Для реализации этого права работникам не требуется еще раз обращаться в полномочные государственные органы. Во-вторых, принцип осуществления контроля за соблюдением коллективных договоров и соглашений может быть реализован путем восстановления прав конкретных работников. В этом случае на основании коллективного договора или соглашения восстанавливается право конкретного работника, например, на дополнительное пенсионное обеспечение. В подобной ситуации решением полномочного государственного органа восстанавливается нарушенное право конкретного работника, обратившегося с заявлением о защите права, гарантированного коллективным договором или соглашением. В ст. 4 Закона РФ "О коллективных договорах и соглашениях" закреплен принцип систематичности контроля и неотвратимости ответственности. В ТК РФ данный принцип разбит на две составляющих, что позволяет более полно реализовать принципиальные положения в социально-трудовых отношениях. 3 Порядок формирования, ведения банка данных и предоставления отчетности по вопросам социальной политики в отношении персонала. Брать на себя ответственность за воздействие на работников (и на общество в целом) — значит, прежде всего, отчитываться за свои действия, вести их учёт. Чтобы заявить об устойчивости компании, об 319 устойчивости своего бизнеса, важно учитывать свои действия и финансы, потраченные на них. Сейчас очень многие компании во всеуслышанье заявляют о социальной ответственности, выражающейся в социальной отчётности. Внешний социальный отчёт [корпоративный социальный отчёт (КСО)] — это свод данных, который отражает, какую социальную работу провела компания за предыдущий период (например, за год). КСО содержит информацию не только о мероприятиях по охране труда и экологии, благотворительных и спонсорских программах компании, любых других социально значимых аспектах её но деятельности. и о Всё это может создать или поддержать позитивный образ компании на рынке, сделать её более привлекательной для потребителей, повысить её открытость и в конечном счёте увеличить рентабельность. В настоящее время такие отчёты составляют зарубежные и российские бизнес-структуры. Таблица 5.2.1 – Внешняя и внутренняя социальная отчетность Корпоративная социальная отчётность представляет итоги реализации миссии и стратегических целей посредством социально ответственной деятельности. Отчёты общедоступны. В публикации отчётности заинтересованы внешние бизнес - и государственные структуры. Отчёт создаётся в соответствии с международными стандартами, определяющими его содержание, структуру, порядок сбора данных и их обработки. Подготовленные корпорациями в соответствии с международными стандартами социальные отчёты отражают:  цели их социальной политики; Внутренняя социальная отчётность представляет промежуточные итоги реализации социальной политики. Отчёты доступны только менеджменту компании и работникам. Технические отчёты о проделанной социальной работе и затратах на благотворительность. Отчёт создаётся по произвольным стандартам, необходимым компании для подведения финансовых и социальных итогов работы. 320 систему координации и управления её реализации;  общие показатели деятельности корпораций в части трудовых отношений, безопасности труда, охраны здоровья персонала, охраны и восстановления окружающей среды, содержание социальных программ по взаимоотношениям с внешними контрагентами. формируется подразделением по управлению персоналом (социальное подразделение) или отделом по связям с общественностью включает в себя социальные показатели, охрану труда и экологические показатели позволяет инвесторам провести тщательный анализ рисков и увеличивает вероятность инвестирования в компанию и её проекты  Цели публикации формируется подразделением включает в показатели социальным себя социальные позволяет руководству компании принимать оперативные решения в части кадровой политики внешней корпоративной социальной отчётности:  Формирование позитивного имиджа компании.  Представить деловым партнёрам (в т. ч. государству) данные о реализации социальных программ и вкладе компании в общественную деятельность.  Привлечь высококвалифицированный персонал и максимальное количество бизнес-партнёров, которые хотят работать с профессиональной командой и получать высококачественные услуги.  Привлечение зарубежных инвесторов.  Выход на международный фондовый рынок. В настоящее время наибольшее распространение получили четыре стандарта. 321 I. GRI (Global Reporting Initiative) — включает три основных элемента: экономика предприятия, его социальная и экологическая политика. Стандарт тесно связан с принципами построения общей финансовой отчётности, что является его несомненным плюсом. Как правило, применяется в период становления внешней социальной отчётности, т. к. позволяет отчитывающейся компании использовать рекомендации GRI поэтапно и предусматривает возможность подготовки отчёта только по одной или нескольким областям деятельности организации (с постепенным распространением на другие сферы). Компания может вести отчётность в стандарте GRI и одновременно использовать рекомендации АА1000 для ведения учёта, аудита. Таким образом, стандартизированная отчётность является сопоставимой с позициями и показателями международного социального рейтинга и повышает рейтинг самой компании. Социальная отчётность по стандарту GRI должна содержать следующую информацию: 1. Заявление, которое составлено руководителем организации, описывающее ключевые элементы отчёта. 2. Краткие сведения об организации. 3. Резюме руководства и ключевые параметры представляемой отчётности в терминах GRI. 4. Стратегию организации по вопросу общего развития экономической, экологической и социальной деятельности. 5. Учётную политику организации и характеристику системы управления (структура и организация общего управления организацией, а также подразделений, отвечающих за осуществление экономической, экологической и социальной стратегии). 6. Отчёт, раскрывающий экономические, экологические и социальные итоги работы организации. II. Стандарт АА1000 — направлен на упорядочение социальных инициатив компании и повышение их эффективности; является стандартом 322 организации социального учёта, позволяющим как собирать информацию о социальных проектах компании, так и определять слабые места в развитии социальной ответственности компании. Согласно требованиям стандарта, основными этапами планирование процесса социальной (идентификация отчётности являются: заинтересованных сторон, определение/уточнение ценностей и задач компании и др.); отчётность (выявление наиболее актуальных вопросов, определение индикаторов оценки, сбор и анализ информации); подготовка отчёта и проведение аудита внешней организацией. Таким образом, стандарт позволяет не только дать оценку системе менеджмента и операциям компании, но и обеспечить акционеров информацией о социальной составляющей деятельности путём демонстрации её прозрачности. Это обеспечивает внутреннюю демократизацию и общность целей с потребителями, что подтверждается проведением аудита независимой и компетентной третьей стороной III. SA 8000:2001 «Социальная отчётность» (Social Accountability). Настоящий стандарт отличает уклон в сторону трудовых отношений — он устанавливает нормы ответственности работодателя в области условий труда. Стандарт определяет только требования к соблюдению бизнесорганизациями права работников на труд (в том числе на охрану труда) и к менеджменту в этой области. Он не затрагивает вопросы охраны окружающей среды, экономии природных ресурсов и этические нормы деловой практики. IV. ISO 14 001 — описывает социальную ответственность корпорации при соблюдении экологических требований на производстве. В основном применяется в компаниях, которые готовят экологические отчёты. Формируя социальную отчётность общепринятыми стандартами и публикуя в соответствии отчёты, с компания естественным образом свидетельствует о своей открытости. Это благоприятно воздействует на имидж корпорации, делая её более известной. Кроме того, отмеченные обстоятельства позитивно влияют 323 на курс акций компании и, соответственно, её капитализацию. Отчёты предоставляют данные, почему именно этот социальный проект поддержала корпорация, как он связан с её социальной и общей стратегиями, каким образом контролировалось финансирование. Социальная отчётность даёт внешним партнёрам конкретизированное и структурированное представление о социально ответственной деятельности бизнеса, включая и те её виды, которые не поддаются количественному измерению. Для современного российского бизнеса публикация социальных отчётов по международным стандартам не является обязательной, но в ближайшее время неизбежно встанет вопрос о необходимости введения единого стандарта отчёта, основные параметры которого устроят все заинтересованные стороны, а публикация социального отчёта станет для компаний такой же обязательной, как подготовка финансовой отчётности. Внешний социальный отчёт позволяет производить общественную оценку влияния компании в сравнении с принятыми стандартами и ожиданиями, учитывать сохранение персонала; улучшает восприятие компании среди её персонала, работает в рамках системы управления рисками компании, влияет на поддержку положительной репутации, поддерживает созданную корпоративную культуру, формирует лояльность потребителя. Корпоративная социальная отчётность оценивается независимым аудитором, который проводит соответствующий анализ эффективности социальных программ. Такая оценка даёт гарантию третьей стороны в том, что опубликованные в отчёте сведения достоверны и не являются рекламой. В последнее время всё большее распространение получают стандартизированные формы отчётности. Готовя свои отчёты в соответствии со стандартами, получившими международное распространение, компания может претендовать на то, что созданный документ будет одобрен независимым аудитором, имеющим соответствующий сертификат. 324 Вопросы для самопроверки: 1. Какова структура отчета о реализации корпоративной социальной политики? 2. Какие задачи решаются в рамках организационного сопровождения мероприятий корпоративной социальной политики? 3. Какие этапы включает в себя работа по исполнению запросов? 4. По каким направлениям осуществляется контроль над соблюдением условий коллективного договора? 5. В чем заключаются особенности стандартов корпоративной социальной отчетности? 325 Занятие 30. Лекция 5.3. Развитие корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Технологии и методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Методы анализа соответствия правил, порядка, процедур реализации корпоративной социальной политики ее целям. Субъекты и методы подготовки предложений по развитию корпоративной социальной политики. Организационное обеспечение мероприятий по развитию корпоративной социальной политики. Документальное закрепление необходимости развития корпоративной социальной политики в организации. План лекции: 1 Технологии и методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Методы анализа соответствия правил, порядка, процедур реализации корпоративной социальной политики ее целям. 2 Субъекты и методы подготовки предложений по развитию корпоративной социальной политики. Организационное обеспечение мероприятий по развитию корпоративной социальной политики. 3 Документальное закрепление необходимости развития корпоративной социальной политики в организации. 1 Технологии и методы анализа реализации корпоративной социальной политики. Методы анализа соответствия правил, порядка, процедур реализации корпоративной социальной политики ее целям. Для анализа реализации корпоративной социальной политики возможно использование методов, уже рассмотренных в предыдущих лекциях. Однако следует добавить еще несколько вариантов с позиции организационной культуры компании. В силу того, что КСП разрабатывается и реализуется исключительно в рамках ценностей, убеждений, норм и правил, разделяемых большинством членов организации, можно с уверенностью говорить о том, что ее возникновение возможно только благодаря культуре организации. Самые популярные методы, с помощью которых может быть проанализирована корпоративная культура организации, это: анкетирование; интервьюирование; изучение организационно-распорядительной документации; изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов; изучение практики управления. 326 В ходе проведения интервью с сотрудниками и анкетирования следует выяснить, насколько сотрудники:  Понимают стратегические цели компании;  Разделяют ее стратегические ценности и ценности корпоративной культуры;  Имеют понятие о существующих организационных символах, фольклоре, традициях, поведенческих стандартах и нормах;  Представляют то, как в компании они могут строить свою карьеру, какие качества и компетенции им требуются для профессионального роста;  Знают тех работников, которые являются носителями корпоративной культуры компании, считают ли они их образцами для подражания, пропагандистами ее ценностей и приоритетов. Корпоративная культура компании отражается во всех сферах функционирования. В том числе и в том, как ведется внешний и внутренний документооборот. Изучение организационно-распорядительной документации: приказов, распоряжений, локальных нормативных актов, планов, программ, договоров поможет составить точное представление о методах руководства, о степени бюрократизации организации. Анализ документов выявит имеющиеся расхождения между декларируемыми принципами ведения бизнеса и той управленческой практикой, которая сложилась реально. Организационно-распорядительная документация компании является отражением отношения к сотрудникам, того, насколько последовательно и целенаправленно на предприятии формируется и поддерживается корпоративная культура. Изучение формальных и неформальных правил, по которым осуществляется внешняя и внутренняя деятельность компании, сложившихся в ней традиций и ритуалов позволит сделать выводы о том, насколько они разделяются большинством и «комфортны» для 327 сотрудников, насколько способствуют сохранению и поддержанию спокойной рабочей атмосферы, насколько мотивируют к производительному труду, повышают лояльность. Практика управления, сложившаяся в компании, также является источником информации о ее корпоративной культуре. Анализируя методы управления, используемые на разных уровнях, можно сделать выводы о степени их авторитарности, о том, насколько они эффективны в данных условиях производства, насколько вовлечены работники в процесс управления, участвуют ли они в принятии важных решений и насколько осведомлены о положении дел в организации. Все это является важными характеристиками управленческой практики, оказывающими существенное влияние на организационную культуру, постоянно находящуюся в динамическом развитии. Специалисты используют несколько методик, позволяющих проанализировать и оценить корпоративную культуру организации. В некоторых случаях для этого применяется метод «погружения», когда исследователь добивается полного сопричастия; в других – исследуются документы, ритуалы и традиции, в-третьих – выводы делаются по результатам анкет и собеседований. Представляется наиболее достоверной комбинированная технология, когда используются все три перечисленных подхода к изучению корпоративной культуры компании. Для оценки результатов анализа корпоративной культуры организации, в силу ее качественные специфических особенностей, чаще всего характеристики, носящие используются описательный характер. Невозможность использования только количественных параметров, конечно, затрудняет анализ и оценку степени влияния организационной культуры на эффективной деятельности организации. На практике корпоративная культура организации часто оценивается с применением концепции ситуационной балльной системы, при которой каждой ее характеристике присваивается оценка по пятибалльной шкале. В 328 этом случае 5 баллов соответствует выдающимся результатам, 4 – очень хорошим, 3 – средним, 2 – на грани необходимых, 1 – неудовлетворительным. Оценку может выставлять специально созданная комиссия, в состав которой входят авторитетные сотрудники компании и приглашенные эксперты. В перечень основных параметров, которыми характеризуется корпоративная культура компании и которые требуют оценки, можно включить:  Стратегические направления, по которым развивается бизнес предприятия, разрабатываются планы по быстрейшему достижению поставленных целей;  Подбор, расстановка, оценка кадров, их адаптация, развитие и продвижение;  Используемый руководителями всех уровней стиль управления, определяющий отношение к линейному персоналу и условия труда;  Организационная субординация между структура отдельными компании, иерархическая подразделениями, оптимальность распределения между ними власти;  Система поощрения, используемые критерии успеха, их справедливость и понятность для персонала;  Внешняя и внутренняя деятельность предприятия, процессы, протекающие в нем, информационной подразделениями в том системы, и числе: эффективность коммуникационные отдельными сотрудниками, действующей связи система между принятия управленческих решений, поведенческие и этические стандарты и нормы, правила и процедуры управленческих процессов. Анализ и оценка этих параметров позволит получить достоверное и адекватное культуры представление организации и об эффективности оперативно корректировки. 329 внести корпоративной необходимые Проведенный анализ позволит также выявить то, насколько правила, порядок и процедуры реализации КСП соответствуют ее целям и, соответственно, приводят к ожидаемым результатам. 2 Субъекты и методы подготовки предложений по развитию корпоративной социальной политики. Организационное обеспечение мероприятий по развитию корпоративной социальной политики. После проведенного анализа результатов реализации корпоративной социальной политики наступает этап подготовки предложений по ее совершенствованию. Конечно, эти предложения могут возникать и в процессе реализации КСП, но их систематизация и возможное внедрение возможно и целесообразно только после получения данных анализа. Субъектами подготовки предложений могут быть любые участники социального партнерства. Конкретные лица определяются в каждой организации самостоятельно в зависимости от распределенных функций и практики организационного обеспечения мероприятий КСП. Для генерирования предложений можно использовать активизирующие методы: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на стимулировании и активизации сознания и подсознания человека. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:  запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;  число участников — 4—12;  формулируются 1—2 зависимые друг от друга задачи;  время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;  ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных. В основе метода мозговой атаки лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели приглашаются психологи, психотерапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с разработчиками 330 решения, они пытаются активизировать их подсознание, то есть обеспечить доступ человека к информации, заложенной в других директориях. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и блестящих идей. Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к решению заданных проблем, в частности:  Можно ли получить тот же результат, не используя данный способ / метод / подход?  Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?  Можно ли сделать работу более легкой?  Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?  Можно ли сделать это более приятным?  Можно ли сделать это более безопасным? Но основную массу предложений руководители готовят и реализуют на уровне обыденного профессионального мышления. Для этого процесса они используют обычный объем информации, обычную процедуру ее обработки и обычную методику составления решения. И все получается довольно неплохо. Однако когда приходится готовить ответственные решения, определяющие судьбы людей, судьбу компании или свою собственную судьбу. Для этого нужны достаточное количество информации, высокая скорость ее обработки, ис- пользование надежных методов расчета или оценки. Подобных случаев не так много, и быть всегда к ним готовым не представляется возможным. Поэтому в качестве помощника используется теоретикоигровой метод. В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой метод весьма пло331 дотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод опирается на интеллектуальную модель компании, включающую концептуальную модель компании и аппарат экономикоматематических соотношений. В состав интеллектуальной модели входят: справочные данные; имитационная модель компании; методики экономического расчета и прогнозирования; информация о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; набор законодательных актов и др. Метод предусматривает проведение совещания в форме игры, которая продолжается несколько сеансов, обычно 10—12. На первом сеансе все участники (директор, маркетолог, заместитель директора по социальным вопросам и др.) вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант с точки зрения заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вводят коррективы, и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффективности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение). Следует отметить, что любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста. К ним, наставничества и работа с внешними консультантами. 332 относится метод Наставником признается специалист, который на практике может передавать свой опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма. Метод наставничества реализует сильный эффект сочетания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Это стимулирует мышление всех участников процесса. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6— 10 человек, она включает: 1—2 признанных специалистов в данном направлении; 2—3 — со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4—5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»). В такой группе наиболее полно реализуется потребность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях. Работа с внешними консультантами получила широкое развитие. Консультант — это знаток передового опыта и методологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Важной особенностью консультанта является то, что он имеет большую практику работы с разнообразными компаниями, различными руководителями и специалистами. Метод работы с внешними консультантами раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать давно назревшие решения и получить независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные предложения предлагаются именно специалистами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой. 3 Документальное закрепление необходимости развития корпоративной социальной политики в организации. Выбранные варианты развития корпоративной социальной политики должны пройти процедуру документального закрепления. 333 Принятое решение, прежде всего, выражается в устной форме с последующим письменным его закреплением. Как правило, решения в массе массе своей облекаются в определенные документы. Документ, в широком смысле слова — есть любой материальный объект с информацией, закрепленной определенным образом для передачи ее во времени и пространстве. В качестве способов фиксации информации в документе могут использоваться рисунки, графики, схемы, аудио- и видеозаписи, фотографии, записи с помощью соответствующих знаковых систем, CD дисках и других носителях. Практически все они используются и в организации управления. Но основным является письменный документ, закрепляющий речевую информацию средствами письменного языкового общения в соответствии с действующими нормами и правилами. Основными требованиями к составлению документов, используемых в организации управления, являются: своевременность разработки документа, краткость изложения информации, ее достоверность и наглядность (понятность) для объекта управления. Форма документа зависит от уровня принятия решения о необходимости развития КСП. На основе изучения и оценки обстановки решения принимают форму приказов, указаний, инструкций, перспективных планов по отдельным проблемам и линиям работы. Как уже отмечалось, принятие решений должно выражаться в форме письменного документа (нормативного акта). Это позволяет четко и юридически обоснованно, в соответствии с действующей Конституцией, ТК и другими законами, сформулировать цели и задачи, порядок действий, а также полномочия и ответственность исполнителей и т.д. Конечно, у рядового работника значительно меньше диапазон проблем, по которым ему приходится принимать управленческие решения. Однако важность этих решений, ответственность за возможные негативные последствия не менее значимы, чем на других уровнях управления. При этом следует помнить, что основные навыки руководителей в принятии 334 управленческих решений формируются именно на уровне рядового сотрудника. Руководитель, не освоивший в свое время практики принятия и исполнения управленческих решений, с трудом справляется с процессом принятия решений на более высоких уровнях, чаще совершает ошибки. При документальном закреплении управленческого решения исполнителю необходимо учитывать такие критерии, как: продолжительность действия данного решения во времени; краткость и ясность формулировок принятого решения; степень детализации предполагаемого в решении действия. В целом процесс принятия решения и его документального закрепления понимается как критическое осмысление сложившейся объективной реальности. Критика в данном случае является отражением способности сотрудника (и особенно руководителя) анализировать положение дел (в организации в целом, на отдельных участках и направлениях, у конкретного сотрудника), своевременно реагировать на возникающие нарушения в работе или отклонения от нормы в служебной деятельности. За критическим осмыслением следует принятие решения и его исполнение — как «догма», т.е. неукоснительное исполнение принятого решения. Критика и догма — две противоположности, единство и борьба которых непременно продвигают нас к намеченной цели. Критика — определяет направление и выбор будущего решения. Догма — обязывает реализовать принятое решение, сложившееся представление о порядке вещей и позволяет сделать шаг вперед, совершить поступок. За поступком и действием, преобразующим мир, в котором мы живем, следует новое критическое осмысление новой реальности, новое решение и новый поступок и т.д. Неразрывная связь этих двух понятий определяет наше отношение к управленческой деятельности. Ибо тот, кто использует только критику и бежит от 335 решения и поступка, творчески бесплоден и не добивается полезного результата в своей работе. А тот, кто следует раз и навсегда сложившейся догме, отстает от жизни, и, если ему доверена власть, возможность принимать решения, то он разрушает систему управления изнутри. Вопросы для самоконтроля: 1. В чем заключается сущность анализа результатов реализации КСП с точки зрения организационной культуры? 2. Каким образом можно использовать для подготовки предложений по развитию корпоративной социальной политики активизирующие методы? 3. Каким образом реализовывается теоретико-игровой метод выработки предложений? 4. Какие критерии надо учитывать исполнителю при документальном закреплении управленческого решения? 336 Занятие 31. Лекция 5.4. Оценка соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации и условиям рынка труда Трудоемкость 2 часа. Методы анализа документов. Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. План лекции: 1 Методы анализа документов. 2 Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. 3 Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. 1 Методы анализа документов. Все сферы деятельности организации пронизаны потоками документальной информации. Существующие документальные связи отражают важные характеристики социальных процессов и отношений. В документах фиксируются состояние и изменение социальных процессов во времени. К сожалению, метод анализа документов пользуется меньшей популярностью, чем другие методы социологического исследования (опрос, наблюдение), но это связано в большей степени не с его малыми возможностями, а с тем, что исследователи не знают эти возможности и не умеют ими пользоваться. 337 Исследователь должен иметь полное и четкое представление о существующих документальных источниках, в которых содержится необходимая информация по изучаемой проблеме. При проведении социологического исследования практически всегда используются документальные источники для получения эмпирической информации. В современных исследованиях анализ документов может применяться как основной и единственный метод, в сочетании с другими методами, как вспомогательный метод обработки массивов данных, полученных другими методами (обработка открытых вопросов анкет и интервью), а также уточнения этих данных. Формализованный анализ документальных источников рассчитан на извлечение информации из больших массивов документальных источников, не доступных традиционному интуитивному анализу. Контент-анализ предполагает использование современной вычислительной техники при обработке содержания текстов. Суть метода контент-анализа заключается в выделении в тексте документа некоторых ключевых понятий (или иных смысловых единиц) с последующим подсчетом частоты употребления этих единиц, соотношения различных элементов текста друг с другом, а также с общим объемом информации. Контент-анализ основан на единообразных стандартизированных правилах поиска, учета и подсчета количественных показателей изучаемых характеристик текста. При этом предполагается, что количественные характеристики содержания документов отражают некоторые существенные черты изучаемых социальных явлений и процессов. Несмотря на то, что формализованный анализ документов имеет дело с текстом, прежде всего он ориентирован на изучение реальности, стоящей за текстом. Под внетекстовой реальностью имеются в виду: 1) те реальные события, факты, отношения, о которых идет речь в тексте; 338 2) те установки, позиции, интересы, которые определяют принципы отбора материала для данного текста и которые присутствуют в этом тексте неявным образом. Это означает, что для исследователя может быть в равной степени важно как то, что содержится в тексте, так и то, что оказалось вне его рамок. В исследованиях результатов реализации КСП объектом контентанализа могут быть следующие документальные источники: тексты корпоративных материалов, управления, протоколы обращения собраний, персонала решения органов в органы управления, различного рода служебные документы, тексты неформализованного интервью,ответы на открытые вопросы анкет. Применение метода контент-анализа целесообразно в следующих случаях: — когда имеется достаточное количество обширного по объему и несистематизированного материала, непосредственное использование которого затруднено; — когда категории, важные для целей исследования, встречаются в исследуемых документах с достаточной частотой; — когда требуется высокая степень точности и объективности анализа; Следует помнить, что не все документы могут стать объектом контент-анализа. Это может быть связано и с трудностями, возникающими при формализации содержания некоторых документов. Этапы проведения контент-анализа 1) Исследование начинается с постановки исследуемой проблемы, формулируются цели, задачи и гипотезы предстоящего исследования. От этого в дальнейшем в свою очередь будет зависеть выбор конкретного эмпирического материала, содержание категориальной схемы, типы единиц счета и единиц анализа. 339 2) После этого происходит выбор эмпирического материала для исследования, т. е. выбирается конкретный источник информации. При необходимости может быть выбрано несколько типов источника информации. 3) Важно правильно рассчитать выборку и выбрать временной период. При анализе социальных программ лучше всего использовать 1 год, анализ же реализации всей КСП лучше проводить за весь период с момента ее принятия. 4) Выбор единиц анализа и отбора: ими выступают слова, фразы, смысловые единицы, отдельные статьи. 5) Проведение самого анализа. Техника проведения контент-анализа сводится к определенным последовательным действиям: 1) выработка категорий анализа; 2) выделение единиц анализа; 3) выделение единиц счета. Применение метода контент-анализа для анализа промежуточных и итоговых результатов реализации корпоративной социальной политики целесообразно в сочетании с опросом персонала (лучше по сплошной выборке). 2 Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации. Социальная политика, которая проводится на предприятиях, имеет решающее значение при определении трудовых условий, режима, возможности повышения рабочей квалификации и переподготовки и самое важное, оплаты труда и условий занятости. Необоснованное и к тому же непоследовательное осуществление данной политики провоцирует создание напряженности в трудовом 340 коллективе и становится сосредоточием конфликтов. Значительным препятствием становятся коллективно-договорные отношения, складывающиеся между коллективом сотрудников предприятия и руководством. Критерии оценки соответствия корпоративной социальной политики требованиям законодательства Российской Федерации, а также подготовка результатов анализа с использованием выявленных критериев осуществляется организацией самостоятельно. Речь не идет о самовольности в установлении требований. Однако компания свободна в выборе вида соглашения, заключаемого с работником в сфере корпоративной социальной политики. Законодательством представлены соглашения трех категорий: соглашение, коллективный и индивидуальный трудовой договор. Индивидуальным трудовым договором является правовой документ, заключение которого происходит между нанимателем и работником и согласно которому нанимаемый сотрудник обязан выполнять свою основную работу. Наниматель же при регулировании трудовых отношений должен обеспечить все необходимые условия труда, предусматриваемые законодательством РФ или же иными правовыми документами о труде и соглашением всех заинтересованных сторон, гарантировать своевременную выплату сотрудникам зарплаты. Положения трудового договора В тексте трудового договора заключены довольно принципиальные положения: обязанности и права нанимателя и сотрудника, обязательного распорядок рабочего ежегодного дня, отпуска, а также поощрения, длительность надбавки и существующие доплаты, условия повышения уровня квалификации нанимаемого работника, льготы, предоставляемые по соцобеспечению, соцобслуживанию и обязательному медицинскому страхованию. 341 В договор также могут быть внесены условия о совмещении должностей и профессий, установлении испытательного срока и прочее. прочее. Формы трудовых соглашений утверждаются как приложения к коллективным договорам. Коллективный договор – правовой документ, благодаря которому происходит регулирование социально-трудовых отношений и который заключается нанимателем с сотрудниками предприятия или организации. Структура договора и его содержание определяются сторонами. В коллективном договоре указываются обоюдные обязательства нанимателя и работников по следующим вопросам:  длительность рабочего дня, отдыха и отпусков  система, размер и форма заработной платы, компенсации, денежные вознаграждения, доплаты и пособия  улучшение охраны и условий труда сотрудников предприятия, в том числе молодежи, женщин и подростков  принцип регулирования заработной платы, исходя из уровня инфляции, роста цен, выполнения показателей, которые определены коллективным договором  обязательное и добровольное социальное и медицинское страхование  охрана здоровья сотрудников и экологическая безопасность на предприятии  контроль над осуществлением коллективного договора, ответственность всех участников соглашения и обеспечение условий для нормальной работы представителей коллектива, порядок внесения в договор дополнений и изменений, социальное партнерство  льготы для сотрудников предприятия, которые совмещают обучение с работой  отказ от забастовок по тем условиям, которые внесены в данный коллективный договор, при полном и своевременном их выполнении. 342 Также могут быть внесены другие условия деятельности и обязательства сторон в зависимости от имеющихся экономических возможностей. В него также вносятся нормативные положения, если в существующих актах законодательства прямо указывается на обязательное закрепление в коллективном договоре этих положений. Соглашение – правовой документ, который регламентирует регулирование социально-трудовых отношений и заключается на уровне РФ, территории, профессии, субъекта Российской Федерации, отрасли. Законодательством предусмотрена, в зависимости от сферы и уровня регулируемых социально-трудовых отношений, возможность заключения между сторонами различных типов соглашений. Критериями оценки соответствия КСП требованиям законодательства могут быть:  указание в тексте документа, закрепляющего КСП, нормативных актов, в соответствии с которыми она составлялась  документальное закрепление прав человека в рамках корпоративной социальной политики  указание в тексте документа, закрепляющего КСП, локальных актов, закрепляющих основные аспекты реализации КСП  наличие в тексте документа, закрепляющего КСП, принципов ее разработки и норм, правил реализации  перечисление в тесте документа, закрепляющего КСП, ответственных за разработку и реализацию всех направлений политики  указание в тесте документа, закрепляющего КСП, сроков ее реализации 3 Разработка критериев оценки соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. Подготовка результатов анализа соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда. 343 Анализ современным соответствия условиям корпоративной рынка труда социальной позволяет политики своевременно ее корректировать и поддерживать постоянно актуальной. Наиболее распространенные критерии оценки – это соотношение спроса и предложения, реальные и ожидаемые зарплаты, уровни занятости и оплаты труда в различных регионах. Среди задач, решению которых способствуют исследования рынка труда, - определение рыночной стоимости специалистов, ознакомление с лучшими практиками мотивации и удержания персонала, помощь в распределении бюджета и др. Основными источниками данных о рынке труда служат государственная статистика, опросы экспертов, а также разнообразные обзоры и исследования. Эти сведения, как правило, находятся в открытом доступе - их собирают крупные консалтинговые компании, профильные ассоциации, исследовательские учреждения. Кроме того, специальные мероприятия в рамках мониторинга кадрового рынка могут выполняться рекрутинговыми или консалтинговыми агентствами для предприятий в виде платной услуги. Обзоры рынка труда должны обладать следующими характеристиками:  структурированность содержательная направленность, исследования например, - четко определенная «Исследование практик поощрения ключевых специалистов участием в прибыли в акционерных компаниях» или «Обзор зарплат специалистов финансовой сферы» (в определенном регионе за конкретный период);  независимость оценки - мнения экспертов;  профессиональный подход - интегрированные пути решения задач, использование внешних и внутренних ресурсов; 344  разносторонний подход к предмету исследования, анализ результатов в сравнении с данными прошлых периодов. Необходимые составляющие анализа рынка труда - это сведения соотношении спроса и предложения в определенных сегментах рынка. Такие обзоры формируются на основе данных о количестве резюме и вакансий в той или иной области и позволяют прогнозировать ближайшие изменения. Также популярны рейтинги наиболее востребованных профессий (в определенном сегменте и на рынке в целом) и обзоры зарплат специалистов. Наиболее объективные рейтинги такого типа могут представить крупные агентства, которые обрабатывают значительную долю всех имеющихся на рынке свободных рабочих мест. По итогам года составляются также рейтинги ведущих специалистов в той или иной области. Чаще всего это касается представителей топовых позиций. Один из наиболее популярных видов исследований - обзоры минимальных, средних и максимальных заработных плат, которые интересуют как работодателей, так и соискателей. Такие сведения доступны всем желающим на сайтах superjob. ru, hh. ru, rabota. ru и др. На сайте Ассоциации консультантов по подбору персонала (apsc. ru) можно найти подробные исследования зарплат и мотивации различных сотрудников, а также многие другие аналитические материалы (обзоры рынка кадровых услуг, статьи о технологиях и инструментах рекрутмента и т. д.), однако они доступны только для зарегистрированных членов АКПП. В то же время на сайте РБК, например, данные таких исследований можно купить. Эти обзоры претендуют на большую детальность, достоверность и полноту информации, чем те, что находятся в свободном доступе. Также некоторые кадровые агентства предлагают за плату провести подробные 345 исследования по индивидуальному заказу клиента. В таких обзорах информация может быть структурирована по блокам: уровни доходов, политика оплаты труда, показатели эффективности, дополнительные льготы. Отчеты содержат данные по годовым компенсационным пакетам для определенных специалистов, включающим не только базовые оклады, но и премии, льготы и привилегии, опционы, а также составляющие соцпакета (медстраховка, оплата обедов, образования и многое другое). При проведении исследования учитывается также функционал той или иной вакансии. Обзор зарплат одной и той же должности в разных компаниях может оказаться необъективным, если не учтена разница в перечне обязанностей. Работодатели, проводящие подобные анализы самостоятельно, часто получают искаженную картину. Несмотря на это многие организации до сих пор считают заказ профессиональных консультаций у специалистов кадрового рынка лишней строкой в своем бюджете. В действительности затраты на услуги рекрутеров зачастую оказываются минимальными по сравнению с убытками, которые несет работодатель, не владеющий достоверной информацией о состоянии рынка труда. Как компании, так и соискателю важно знать верхние и нижние границы зарплат (так называемые «вилки») конкретных специалистов в заданном регионе. На основе этих данных, предоставляемых многими профильными сайтами и изданиями, формируются финансовые ожидания работников. Однако разница между минимальными и максимальными суммами компенсаций чаще всего оказывается достаточно большой, поэтому границы зарплат могут служить лишь весьма приблизительными ориентирами. Обращение к подобным исследованиям полезно в первую очередь для соискателей, т. к. в условиях дефицита специалистов и постоянного роста зарплат ожидания кандидатов нередко оказываются завышенными без объективных причин. Мониторингом рынка труда занимаются не только кадровые агентства и профильные СМИ. Аналитические статьи на данную тему часто 346 появляются в деловой прессе, однако такие материалы подчас грешат односторонними суждениями. Если кадровые издания чаще всего проводят объективные исследования, основанные на мнениях нескольких экспертов и анализе широкой базы данных, то обзоры в неспециализированных газетах и журналах во многих случаях представляют позицию одного эксперта и могут быть необъективными или просто поверхностными. Для HR-профессионала подобные статьи окажутся бесполезными, а вот у работодателей и кандидатов могут создать искаженное представление о тенденциях кадрового рынка. Говоря о мониторинге рынка труда, нельзя не упомянуть рейтинги кадровых агентств. Представляя собой динамично развивающееся звено современного российского кадрового рынка, они сами становятся предметом исследований и оценок. В основном их проводит РБК, а также профильная пресса. Однако ни один рейтинг не удовлетворяет полностью все заинтересованные в нем стороны. В первую очередь среди «обиженных» оказываются организации, оставшиеся без внимания. Многие из них совсем небольшие, а некоторые работают по узкому профилю. Естественно, по объективным причинам такие компании не могут занимать верхние строчки рейтингов, хотя это никак не свидетельствует о низком качестве их деятельности. Кроме того, сама процедура обработки данных, полученных от участников рейтинга и организаций, пользовавшихся их услугами, весьма неоднозначна. Агентства заполняют анкеты самостоятельно, и в ряде случаев эта информация не проверяется составителями рейтингов должным образом. Не все кадровые компании предоставляют для анализа свои базы данных, боясь потерять эксклюзивных клиентов. В итоге, даже у крупных агентств изза отказа предъявить полный список снижаются шансы на победу в рейтинге. 347 организаций-заказчиков В исследованиях учитываются также мнения компаний-клиентов по таким показателям, как соответствие подобранных специалистов заявленным требованиям, способность сотрудников агентства решать нестандартные задачи, своевременность и оперативность исполнения заявок, четкость и гибкость в работе с клиентом. Однако оценки работодателей зачастую бывают субъективными. Все это приводит к тому, что данные топ-листы вместо того, чтобы помочь предприятиям в выборе рекрутинговых организаций и стимулировать повышение качества их работы, часто искажают реальную картину на рынке кадровых услуг. Работодателям же бывает трудно сориентироваться среди множества предложений от рекрутинговых компаний, поэтому многие опираются на рейтинги авторитетных СМИ. Первое, что определяет решение компании при выборе агентства, - это советы и рекомендации коллег и знакомых по бизнесу, а также данные профессиональных рейтингов. Помимо этого работодатель обращает внимание на список клиентов провайдера рекрутинговых услуг, на информацию о нем в интернете и прессе. Один из важнейших показателей деятельности агентства - это сведения об успешном сотрудничестве с другими заказчиками. В настоящее время, когда за персонал приходится бороться, важно отслеживать любое изменение на рынке по актуальным для компании позициям и принимать профилактические меры не только в рамках корпоративной социальной политики, но и практически по всем HRнаправлениям. По результатам анализа соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда составляется отчет, с обязательными элементами визуализации, показывающими основные тенденции рынка труда, элементы совпадения или расхождения направлений социальных программ компании с ними. Вопросы для самопроверки: 348 1. В чем заключается суть использования метода контент-анализа для оценки содержания документов по корпоративной социальной политике? 2. Какие виды соглашений работодатель может заключать с работником? 3. Какие аспекты обязательств нанимателя и работников отражаются в коллективном договоре? 4. В соответствии с какими критериями проводится оценка соответствия корпоративной социальной политики современным условиям рынка труда? 349 Занятие 33. Лекция 5.5. Информационное и технологическое сопровождение разработки и реализации корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Обеспечение документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. Современные технологии документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. Информационные системы и базы данных по вопросам социальной политики в отношении персонала. Учет и регистрация документов в информационных системах и на материальных носителях. Современные информационные технологии разработки и реализации корпоративной социальной политики. План лекции: 1 Обеспечение документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. 2 Современные технологии документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. 3 Информационные системы и базы данных по вопросам социальной политики в отношении персонала. Учет и регистрация документов в информационных системах и на материальных носителях. Современные информационные технологии разработки и реализации корпоративной социальной политики. 1 Обеспечение документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. Помимо указанных ранее документов, которые необходимо разработать для эффективной социальной политики в организации, в рамках документационного сопровождения можно использовать корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс - это документ или свод документов, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений внутри компании. Кодекс может транслировать ценности компании, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность. Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами 350 развития, установками ее руководителей. Типовая структура Корпоративного кодекса включает следующие разделы (таблица 5.5.1). Таблица 5.5.1 - Типовая структура Корпоративного кодекса N Наименование п/п раздела 1 Общие положения 2 3 4 5 6 7 8 9 Краткое содержание раздела Формулируются деловая философия компании, основные ценности компании и принципы взаимоотношений с персоналом, клиентами, партнерами и т. д. Назначение Определяется цель документа, например описание принципов, правил и норм поведения, способствующих эффективному развитию компании Взаимоотношения Формулируются основные принципы взаимоотношений сотрудников компании и ее сотрудников, а также сотрудников между собой. Например, соблюдение трудовой дисциплины, запрет любых форм дискриминации и т. д. Взаимодействие с Формулируются правила общения с контрагентами, контрагентами партнерами, клиентами компании, в т. ч. и по телефону (клиентами) Рабочее время Формулируется отношение компании к опозданиям, сотрудников работе во внеурочное время и т. д. Внешний вид Определяются принципы и правила дресс-кода компании сотрудников Рабочее место Определяется отношение компании к приему пищи, употреблению алкоголя, курению, игре на компьютере на рабочем месте, а также использованию сотрудниками Интернета, офисной техники, служебного телефона и другого оборудования в личных интересах Конфиденциальная Формулируются правила работы с конфиденциальной информация информацией Порядок действия Определяются порядок действия кодекса, кодекса ответственность за его нарушение, контроль за соблюдением Кодекс не будет восприниматься сотрудниками как "нечто, навязанное руководством" в случае, если в ходе его создания проводились рабочие группы, в которые привлекались ведущие сотрудники, определяя, что действительно является важным для компании. Закрепление в корпоративном кодексе (или аналогичном документе) норм и правил реализации социальной политики в отношении персонала корпоративной среде, понизит что уровень минимизирует неопределенности риски в неверного истолкования и соблюдения необходимых организации норм и правил. 351 2 Современные технологии документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала. Среди современных технологий документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала следует обратиться к технологии внутреннего пиара. Сегодня очень популярны печатные публикации и информационные сообщения. Следует иметь в виду, что печатные материалы - это полностью контролируемое организацией средство коммуникации. Для увеличения гибкости информационной среды можно использовать вопросно-ответную форму, активную работу с электронной почтой (рассылки), привлечение работников к изданию печатных материалов. Достоинством этого средства коммуникации является его относительная дешевизна. Ключевое условие успеха - необходимая и интересная сотрудникам информация. Печатные публикации могут быть выполнены в форме информационного бюллетеня (листка новостей), газеты или журнала, отчета, доски объявлений. Выбор формы зависит от нескольких факторов. Это финансирование, предполагаемый тираж, периодичность, способы распространения, особенности целевой аудитории. Для всех форм печатных публикаций нужны специалисты с журналистским образованием, фотографы. Корпоративные СМИ - одна из наиболее популярных технологий внутреннего PR - газета, журнал или Internet-ресурс о деятельности компании. Важным средством формирования корпоративной идеологии являются Ежегодные отчеты, которые несут систематизированную комплексную информацию о деятельности компании за год, о самых значительных событиях и планах на будущее. Типовой отчет о деятельности компании включает следующие разделы: обращение высшего руководства; описание компании; обсуждение текущих задач; отчет об использовании фондов; финансовое положение; социальная 352 ответственность; материалы, акцентирующие внимание на человеческом факторе, показывающие значимость людей для организации. Могут выполнять PR-функции и доски объявлений. Практика показывает: для коммуникации, того, они чтобы должны быть эффективным визуально привлекать средством внимание, находиться в интенсивно посещаемом месте. Доску следует регулярно обновлять, каждое сообщение должно быть оформлено на отдельных листках. Внутреннее видео, радио - более дорогостоящие и трудоемкие средства внутренней коммуникации. Они требуют большой технологической базы, но их преимущества очевидны:  Комбинирование звука, света, цвета, движения повышает воздействие;  Обеспечивается повышенное внимание;  Появляется возможность использования компьютерной графики. Например, компания - разработчик средств программного обеспечения корпоративный информацией и комплексных портал, позволит решений насыщение решить предлагает которого задачу готовый соответствующей совмещения визуальной информации, видео - и аудиосопровождения. Организация коммуникаций с руководством компании Практика показывает, что непосредственные коммуникации с руководством компании организуются обычно в следующих формах: конференция; брифинг или собрание; совещание; корпоративные мероприятия, в том числе: торжественные события, совместное проведение внутрикорпоративных, государственных, национальных и других праздников; специальные награды, приветствия, проводы на пенсию, годовщины, юбилеи, памятные даты; коллективные обеды, ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу; танцевальные 353 вечера, дискотеки, балы; туристические походы, лыжные прогулки, старты; коллективное посещение концертов, театральных представлений. Можно разработать годовую программу корпоративных мероприятий, за организацию и проведение которых назначается ответственное лицо из состава работников службы управления персоналом. Для каждого мероприятия разрабатывается график подготовки и проведения. Корпоративная библиотека Важным информационным ресурсом внутренних коммуникаций может стать Корпоративная библиотека. Это одна из форм хранения знаний внутри компании. Библиотека формируются из двух основных источников: Внутренние знания, накопленные самой компанией, лучшие практики компании: научные и технические, аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, выполненные работы и проекты; Внешние знания, содержащиеся в книгах, газетах и журналах, - новое в технике и технологии производства, управлении, маркетинге, финансах. Сотрудники получают аккумулированную из этих двух источников информацию, идеи для создания новых товаров и услуг, коррегирования стратегии и тактики компании, определенные стандарты отдельных видов работ и т. д. Что касается "внешней" составляющей корпоративной библиотеки, то, как показывает опыт, люди читают бизнес-литературу. 3 Информационные системы и базы данных по вопросам социальной политики в отношении персонала. Учет и регистрация документов в информационных системах и на материальных носителях. Современные информационные технологии разработки и реализации корпоративной социальной политики. Информационные системы управления (сокращенно ИСУ) являются отдельным классом систем, предназначенных для решения аналитических и управленческих задач. Информация, которую предоставляет пользователю информационная система управления, обычно представляет собой регулярные или специальные управленческие отчеты. В них содержится информация о прошлом и настоящем объекта или процесса. При помощи 354 сопоставления данных возможно получить наиболее вероятный вариант будущего развития компании. Одной из глобальных задач, которые решает информационная система для управления организацией, является управление персоналом предприятия. Персонал можно считать одним из самых дорогих ресурсов организации, так как именно он должен осуществлять достижение стратегических задач компании. Особенно ярко проявляется значимость персонала в организациях, которые занимаются какой-либо специфической деятельностью, где замена обученного сотрудника связана с ощутимыми денежными потерями. По данным американских статистиков, сумма ущерба предприятия при потере квалифицированного узкого специалиста может доходить до 150% его годового дохода. С учетом этого, HRM-системы предназначены не только для управления персоналом, как многие системы автоматизации, связанные с кадровыми операциями. В большей степени их задачей является привлечение и дальнейшее удержание ценных для организации сотрудников. В свою очередь, эффективная работа с персоналом, в том числе и через корпоративную социальную политику, просто не может осуществляться в наше время без использования современных информационных систем управления, которые содержат в себе все доступные данные по персоналу, а также технологические схемы эффективного управления данным ресурсом организации. Современная информационная система по управлению персоналом в сфере КСП представляет собой технологический комплекс, который автоматизирует работу с персоналом. Его воздействие охватывает все уровни работы от оперативного до стратегического, от повседневной обработки 355 данных учета сотрудников до вопросов направления развития организации. ИСУ эффективно взаимодействует с иными системами управления, связанными с финансовыми или производственными вопросами компании, которые используют в работе данные сотрудников организации. Сочетание лучших методологических методов и возможностей современных информационных систем позволяют успешно решать такие задачи, как:  доступ к данным, который становится быстрым и полным  информационное обоснование принятых решений, обеспеченное полным информационным анализом  оптимизация работы каждого члена коллектива, что позволит сделать большой шаг вперед к достижению стратегических задач компании  контроль над развитием и профессиональным ростом, обучение всего персонала  гибкое управление эффективной мотивацией персонала  эффективное оперативных изменений планирование в как организации стратегических, компании с так и параллельным формированием необходимых для этого бюджетов. Одним из основных преимуществ, которые дают современные информационные системы управления, является создание информационных структур и единых центров менеджмента, которые дают возможность оптимизировать работу кадровой службы. Кроме того, возможность иметь единый информационно-управляющий центр дает, что немаловажно, гарантии оперативности процессов контроля. Другим положительным фактором внедрения HR-системы следует считать возможность ведения документооборота в электронном виде. Следует только выбрать необходимый процесс и запустить начало работы: система управления самостоятельно отслеживает ход работ, информирует сотрудника в случае необходимости его участия в обработке документа, гарантируя высокую степень доступности информации. 356 Функциональные возможности современной системы управления персоналом настолько широки, что позволяют использовать ИСУ для решения практически все вопросов и задач организации. Благодаря HR-системе автоматически отслеживается и осуществляется планирование движения сотрудников и потребность в расширении штата. Она же способна сформировать и кадровый резерв. Использование HR-системы дает возможность реализовать функцию «самообслуживания персонала», а именно – обеспечить сотрудникам доступ через интернет к личным учетным данным с возможностью вносить изменения в определенную часть информации. HR-система осуществляет поддержку своего HR-портала в сети, где ею постоянно публикуется и оперативно обновляется актуальная информация по вакансиям компании. Помимо этого, система осуществляет регистрацию резюме, поступающих в on-line режиме. Система автоматически осуществляет анализ поступивших резюме и отбор соответствующих критериям отбора кандидатов на вакантную должность. Существуют две глобальные задачи, решение которых возможно методами HR-систем. К первой задаче системы управления относятся вопросы по упорядочению всех имеющихся учетных, а также и расчетных задач и действий, имеющих связь с персоналом организации. Решение данной задачи методами HRM-системы весьма эффективно, а выгоды очевидны. К ним можно отнести:  устранение проблемы введения данных по нескольку раз,  объединение данных в единую информационную базу,  возможность анализа и создания отчетности,  невозможность существования «мертвых душ»,  четкость и правильность расчета заработной платы и оплаты налогов предприятия. 357 Данную задачу информационная система управления персоналом решает быстро, эффективно и всесторонне, но ее возможно решить и другими способами, используя обычные системы автоматизации кадрового учета и начисления заработной платы. Вторая глобальная задача системы управления персоналом, которая заключается в снижении потерь компании, связанных с увольнением сотрудников, не имеет решения обычными системами. Но с другой стороны, отечественный рынок не готов воспринять проблему адекватно, и, следовательно, пути ее решения не являются определяющими. Тем не менее, ведущие аналитики выделили ряд мер HR-систем, связанных с решением второй глобальной задачи. К ним относятся:  привлечь, удержать и мотивировать лучший персонал  достичь стратегических целей компании, адаптировать их к уровню каждого работника  активно внедрять программы профессионального развития и обучения персонала, соответствующие политике и целям компании в целом и отдельных подразделений  применять меры стратегического планирования кадровых и организационных изменений, а также осуществлять заблаговременное формирование бюджета, необходимого для данных организационных изменений  использовать имеющийся информационный анализ для выработки и принятия эффективных и своевременных решений  привести оптимальное осуществление учетных функций, таких как управление персоналом, в категорию низкозатратных программ. Виды HR-системы Условно все HR-системы можно разделить на «учетные», «расчетные» и системы с градацией по уровню автоматизации, использованному для выполнения задач управления персоналом. Существующие же полнофункциональные HR-системы имеют в своем составе «учетный 358 контур», «HR-контур», «расчетный контур» и расширенные функции для генерации необходимых отчетов. Сегодня HR-cистема является не только инструментом для кадрового учета и правильного начисления зарплаты, а чем-то гораздо большим: это возможность принимать аргументированные решения по поддержке процессов развития и роста эффективности работы персонала, а также обоснованное управление коммуникациями и информацией в компании. Внедрение HR-системы требует принятия определенных предварительных мер, что окажет большое влияние на конечный продукт. Для перехода к проекту необходимо описать производственные процессы, участвующие в проекте автоматизации, или те, которые будут так или иначе затронуты при работе системы. Необходимо также создать техническое задание и решить, кто и каким образом будет осуществлять реинжиниринг производственных процессов. Степень эффективности возможностью эффективностью достигнуть реализации работы HR-системы поставленные стадий цели, проекта, определяется а также отвечающих за планирование, контроль и выполнение. К наиболее распространенным ошибкам относится неправильная оценка перспектив несоответствию развития стратегии предприятия, компании что настройке приводит к основных функциональных модулей. Следует обратить внимание на четкое озвучивание конечной цели – нет необходимости осуществлять за проектировщиков разработку методологии или процессов. Использование профессиональных знаний специалистов позволит создать систему быстрее и дешевле. Вопросы для самопроверки: 359 1. Что закрепляет корпоративный кодекс в рамках документационного сопровождения социальной политики в отношении персонала? 2. Какие технологии внутреннего PR можно использовать для документационного сопровождения социальной политики? 3. Какие задачи в управлении персоналом помогают решать современные информационные технологии? 4. Какие преимущества и недостатки есть у использования информационных систем по вопросам социальной политики в отношении персонала? 360 Занятие 34. Лекция 5.6. Подготовка и обработка запросов и уведомлений о работниках в органы власти, общественные организации Трудоемкость 2 часа. Нормативные и правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов, профессиональных союзов и других представительных органов работников по предоставлению учетной документации. Составление и отправка отчетов о реализации социальной политики в органы власти, профсоюзы и другие общественные организации. Современные информационные технологии ведения учетной документации и отчетности перед представительными органами работников организации. План лекции: 1 Нормативные и правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов, профессиональных союзов и других представительных органов работников по предоставлению учетной документации. 2 Составление и отправка отчетов о реализации социальной политики в органы власти, профсоюзы и другие общественные организации. Современные информационные технологии ведения учетной документации и отчетности перед представительными органами работников организации. 1 Нормативные и правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов, профессиональных союзов и других представительных органов работников по предоставлению учетной документации. Проверка учетной документации организации проводится при кадровом аудите и при осуществлении планового государственного контроля (надзора) и муниципального контроля. Проведение кадрового аудита возможно по нескольким причинам:  обращение работника в суд, Государственную инспекцию по труду (ГИТ), прокуратуру или другие надзорные органы, что означает проведение внеплановой проверки  регулярные трудовые конфликты в организации  предстоящая плановая проверка ГИТ 361 О предстоящей плановой проверке работодатель должен быть уведомлен органом государственного контроля (надзора) не позднее чем за чем за три рабочих дня до ее начала. Для этого копия распоряжения или приказа руководителя, заместителя руководителя органа госконтроля (надзора) о начале плановой проверки направляется заказным почтовым отправлением с уведомлением о вручении или иным доступным способом. Правовым основанием начала плановой проверки является распоряжение или приказ руководителя ГИТ со ссылкой на ежегодный план проведения плановых проверок. Также госинспектор труда предъявит вам служебное удостоверение. Обязанности (ст.18) и ответственность (ст.19) должностных лиц органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля при проведении проверки регулируются Федеральным законом от 26.12.2008 N 294-ФЗ (ред. от 28.11.2015) «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при осуществлении государственного контроля (надзора) и муниципального контроля» (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2016). Обязанности должностных лиц органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля при проведении проверки: Должностные лица органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля при проведении проверки обязаны: 1) своевременно и в полной мере исполнять предоставленные в соответствии с законодательством Российской Федерации полномочия по предупреждению, выявлению и пресечению нарушений обязательных требований и требований, установленных муниципальными правовыми актами; 2) соблюдать законодательство Российской Федерации, права и законные интересы юридического лица, индивидуального предпринимателя, проверка которых проводится; 362 3) проводить проверку на основании распоряжения или приказа руководителя, заместителя руководителя органа государственного (надзора), органа муниципального контроля о ее проведении в соответствии с ее назначением; 4) проводить проверку только во время исполнения служебных обязанностей, служебных выездную проверку удостоверений, копии только при распоряжения предъявлении или приказа руководителя, заместителя руководителя органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля и в случае, предусмотренном частью 5 статьи 10 указанного ФЗ, копии документа о согласовании проведения проверки; 5) не препятствовать руководителю, иному должностному лицу или уполномоченному индивидуальному представителю предпринимателю, юридического его лица, уполномоченному представителю присутствовать при проведении проверки и давать разъяснения по вопросам, относящимся к предмету проверки; 6) предоставлять руководителю, иному должностному лицу или уполномоченному представителю индивидуальному предпринимателю, представителю, присутствующим юридического при его лица, уполномоченному проведении проверки, информацию и документы, относящиеся к предмету проверки; 7) знакомить руководителя, иного должностного лица или уполномоченного представителя юридического лица, индивидуального предпринимателя, его уполномоченного представителя с результатами проверки; 8) учитывать при определении мер, принимаемых по фактам выявленных нарушений, соответствие указанных мер тяжести нарушений, их потенциальной опасности для жизни, здоровья людей, для животных, растений, окружающей среды, объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) народов Российской 363 Федерации, безопасности государства, для возникновения чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, а также не допускать необоснованное ограничение прав и законных интересов граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей, юридических лиц; 9) доказывать обоснованность своих действий при их обжаловании юридическими лицами, индивидуальными предпринимателями в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; 10) соблюдать сроки проведения проверки, установленные настоящим Федеральным законом; 11) не требовать от юридического лица, индивидуального предпринимателя документы и иные сведения, представление которых не предусмотрено законодательством Российской Федерации; 12) перед началом проведения выездной проверки по просьбе руководителя, иного должностного лица или уполномоченного представителя юридического лица, индивидуального предпринимателя, его уполномоченного представителя ознакомить их с положениями административного регламента (при его наличии), в соответствии с которым проводится проверка; 13) осуществлять запись о проведенной проверке в журнале учета проверок. Ответственность органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля, их должностных лиц при проведении проверки: 1. Орган государственного контроля (надзора), орган муниципального контроля, их должностные лица в случае ненадлежащего исполнения соответственно функций, служебных обязанностей, совершения противоправных действий (бездействия) при проведении проверки несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации. 2. Органы муниципального государственного контроля контроля осуществляют 364 (надзора), контроль за органы исполнением должностными обязанностей, лицами ведут должностными соответствующие соответствующих учет лицами случаев органов служебных ненадлежащего исполнения служебных служебные обязанностей, расследования и проводят принимают в соответствии с законодательством Российской Федерации меры в отношении таких должностных лиц. 3. О мерах, принятых в отношении виновных в нарушении законодательства Российской Федерации должностных лиц, в течение десяти дней со дня принятия таких мер орган государственного контроля (надзора), орган муниципального контроля обязаны сообщить в письменной форме юридическому предпринимателю, права и лицу, индивидуальному (или) законные интересы которых нарушены. 2 Составление и отправка отчетов о реализации социальной политики в органы власти, профсоюзы и другие общественные организации. Современные информационные технологии ведения учетной документации и отчетности перед представительными органами работников организации. Одной из форм проявления корпоративной социальной ответственности является предоставление общественности социального отчета. Формы социального отчета применяются в корпорации на инициативных началах, на пожеланиях общества в отношении корпоративной деятельности, согласования решений с теми, на кого направлена деятельность корпораций или перед теми, кто оказывает влияние на бизнес. Содержание социального отчета и программы социальной отчетности формируется по разделам отношений с разными общественными группами (инвесторами, многочисленными клиентами, поставщиками, местными муниципальными и федеральными органами власти, представителями СМИ, общественными организациями и др.). Его главная особенность заключается в том, что мероприятия 365 реализуются и представляются в отчете на основе общепринятых в мире стандартов. Целью процесса социальной отчетности, в отличие от других существующих стандартов в этой области, является внедрение в повседневную практику системы постоянного диалога с представителями групп или организаций, на которые компания может оказывать влияние или которые сами влияют на деятельность компании. Результатом социальной отчетности являются совместные решения и проекты, направленные на выполнение социальных программ участников. Главный принцип социальной отчетности — это прозрачность, достигаемая соответствием планируемых направлений деятельности законам страны (республики, субъекта федерации), ее нормативам налогообложения и финансовой отчетности. Высокая степень достоверности — необходимое условие эффективной отчетности по устойчивому развитию. Принцип достоверности информации лежит в основе всех многочисленных методов и подходов, которые использует бизнес-сообщество, формируя доверие к своей деятельности. Отсутствие общепринятого профессионального стандарта верификации отчетности значительно снижает результат применения индивидуальных подходов. Именно поэтому и сами организации, представляющие отчеты, и их заинтересованные стороны приходят к выводу, что надежная внешняя (независимая) верификация качества отчетности — ключ к повышению не только ее достоверности и эффективности, но и к улучшению показателей деятельности компании. Важное условие в составлении корпоративной отчетности - прозрачность, доступность для всех пользователей. На современном этапе развития корпоративной отчетности привычное ранее деление на внешних и внутренних пользователей заменено на понятие пользовательские группы. 366 Пользователей корпоративной отчетности можно разделить на несколько категорий в системе информационных технологий:  IT -специалисты, готовят данные и информацию для всех групп сотрудников;  Опытные пользователи создают специализированные приложения, предназначенные для поддержки своих бизнес-подразделений;  Бизнес-пользователи целиком полагаются на "предметные" данные, приложения и электронные таблицы Excel;  отчеты Обычные пользователи полагаются на инструментальные панели, и аналитические агрегированной приложения. (относящейся к Являются различным потребителями предметным областям информации);  Внешние пользователи корпоративной информации, представителями которой являются клиенты, партнеры или органы надзора, т.е. внешние по отношению к компании лица, заинтересованные в получении высоко специализированных, "предметных" данных или информации. В основе корпоративной отчетности находится информация корпоративного учета. Отчетность собирает, обобщает и раскрывает всю информацию о финансово-хозяйственном положении компании на данный момент, а также на перспективу. Корпорация в отчетности имеет возможность полностью изложить стратегию социальной ответственности, планы, результаты то есть представить их результативность, подробно изложить информацию о существенных проектах - их выполнения и результатах, демонстрирует оценку деятельности компании стейкхолдерами. Ключевыми составляющими работы с корпоративной отчетностью являются информационные технологии. Электронный формат данных стал общепринятым и распространенным, что ускоряет обработку информации и составления отчетности. Перспектива 367 развития информационных технологий заключается в создании единых баз данных с возможностью моментального расчета финансовых коэффициентов и их сравнительного и ретроспективного анализа. На помощь в подготовке корпоративной отчетности приходят информационные технологии, которые помогают получить необходимую информацию в короткие сроки. Они представляют информацию по реализованной хозяйственной или финансовой операции, что помогает специалисту вовремя реагировать и воздействовать на бизнес-процессы. Расходы на BI-средства (средства Business Intelligence) увеличиваются при возрастании публичности корпоративной отчетности. В России принят Кодекс корпоративного управления, который, в основном, содержит те же требования и основывается на принципах честности, прозрачности, подотчетности и ответственности. Сформулированы требования к системам управления рисками и внутреннего контроля как к элементам надлежащей системы корпоративного управления: стандарты COSO (Commission on Sponsoring Organizations) по управлению рисками, руководство по управлению рисками Turnbull (Turnbull Review Group Revised Guidance for the Directors on the Combined Code) и другие. Появление корпоративных информационно-аналитических систем (КИАС) дает возможность компании выйти на новый уровень. Внедрение КИАС требует большой подготовительной работы, одной из задач является представление учета в виде формальной системы. Данная система должна представлена как исполнение некоторой модели управленческого учета, включающей в себя данные бухгалтерского, финансового, оперативного, специализированного учетов. Существуют также системы поддержки нормативно-справочной информации (НСИ), которые недавно рассматривались как вспомогательные системы, а сейчас создатели и заказчики отчетности обращают все большее 368 внимание на них. Данная система имеет две наиболее востребованные области:  каталогизация материально-технических ресурсов (МТР),  интеграция данных о клиентах. За довольно небольшой опыт организации систем НСИ за рубежом на рынке появилось достаточно много компаний предлагающих свои компьютерные продукты. Системы поддержки нормативно-справочной информации можно разделить по способу хранения данных: Централизованные. Вся информация собирается, дорабатывается, уточняется и сохраняется в эталонное хранилище. К данному типу можно отнести такие технологии как: IBM Client Представляет Information собой Integration хранилище Solution данных, (IBM CIIS). поддерживающее как пакетный режим, так и обработку в реальном времени. Управление моделью данных графическую НСИ оболочку, квалификации осуществляется что сотрудников, позволяет через снизить отвечающих за специальную требования ведение к НСИ. Использование данного решения типично для банков и страховых компаний; Oracle Customer Data Hub (Oracle CDH). Является первым в семействе специализированных хранилищ основных данных, разрабатываемых компанией Oracle. Продукт подходит для управления реестрами клиентов, сотрудников, населения отдельных регионов и страны в целом и т. д. Примеры его внедрения можно встретить в телекоммуникационных и высокотехнологичных компаниях; SAP Master Data Management (SAP MDM). Платформа управления НСИ, развитие которой немецкий ИТ-гигант SAP AG 369 осуществляет как силами собственных разработчиков, так и консультантов; Децентрализованные (виртуальные). Создается база данных, при запросе в которую данные выбираются из систем, где они хранятся. Представитель такого хранения данных - MetaMatrix, состоящее из двух продуктов: MetaBase и MetaMatrix Server; Смешанные. Initiate Systems Identity Hub. Решение компании Initiate Systems, ранее реализованное в централизованной архитектуре, благодаря покупке ею фирмы Journee, улучшило свои интеграционные возможности и перешло в ранг смешанных хранилищ данных. Осталась на высоте и хорошо зарекомендовавшая себя подсистема сверки данных. Данное решение популярно среди фармацевтических компаний и организаций здравоохранения, однако благодаря динамичному развитию стремится занять и другие ниши рынка НСИ; DWL Customer. Гибридное хранилище данных, обладающее самой лучшей среди представленных в настоящем обзоре систем поддержкой сервисно-ориентированной архитектуры (Service-Oriented Architecture, SOA). Компания DWL имеет богатый опыт внедрения своих систем в финансовых организациях, но позиционирует данное решение также для сферы телекоммуникаций и здравоохранения; Siebel Universal Customer View (Siebel UCM). Так же как и DWL Customer, обладает развитой поддержкой архитектуры SOA; Для решения интеграционных задач у фирмы Siebel имеется собственная платформа Universal Application Network (UAN); Siperian Master Reference Manager (Siperian MRM). Представляет собой систему с гибкой моделью хранения. Основные данные, необходимые для идентификации сущности, а также таблица ключей соответствия между используемыми источниками информации хранятся в эталонной БД, а операционные и другие характеристики 370 сущности загружаются непосредственно из источников. Для увеличения быстродействия данные могут кэшироваться. Четко сказать, что какая-то система лучше, - очень сложно, каждая корпорация выбирает удобный для себя способ информационного обеспечения, в зависимости от специфики своего производства. При повсеместном внедрении информационных технологий, для России в настоящий момент характерны: - отсутствие сформированной системы полноценного управленческого учета; - бизнес-процессы находятся в стадии формирования; - не полностью сформированы инфраструктуры компаний; - недостаточен уровень подготовки специалистов в области организации менеджмента и информационных технологий, - возможны существенные изменения, как областей деятельности, так и инфраструктуры. Для решения этих проблем существует процедура «реинжиниринга бизнес-процессов» - процесс изменения технологии бизнеса, а при необходимости и создание такой технологии. Помимо того, что отчетность должна быть составлена, она еще должна быть представлена в доступной и понятной форме для всех заинтересованных лиц. Пресс-конференциями, презентациями и рассылкой корпоративной отчетности по Интернету, в случаях необходимости, занимаются специально созданные отделы по связям с пользователями корпоративной отчетности. Вопросы для самопроверки? 1. В чем заключаются обязанности должностных лиц органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля при проведении проверки учетной документации? 2. В чем заключается ответственность должностных лиц органа государственного контроля (надзора), органа муниципального контроля при проведении проверки учетной документации? 371 3. С какой целью осуществляется внешняя социальная отчетность? Какие системы поддержки нормативно-справочной информации могут использоваться в организации? 372 Занятие 35. оказание Лекция 5.7. Сопровождение договоров на консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики Трудоемкость 2 часа. Консультационные и информационные услуги по мероприятиям корпоративной социальной политики. Процедуры заключения договоров на оказание услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики. Алгоритм оказания консультационных и информационных услуг по мероприятиям социальной политики. Сопровождение договоров на оказание консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики, включая предварительные процедуры их заключения. План лекции: 1 Консультационные и информационные услуги по мероприятиям корпоративной социальной политики. Процедуры заключения договоров на оказание услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики. 2 Алгоритм оказания консультационных и информационных услуг по мероприятиям социальной политики. Сопровождение договоров на оказание консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики, включая предварительные процедуры их заключения. 1 Консультационные и информационные услуги по мероприятиям корпоративной социальной политики. Процедуры заключения договоров на оказание услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики. Консалтинговые организации оказывают своим клиентам различные консалтинговые услуги. В большинстве случаев они представляют собой внешнюю компанию и имеют непосредственное отношение к предоставление фирмам своих необходимой заказчиков. консультации Консалтинг для – это продавцов, производителей, а также для покупателей. Они могут получить помощь в различных областях своей деятельности. Главная задача такой фирмы – это предоставление помощи в сфере менеджмента относительно тех вопросов, которые ставят перед собой заказчики. Специалисты, которые занимаются предоставлением консалтинговых услуг по мероприятиям корпоративной социальной 373 политики проводят для заказчиков консультации в необходимых вопросах. Но они не могут нести полную ответственность за конечный результат деятельности. Консалтинговые компании дают конкретные и точные советы, которые помогут применяться в ходе дальнейшей реализации услуг или товаров. Но внедрять в действия все предложенные планы и задачи специалисты по консалтингу не могут. В области консалтинга существует несколько аспектов предоставляемых услуг: 1. Аналитика. Специалисты могут проводить для своих клиентов консультации, в ходе которых решаются вопросы дальнейшей эффективности процесса реализации КСП. План может составить любая консалтинговая компания. 2. Прогнозирование. Этот вид консалтинга подразумевает под собой предварительное определение прогнозов развития и результатов КСП на несколько месяцев вперед. 3. Проведение ревизии. Профессиональные специалисты не только проводят консультации, но и выполняют плановую ревизию. Они определяют последовательные ее этапы, подбирают персонал и проводят необходимые тренинги. Некоторые заказчики доверяют специалистам планирование дальнейших организационных и управленческих мероприятий, а также внедрение современных систем информации. Услуги этой компании обходятся в значительную сумму денег, поэтому стоит выбирать только проверенных специалистов. Настоящие консультанты должны не только организовать все необходимые мероприятия, но и привести предпринимателя к необходимому для него результату. Процесс этой деятельности должен обязательно сопровождаться практическими советами, а также помощью. Чтобы правильно подобрать для себя оптимальную консалтинговую компанию, необходимо особенное внимание обращать на следующие характеристики: 374 1. Стоимость предоставляемых услуг. 2. Квалификация специалистов и наличие опыта работы. 3. Срок деятельности консалтинговой компании. 4. Отзывы о работе от предыдущих заказчиков. Сегодня на современном рынке можно встретить специалистов, которые разбираются во многих вопросах организационной деятельности. Такие предприятия могут иметь узкую или широкую специализацию. Консалтинговые компании России оказывают комплекс услуг или выполняют аудит предприятия. В зависимости от методов деятельности можно выделить следующие направления консалтинга:  Экспертный.  Обучающий.  Процессный. Специалисты тщательно отслеживают возможные пути увеличения эффективности не только внутри предприятия, но и заботятся о налаживании отношений с международными партнерами. Консультанты решают разнообразные вопросы, а также выполняют задачи любой сложности. Сегодня можно найти специалистов, которые решат коммерческие, финансовые, юридические, технологические и экологические вопросы. Консалтинговая компания помогает предприятиям, которые хотят иметь статус надежной фирмы. Руководители получают оптимальную схему разработки и реализации мероприятий корпоративной социальной политики. Специалисты по консалтингу могут предложить оптимальные изменения в области текущей деятельности по КСП, а также новые выгодные направления. Любой консультант или крупномасштабная консалтинговая фирма должны соответствовать целому ряду основных требований. Сюда можно отнести следующие пункты: 375  Специалисты должны владеть отработанными технологиями, которые помогают решать даже трудные задачи. Консалтинговая компания имеет навыки в области формулирования организационных диагнозов, стратегического планирования, использует информационные системы и разнообразные методы анализа. Инвестиционные консалтинговые компании должны выполнять полную и максимально тщательную диагностику производственной деятельности и текущей ситуации, а также устанавливать контакты для общения с инвесторами.  Консультанты не должны иметь связей или деловых отношений с разнообразными поставщиками продукции и товаров. Мнение специалиста обязательно независимое и имеющее исключительно объективный характер.  Любые консалтинговые компании обязательно оказывают своим заказчикам помощь в области совершенствования производственной деятельности. Таким образом, клиенты обращаются в такие организации, чтобы получить качественный анализ, переработку и возможность использования опыта специалистов на благо бизнеса. Помимо консультационных услуг при разработке и реализации КСП могут понадобиться информационные услуги. В соответствии с определением, данным в Федеральном законе «Об информации, информатизации и защите информации»: Информационная услуга – получение и предоставление в распоряжение пользователя информационных продуктов. При предоставлении услуги заключается соглашение (договор) между двумя сторонами – предоставляющей и использующей услугу. В договоре указываются срок ее использования и соответствующее этому вознаграждение. Перечень ориентацией по услуг определяется сфере объемом, использования качеством, информационных предметной ресурсов и создаваемых на их основе информационных продуктов. Информационные 376 услуги возникают только при наличии баз данных в компьютерном или некомпьютерном варианте. Рынок информационных продуктов и услуг (информационные рынок) – система экономических, правовых и организационных отношений по торговле продуктами интеллектуального труда на коммерческой Информационный основе. рынок характеризуется определенной номенклатурой продуктов и услуг, условиями и механизмами их предоставления, ценами. В отличие от торговли обычными товарами, имеющими материально–вещественную форму, здесь в качестве предмета продажи или обмена выступают информационные системы, информационные технологии, лицензии, патенты, товарные знаки, ноу–хау, инженерно–технические услуги, различного рода информация и прочие виды информационных ресурсов. Основным источником информации для информационного обслуживания в современном обществе являются базы данных. Они интегрируют в себе поставщиков и потребителей информационных услуг, связи и отношения между ними, порядок и условия продажи и покупки информационных услуг. Поставщиками информационных продуктов являются:  центры, где создаются и хранятся базы данных, а также производится постоянное накопление и редактирование в них информации;  центры, распределяющие информацию на основе разных баз данных;  службы телекоммуникации и передачи данных;  специальные службы, куда стекается информация по конкретной сфере деятельности для ее анализа, обобщения, прогнозирования, например консалтинговые фирмы, банки, биржи;  коммерческие фирмы;  информационные брокеры. 377 Потребителями информационных продуктов и услуг являются различные юридические и физические лица, решающие задачи. Развитие рыночных отношений в информационной деятельности поставило вопрос о защите информации как объекта интеллектуальной собственности и имущественных прав на нее. В Российской Федерации правовое регулирование на информационном рынке осуществляется на основании следующих указов, постановлений и законов: "Об информации, информатизации и защите информации", "Об авторском праве и смежных правах", "О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных", "О правовой охране топологий интегральных схем". Рынок информации включает такие сектора, как коммуникации, образование, научно-технические исследования, печать, кино, реклама, управленческая деятельность и т. д. Договор на оказание консультационных (консалтинговых) услуг является одним из наиболее распространенных в юридической практике документов среди договоров возмездного оказания услуг. Это связано с тем, что на определенном этапе развития бизнеса любой компании и организации могут потребоваться высококвалифицированные специалисты, которых нанимать на постоянную работу нерентабельно. Однако очень выгодно пригласить их в качестве экспертов, заключив с ними договор на оказание консультационных услуг. Поэтому сегодня многие компании прибегают к помощи консалтинговых организаций, привлекая их на конкретный срок для решения определенных проблем. Несмотря на такую распространенность, договор консультационных услуг не выделяется в качестве отдельного специфического договора гражданским законодательством. Практикующие юристы выделяют этот вид договора благодаря особенностям и специфике консалтинга. 378 Одновременно консультационных вместе услуг с договором может заключаться на оказание договор на информационные услуги. Согласно договору, исполнитель (специалист, группа специалистов) обязуется предоставить заказчику информационноконсультационные услуги, а заказчик обязуется оплатить работу в размере и порядке, установленными в бланке договора на оказание консультационных услуг. Правовое регулирование договора осуществляется гл.39 Гражданского кодекса РФ и иными нормами законодательства. Договор обычно составляется в простой письменной форме. В типовом договоре оказания консультационных услуг используются следующие приложения:  Перечень услуг, оказываемых по договору;  Задание;  График платежей. В договоре оказания консультационных услуг, как и в образце договора оказания информационных услуг или туристических услуг, используются следующие сопутствующие документы:  Акт сдачи-приема работ (услуг);  Отчет исполнителя;  Отчет о расходах исполнителя;  Дополнительное соглашение;  Протокол разногласий;  Протокол согласования разногласий. 2 Алгоритм оказания консультационных и информационных услуг по мероприятиям социальной политики. Сопровождение договоров на оказание консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики, включая предварительные процедуры их заключения. 379 Алгоритм оказания консультационной или информационной услуги по мероприятиям социальной политики может быть следующим:  возникновение проблемы;  идентификация и осознание ее;  попытка решить собственными силами;  осознание невозможности решить проблему собственными силами;  поиск консультантов;  организация тендера;  выработка критериев отбора;  определение приемлемого уровня цены и сроков;  переговорный процесс и непосредственный выбор консультанта;  реализация консультационного/информационного проекта;  пост консультационная работа. После заключения договора возмездного оказания услуг, любая сторона (исполнитель или заказчик) вправе потребовать расторжения договора оказания услуг по определенным основаниям, предусмотренным законодательством. Так заказчик вправе потребовать расторжения договора возмездного оказания услуг уплатив исполнителю часть цены пропорционально части оказанной услуги до получения извещения о расторжении указанного договора. Также заказчик обязаны также возместить исполнителю убытки, причиненные расторжением договора оказания услуг. Заказчик вправе потребовать расторжения договора в случаях, если исполнитель своевременно не приступил к оказанию услуги или во время ее оказания стало очевидным, что она не будет осуществлена в срок, а также в случае просрочки оказания услуги. Исполнитель вправе в любой момент потребовать расторжения договора оказания услуг, то есть отказаться от исполнения обязательств по 380 договору но при условии полного возмещения заказчику убытков. Также исполнитель вправе расторгнуть договор возмездного оказания услуг в случаях, если заказчик своевременно не оплатил оказанные услуги. Расторжение договора возмездного оказания услуг по обоюдному согласию сторон происходит путем оформления дополнительного соглашения о расторжении договора, в котором должно быть указано:  основания расторжения договор оказания услуг;  срок расторжения договора оказания услуг;  соглашение о невыполненных обязательствах сторон. Когда договор составлен и обговорены условия, виды и тип предоставления услуг начинается работа специалистов. Что касается восприятия консалтинговой услуги потребителем, то дело здесь обстоит несколько сложнее. Как показывает опыт, заказчик далеко не всегда четко представляет, что же он хочет в результате получить, а самое главное - каковы критерии качества оказания услуги. Часто он покупает не услугу, а обещание ее выполнения и понимание, что же он заказал, наступает только после того, как работа выполнена. Очень важное место в оказания консультационных и информационных услуг имеет сопровождение договоров в рамках их оказания. В самом договор необходимо указать необходимость такого сопровождения. Но сначала надо определиться с тем какое именно сопровождение необходимо организации в конкретный момент. Консультационное сопровождение – это экспертные ответы консультантов на вопросы, возникающих у руководителя и специалистов предприятия заказчика в ходе проведения своего проекта изменений предприятия (экспертно-обучающий консалтинг). Консультационное сопровождение начинается зачастую уже после 381 начала проекта, когда становится понятно, что проект идет не так как задумано, и нужна помощь профессионалов в решении возникающих вопросов. Достоинства: самые малые средства на оплату услуг консалтинговой компании. Эффективнее обучающего и экспертно-обучающего консалтинга. Недостатки: предприятия и требует его наибольших команды в компетенций теории и практике руководителя проведения организационных изменений для повышения эффективности предприятия. Консалтинговое сопровождение – это выделение предприятию заказчика постоянного консультанта(ов) сопровождающего весь ход проекта, который не только отвечает на ставящиеся ему вопросы, но и анализирует передаваемые ему материалы проекта, сам выявляет вопросы и проблемы (в том числе и методические) требующие решения, и дает по ним экспертное заключение - экспертный консалтинг, или совместно со специалистами предприятия решает их - процессный консалтинг. Чаще всего это экспертнопроцессный консалтинг, когда консультант и приводит экспертные заключения, и участвует в совместном принятии решений. Чаще всего проводится дистанционно. Достоинства: малые средства на оплату услуг консалтинговой компании. Имеет место некоторое обучение руководителя предприятия и его команды в ходе проведении консалтингового проекта. Недостатки: Все же требует существенных компетенций руководителя предприятия и его команды в теории и практике проведения организационных изменений для повышения эффективности. В случае непонимания, неполучения желаемого результата или ненадлежащего исполнения консультационных и/или информационных услуг по КСП можно прибегнуть к юридическому сопровождению договоров. Несоответствие договора законодательным нормам нередко приводит к последствиям в виде признания его недействительным, что очень негативно отражается не только на финансовом состоянии фирмы, но и на ее деловой 382 репутации. Поэтому участие юриста необходимо не только на стадии подписания договора, но и на этапе разработки его проекта. Однако не всякая фирма имеет уровень дохода, позволяющий содержать полноценный правовой отдел. Как правило, на этапе становления предприятия в его штате присутствует один юрист, который физически не способен оказать результативное правовое сопровождение всех направлений деятельности организации. Многие юридические компании оказывают юридические услуги сопровождения договоров. Варианты этого сопровождения могут быть разными, рассмотрим наиболее стандартный (на абонентское обслуживание). Услуги, входящие в комплекс юридического сопровождения договоров:  разработка проекта договора;  правовая экспертиза уже имеющегося договора, а также сопутствующей документации на предмет соответствия их нормам действующего законодательства. При этом по желанию клиента может быть составлено письменное заключение о состоянии документов и содержащихся в них нарушениях или неточностях;  участие в переговорах по поводу заключения сделки с урегулированием возникающих споров;  участие в переговорах по поводу внесения изменений в уже заключенный договор, а также по поводу его расторжения;  разработка проекта дополнительных соглашений к заключенному договору;  сопровождение сделки с момента ее заключения до полного исполнения обязательств по договору либо его расторжения, в том числе ведение переговоров с представителем контрагента о причинах неисполнения условий договора или их ненадлежащего исполнения; 383  составление претензий и деловых писем в случае возникновения такой необходимости. По желанию клиента указанный перечень услуг может быть расширен в соответствии с потребностями доверителя. Так, например, юристы нашей компании готовы оказать услуги по формулировке доказательств целесообразности сокращения договорных обязательств – как полного, так и частичного. Кроме того, уровень профессионализма наших специалистов позволяет выполнить юридический анализ соответствия состояния контрагента условиям заключаемого договора. Иными словами – оценку степени риска неисполнения противоположной стороной обязательств по договору. Высокая квалификация и наличие большого опыта в осуществлении подобной деятельности позволяют юристам оказывать своим доверителям качественную помощь по сопровождению договоров всех существующих типов. Это могут быть гражданско-правовые договоры, все разновидности договоров оказания услуг и так далее. Многие сопровождение компании договоров включают в сферу неимущественного своей компетенции характера, а также международных внешнеэкономических и внешнеторговых контрактов. Оказание правовой помощи возможно на любом из этапов договорной деятельности доверителя – как до заключения сделки, когда юрист по договорам приступает к работе с изучения соответствующей документации и разработки проекта контракта, так и во время действия договора. Юридическое сопровождение договора предполагает также и защиту интересов доверителя в случае неисполнения контрагентом своих обязательств. В этом случае возможно досудебное урегулирование спора с последующим изменением условий сделки, либо расторжение договора в судебном порядке и взыскание с должника всех понесенных клиентом убытков, в том числе упущенной выгоды, неустойки за ненадлежащее исполнение условий договора, а также иных возникших издержек. 384 При необходимости и предоставлении соответствующей доверенности юристы готовы взять на себя обязанность по подписанию договора с последующим контролем над его исполнением контрагентом. Такие услуги включают в себя ведение переговоров со всеми сторонами договора, а также личное присутствие юриста при выполнении контрагентом действий, предусмотренных заключенным соглашением. Этот вид услуги особенно актуален для заключения сделок между предприятиями, расположенными в разных регионах – он позволит клиенту не покидать рабочее место. Предоставление отчетов о проделанной работе, как правило, а также всех необходимых консультаций возможно, в этом случае, любым удобным для доверителя средством связи. Зачастую руководители небольших предприятий, не имя достаточного опыта и желая получить расположение контрагента, заключают договор на заведомо кабальных или невыполнимых условиях. Порой, даже не ознакомившись надлежащим образом с его содержанием. Последствия такого «слепого» доверия могут привести к потере платеже- и конкурентоспособности фирмы, а также к отрицательной репутации. Нередко это заканчивается судебным процессом, инициированным контрагентом, или даже банкротством фирмы-должника. Участие квалифицированного юриста при заключении договора позволит в дальнейшем избежать большинства непредвиденных ситуаций и сохранить доверие клиентов, а в ряде случаев и приумножить размеры прибыли. Юристы также могут оказать содействие и помощь в составлении необходимых документов для передачи их в соответствующие государственные органы, а также представлять интересы клиента во время производства предварительного следствия или дознания. Вопросы для самопроверки: 385 1. В чем заключается сущность оказания консультационных услуг по разработке и реализации корпоративной социальной политики? 2. Какие требования предъявляются к компаниям, оказывающим консультационные услуги? 3. Какие бывают поставщики информационных услуг? 4. Какие процедуры входят в алгоритм оказания консультационных и информационных услуг по мероприятиям социальной политики? 5. Какие бывают виды сопровождения договоров на оказание консультационных и информационных услуг по мероприятиям корпоративной социальной политики? 386