Бюджетирование

УУиУЗ_Лекция 15_ Бюджетирование 1 Понятие бюджетирования. Место бюджетирования в процессе планирования. Принципы бюджетирования Бюджет – это количественное выражение плана. Бюджетирование является частью процесса планирования. Бюджетирование направлено на достижение целей, имеющих стоимостное выражение. Основными принципами бюджетирования являются: • принцип целесогласования то есть согласования целей отдельных подразделений и общей цели организации, а так же согласования долгосрочных и краткосрочных целей; • принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются; принцип причинности предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние; • принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях; принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода. Бюджетирование начинается с анализа внутренней и внешней среды. К факторам внутренней среды относятся: организационная структура предприятия, его размер, уровень развития технологии, обеспеченность кадрами и др. К факторам внешней среды, подлежащим обследованию при бюджетировании, относятся: состояние рынков сбыта продукции, материально-технического снабжения, труда, политическая обстановка, социальная и налоговая политика государства и др. Анализ факторов внутренней и внешней среды используется для адаптации бюджетирования к изменяющимся условиям с целью обеспечения стабильности деятельности организации и конкурентных преимуществ. Процесс бюджетирования не заканчивается созданием плана на будущее. Для обеспечения поступательного движения организации к намеченным целям, важно обеспечить контроль за выполнением намеченных планов и соблюдением бюджетов, которые могут подвергаться корректировке в процессе осуществления. Порядок разработки и исполнения бюджетов представлен на рисунке 2. 1 Постановка целей на бюджетный период Поиск альтернативных вариантов действий по достижению поставленных целей Планирование Сбор данных об альтернативных вариантах действий, прогнозирование, разработка нормативов Выбор оптимального из альтернативных вариантов (утверждение бюджетов) Осуществление принятых решений (выполнение утвержденных бюджетов) Организация деятельности Сопоставление фактически достигнутых и плановых результатов (анализ отклонений) Контроль и регулирование Принятие мер по пересмотру бюджетов или нормативов, устранению отклонений или корректировке целей Рисунок 1 - Порядок разработки бюджета. 2 Виды бюджетов На предприятии могут разрабатываться различные виды бюджетов. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам приведена в таблице 1. 3 Методы разработки бюджетов Существуют различные подходы к разработке бюджетов и анализу их исполнения. Обычно он составляет календарный год, но его продолжительность может быть другой. Продолжительность бюджетного периода может зависеть от природы бизнеса, планируемых показателей, поставленных задач. Бюджетный период всегда равен отчетному. Бюджетный период, как правило, делится на контрольные периоды, продолжительность которых также может изменяться. Обычно продолжительность контрольных периодов составляет один месяц. Может быть и разбивка по неделям (для 2 бюджета производства) и по дням (для бюджета движения денежных средств при проблемах с платежеспособностью). Таблица 1 – Классификация бюджетов по основным классификационным признакам Классификационный признак По широте охвата По деятельности предприятия сферам Вид бюджета Генеральный бюджет Бюджеты отдельных подразделений Операционный бюджет – детализирует формирование прибылей и убытков от операционной деятельности Финансовый бюджет финансовой отчетности По длительности планируемого периода – представляет собой прогноз Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой От достигнутого По методу разработки С проработкой дополнительных вариантов С нуля По детализации информации степени По широте номенклатуры затрат Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п. Бюджет текущих затрат По видам затрат По механизму использования Бюджет капитальных затрат – представляет собой детализацию текущего плана капитальных вложений Фиксированный (статичный) бюджет Гибкий бюджет В настоящее время достаточно часто разрабатываются скользящие бюджеты на каждые очередные 12 месяцев. В этом случае процесс бюджетирования становится непрерывным, затраты возрастают. Но скользящее бюджетирование позволяет лучше учитывать изменения во внешней среде. Бюджеты могут разрабатываться от достигнутого (приростные бюджеты), от достигнутого с проработкой дополнительных вариантов или «с нуля». В первом случае бюджетирование осуществляется на основе действующих текущих бюджетов с устранением возникающих отклонений и учетом ожидаемого изменения ситуации на рынке и во внутренней среде организации. 3 Второй подход используется в тех случаях, когда сложно прогнозировать изменения во внешней среде: бюджеты разрабатываются с учетом разных вариантов изменений. Бюджетирование «с нуля» начинают с постановки целей, и процесс разработки бюджета в этом случае включает все этапы планирования. Бюджетирование «с нуля» может осуществляться как по организации в целом, так и по его отдельным подразделениям. Бюджетирование «с нуля» используют при создании новых подразделений или изменении направления деятельности уже существующих подразделений (например, переориентация лаборатории с выполнения анализов только для внутренних нужд на удовлетворение потребностей внешних потребителей). Важным инструментом бюджетирования являются гибкие и фиксированные (их еще называют статичными и жесткими) бюджеты. Фиксированный бюджет разрабатывается для определенного уровня деловой активности и содержит переменные и постоянные расходы, установленные для заданного объема производства. Гибкий бюджет базируется на делении расходов на переменные и постоянные. В гибком бюджете переменные расходы рассчитываются исходя из плановых переменных затрат на единицу продукции (норма * цена) и фактического объема производства и реализации. Для смешенных затрат определяется плановый прирост на единицу прироста объема производства продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно, так как не зависят от объема производства. В случае скачкообразного роста постоянных затрат при изменении объема, могут составляться сметы постоянных расходов для разных уровней деловой активности, в этом случае в гибком бюджете постоянные затраты принимаются по смете для фактически достигнутого уровня деловой активности . Выручка в гибком бюджете определяется исходя из планового уровня цен на готовую продукцию, и фактического объема производства. Гибкие бюджеты используются для выявления отклонений фактических показателей от плановых. 4 Достоинства и недостатки бюджетирования Основными преимуществами бюджетирования являются: • Ориентация всех работников на достижение целей организации. • Улучшение координации деятельности внутри организации • Анализ исполнения бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения. • Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров всех уровней. • Бюджеты служат инструментом мотивации • Позволяет улучшить распределение и использование ресурсов К основным проблемам бюджетирования можно отнести: • Сложность и высокую стоимость бюджетирования • Сложность разработки нормативной базы • Противоречивость текущих целей отдельных подразделений • Различие в восприятии бюджетов у менеджеров разных уровней • Попытки менеджеров занизить показатели бюджетов и переложить ответственность на других лиц. 5 Генеральный бюджет Бюджеты могут разрабатываться как по предприятию в целом, так и по отдельным подразделениям, центрам ответственности. Бюджет по предприятию принято называть генеральным бюджетом. Структура генерального бюджета представлена на рисунке 2. 4 Рис. 2 – Структура генерального бюджета Генеральный бюджет включает операционный (отражающий производственную деятельность) и финансовый бюджеты. Операционный бюджет формируется на основе бюджетов основных и вспомогательных производственных подразделений. Бюджет продаж представляет собой основу для разработки всех прочих видов бюджетов и разрабатывается на основе плана маркетинга. В бюджете должна содержаться информация об объеме продаж в натуральном и стоимостном выражении. Бюджет производства (производственная программа) формируется в соответствии с выбранной стратегией производства и разрабатывается как для каждого производственного подразделения, так и для каждого вида продукции. Одновременно с бюджетом производства разрабатывается бюджет остатков готовой продукции на складе. Объемы остатков зависят от выбранной стратегии производства, сроков формирования отгрузочных партий, сроков хранения готовой продукции. В результате по каждому виду продукции должны быть определены переходящие остатки незавершенного производства, полуфабрикатов, готовой продукции, объемы товарной и валовой продукции. На основе бюджета производства, норм расхода сырья и материалов на единицу готовой продукции и плановых цен определяется потребность в основных материалах в натуральном и стоимостном выражении. Бюджет основных материалов формируется по видам продукции, подразделениям и по предприятию в целом. Сводный бюджет основных материалов является базой для разработки бюджета производственных запасов и бюджета закупки материалов. При формировании бюджета закупки по важнейшим видам материалов уточняются оптимальные объемы запасов и оптимальные объемы закупаемых партий сырья. По наиболее значимым поставщикам бюджет детализируется. 5 Бюджет прямых затрат труда разрабатывается исходя из производственной программы и норм затрат труда основных рабочих по видам продукции и подразделениям. В бюджете должен быть раздельно установлены переменные и постоянные затраты. Бюджет общепроизводственных расходов включает цеховые расходы и затраты на содержание и эксплуатацию оборудования. Для подразделений могут разрабатываться как бюджеты прямых затрат, в которых учитываются только прямые затраты подразделений, так и бюджеты с распределением затрат вспомогательных подразделений. В этом случае бюджет операционных расходов будет формироваться только на основе бюджетов основных производственных подразделений (затраты вспомогательных, определенные на основе бюджетов указанных подразделений, распределяются на основные в соответствии с одной или несколькими базами распределения). При бюджетировании переменные расходы должны планироваться отдельно от постоянных. Структура бюджета производственных затрат (цеховой себестоимости) зависит от выбранного метода управленческого учета. Бюджет может включать только переменные затраты (директ-костинг) или переменные и постоянные (абсорпшен-костинг). При разработке данного бюджета производится распределение затрат, связанных с производством между реализованной продукцией, остатками незавершенного производства, полуфабрикатов и готовой продукции на складе. При бюджетировании следует помнить, что при разработке каждого следующего бюджета может потребоваться корректировка предыдущих. После разработки бюджета производственных затрат осуществляется корректировка бюджета продаж исходя из производственных возможностей (имеющихся ресурсов) и на его основе разрабатывается бюджет коммерческих расходов. Бюджет коммерческих расходов включает все затраты, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью. При разработке данного бюджета нельзя руководствоваться только текущими целями, так как часть включаемых в него затрат (на рекламу, стимулирование сбыта) всегда связана с достижением стратегических целей. Бюджетный отчет о прибылях и убытках формируется в рамках, как операционного бюджета, так и финансового бюджетов. В операционном бюджете формируется результат от операционной деятельности, а в финансовом по прочим видам деятельности. Бюджетный отчет о прибылях и убытках формируется по организации в целом на период не менее одного месяца на основе данных сводного бюджета продаж (выручка), бюджетов производственных затрат, а также бюджетов коммерческих и управленческих расходов. Бюджет движения денежных средств является для предприятия одним из наиболее значимых и формируется даже в тех организациях, где бюджетированием не занимаются. Главная цель данного бюджета – обеспечение платежеспособности. Бюджет может разрабатываться с детализацией по декадам, неделям, а иногда и по дням. В бюджете движения денежных средств поступления и выплаты могут быть детализированы: - по видам деятельности (операционная, финансовая, инвестиционная и, возможно, другие); - по сегментам (торговля, производство, транспорт, и т.д.); - по структурным подразделениям (дочерним компаниям, филиалам, и т.п.); - по видам продукции; - по типам договоров с контрагентами (предоплаты, продажи и закупки за наличный расчет, с оплатой по факту, с отсрочками, на других условиях); - по контрагентам (поставщики, покупатели, инвестиционные проекты, и т.д.); - по расчетным счетам организации. Так как остаток денежных средств не может быть отрицательной величиной в бюджете должны быть предусмотрены «балансирующие» статьи. Для организаций, имеющих открытую кредитную линию, такой статьей будет кредит, при отсутствии 6 возможности оперативного получения кредита – расходы, оплата которых может быть отложена без значительных потерь. Бюджет инвестиций разрабатывается на основе долгосрочного плана инвестиций. Его формирование включает следующие основные этапы: - оценка проектов подлежащих реализации в плановом периоде; - поиск альтернативных проектов, которые также помогут достичь цели организации; - оценка финансовых и нефинансовых факторов осуществления проектов; - отбор проектов; - поиск источников финансирования; - контроль за осуществлением проектов. На завершающем этапе бюджетирования разрабатывается бюджетный баланс. Основой его формирования являются все ранее разработанные бюджеты. Результаты анализа бюджетного баланса позволяют сделать вывод – насколько разработанный бюджет соответствует целям организации и способствует их достижению. 7