Бизнес-планирование. Товары и услуги. Кадры.

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ (Четвертая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 9. КАК ВЫ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ?....................................3 Глава 9.1. Что и как вы делаете......................................................4 Глава 9.2. Нынешние товары или услуги......................................4 Глава 9.3. Новый товар или услуга................................................8 Глава 9.4. Как вы это делаете?.....................................................14 РАЗДЕЛ 10. А КАК НАСЧЕТ ЛЮДЕЙ?........................................18 Глава 10.1. Люди имеют большое значение...............................18 Глава 10.2. Система управления людьми...................................19 Глава 10.3. Потребность в кадрах................................................23 РАЗДЕЛ 11. КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПЛАН.....................................28 Глава 11.1. Информирование о плане.........................................28 Глава 10.2. Как реализовать план................................................30 Глава 10.3. Средства управления компанией.............................31 Глава 10.4. Финансовые средства управления компанией........31 Глава 10.5. Прочие средства управления....................................35 Глава 10.6. Сбалансированная система показателей компании..................................................................36 РАЗДЕЛ 12. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ МЫСЛЬ.................................39 Глава 12.1. Вопросы для проверки бизнес-плана......................39 Глава 12.2. Когда приступить к составлению следующего бизнес-плана..................................................................................40 2 РАЗДЕЛ 9. КАК ВЫ БУДЕТЕ РАБОТАТЬ? Теперь ваши клиенты выстроились и ждут, чтобы вы произвели для них продукцию или оказали им услугу. Но достаточно ли внимания вы уделили этому аспекту при подготовке плана? Для чего конкретно предназначается ваша продукция или услуга? Как вы ее производите или оказываете? Как она выглядит в сравнении с продукцией или услугами ваших конкурентов? Какие производственные мощности или оборудование вам необходимы? Разрабатываете ли вы новую продукцию, в какой степени готовности она сейчас находится? В этом разделе мы рассмотрим ряд основных вопросов, касающихся вашей продукции или услуги и того, как вы ее изготавливаете или оказываете. Изучив этот раздел, вы сможете показать читающему, что способны своевременно поставить своим клиентам продукцию (или оказать услугу), конкурентоспособную по цене. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Заголовок раздела О чем говорится в разделе Описание Характеристики и выгоды Сравнение с товарами и Товары или услугами конкурентов услуги Ручательства и гарантии Патенты, торговые марки и т. д. Новая продукция Процесс производства или оказание услуг Необходимые производственные Производство мощности или продукции оборудование или оказание Планирование услуг производственной мощности Контроль качества Поставщики Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный получения получения план для бизнес-план для внутреннего внутреннего информирования получения финансирования финансирования и поставщиков, внешнего и повышения одобрения совета арендодателя финансирования эффективности директоров и др. Да Да Да Да Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Нет Да Да Да Да Да Да Нет Нет 3 Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный получения получения план для бизнес-план для Заголовок О чем говорится в внутреннего внутреннего информирования получения раздела разделе финансирования финансирования и поставщиков, внешнего и повышения одобрения совета арендодателя финансирования эффективности директоров и др. Этот раздел Этот раздел должен Этот раздел должен быть Расскажите, что убедить читающего, что должен быть Они хотят узнать очень вы делаете и как Примечания у вас замечательные очень подробным подробности о подробным и хорошо вы это товары или услуги, и вы и давать ответы вашей работе давать ответы на делаете сумеете их поставить на все вопросы все вопросы Глава 9.1. Что и как вы делаете К этому моменту вы уже должны составить убедительный план, доказывающий, что на вашу продукцию есть спрос, а также реалистичный прогноз продаж и приемлемые прогнозы прибыли и денежного потока. Однако кое-чего важного на этом этапе еще не хватает. Нужно больше узнать о товарах или услугах, которые вы собираетесь производить или оказывать, и о том, как вы будете это делать. Данный раздел бизнес-плана — ваш шанс рассказать об этом тому, кто будет читать план. Глава 9.2. Нынешние товары или услуги В разделе 3 вас уже просили описать деятельность компании, когда рассматривался раздел бизнес-плана, посвященный компании и ее руководству. Тогда вы могли мимоходом упомянуть о продукции или услуге, но теперь необходимо остановиться на них подробнее. В бизнес-плане вы должны детально описать и оценить нынешнюю или предполагаемую продукцию или услугу. Описание Вы должны объяснить читателям, какие конкретно услуги оказываете или какие товары продаете. Чем яснее вы это объясните, тем лучше — если останется какая-то неопределенность, то они не смогут помочь или зададут при встрече множество вопросов. Если ваши товары или услуги хорошо известны, то вы можете описать их несколькими словами. Если же это новый товар или услуга, то придется дать их подробное описание. 4 Характеристики и выгоды Описывая товары или услуги, вы должны перечислить их характеристики и выгоды (о которых мы говорили в разделе 7). Возможно, вы помните, что характеристика — это такое свойство товара, наличие которого можно доказать и благодаря которому клиент извлекает из него какую-то выгоду. Некоторые выгоды вполне конкретны и поддаются измерению (товар позволяет чтото делать быстрее, дешевле и т.д.), а другие могут быть чисто психологическими (товар свидетельствует о материальном достатке и статусе покупателя и удовлетворяет его самолюбие). Конечно, у некоторых товаров и услуг множество характеристик (в рекламных брошюрах автомобильных компаний, например, их перечисление занимает несколько страниц). Однако если данная характеристика товара не позволяет клиенту извлечь выгоду, то в ней нет никакого смысла и, возможно, она только увеличивает стоимость товара. В частности, такая характеристика, как «безопасность», не нужна тому, кто ищет приключений, «дешевизна» — тому, кто хочет купить эксклюзивный товар, «испытанность» — тому, кто хочет новизны, и т.п. Вы можете составить список характеристик и выгод для ваших товаров или услуг и постараться подтвердить их наличие, как это сделано в приводимом ниже примере для автомашины. Характеристики Выгоды Доказательство Это доказали независимые 1. Наша машина оборудована Качество звука такое же, как у испытания, проводившиеся стерео-приемником с большинства отечественных магазинами, торгующими колонками и плеером систем Hi-Fi аналогичной цены автомобилями 2. У нашего автомобиля Потребление топлива на 20% Это подтвердили газовый инжекторный меньше, чем у аналогичных испытания, проводившиеся двигатель с прямым впрыском автомобилей Министерством транспорта 3. У нашего автомобиля В случае экстренного Это показали независимые дисковые тормоза с торможения с машиной ничего испытания тормозов антиблокировкой не случится Сравнение с товарами или услугами конкурентов Чтобы произвести лучшее впечатление и подчеркнуть значение этих выгод, вы должны сравнить свои товары с товарами конкурентов. На основе такого сравнения следует определить, какие выгоды присущи товарам ваших соперников, а какие – только вашему товару или услуге. 5 Сопоставляя свою продукцию с продукцией конкурентов, невозможно остаться беспристрастным, поэтому необходимо привлечь к этой работе как можно больше людей. Постарайтесь быть объективным и просите людей уделить основное внимание выгодам — обычно бывает определенное отклонение в пользу характеристик. Узнайте, что думают по этому поводу ваши клиенты — обычно они любят, когда их опрашивают, и правдиво отвечают на поставленные вопросы. Если вы можете доказать наличие особой выгоды, то следует привлечь к ней внимание клиентов с помощью, например, брошюр и рекламных объявлений. Возможно, вы видели рекламу автомобильной компании Daewoo. В ней говорилось, что стандартные характеристики (наличие кондиционера, бесплатное обслуживание, трехлетняя гарантия и т.д.) приводят к росту стоимости машин, выпускаемых ее конкурентами. И это производило большое впечатление. Гарантии и поручительства Никогда не стоит недооценивать значение гарантий или ручательств, для того чтобы заставить клиентов сделать покупку. Поручительство — официальное заверение (обычно, в письменной форме), что некоторые условия будут выполнены и покупателю вернут деньги, если данный товар не обладает надлежащим качеством и не отвечает соответствующим стандартам. Например, когда вы покупаете подержанную машину, ее продавец может гарантировать, что пробег по спидометру соответствует действительности. Если впоследствии окажется, что пробег был выше, чем показывал спидометр, то продавец вернет вам деньги или компенсирует расходы как-то еще. Гарантия — письменный документ, обязывающий продавца при необходимости отремонтировать или заменить товар в течение определенного времени. Например, если вы покупаете в магазине новый телевизор, то обычно на него предоставляется 12-месячная гарантия, т.е. если он сломается в течение этого периода, то его починят бесплатно, а если ремонт окажется слишком дорогим, то вам его бесплатно заменят. Вы должны указать, какие поручительства или гарантии предоставляются на ваш товар или услугу, чем они отличаются от гарантий, предоставляемых конкурентами. Во многих случаях 6 предоставление этих гарантий не требует больших затрат. Либо потому, что качество вашего товара или услуги таково, что устранение дефектов обойдется недорого, либо потому, что они так дешевы, что их можно считать практически одноразовыми. Хорошая гарантия помогает продать товар или услугу и увеличивает выгоды. Нечто особенное Есть ли в вашем товаре или услуге что-то особенное, на чем можно хорошо заработать? Такой заработок может обеспечить один из следующих способов. Обладание чем-то уникальным. В вашем товаре может быть что-то совершенно уникальное, что невозможно защитить юридическими средствами (или вы не хотите ими воспользоваться). Есть ли у вас, например, какие-либо особые навыки, которые позволяют делать то, чего не могут ваши конкуренты? Патент. Он защищает принцип работы изделия и обеспечивает многолетнюю защиту изобретения. Вы сообщаете государству, как сделали уникальное изобретение, и в обмен оно делает так, чтобы им не мог бесплатно воспользоваться кто-то еще. Этот принцип во многих странах. Более подробную информацию можно получить в патентном бюро. Торговые марки. Они защищают различные названия и обозначения: слова, логотипы, символы, картинки — все, чем вы обозначаете свою продукцию (но не услуги). Торговая марка должна быть запоминающейся и может относиться только к материальным товарам. Регистрация дизайна защищает внешний вид продукции. Вы можете зарегистрировать форму, дизайн или новые декоративные особенности товара. Защита распространяется на промышленные товары, предназначенные для массового производства. Авторские права касаются бумажной продукции, фильмов или звукозаписей. Они предотвращают копирование без разрешения автора таких художественных и творческих произведений, как книги, фильмы и музыкальные произведения. Во всех перечисленных случаях вам придется доказать оригинальность и отсутствие слишком большого сходства между тем, что вы хотите защитить, и каким-нибудь предметом, который уже защищен. 7 Глава 9.3. Новый товар или услуга До сих пор мы рассматривали товары или услуги и исходили из того, что они уже готовы к появлению на рынке. Но, возможно, вы только собираетесь приступить к производству товара. Пример из практики Бизнесмен по имени Барри Пауэлл собирался выпустить к Рождеству новый товар. Благодаря этому новому товару продажи его компании должны были резко увеличиться. Он полагал, что от разработки товара до первых продаж пройдет не больше шести месяцев. К разработке товара приступили в апреле, чтобы к октябрю он был готов и компания могла заблаговременно подготовиться к Рождеству. Проектирование завершилось вовремя, но когда начались испытания первого опытного образца, то возникли проблемы. Образец не работал, несмотря на все усилия собственных инженеров и лучших специалистов из близлежащего университета. После многочисленных бессонных ночей, в результате которых в товаре было изменено практически все, пробный образец наконец-то был готов, но на два месяца позже, чем ожидалось. Было создано небольшое предприятие, но, как оно ни старалось, процент брака среди первых экземпляров был слишком высокий — он съедал всю прибыль и снижал объем производства. В конце концов, приемлемый товар появился, но на два месяца позже, чем ожидалось. К сожалению, из-за опоздания на четыре месяца к рождественским продажам компания не успела, и товар пришлось отправить на склад. А к следующему Рождеству он уже устарел. На вопрос, что бы он посоветовал тому, кто окажется в подобной ситуации, Барри ответил очень просто: «Не надейтесь, что уложитесь в срок. Если вы думаете, что на все уйдет шесть месяцев, то не ошибетесь, если предусмотрите в плане вдвое больший срок, т.е. не меньше двенадцати месяцев». В бизнес-плане вы должны указать степень готовности всех ваших товаров к выходу на рынок. Хочу подчеркнуть, что если вы находитесь в процессе запуска в производство нового товара, то должны помнить, что на это всегда уходит больше времени, чем ожидалось или было запланировано. Тот, кто будет читать 8 план, не обязательно разделит ваш оптимизм относительно того, как быстро вы все сделаете. И конечно, мало кто согласится c вами, если вы включите в прогноз прибылей и убытков прибыль от продажи такого нового товара, который, по вашему собственному признанию, еще не вполне готов. Если успех вашей компании будет зависеть именно от этого, то будьте очень осторожны, определяя дату запуска нового товара в производство. Процесс разработки практически любого нового товара или услуги предполагает: • исследование рынка — необходимо установить, что требуется (характеристики товара), каков объем рынка, сколько должен стоить товар, какой должна быть его себестоимость. Только после этого вы сможете двигаться дальше; • проектирование — работа с избранными клиентами с целью выработать отвечающую их требованиям концепцию проектирования; • создание опытного образца — изготовление работающей модели, которую можно испытать, чтобы проверить характеристики товара. Проверьте свои допущения в отношении затрат, чтобы убедиться, что при этих затратах прибыль от продажи товара окажется приемлемой — если нет, то лучше остановиться прямо сейчас и не тратить деньги понапрасну; • производство мелкой партии и пробный маркетинг — произведите небольшое количество товара для своих главных клиентов, чтобы убедиться, что сделали все правильно. Не увеличивайте объем производства до тех пор, пока не убедитесь, что не допустили на этом этапе никаких ошибок; • полномасштабное производство и маркетинг. Удостоверившись, что спрос на вашу продукцию существует (ведь к этому моменту он мог уже исчезнуть), приступайте к полномасштабному производству и маркетингу. Далее вы найдете не полный перечень вопросов, которые касаются разработки новых товаров или услуг и на которые нужно ответить в бизнес-плане, а, скорее, необходимый их минимум. По каждому из новых товаров вы должны указать: • какие этапы завершены полностью; • какие этапы еще остались с указанием сроков и ресурсов (людей, оборудования, денег и т.д.), необходимых на каждом этапе. 9 Прежде чем мы оставим тему новых товаров и того, что должна производить успешная компания, позвольте высказать несколько соображений. Производство одного-единственного товара. С ним всегда сопряжен большой риск, но нередко это отправной пункт для большинства изобретателей или предпринимателей. Компания, выпускающая один-единственный товар, очень уязвима в отношении конкуренции, изменения моды и т.д. Необходимо, чтобы вы могли быстро запустить в серию целый набор товаров или смежную продукцию, чтобы расширить ассортимент и тем самым уменьшить риск. Товары, которые можно продать только один раз. Выгоднее, конечно, продавать свои товары клиентам неоднократно. Это позволяет добиться лояльности клиентов и возместить все маркетинговые расходы. Ведь если товар можно продать один раз, то вы понесете все затраты, а доходы получите только один раз. Не думаем, что производство таких товаров может быть выгодно. Товары не первой необходимости. За последние годы центральные улицы городов заполонили маленькие магазины, торгующие разными, не слишком полезными товарами для дома или личного пользования. Вкусы меняются, и мода приходит и уходит. К тому же спрос на эти товары зависит от платежеспособности населения, которая резко снижается в период рецессии. Слишком простой товар. Товар или услуга могут нравиться вашим клиентам именно своей простотой, но именно из-за нее конкуренты и смогут легко проникнуть на ваш рынок — ведь для этого не потребуется никаких технических навыков и особых маркетинговых усилий. Поэтому лучше не выпускать слишком простые товары, если только вы не сможете быстро изъять свой капитал и выйти из этого бизнеса. Диверсификация Пока мы говорим о новой продукции, нужно хотя бы вскользь упомянуть о диверсификации, которая в крайнем выражении предполагает попытку компании организовать продажу новых товаров новым клиентам. Это весьма увлекательная задача (ведь у соседа трава зеленее), но всегда существует большой риск. Поэтому нужно действовать очень осмотрительно, поскольку вы теряете два важных преимущества: известных вам клиентов и известный вам товар. 10 Если вы хотите приступить к производству нового товара или к оказанию новой услуги, то лучше организовать их продажу имеющимся клиентам. Тому, кто хочет взять на вооружение крайне рискованную стратегию диверсификации, необходимо также учесть, что ваша рентабельность должна быть, соответственно, выше. Именно это и показано на представленном ниже рисунке 3, который называется матрицей Ансоффа. Эта матрица дает ясное представление о риске и помогает определиться со своей стратегией разработки новых товаров или увеличения клиентской базы. Самой безопасной и во многих ситуациях оптимальной является, какой бы скучной она ни казалась, стратегия продажи большего количества того же или аналогичного товара прежним клиентам. Возможно, лучшую политику в области разработки нового товара проводит большинство крупнейших автомобильных компаний: косметические изменения — и больше пользы за те же деньги. КЛИЕНТЫ Высокий риск НОВЫЕ КЛИЕНТЫ, покупающие СТАРЫЕ ТОВАРЫ НОВЫЕ КЛИЕНТЫ, покупающие НОВЫЕ ТОВАРЫ СТАРЫЕ КЛИЕНТЫ, покупающие СТАРЫЕ ТОВАРЫ СТАРЫЕ КЛИЕНТЫ, покупающие НОВЫЕ ТОВАРЫ Низкий риск ТОВАРЫ Высокий риск Рисунок 3 – Матрица Ансоффа Именно эти постепенные улучшения без радикального изменения клиентской базы и позволили Ford Escort удерживаться на вершине более 20 лет. Процесс производства товара или оказания услуги Любой, кто увидит ваш бизнес-план, может спросить: «Как вы делаете то, что делаете, и как собираетесь обеспечить тот рост продаж, который предусмотрен в вашем бизнес-плане?» Убедителен ли ваш план? О производстве забывать нельзя, поскольку если ваша компания растет, то, безусловно, настанет момент, когда производственные мощности окажутся недостаточными. 11 Пример из практики Одна компания занималась литьем пластмасс под давлением. Ее руководитель Андрей подготовил новый бизнес-план. Его компания должна была получить сертификат качества ISO 9000, и у нее была небольшая, но устойчивая клиентская база. Согласно очень подробному прогнозу, за три года продажи должны были вырасти примерно на 40%. Было решено составить план мероприятий, которые позволили бы этому руководителю реализовать поставленную цель в области продаж. У компании было несколько машин для литья разной мощности. Каждая использовалась в особых целях. Например, довольно большие крышки для пластмассовых ящиков изготавливались только на самой большой машине. Но на этой машине можно было делать и мелкие вещи, например пластмассовые ножи и вилки для авиакомпаний. При этом производственные затраты на самой большой машине были почти вдвое выше, чем на меньших. Чтобы максимизировать прибыль, Андрей должен был так спланировать процесс производства, чтобы как можно больше заказов выполнялось с меньшими затратами. Прибыль была бы максимальной, если бы на каждой машине в течение нескольких дней выполнялся один и тот же заказ. Ведь основные затраты были связаны с переналадкой машины при переходе от одного заказа к другому и с испытанием первых партий, в этом случае простои были бы минимальными. Следовало учесть и такой фактор, как поставки сырья и материалов. Будучи ограниченным в средствах, Андрей должен был минимизировать запасы сырья и материалов. Отвечая не только за составление графика производства, но и за размещение заказов на сырье и материалы, он всегда размещал дневные и недельные заказы так, чтобы имевшийся запас сырья и материалов не превышал текущей потребности. Наверное, теперь вы уже понимаете, какая сложная перед ним стояла задача. Возможный рост продаж на 40% стал для Андрея, конечно, хорошей новостью, но и настоящей головной болью. Однако он знал свое дело и придумал, как компания сможет справиться с дополнительным объемом работ. Он подсчи12 тал, какой будет производительность каждой машины, если она будет бесперебойно работать в течение 8, 12 и 24 часов без переналадки. Так он получил максимально возможную производительность, но на этом этапе еще не были учтены возможные перерывы в производстве, переналадка машин и необходимый ремонт. Однако он уже понял, что в следующие два года компания справится с дополнительной работой и при тех машинах, которые у нее были, а в третьем году — уже нет. Затем он составил более точный план производства, который учитывал переналадку машин, ремонт и возможные перерывы в производстве. На этой основе он создал примерный производственный план на первый, второй и третий годы. Этот план предполагал одинаковое использование 12- и 24-часовых смен в первом году, более активное использование 24-часовых смен во втором году и использование только 24-часовых смен в третьем году. И в результате обозначились три проблемы, которые необходимо было решить: • новая машина. К третьему году одну из самых старых машин необходимо будет заменить, чтобы повысить общую производительность. Для этого придется потратить деньги (на покупку новой машины) и время (на ее установку), в результате в течение недели выработка будет низкой. Все это необходимо было отразить в бизнес-плане; • площадь. С ростом производства потребуется дополнительная площадь для хранения возросшего количества готовой продукции, а также сырья и материалов. Примерно через двенадцать месяцев компания столкнется с острой нехваткой помещений — она может даже привести к остановке производства. Как можно увеличить площадь? Поблизости свободных площадей не было, но вообще в этом районе они были. Можно было также хранить продукцию в запираемых контейнерах. Андрей рассчитал затраты по обоим вариантам и решил арендовать помещение в том же районе и организовать там склад готовой продукции. И это тоже необходимо было отразить в бизнес-плане; • люди. В каждом году из предстоящих трех потребуются дополнительные рабочие и управляющие. Проблема состо13 яла в том, что найти хороших специалистов было практически невозможно. Компания обращалась в различные агентства по трудоустройству, и все безрезультатно. Как быть? Внезапно Андрея осенило. Он обратился к своим служащим, и они сами проделали всю работу по подбору персонала, опросив друзей и родственников. Уже через несколько месяцев штат компании увеличился, и это не потребовало больших затрат. Все эти проблемы были обнаружены в самом начале и нашли отражение в новом бизнес-плане Андрея. Это помогло ему в дальнейшем избежать многих неприятных сюрпризов. Проследите за тем, чтобы производственные проблемы нашли отражение и в вашем бизнес-плане. Глава 9.4. Как вы это делаете? Конечно, конкретные детали будут различаться в зависимости от того, занимаетесь вы розничной торговлей, производством или оказанием услуг, но тем не менее в деятельности различных компаний немало общего. Во всяком случае, все они должны одинаково к ней подходить. Возможно, это окажется самым сложным — объяснить читающим план, как вы производите продукцию или оказываете услугу. Помните, что у них нет технического образования, и пишите как можно проще. Вот некоторые из основных моментов, о которых вы должны упомянуть. Вы сами производите или покупаете на стороне? Возможно, вы покупаете какие-то части (детали) своего товара, собираете их, проверяете и именно так получаете продукцию, которую затем продаете под своей маркой. Пример из практики Именно так поступает предприниматель Фил Гоймур. Когда-то он пытался сам производить все свои товары, но обнаружил, что с точки зрения затрат этот вариант не самый эффективный. Также он обнаружил, что некоторые детали обходились ему очень дорого, и в течение года их требовалось совсем немного. Он внимательно присмотрелся к своей компании и 14 понял, что ей особенно удается не столько изготовление, сколько разработка и послепродажное обслуживание продукции, поэтому он решил, что будет закупать детали у нескольких тщательно отобранных поставщиков. И хотите верьте, хотите нет, но это оказалось дешевле и быстрее, и в результате ему даже удалось повысить качество продукции. Если вы оказываете услуги, то прибегаете к аутсорсингу? Вы должны объяснить, как именно работаете и почему. Опишите процесс Необходимо составить описание своего процесса производства или оказания услуги. Вы должны рассказать читающему, как изготавливаете свой товар или оказываете свою услугу сейчас и какие изменения наметили. И конечно, ваша задача состоит в том, чтобы сделать сложный процесс понятным и для того, кто не обладает особыми техническими познаниями. Должны вас предупредить: если хотите привлечь венчурный капитал, то в венчурной фирме наверняка найдется такой технический специалист, который прочитает ваш бизнес-план и сумеет понять, что к чему. Уж он-то легко обнаружит все нестыковки в вашей истории! Советуем, если вы ориентируетесь и на тех, и на других, читающих план, включить краткую характеристику производственного процесса в этот раздел бизнес-плана, а специальное описание — в приложения. Будьте готовы ответить на вопросы типа: «А чем ваш производственный процесс отличается от процесса конкурентов?», и если это различие имеет большое значение, то расскажите о нем в бизнес-плане. Здания, машины и оборудование Какие основные виды активов у вас есть или необходимы, чтобы ваша компания вышла на требуемый уровень продаж? Достаточно кратко описать эти активы и объяснить их роль в вашем производственном процессе или процессе оказания услуг. Также вы должны указать мощность всех основных машин и оборудования. Это поможет читающим план понять, имеются ли незагруженные мощности и сможете ли вы легко увеличить продажи (сверх того, что предусмотрено прогнозом). Опишите график работы оборудования (например, что оно работает круглосуточно семь дней в неделю) и укажите его мак15 симальную производственную мощность за смену. Если по плану вам потребуются новые машины и оборудование, то расскажите, как собираетесь дополнить ими уже существующие (установка, предварительные испытания и т.д.). Проверьте, чтобы информация в этом разделе соответствовала тому, что говорится о ваших планах в разделе, посвященном финансированию. Технические знания Если у вас есть сложное оборудование, то что вы делаете, когда оно ломается или когда его необходимо переналадить? Есть у вас собственные специалисты, инженеры? Обучены ваши операторы работе на этом оборудовании? Есть у вас служащие, которые хорошо знакомы с требованиями в области здравоохранения, техники безопасности, противопожарной безопасности и т.д.? Системы управления качеством Как вы контролируете и поддерживаете качество продукции или услуг? Есть ли у вас документы, регламентирующие ваши процессы, тщательно ли они соблюдаются? Можно сказать, что все ваши служащие заботятся о качестве продукции? Если у вас несколько систем управления качеством, то не хотели бы вы получить сертификат ISO 9000, чтобы их подкрепить? Возможно, вам будет интересно узнать, что клиенты могут заставить вас руководствоваться общепринятыми стандартами качества. Например, если вы захотите стать поставщиком компании Ford, то придется соответствовать их системе обеспечения качества, даже если ваша продукция не будет непосредственно использоваться при изготовлении этих автомобилей! Политика хранения запасов Если только вы не работаете на заказ, то вам придется постоянно хранить запасы готовой продукции, чтобы в период максимального спроса клиентам не приходилось долго ждать. Какова ваша политика — гарантируете вы поставку в течение определенного периода? Если да, то какие запасы вы должны для этого держать? Поставщики Плохие поставщики могут создать для компании большие проблемы. Сегодня все больше компаний используют систему «точно вовремя», при которой если что-то идет не так, то запасы 16 моментально иссякают. Насколько уязвима ваша компания к перебоям в поставках? В бизнес-плане вы должны объяснять, в каких покупных материалах и услугах нуждаетесь. Необходимо проанализировать и отразить в бизнес-плане: • основные материалы и услуги. Какие основные материалы и услуги вы закупаете? Приходится ли вам покупать минимальные партии? На время работы вам хватает этого запаса? Можете вы купить это сырье, материалы и услуги у других поставщиков? Есть ли у вас запасные поставщики? Что произойдет, если вы не сможете купить то или иное сырье? Можете вы использовать товары-заменители или услуги-заменители? Легко ли купить необходимое вам сырье или материалы или иногда они в дефиците? • отношения с поставщиками. Какие у вас отношения со своими поставщиками? У вас хорошие отношения или они омрачены тем, что иногда вы не платите им вовремя? Покупаете ли вы у них продукцию в кредит, на каких условиях? Есть у вас с ними какие-то договоренности — например, гарантированный график поставок, основанный на производственном графике? • выбор поставщиков. Каким образом вы выбирали основных поставщиков? Учитывали вы при этом цену, качество и надежность? Насколько они вас устраивают? Получила их продукция какой-либо сертификат качества? Есть ли у вас запасные поставщики на случай, если у основного поставщика возникнут проблемы. 17 РАЗДЕЛ 10. А КАК НАСЧЕТ ЛЮДЕЙ? Без людей ваша компания бессильна. Вы сможете вырасти, если не будет людей, которые могли бы справиться с возросшим объемом работы? Нет. Бизнес-план должен показывать, что вы рассчитали потребность в кадрах на период его действия. Также он должен показывать, что вы сможете своевременно подобрать себе новых сотрудников и удержать тех, кто уже у вас работает. Наконец, в бизнес-плане вы должны объяснить, с помощью каких средств собираетесь управлять персоналом. В этом разделе мы поговорим о разработке плана управления персоналом, подборе и удержании кадров, а также об основных элементах системы управления кадрами. Прочитав этот раздел, вы сможете проанализировать процесс управления персоналом и изложить в бизнес-плане убедительную стратегию управления этим важнейшим ресурсом. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом раздел курса Заголовок раздела О чем говорится в разделе Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный бизнесполучения получения план для план для внутреннего внутреннего информирования получения финансирования финансирования и поставщиков, внешнего и повышения одобрения совета арендодателя финансирования эффективности директоров и др. Потребность в людских ресурсах, Только включая потребность информация о Да Да в новых сотрудниках потребности Люди и необходимость кадров удержания старых. Страхование Да Да Нет Этот раздел должен Этот раздел Этот раздел Просто сообщите, убедить читающего, должен быть очень должен быть сколько людей вам Примечания что вы понимаете подробным и очень подробным потребуется и значение людей для давать ответы на и давать ответы когда компании все вопросы на все вопросы Да Нет Не сообщайте им ничего, если они сами не спросят, — это их не касается Глава 10.1. Люди имеют большое значение Возможно, вы помните, что в разделе 3 мы подчеркивали значение людей для компании. Так вот, нередко руководители 18 жалуются, что не могут найти хороших специалистов и с трудом удерживают тех, кто у них работают. Они с удовольствием попросили бы волшебную палочку, чтобы решить именно эту проблему. Общепризнанно, что важнейшие активы любой компании — это ее люди. Поэтому в вашем бизнес-плане должен быть раздел, в котором рассматривается: • как работает ваша система управления кадрами; • какова ваша потребность в работниках; • как вы подбираете новый персонал; • как вы удерживаете тех, кто уже работает в компании. Глава 10.2. Система управления людьми Чтобы удержать людей, ими необходимо правильно управлять. Многие высокооплачиваемые специалисты уходят с работы только потому, что компания была как будто бы в них совершенно не заинтересована: ими плохо управляли, их заслуги не признавались, и они на самом деле не понимали, имеют ли для компании хоть какое-то значение. Другими словами, они вдруг понимали, что пора уходить. Бизнес-план должен показывать, как вы решаете вопросы управления персоналом. Менеджер по персоналу Часто таким вещам, как производство, финансы и продажи, мы придаем большое значение. У нас в компании всегда есть по крайней мере один менеджер, который за эти вопросы отвечает, а в крупных компаниях, как правило, имеются даже директора по производству, финансам и продажам. Но управление персоналом мы игнорируем. Если у вас небольшая компания, то вы, конечно, не можете позволить себе менеджера по персоналу, который работал бы на полную ставку, но, возможно, он и не нужен. Однако какой бы ни была ваша компания по размеру, обязательно должна быть служба управления персоналом. По крайней мере, у вас обязательно должен быть кто-то, кто выполнял бы эти функции хотя бы наряду с другими. Выбрав такого человека, организуйте его обучение. От этого человека будет зависеть успех управления кадрами. 19 «Руководство для персонала» Кто-то может подумать, что этот документ годится только для больших компаний, но многие из руководителей, у которых не более 15 работников, обнаруживают, что он очень полезен. Попросите юриста — специалиста по трудовым отношениям составить его для вас: конечно, можно купить готовое руководство, но специалист сделает так, чтобы оно отвечало всем вашим требованиям. Не путайте этот документ с трудовым контрактом (о котором мы еще скажем). В руководстве для персонала объясняется, «как все устроено» в вашей компании. В нем рассматриваются следующие вопросы: приглашение на работу; продвижение по службе и перевод; общая дисциплина; дисциплинарные процедуры, инициируемые в случае ненадлежащего поведения работников; процедура предъявления жалоб; оценка работы; сроки и порядок выплаты зарплаты; предоставляемые выходные; нерабочее время; оплата больничных, отпуск по беременности и родам; пенсионный план компании, гарантирование всем равных возможностей, ведение личных дел, защита информации, требования в области здравоохранения и техники безопасности, имущество компании, частная переписка и телефонные звонки, изобретения и патенты, конфликты интересов, соблюдение конфиденциальности, авторские права, транспортные средства компании. Трудовые контракты Трудовой контракт должен быть заключен с каждым работником. В контракте должны быть оговорены основные условия занятости данного человека. Чтобы контракт вступил в силу, служащий должен его подписать и вернуть в компанию; у каждой стороны остается по одному экземпляру трудового контракта. Контракт определяет размер заработной платы, периодичность ее выплаты, часы работы, выходные, место работы, должность, порядок оплаты больничных, механизм пенсионного обеспечения; период предварительного уведомления об увольнении, статус контракта (временный или постоянный). Как видите, в некотором отношении трудовой контракт дублирует руководство для персонала. Описание должностных обязанностей Закон этого требует не всегда, но иметь такие описания весьма полезно. Этот документ характеризует основные функции и обязанности служащего, кому он подчиняется и т.д. Но его зна20 чение этим не ограничивается — он свидетельствует о профессионализме вашей компании. Документ показывает, что вы тщательно продумали, для чего наняли людей, какую роль они должны играть в компании. Между прочим, когда вы кого-то нанимаете, первое, что хочет посмотреть претендент, — это описание соответствующих должностных обязанностей. Если у вас его нет, то вы никогда не сможете привлечь лучших специалистов, потому что они считают, что описание обязательно должно быть. Системы оценки Закон не требует проводить оценку работы служащих, но делать это полезно. Такая процедура обычно проводится раз в полгода или год, и в ходе ее работа каждого служащего официально проверяется его непосредственным начальником. В результате определяется, что он сделал хорошо, что плохо и что с ним будет дальше (дальнейшее обучение, продвижение по службе и т.д.). Правильно проводимая оценка работы служащих — превосходный инструмент их стимулирования и удержания. К сожалению, в большинстве случаев проверка проводится неверно и может снизить мотивацию служащих. Главное — подготовка с обеих сторон и честность. Конечным результатом является согласованный план действий, призванный максимизировать участие служащего и эффективность его работы. В ходе оценки работы служащего может быть принято решение об изменении его зарплаты. Структура и делегирование Если компания не состоит из одного человека, то вы должны управлять людьми. Покажите в своем плане, какова структура вашей компании (можно привести схему ее организационной структуры). Покажите, кто кому подчиняется, кто отвечает за основные направления деятельности (финансы, бухучет, управление, производство, продажи, людские ресурсы и т. д.). Это поможет определить, не подчиняется ли кому-либо из управляющих слишком много людей. Компания не растет, если управление ею не совершенствуется. Обычно это предполагает делегирование власти способным подчиненным. Многие компании перестают расти, когда количество их служащих достигает примерно 30. У этих компаний есть 21 потенциал роста, но первые лица не способны делегировать свои функции и создать систему управления, которая способствовала бы росту. А будь такая система создана, большинство компаний смогло бы вырасти и добиться гораздо более заметного финансового успеха. Ваш бизнес-план должен показывать, что структура компании обеспечивает ее рост. Заработная плата Покажите, как вы определяете ставки заработной платы. Проверяете ли вы регулярно, насколько они отличаются от ставок заработной платы в конкурирующих компаниях? Если у вас есть какая-то система градации сотрудников по зарплате, то объясните, в чем она состоит. Когда в последний раз пересматривались и повышались ставки заработной платы? Обучение Опишите имеющиеся у вас формальные системы выявления потребностей в обучении и их удовлетворения. Думали ли вы об «инвестировании в людей» как о способе подчинить обучение целям компании? Ключевые служащие Если ваши ключевые служащие внезапно заболеют или уйдут, то найдется ли им замена? Есть ли у вас документы, регламентирующие порядок действий в подобных случаях? Данные о персонале, архивы Как вы ведете базу данных персонала, особенно данных об уплате налогов и других обязательных отчислений? Есть у вас сведения о дисциплинарных взысканиях? Увольнение и сокращение штатов Будем надеяться, что вам не придется увольнять людей. Однако не исключено, что, когда ваша компания вырастет или изменится, кое-кто из прежних сотрудников станет ненужным, и это нормально. Нужно обсудить с ними условия ухода из компании. Вам должно быть известно законодательство о занятости, что справедливо и приемлемо, а что нет. Те, кто его нарушают, попадают под суд. Вот где вам поможет соблюдение процедур, описанных в руководстве для персонала. Если вы планируете сокращение штатов, то должны обратиться к юристу — специалисту по трудовым спорам. 22 Глава 10.3. Потребность в кадрах Если ваша компания растет или меняется, то знаете ли вы, какие новые специалисты и в каком количестве вам потребуются? У вас должен быть план управления персоналом, показывающий, насколько придется увеличить штаты отдельных служб, если ваш оборот возрастет так, как ожидалось. Когда вам потребуются эти люди? Не забудьте, что на подбор и обучение персонала уйдет какое-то время. Ваш план управления кадрами должен показывать: • сколько людей потребуется; • когда они потребуются; • какими навыками они должны обладать; • каким будет фонд заработной платы; • какие дополнительные ресурсы могут потребоваться (оборудование, рабочее место, автомашины и т.д.); • любое намеченное сокращение штатов (сроки и затраты). Исходя из этого, вы сможете составить план набора сотрудников. Набор сотрудников должен происходить поэтапно. За полгода найти десять специалистов гораздо легче, чем за месяц — если только ваш бизнес-план это допускает. Разработав план управления персоналом, вы будете готовы к неожиданностям и сможете целенаправленно управлять происходящими изменениями. Подбор персонала Как вы намерены искать новых сотрудников, чтобы в случае необходимости выполнить план? Для этого есть несколько возможностей, у каждой из которых свои преимущества и недостатки. Можно, например: • обратиться в кадровое агентство. Оно возьмет на себя основные хлопоты (размещение рекламы, проведение собеседований, оценку претендентов и т.д.). Конечно, за это придется заплатить и, возможно, больше, чем вы можете себе позволить; • заняться подбором кадров самому. Это обойдется дешевле, особенно если вы сможете составить простые объявления и найдете время рассортировать ответы и провести собеседо23 вание. Если у вас есть менеджер по персоналу, то это его работа, а не ваша. Вам нужно узнать, как проводятся собеседования, иначе вы можете сделать что-то не так; • использовать для оценки кандидатов тесты. Все люди разные, но соответствуют какому-то типу личности. Очевидно, что если вы сможете определить это еще на стадии собеседования, то вероятность правильного выбора сотрудников повысится. Кроме того, в компании должны быть люди разного склада, у вас должно быть нечто вроде футбольной команды, в которой есть нападающие и игроки средней линии, оборона и вратарь. Только тогда ваши люди смогут работать вместе и станут командой. В бизнес-плане должно быть указано, что вы собираетесь сделать для совершенствования подбора кадров; • решить, где вы будете искать служащих. Не важно, кто будет заниматься поиском сотрудников, но они должны быть найдены. Агентство знает, где их искать, но знаете ли это вы? Возможно, вам потребуются такие специалисты, которых трудно найти. В этом случае ваши шансы на удачу ниже и вы потратите больше времени — учтите это в своем плане; • разработать ознакомительную программу. Вы должны рассказать, как обучаете новых служащих. У вас должна быть особая, зафиксированная в документах процедура ознакомления нового сотрудника с компанией и его обязанностями. При необходимости их нужно обучать. Вы не должны «бросать человека в воду» и смотреть, выплывет он или утонет, ведь вы потратили на его поиски немало сил и средств. Все это должно найти отражение в вашем бизнес-плане. Это доказательство того, что ваша компания вполне профессиональна. Как удержать сотрудников Если коллектив уже сложился, что вы делаете для его сохранения? Пример из практики Несколько лет назад одна компания приступила к производству высокотехнологичного товара. Три десятка служащих ра24 ботали в прекрасных современных помещениях с кондиционерами. Похоже, что им там нравилось — работа кипела. Интересно, как было организовано управление ими. По пятницам сотрудники могли одеться проще. Те, кто всегда носил костюм, считали, что это замечательно, поскольку они могли представить себе, что находятся не на работе. Другим это нравилось потому, что один день в неделю все — и начальники, и подчиненные — выглядели одинаково. Кроме того, по пятницам у них также было специальное мероприятие для снятия напряжения: несколько часов после обеда они могли просто поболтать. Это мероприятие посещали все, включая продавцов, которые в остальное время в офисе отсутствовали. Это была возможность для каждого рассказать о том, что произошло с ним за неделю, и поделиться своим опытом. Они обсуждали даже рабочие вопросы и какие-то из них решали. Пятница, по всей видимости, готовила их к выходным, но из-за чего еще им нравилось работать в этой компании? Из-за общения. Похоже, все знали, что происходит в компании— секретов практически не было. Проводилась политика открытых дверей: поговорить с шефом мог каждый. Существовала всем понятная система участия в прибылях, ежемесячно подводились итоги, определялось, насколько выросла подлежащая распределению прибыль. В общем, люди работали напряженно, но получали от этого удовольствие. Что бы вы ни делали для создания хорошей рабочей атмосферы, вы должны делать это всегда. Также вы должны соизмерять результаты с затратами. В одной компании в Глазго все имели за две недели пять выходных. Одну неделю дополнительный выходной был у одной половины отдела, другую — у другой. Эта компания не была чересчур щедрой: она следила за тем, чтобы каждую неделю служащие отрабатывали свои 47,5 часа. Это достигалось за счет того, что сотрудники рано начинали, меньше времени тратили на обед и уходили домой поздно ночью. Но все это им нравилось, потому что они не попадали в часы пик. Фактически это было выгодно и компании, и служащим. Хотя для вашей компании это может не подойти. В своем бизнес-плане вы должны указать, что делаете для удержания персонала. И при этом вы не должны ограничиваться 25 заявлениями типа: «Мы стремимся к тому, чтобы удержать ключевых служащих...». Вы должны говорить по существу. Обычно используются следующие методы удержания персонала: • пакет вознаграждения. Ваш общий пакет вознаграждения должен быть лучшим в районе или лучшим, какой вы только можете себе позволить. В него должны входить основная заработная плата, бонусы, зависящие от результатов работы, право на выходные, бесплатная медицинская страховка, служебные мобильные телефоны, служебная машина, бесплатный бензин, компенсации на обеды, аренду жилья и т.д. Упомяните в бизнес-плане, что получат ваши служащие, и не забудьте учесть все затраты в финансовых прогнозах. В принципе, стоимость полного пакета вознаграждения может превышать основную заработную плату на 20-50%; • возможность продвижения по службе. Честолюбивые служащие постоянно меняют работу — иногда каждые два года. Они делают это ради карьерного роста или повышения заработной платы. Если материальный аспект вы уже учли, то должны обеспечить сотрудникам возможность сделать карьеру в компании. В идеале у вас должна быть такая структура, которая давала бы им такую возможность. Показывает ли ваш план, что можно сделать, чтобы персонал остался? Подумали ли вы над тем, как будете продвигать ключевых работников? Если ваша компания невелика, то возможности карьерного роста служащих ограничены. Однако вы можете освободить человека от каких-то менее важных обязанностей и возложить на него более важные; • обучение и повышение квалификации. Следующий самый важный после вознаграждения и продвижения по службе аспект — повышение квалификации. Если вы сможете повышать квалификацию служащих (платить, пока они будут приобретать квалификацию, необходимую и для них, и для компании), то выиграют и они, и вы. Обычно обучение предоставляется служащему при условии, что, получив определенную квалификацию, он проработает в компании не менее года. Некоторые компании платили служащим за посещение и таких курсов, которые не имели отношения к 26 тому, чем они занимались на работе. Укажите в своем плане, какие планы повышения квалификации у вас имеются для персонала; • создание хорошей рабочей атмосферы. Неформальные дни (как в приведенном ранее примере), специальные дни компании, которые вы можете все вместе провести на природе, обращаться друг к другу по имени, отдохнуть от рабочей обстановки, — все это помогает людям работать лучше. Что из этого используете вы? • общение. Слишком много компаний не обеспечивают своих сотрудников необходимой информаций. А порой и просто скрывают от них многие важные факты. Если в компании что-то происходит, то люди это быстро обнаруживают. Делать вид, что ничего не случилось, нет никакого смысла. Если вы лишились крупного клиента, то скажите об этом сотрудникам как можно раньше, чтобы они не принялись собирать непроверенную информацию. Один руководитель в таких случаях обычно заводил разговор на общие темы. Он выходил из кабинета и начинал обсуждать со служащими «положение в стране». Так он выяснял отношение своих подчиненных к происходящим событиям. Другие используют информационные бюллетени, электронную почту и т.д. Что вы делаете для того, чтобы постоянно общаться со своими служащими? И как вы это делаете? • хорошее управление. И наконец, лучший способ удержать людей — правильно ими управлять. Иногда люди работают в компаниях, в которых им недоплачивают, и у них нет надежды на быстрое продвижение по службе. И тем не менее они не уходят. Так почему же? Часто просто потому, что у них прекрасный начальник — он всегда их понимает, поддерживает и поощряет, он выясняет, что им мешает, и разговаривает о том, что их интересует. Он знает, как ими управлять. В своем плане вы должны предусмотреть обучение высших управляющих искусству управления. А вообще, мы настоятельно вам рекомендуем прочитать бизнес-роман Р. Иммельмана «Boss: бесподобный или бесполезный». Вопросы управления персоналом рассматриваются там просто блестяще. 27 РАЗДЕЛ 11. КАК РЕАЛИЗОВАТЬ ПЛАН Возможно, вы думаете, что уже покончили со своим бизнес-планом, на самом деле это не так. Конечно, вы могли уже написать план, который кажется на бумаге таким хорошим, но у вас еще осталось три важные задачи: рассказать всем об этом плане, выполнить его и управлять своей компанией. Рассказать всем об этом плане должны именно вы, и сделать это нужно таким способом, который подходит для компании вашего масштаба и соответствует вашему стилю руководства. Объяснять, как вы о нем расскажете, в плане не обязательно. А вот указать в бизнес-плане, как вы собираетесь его реализовать и управлять своей компанией, вы обязаны. В этом разделе мы рассмотрим такие вопросы, как информирование о плане, планы действий и управление компанией. Изучив этот раздел, вы сможете составить собственные планы действий и выбрать средства управления, с помощью которых реализуете бизнес-план. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный получения получения план для бизнес-план для Заголовок О чем говорится в внутреннего внутреннего информирования получения раздела разделе финансирования финансирования и поставщиков, внешнего и повышения одобрения совета арендодателя финансирования эффективности директоров и др. Средства Финансовые системы Да Да Нет Нет Да Да Нет Нет управления Прочие системы Да Да Возможно, спросите Нет компанией Планы действий Этот раздел должен Этот раздел Этот раздел Им и так уже все Ничего им не убедить читающего, должен быть должен быть известно, но, сообщайте, если Примечания что вы выполните очень подробным очень подробным возможно, им они сами об этом план и сможете и предупреждать и предупреждать потребуются планы не спросят, — это управлять компанией все вопросы все вопросы действий их не касается Глава 11.1. Информирование о плане Ваш бизнес-план достиг первой цели — вы получили деньги, одобрение совета директоров, заключили договор аренды и т.д. Что теперь? Теперь вы должны выполнить бизнес-план, так как этого ждет масса людей: новые инвесторы, банк, новый арендодатель, ваши служащие и т. д. Если вы не привлекали своих управляющих к подготовке плана, то он может стать для них своего 28 рода сюрпризом. Во всяком случае, они почти наверняка не будут знакомы с его деталями. Ниже по служебной лестнице находятся служащие, пребывающие в неведении относительно ваших планов и того, что может потребоваться от них. Их всех вы должны привлечь на свою сторону, чтобы они сомкнули свои ряды и решительно двинулись в нужном вам направлении. В зависимости от размера компании вы можете выбрать способ информирования. Пример из практики В маркетинговой компании Тима Холмса работают 25 человек, а его управленческая команда состоит из пяти человек. Каждый год, разрабатывая свой бизнес-план, Тим использует одну и ту же испытанную процедуру: он привлекает к этой работе высших управляющих. Сначала Тим формулирует общие цели и сообщает их своей команде. Затем эта команда разрабатывает план, который позволит их реализовать. Составляется прогноз продаж, но не Тимом, а его коммерческим директором и директором по производству. Бухгалтер готовит бюджет затрат и ряд прогнозов прибылей и убытков, а также проводит анализ чувствительности. В конечном счете в подготовке бизнес-плана принимают участие все высшие управляющие. А как же остальные 20 служащих? Тим и управляющие собирают их и представляют новый бизнес-план. Они проводят целый день вместе — играют в глупые игры, веселятся — и к концу дня каждый знает, чего от него ожидают. Любые изменения стратегии объясняются. Если вводятся какие-то новые методы работы, то в рабочее время проводятся специальные семинары. Составляются планы действий, распределяются обязанности, а результаты работы анализируются на специальных собраниях. Вот способ информирования о бизнес-плане, которым успешно пользуется Тим. Но подойдет ли он вам? Чтобы оповестить о своем плане, вы можете организовать: 1. Собрание всех сотрудников компании. Вы собираете сотрудников всей компании (отделения, отдела) и представляете им план. Учитывая смешанный состав присутствующих (начиная от буфетчиц и кончая высшими менеджерами), лучше не вдаваться в детали и рассказать о плане в общих чертах. После основного собрания поручите своим управляющим провести собрания в командах, чтобы сообщить необходимые подробности. 29 2. Собрания по принципу каскада. Вы собираете высших менеджеров и знакомите их с бизнес-планом. Учитывая состав присутствующих, вы можете рассказать о нем довольно подробно. Затем высшие управляющие проведут посвященные этому плану собрания с управляющими среднего звена и служащими. В зависимости от размеров вашей компании могут состояться собрания двух и более уровней. Вы можете использовать любой способ, который подойдет для вашей компании и будет соответствовать вашему стилю руководства. Конечный результат должен быть один: все в компании должны знать о бизнес-плане то, что им полагается. Глава 10.2. Как реализовать план С информированием о плане все понятно, но как добиться его выполнения? Нужно распределить между людьми обязанности по выполнению его отдельных частей. Если вы помните, в разделе 3 мы говорили о миссии, целях, задачах и планах действий с точки зрения иерархии целей. Приводимая ниже диаграмма поможет свести все это воедино. Процесс бизнес-планирования Миссия и цели Задачи Планы действий и системы обратной связи Планы действий Действия Результаты Задачи необходимо выполнить для реализации цели. Например, нужно поработать с клиентами, чтобы составить оптимальный график производства. Формулирование задач — это последний этап процесса разработки бизнес-плана и исходный пункт составления планов действий. Подробные планы действий исходят из задач и отражают то, что необходимо предпринять для их выполнения, например, что нужно сделать в понедельник утром. Однако это процесс двусторонний. 1. Начиная с ключевых задач, разработайте план действий и распределите обязанности между конкретными сотрудниками с указанием дат выполнения этих действий. Если главная задача ведет к разработке нескольких планов действий для различных сотрудников, которые выполняют работу 30 последовательно друг за другом, то у каждого должен быть свой план действий и экземпляр планов предыдущего и следующего этапов. Таким образом, они будут знать, что необходимо сделать для выполнения своих задач и кого они подведут, если не выполнят работу вовремя. 2. Используя эти планы действий, сотрудники будут выполнять свою работу, что приведет к достижению конкретных результатов. Должна проводиться постоянная проверка достижения желаемых результатов. Она может осуществляться путем организации встреч сотрудника с начальником. Если результаты отклоняются от плана действий, дополнительные ресурсы или время могут быть потрачены на выполнение плана, чтобы обеспечить достижение ключевых задач. Нежелательно пересматривать план действий, поскольку это будет означать изменение ключевых задач, что повлияет на достижение целей компании. Вы должны удостовериться, что бизнес-план приводит к разработке планов действий, способствующих достижению целей компании. В этот раздел следует включить краткое содержание таких планов. А в приложении желательно описать их подробно. Глава 10.3. Средства управления компанией Никто не даст вам денег, если не убедится, что вы их правильно используете. Вы могли подготовить замечательный бизнесплан, но качество пудинга, как гласит пословица, не узнаешь, пока не съешь его, а в вашем случае — пока вы не выполните план. Бизнес-план должен показывать, какие у вас есть системы отслеживания достигнутого прогресса и управления этим процессом. К ним необходимо отнести ряд средств управления компанией. Глава 10.4. Финансовые средства управления компанией Бюджеты Независимо от организационно-правовой формы компании вы должны знать положение дел в компании и сравнить его с же31 лаемым. Ваши подробные финансовые прогнозы должны лечь в основу бюджета на следующие двенадцать месяцев. Это основной инструмент мониторинга ваших фактических финансовых результатов. Мы бы посоветовали вам взять ваш прогноз прибыли и убытков из раздела 5 и использовать его в качестве инструмента мониторинга, показывая фактические результаты за каждый месяц и отклонения от бюджета. Приводимый ниже пример отражает текущее положение в третьем месяце и в году (в данном случае это сумма трех месяцев). Из этого примера мы видим три отклонения: • продажи отстают от бюджета и за третий месяц, и за год, и за прошедшие три месяца; • себестоимость реализованной продукции больше, чем по бюджету; • канцелярские расходы больше, чем по бюджету. Beechwood Enterprises. Прогноз прибылей и убытков на конец года Месяц 3 Доходы от продаж Минус себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Расходы Аренда Зарплата Отопление и освещение Канцелярские расходы Расходы всего Прибыль до вычета налогов Налоги Чистая прибыль План 20 000 Год Факт Отклонение 15 000 - 5 000 План 80 000 Факт Отклонение 70 000 - 10 000 10 000 11 000 1 000 40 000 50 000 10 000 10 000 4 000 - 6 000 40 000 20 000 - 20 000 1 000 10 000 1 000 500 12 500 1 000 9 000 900 600 11 500 - 1 000 - 100 100 - 1 000 3 000 30 000 3 000 1 500 37 500 3 000 27 000 2 700 1 700 34 400 - 3 000 - 300 200 - 3 100 - 2 500 -7 500 - 5 000 2 500 - 14 400 - 16 900 - 2 500 - 7 500 - 5 000 2 500 - 14 400 - 16 900 Сравнение фактических показателей с показателями бюджета выявило эти три отклонения. Их необходимо проанализировать, чтобы понять, что послужило причиной отклонений и что нужно сделать, чтобы впредь такого не случилось. 32 К счастью, имело место и благоприятное отклонение: расходы на отопление и освещение оказались ниже предусмотренных бюджетом. Поскольку закончился только первый квартал, есть время на исправление положения. Вы должны знать и контролировать основные показатели: • остаток денежных средств в банке (ежедневно, если имеется овердрафт; обычно — еженедельно); • анализ дебиторов — кто вам должен деньги и срок задолженности; • анализ кредиторов — кому вы должны деньги; • запасы — убедитесь, что они достаточны для осуществления запланированных на месяц (неделю) продаж; • прибыль и убытки (ежемесячно); • обязательства по уплате налогов; • баланс (по крайней мере, раз в квартал, но лучше ежемесячно); • точка безубыточности, ключевые затраты, продажи и т.д. (ежемесячно). Ключевые коэффициенты Не забудьте, что при подготовке бизнес-плана вы рассчитали ряд ключевых коэффициентов. Теперь вы можете воспользоваться ими для управления и мониторинга повседневной деятельности компании. Например, если по расчетам срок возврата дебиторской задолженности должен составлять 45 дней, а фактически этот показатель — 55 дней, о чем это говорит? Дела идут хуже, и вы взыскиваете задолженность медленнее. Что нужно сделать? Проанализируйте всю процедуру — от выставления счетов до поступления денег на ваш банковский счет. Причин может быть много, найдите их и примите меры. Система учета Конечно, чтобы знать, каково ваше финансовое положение, потребуется система предоставления этих сведений. Какой она будет, зависит от размера компании, правового статуса (компания с ограниченной ответственностью, партнерство и т.д.), объема сделок, сложности компании, необходимости платить налог на добавленную стоимость и т.д. Возможны следующие варианты. 33 Будьте самодостаточны Если компания простая и у вас имеются определенные навыки в области бухучета, то ведите его сами, если есть на это время. Нельзя допустить, чтобы ведение книг стало причиной плохих результатов работы. Существует ряд готовых систем. Одно предостережение: они работают, но они довольно сложны, хотя их авторы утверждают обратное. Если вы неплохо знаете компьютерные программы и умеете пользоваться таблицами, то примените этот подход — он очень гибкий и вам знаком. Обратитесь к кому-нибудь за помощью Если вы не чувствуете в себе таких сил или у вас нет времени, пригласите бухгалтера на неполный рабочий день, чтобы он выполнил эту работу. Такой бухгалтер может либо приходить к вам в офис, либо брать материалы и выполнять работу дома. Собственный бухгалтер Если вы нанимаете работников и у вас достаточное количество клиентов и поставщиков, то следует подумать о бухгалтере, который будет работать на полную ставку. Он может делать основную часть работы по расчету заработной платы, следить за задолженностью, вести учет и т.д. Высокая квалификация здесь не нужна, в случае мелких компаний достаточно просто иметь какой-то опыт. Если вы привлекаете венчурный капитал, то партнеры могут попросить вас взять на работу квалифицированного бухгалтера. Если вы проводите много сделок, только вы знаете их сроки, и бухгалтер в конце каждого месяца загружен работой, то стоит подумать о компьютерной бухгалтерской системе. Компьютерная система учета Достоинство этой системы состоит в том, что вы можете обрабатывать информацию быстрее, автоматизировать определенные функции (например, составление счетов, подготовка отчетности и т.д.) и составлять большое количество отчетов простым щелчком мыши. И если вы используете основные бухгалтерские программные пакеты, то внешний бухгалтер (аудитор) может взять диск с данными и составить годовую отчетность гдето в другом месте. В затраты на покупку программных пакетов не забудьте включить расходы на обучение, иначе они окажутся бесполезны34 ми. И последнее предупреждение: если вы применяете пакет, помните принципы бухучета, о которых мы говорили в разделе 5 (корректировка запаса, начисление, предоплаты и т.д.), иначе при составлении финансовых отчетов программы окажутся бесполезными. Глава 10.5. Прочие средства управления Система управления продажами Если у вас есть отдел продаж, то его нужно контролировать, и чем он больше, тем труднее это делать. Основной задачей должно быть выполнение того, что необходимо компании, а не того, что продавцу нравится. Ваш бизнес-план будет содержать общий прогноз продаж. Если у вас не один продавец, а больше, то нужно их разделить, чтобы они не посещали одних и тех же клиентов. Это разделение может быть географическим (например, по районам), по видам продукции или услуг или по каким-то другим признакам, например по степени важности клиентов (самые важные — обыкновенные). Общее правило: продавцами нужно управлять, иначе они будут делать то, что удобно им, а не то, что нужно компании. Все продавцы должны предоставлять отчеты о контрактах (ежедневно или еженедельно) и отчеты о продажах (еженедельно или ежемесячно). В отчетах о контрактах указываются дата и место встреч с клиентами, их имена и содержание беседы. На основе отчетов о продажах определяется положение дел в компании, причины успеха или неудач. Например, новый отчет о продажах может показать следующее: Дата Отчет о новых мероприятиях по продаже за неделю Количество сделанных Количество разосланных Назначено Продажи телефонных звонков прайс-листов встреч Итого 35 Затраты Из отчета такого вида можно установить недельный объем деятельности и затраты. Эти данные можно использовать для мониторинга продаж и распределения ресурсов с целью увеличения продаж. Система управления маркетингом Вы должны отслеживать расходы на маркетинг. Для этого можно использовать данные месячного бюджета (из ваших финансовых прогнозов) и рассчитать, какие доходы вы получили от PR-мероприятий, размещения объявлений и т.д. Прочие системы управления Эти системы будут зависеть от вида деятельности компании, т.е. производите вы продукцию, оказываете услуги или продаете товары в розницу. Система контроля производства предполагает учет времени работы каждого станка, объема готовой продукции, брака и т.д. Система контроля персонала может фиксировать отсутствие по болезни, отсутствие без уважительных причин и т.д. в процентах от отработанных часов или дней и сравнивать эти показатели со средними цифрами. В системе контроля качества ведется учет возврата товаров в процентах от продаж, этот показатель сравнивается с запланированным. При наличии отклонений необходимо проводить анализ для выяснения их причин. Глава 10.6. Сбалансированная система показателей компании Наверное, вы уже заметили, что большинство описанных систем управления сфокусированы на финансовых результатах. Поэтому их нужно дополнить системой, учитывающей видение, миссию, стратегию, ключевые факторы успеха, показатели деятельности. Сбалансированная система показателей (ее создали Р. Каплан и Д. Нортон) осуществляет это путем признания интересов всех лиц и всех стратегических целей в отношении: • акционеров (главным образом финансовые показатели); • клиентов (рыночные показатели); • внутренних процессов (операционные показатели); • роста (инвестиции). 36 Соотношение между ними показано на рисунке ниже. Акционеры рентабельность капитала, денежный поток, прибыльность, надежность Клиенты Внутренние процессы конкурентная цена, обслуживание, качество, жалобы брак, время переналадки, безопасность, выпуск на одного служащего Рост процент дохода, новые идеи, доходы на служащего Конечно, интересы не имеют противоречий между собой: они друг друга дополняют и способствуют достижению целей компании. Если добавить к этой схеме некоторые типичные показатели (возможно, вы ими пользуетесь), то получится новая система управления компанией. Финансы, акционеры (перспектива «Финансы») Маркетинг Финансы (перспектива «Клиенты») (перспектива «Процессы») Рост (перспектива «Инновации и обучение») Теперь видно, как работает вся система бизнес-планирования и система обратной связи управления. 37 Транслирование видения – уточнение видения, достижение консенсуса Информирование и согласование – Обратная связь и обучение – информирование и обучение, установка целей, соответствие вознаграждения показателям деятельности формулирование общего видения, обеспечение стратегической обратной связи, пересмотр стратегии и обучения Бизнес-планирование – установка целей, согласование стратегических инициатив, распределение ресурсов, определение промежуточных целей Выбор показателя будет зависеть от вашей компании, но необходимо учесть основные факторы. Для акционеров Рентабельность использованного капитала, чистая прибыль, накладные расходы, точка безубыточности, деньги в кассе, деньги на банковском счете, дебиторы, кредиторы, надежность. Для клиентов Разосланные или принятые предложения, контракты, новая работа, удовлетворенность потребителей, изменение имиджа. Внутренние процессы Труд, сверхурочные, использование ресурсов, незавершенное производство, ремонт, продажи на одного служащего, жалобы, очереди. Рост Лидерство в области технологии, время доведения до рынка, наделение служащих полномочиями, постоянное улучшение партнерства, заявки на патенты. Ваш бизнес-план должен внушать уверенность в том, что вы сумеете управлять компанией (особенно теперь, когда она получила чужие деньги). Вы должны показать, какие у вас есть системы управления, чтобы было понятно, что парадом командуете вы. 38 РАЗДЕЛ 12. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ МЫСЛЬ Глава 12.1. Вопросы для проверки бизнес-плана Теперь вы можете вздохнуть с облегчением, аккуратно сложить свой шедевр — бизнес-план и представить его на суд своим читателям. Однако все мы люди и можем что-то забыть, поэтому мы хотим напомнить вам о нескольких вещах. Приводимые ниже вопросы помогут вам избежать наиболее серьезных ошибок и упущений. Что нужно сделать 1. Содержание плана • Убедитесь, что вы заполнили все разделы • Убедитесь, что цифры резюме не противоречат цифрам прогнозов • Узнайте, проверял ваш план кто-нибудь • Удостоверьтесь, что ваш план выдерживает проверку на здравый смысл • Проверьте наличие всех приложений 2. Стиль • Проверьте соблюдение всех правил набора и оформления текста — заголовки, списки, орфография и т. д. • Убедитесь, что все цифры сходятся • Убедитесь, что разделы, написанные разными людьми, не Сравните заголовки своего плана с заголовками разделов, перечисленных во 2-м разделе данного курса Пусть ваш план прочитает кто-нибудь, возможно, ваш секретарь отличаются по стилю 3. Рассылка плана • Проследите, чтобы прилагаемое письмо было адресовано конкретному Если у вас есть секретарь, поручите это ему, он лицу. Оно должно быть составлено грамотно • Проследите, чтобы письмо, план и приложения были отправлены вместе вполне с этим справится. Или же вам придется • Отправьте их заблаговременно до вашей встречи с заняться этим самому адресатом 4. Подготовка к встрече • Убедитесь, что все члены вашей команды, которая будет участвовать в презентации, хорошо знакомы с планом Повторение — мать • Проведите перед кем-нибудь пробную презентацию и узнайте его мнение учения • Соберите все наглядные материалы и проследите, чтобы они выглядели профессионально 5. Большой день • За день до встречи позвоните соответствующему лицу, чтобы проверить, состоится ли ваша встреча • За день до встречи договоритесь о транспорте • Выйдите все вместе заранее, чтобы прибыть на место хотя бы за пять Постарайтесь сделать так, минут до встречи чтобы все собрались и • Наденьте деловой костюм, чтобы иметь подобающий вид поехали на встречу вместе • На встрече придерживайтесь своего плана презентации • Оставьте время для ответов на вопросы • Выслушайте все, что вам захотят сказать • Удачи! 39 Отметьте выполнение Что нужно сделать 6. После большого дня • Позвоните через какое-то согласованное время, чтобы уточнить результат, если вам его еще не сообщили 40 Отметьте выполнение Глава 12.2. Когда приступить к составлению следующего бизнес-плана Мы знаем, что кого-то это может удивить, но все равно скажем: как только вы подготовите свой нынешний бизнес-план, приступайте к составлению следующего. Ни один бизнес-план не составляется раз и навсегда, на самом деле у него всегда есть «конечный срок реализации». И вам придется обновить его хотя бы потому, что вы уже выполните его задания на первый год. И тогда вам нужно будет остановиться, убедиться, что ваш бизнес-план еще не утратил актуальности, и продлить его на следующий год. При этом вы должны будете сделать старый план второго года бюджетом следующего года. Для этого вам, возможно, придется проделать определенную дополнительную работу по подготовке бюджетов и планов действий. Одновременно вы, возможно, захотите переделать свой бизнес-план на последний год, чтобы видеть перспективу на три-пять последующих лет. Не исключено, конечно, что ваша компания по той или иной причине собьется с намеченного курса. Ее прибыль и продажи могут оказаться ниже ожидавшихся. В этом случае ваш первоначальный план окажется бесполезным и потребуется новый план, соответствующий новым условиям. Пересмотреть план вам придется и в случае, если ваши продажи и прибыль окажутся выше предусмотренных прогнозами. И тогда вы, возможно, сможете разработать и реализовать более масштабный план. Надеемся, что данный курс помог вам успешно составить свой первый бизнес-план. А для кого-то, возможно, уже и не первый. Конечно, для этого вы должны были положить в его основу действительно хорошую бизнес-идею. Но мы рассчитываем на то, что вы все-таки скачали с портала РФЭИ наш бесплатный курс «С чего начать» из серии «Путь к богатству» и нашли ее. Если же вы пока что не воспользовались нашим предложением, то у вас все еще впереди. Не упускайте возможность бесплатно получить то, что действительно может открыть вам путь к богатству. А мы желаем вам дальнейших успехов в работе. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 41