Бизнес-планирование и реинжиниринг бизнес-процессов

Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Экономика транспорта» КУРС ЛЕКЦИЙ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Екатеринбург УрГУПС 2015 Федеральное агентство железнодорожного транспорта Уральский государственный университет путей сообщения Кафедра «Экономика транспорта» БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Курс лекций по дисциплине «Бизнес-планирование и реинжиниринг бизнес-процессов» для студентов направления подготовки 38.03.01 «Экономика», профиль «Экономика, организация и управление на предприятии» всех форм обучения Екатеринбург Издательство УрГУПС 2015 2 Оглавление 1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ............................................5 1.1 Роль планирования в деятельности организации и формирование ее миссии. Принципы планирования ..........................................................................................................5 1.2 Постановка целей и задач организации. Построение дерева целей ............................... 8 1.3. Целевое управление организацией. Понятие «целевое управление». Правила SMART-управления. ...............................................................................................................11 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ............................................................................................... 13 2.1 Рынок как внешняя среда организации. Состав инфраструктуры товарного рынка ..13 2.2 Анализ отрасли, в которой работает компания. Анализ факторов внешней среды. Конкурентные силы рынка. Создание новых входных барьеров в отрасль. Взаимодействие структурных факторов ...............................................................................16 2.3 Виды имущества, подлежащие оценке. Подходы к определению стоимости объектов ...................................................................................................................................................23 3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ............................................................................26 3.1 Формы и методы конкурентных отношений. Конкуренция по степени интенсивности. Форма конкурентных действий.............................................................................................. 26 3.2 Методы ценовой конкуренции. Определение реальных конкурентов. Оценка конкурентного потенциала организации...............................................................................28 3.3 Анализ конкурентов и конкурентная разведка. Прогнозирование конкурентных ходов. Карта стратегических групп. ......................................................................................31 4. АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ...................................................................................................37 4.1.Сегментирование рынка. Подходы к определению сегмента. ......................................37 4.2 Принятие потребителем решения о покупке. Ситуационные и индивидуальные факторы. Факторы, обуславливающие выбор потребителя. ..............................................41 4.3 Традиционные теории мотивации. Методы исследования мотивации. Работа с клиентами-предприятиями. ....................................................................................................44 4.4 Факторы, оказывающие влияние на поведение клиетов-предприятий. Роли лиц корпоративного покупателя. ..................................................................................................47 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ................................................................ 49 5.1 Примерные направления анализа внутренней среды. SWOT-анализ и ситуационный анализ компании. Структура анализа внешних и внутренних возможностей. .................49 5.2 Цепочка ценностей компании. Основная деятельность организации. Вспомогательные виды деятельности ...................................................................................56 5.3 Оценка ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ компании ..........59 Контрольные вопросы .................................................................................................................63 6. ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ................................................64 6.1. Структура бизнес-плана. Титульный лист. Резюме для руководства. Анализ рынка. Описание предприятия. Маркетинг и сбыт. Продукты. Производство. Собственность и руководство. Финансовый план ............................................................................................. 64 3 6.2. Современные программные продукты как технологическая основа бизнес-планирования ..............................................................................................................68 Контрольные вопросы .............................................................................................................70 7 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ......................................................................................71 7.1. Цель, задачи и организация финансового планирования на предприятии .................71 7.2 Схемы организации работ по составлению бюджетов ..................................................73 7.3 Виды финансового планирования и финансовой отчетности .......................................74 8 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ............................................80 8.1.Адаптивное и стратегическое планирование. Правила разработки эффективной стратегии. .................................................................................................................................80 8.2.Стратегическая пирамида организации. Уровни разработки стратегий ......................82 8.3 Конкурентные стратегии. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий. ...................................................................................................................................................85 8.4 Конкурентные стратегии М. Портера. Позиционные стратегии. .................................87 Контрольные вопросы .............................................................................................................89 9. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ..................89 9.1.Задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов.................................................90 9.2.Основные этапы реинжиниринга .....................................................................................91 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................................................98 4 1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ План 1.1 Роль планирования в деятельности организации и формирование ее миссии. Принципы планирования. 1.2 Постановка целей и задач организации. Построение дерева целей. 1.3 Целевое управление организацией. Понятие «целевое управление». Правила SMART-управления. 1.1 Роль планирования в деятельности организации и формирование ее миссии. Принципы планирования Деятельность любой компании начинается с планирования, без организации которого невозможно добиться позитивных результатов. Планирование – неотъемлемая составная часть менеджмента, позволяющая предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, для достижения намеченных целей. На основании имеющихся планов осуществляется организация запланированных работ, мотивация персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей. Нельзя полностью устранить риск в своей деятельности, но им можно управлять при помощи эффективного предвидения. Принципы планирования определяют содержание плановой деятельности. Впервые они были выделены А. Файолем1. Принцип единства. Планирование в организации должно носить системный характер. Любая организация представляет собой сложную систему, состоящую из нескольких элементов. Нельзя осуществлять планирование одного отдельно взятого элемента без учета других единиц данного уровня. Изменения в планах одного подразделения должны быть отражены в планах других подразделений. Все планы, разрабатываемые в организации, должны быть согласованы между собой. Принцип участия. В процессе планирования должны принимать участие все те, кого он затрагивает. Это позволяет работникам получать объективную информацию об организации, укрепить командный дух, более ответственно относиться к выполнению своих служебных обязанностей, получить новые навыки и знания. Принцип непрерывности и гибкости планирования. Планирование должно осуществляться постоянно и один план должен приходить на смену другому. Гибкость планирования означает способность менять отдельные части плана в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 1 Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 32-35. Принцип точности. Планы должны быть максимально возможно детализированы и конкретизированы. В краткосрочных планах конкретность и проработка деталей обязательны. Бизнес-план можно сравнить с руководством по выполнению пошаговых действий, поскольку он требует:  ознакомиться с рынком и потенциальными клиентами;  оценить возможности и угрозы деятельности;  оценить состояние компании и истинные преимущества;  подготавливает к неизвестному будущему. Еще классики менеджмента обратили внимание на губительные последствия отсутствия планирования на предприятии. Как показала практика, планирование отражает будущее компании и содержит ответы на следующие вопросы: на каком рынке вы будете действовать;  как вы будете вести конкурентную борьбу;  кто будет вашими основными конкурентами;  какие ценности вы можете предложить потребителям;  насколько прибыльной будет ваша компания. Однако возможности планирования ограничиваются рядом причин2. Неопределенность рыночной сферы – специалисты, занимающиеся планированием, не обладают достаточно полной информацией о будущем состоянии рынка, поэтому они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование способствует только снижению неопределенности. Издержки планирования – качество планирования напрямую зависит от величины издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Руководству приходится делать выбор между затратами на необходимые исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала и затратами на решение других важных экономических задач. Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования – у крупных фирм возможности планирования больше. У них лучше финансирование, они имеют высококвалифицированный персонал и занимаются серьезными проектными разработками. Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. Однако именно таким фирмам планирование необходимо в первую очередь, поскольку на них внешняя среда действует более агрессивно. К причинам неудач внутрифирменного планирования можно отнести следующие:  доминирование краткосрочных показателей над долгосрочными. Срочное – это не всегда самое важное. Гораздо более важным может оказаться определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач; 2 Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2008. – С. 40-42. 6  слабые навыки управляющих в планировании. Успешные управляющие добиваются высоких должностей благодаря тому, что умеют действовать быстро и решительно. Однако при хороших тактических данных они могут не иметь развитого стратегического мышления;  плановики видят проблему с теоретической точки зрения и не всегда представляют практическое приложение своих идей. Поэтому планы могут быть оторваны от реальной хозяйственной деятельности, а между плановиками и управляющими может назреть конфликт противоречий. Коммерческая деятельность любой компании должна исходить из существующей у нее миссии. Миссия – замысел предпринимательской деятельности, заявленный сотрудникам, партнерам, клиентам, общественным и иным организациям, ее главная стратегическая цель. Период реализации миссии должен быть длительным, но вполне обозримым (около 5 лет), чтобы можно было оценить результаты проделанной работы. Миссия компании:  является точкой отсчета для всех плановых решений;  объединяет действия работников;  обеспечивает поддержку акционеров и партнеров. При разработке миссии должны учитываться следующие факторы:  философия – ценности компании, служащие основой мотивации;  описание предлагаемой продукции;  целевые сегменты;  цели компании;  технологические процессы и инновации;  имидж компании, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность. Миссия должна быть краткой, ясной, информативной и интересной. Перед формулировкой миссии целесообразно получить ответы на следующие вопросы3:  на каких клиентов и целевые группы ориентируется ваша компания;  какие товары и услуги предлагаются вашей компанией;  какие потребности удовлетворяет ваша продукция;  в чем отличия и преимущества ваших товаров в сравнении с аналогами;  какие дополнительные выгоды могут получить ваши клиенты. Миссия организации определяет сферу ее деятельности, а также те услуги, которые она планирует представлять своим клиентам. Определить миссию позволяет ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?». Он определяет курс, которого должна придерживаться организация. Определение миссии может состоять из следующих основных элемен4 тов . 3 Тиффани П., Петерсон С. Бизнес-планы. – М.: Вильямс, 2006. –С. 31. 7  Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать организация. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых она будет обслуживать. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать организация.  Стратегическое намерение или видение. Предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем.  Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия организации определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает организация, позволяющие ей предложить лучшие товары.  Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию организации. Система ценностей компании – это набор положений и принципов, которыми руководствуются все сотрудники компании в своих действиях. Руководители компании должны служить примером для своих подчиненных, а подчиненные должны мотивироваться системой стимулирования и поощрения, чтобы вызывать у них стремление поддерживать ценности компании. Таким образом, целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Не существует универсальных правил по разработке миссии, но:  она формулируется вне временных рамок;  не должна зависеть от текущего состояния дел в организации;  не рассчитана на получение прибыли. Большинство компаний вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную деятельность смыслом и осознанием ее высокой цели на благо людей56. После определения миссии осуществляется определение целей и задач организации. 1.2 Постановка целей и задач организации. Построение дерева целей Цели являются связующим звеном между миссией и деятельностью компании. Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. 4 Разработка стратегии развития: учеб. мат-лы / под ред. М.П. Синявиной, А.Н. Бурмистровой – СПб.: Решение, 1999. – С. 15-16. 5 Тиффани П., Петерсон С. Указ. соч. – С. 44. 6 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 85-87. 8 Цели являются обязательством руководителей добиться определенных результатов в установленное время. Цели организации могут предусматривать следующие направления. Рыночные цели (сфера маркетинга):  объем продаж в натуральном и стоимостном выражении;  число контактов;  доля рынка;  конкурентоспособность фирмы и продукции. Производственные цели (сфера производства):  обеспечение определенного объема производства;  увеличение объема капитального строительства;  разработка новых технологий;  сопоставление результатов хозяйственной деятельности с затратами на ее осуществление; Организационные цели (управление, структура и персонал организации):  увеличить штат сотрудников;  довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;  внедрить систему управления проектами. Финансовые цели (увязывают все цели в стоимостном выражении):  чистый объем продаж;  величина издержек;  валовая и чистая прибыль;  рентабельность продаж. Инновационные цели:  освоение новых товаров или рынков;  внедрение новых технологий и методов организации производства. Цели, ориентированные на персонал – должны отражать способы мотивации людей, работающих в компании. Цели, ориентированные на социальную ответственность:  обеспечение потребителей качественными товарами;  сохранение благоприятной экологической среды;  решение значимых социальных проблем. Количество и разнообразие целей в организации настолько велико, что нельзя обойтись без их систематизации. 1. По временному охвату:  стратегические–устанавливаемые на длительный период от 3 до 10 лет;  тактические – устанавливаемые на период от 1 года до 3 лет;  оперативные – детализация целей до уровня задач. 2. По содержанию:  экономические – ориентированные на получение прибыли;  социальные – отражающие интересы людей; 9  организационные – направленные на развитие организации. 3. По значимости:  особо приоритетные – с их реализацией связано достижение развития организации;  приоритетные – необходимые для успеха;  остальные – не срочные цели, требующие постоянного контроля. 4. По повторяемости:  постоянные или периодически повторяющиеся – разрабатываются и реализуются по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации;  новые или разовые – требуют создания нового методического аппарата, обучения людей, привлечения ресурсов. 5. По степени влияния внешней среды:  цели самой организации;  цели, связанные с ее окружением. 6. По критерию структуры организации:  цели организации в целом;  цели структурных подразделений. Таким образом, любая организация одновременно ориентирована на достижение нескольких целей. Тем не менее, получение прибыли является наиболее значимой целью. Апробированным на практике инструментом систематизации является построение дерева целей7:  цель, находящаяся на вершине, должна соответствовать конечному результату;  реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;  при формулировке целей разных уровней описываются желаемые результаты, а не способы их достижения;  фундамент дерева должны составлять конкретные задачи. Количество уровней определяется масштабом и сложностью поставленных целей. Достижению поставленной цели способствует реализация соответствующих задач. Качество сформулированных целей определяют по следующим критериям:  конкретность – чем точнее сформулирована цель, тем легче ее достичь;  гибкость – цели должны корректироваться в зависимости от рыночной ситуации;  измеримость – цели характеризуются количественными показателями;  сопоставимость – согласованность с точки зрения внутрифирменной иерархии целей. 7 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 90-92 10 1.3. Целевое управление организацией. Понятие «целевое управление». Правила SMART-управления. Понятие целевого управления впервые было введено П. Друкером в его произведении «Практика менеджмента»8. Друкер полагал, что цели и задачи, которые устанавливаются на высших уровнях управления, не всегда понятны исполнителям, в то время как персонал, непосредственно задействованный на производстве, лучше знаком с существующими проблемами. В связи с этим он предложил рассматривать под целевым управлением процесс сотрудничества, при котором сотрудники всех уровней принимают участие в постановке целей и задач компании. В современном понимании содержание целевого управления приобрело иное наполнение. Целевое управление или управление по целям – это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату (достижению поставленной цели). Понятие «целевое управление» тесно связано с такими категориями менеджмента как:  S Management by Objectives (МВО – управление по целям, предусматривает формирование нескольких соподчиненных целей и разработку конкретных действий по достижению отмеченных целей);  S Performance Management (РМ, оценка эффективности ведения бизнеса с точки зрения поставленных целей);  Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели эффективности или количественные производственные показатели);  Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей). Планирование деятельности, которую необходимо выполнить для достижения цели, осуществляется в соответствии с правилами 9 SMART-управления :  S (specific) – конкретность (специфичность) цели;  M (measurable) – измеримость;  M (measurable) – измеримость;  A (achievable) – достижимость (согласованность);  R (relevant) – релевантность (соответствие);  T (time bound) – временные сроки. Производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений10. Производственные показатели (KPI) – основные производственные показатели компании, подразделения или бизнес- процесса. Как правило, вы8 Друкер П. Практика менеджмента. URL: http://menegerbook.net/menegment/1059-piter_f_druker_praktika_menedzhmenta_kniga.html 9 Литягин А.А. Жить и работать по целям. URL: http://www.ht.ru/ press/articles / print/art 125.htm 10 Литягин А.А. Жить и работать по целям. URL: http://www.ht.ru/ press/articles / print/art 125.htm 11 деляются наиболее близкие сотруднику, те, на которые он может повлиять своей деятельностью. SMART-задачи – действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес-результата. STANDART – регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений («внутренних клиентов»). Для этого используется шкала поведенческих оценок: -2 – значительно ниже ожидаемого; -1 – ниже ожидаемого; О – соответствует ожиданиям; +1 – выше ожиданий; +2 – значительно выше ожиданий. Ожидания компании от сотрудника должны быть зафиксированы в инструкциях и других нормативных документах. Прежде чем приступить к работе, сотрудник должен узнать, какого производственного поведения ожидает от него руководитель. Руководитель же при помощи шкалы поведенческих оценок и комментариев к ним корректирует производственное поведение подчиненного. Чем чаще это происходит, тем выше отдача от персонала. Коэффициент результативности сотрудника – сумма показателей по каждой задаче с учетом значимости и сложности задач. Для того чтобы целевое управление «работало» в компании, топ-менеджеры должны уметь составлять карты бизнес-показателей и карты стандартов, а руководители среднего звена – SMART-карты для своих подразделений. Каждый менеджер самостоятельно составляет карту для своего направления, после чего согласовывает ее по вертикали (с руководителем) и по горизонтали (склад, отдел по продажам и т.д.). Процесс управления по целям включает четыре этапа:  определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;  разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;  составление планов достижения намеченных целей;  контроль, измерение и оценка работы. Достоинства целевого управления:  повышение эффективности работы благодаря тому, что каждый руководитель имеет четкое представление о своих целях и о целях организации в целом;  усиливается мотивация к работе; 12  каждый руководитель чувствует личную заинтересованность в достижении общих целей;  улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными;  совершенствуется система контроля и оценки работы каждого сотрудника. Недостатки целевого управления:  подход не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии;  отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация;  внимание руководителей концентрируется на решении текущих задач в ущерб долгосрочным целям. Контрольные вопросы: 1. Какие принципы планирования выделены Файолем? 2. Для чего компаниям нужна миссия? 3. Что такое стратегия? 4. Верно ли утверждение «Ценности являются компасом на пути достижения стратегических целей»? 5. Дайте определение «целевого управления»? 6. Опишите правила SMART-управления. 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ План 2.1 Рынок как внешняя среда организации. Состав инфраструктуры товарного рынка. 2.2 Анализ отрасли, в которой работает компания. Анализ факторов внешней среды. Конкурентные силы рынка. Создание новых входных барьеров в отрасль. Взаимодействие структурных факторов. 2.3 Виды имущества, подлежащие оценке. Подходы к определению стоимости объектов 2.1 Рынок как внешняя среда организации. Состав инфраструктуры товарного рынка Рынок – это место, где потребители с похожими потребностями и проблемами встречаются с продавцами соответствующих продуктов или услуг, конкурирующими друг с другом, за привлечение потребителя. Эффективное функционирование рынка обеспечивается за счет его инфраструктуры. В настоящее время в состав инфраструктуры товарного рынка входят следующие элементы. 1. Производственная инфраструктура – совокупность отраслей и подотраслей, основными функциями которых являются производственные 13 услуги и обеспечение экономического оборота в народном хозяйстве. Объекты, образующие данную инфраструктуру, создают общие условия для размещения и успешного функционирования общественного производства. 2. Социально-бытовая инфраструктура – совокупность отраслей и подотраслей, обеспечивающих материальные, культурно-бытовые условия для размещения и нормальной жизнедеятельности населения (сфера производства услуг и духовных благ: образование, здравоохранение, розничная торговля). 3. Институциональная инфраструктура включает учреждения, обеспечивающие управление народным хозяйством региона и формируется из организаций, регулирующих экономику, учреждений финансово-кредитной системы. 4. Экологическая инфраструктура состоит из сооружений, объектов, предназначенных для охраны, воспроизводства и улучшения окружающей среды. Для организации рынок представляет внешнюю маркетинговую среду. Маркетинговая среда организации – это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на возможности устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного обмена. Маркетинговая среда разделяется на макросреду и микросреду. Критерием разделения этих понятий является степень возможности влияния организации на объекты и процессы во внешней среде. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой организации и ее возможностям – поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами, контактными аудиториями. Макросреду образуют силы более широкого социального плана, оказывающие влияние на организацию и ее внутреннюю структуру демографического, экономического, социального, природного, политического и культурного характера. Рынок как физическая или виртуальная совокупность существующих и потенциальных субъектов (продавцов и покупателей), имеющих взаимную заинтересованность относительно эквивалентного обмена выгодами возможна только в условиях свободного выбора возможных альтернатив11. Под рыночным потенциалом организации понимается возможность хозяйствующего субъекта оказывать решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем рынке и затруднять доступ на него другим хозяйствующим субъектам. Рыночный потенциал хозяйствующего субъекта может быть обусловлен его доминирующем положением на рынке. Хотя на отдельных товарных рынках возникают ситуации, когда хозяйствующий субъект с долей менее 35% обладает большим рыночным потенциалом. 11 Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-JI, 2007. – С. 58-66. 14 При измерении рыночного потенциала могут быть применены три различных подхода:  структурный – анализ положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке;  оценка степени эффективности деятельности хозяйствующего субъекта;  анализ зависимости показателей деятельности хозяйствующего субъекта от показателей деятельности конкурентов. Эффективность деятельности хозяйствующих субъектов на товарном рынке может свидетельствовать о рыночном потенциале лишь при условии долговременного сохранения максимальных размеров показателей эффективности (не менее 1 года). Для измерения рыночного потенциала можно использовать анализ зависимости показателей деятельности хозяйствующего субъекта от показателей деятельности конкурентов:  исчисления эластичности спроса по цене: чем больше неэластичность спроса на продукцию данного продавца, тем больше его потенциал на рынке;  наблюдения за поведением продавца товара при ценообразовании: устанавливаются ли цены на уровне выше конкурентного и как долго их удается поддерживать на этом уровне. На практике может быть использован также метод исчисления остаточного спроса: после расчета размеров покупательского спроса и предложения со стороны конкурентов в анализируемый период времени, определяется возможность поставщика повысить цены в результате сокращения выпуска продукции. Свидетельством наличия рыночного потенциала может явиться:  постоянное извлечение прибыли выше средней в данной отрасли;  сокращение уровня выпуска продукции в сочетании с ростом цен, происходящее при отсутствии убытков у производителя;  ценовая дискриминация;  уровень фактических издержек, соответствующий издержкам при наиболее эффективной организации и соответствующих масштабах производства;  уровень издержек обращения, превышающий экономически обоснованный;  уровень технологического прогресса, значительно опережающий среднеотраслевые показатели;  условия использования прав на интеллектуальную собственность (патентов, лицензий, товарных знаков);  появление в структуре издержек таких статей расходов, как чрезмерные представительские расходы и расходы на создание лоббирования интересов хозяйствующего субъекта. 15 2.2 Анализ отрасли, в которой работает компания. Анализ факторов внешней среды. Конкурентные силы рынка. Создание новых входных барьеров в отрасль. Взаимодействие структурных факторов Отрасли сильно различаются по своим экономическим характеристикам, конкуренции внутри них и перспективам развития. Конкуренция в отрасли может быть сильной или слабой, ориентированной на цены или на качество. Разница в отраслях деятельности может быть настолько значимой, что организации, занимающие лидирующее положение в одной отрасли, в другой могут получать незначительную прибыль, и наоборот, организации, имеющие слабые позиции в одной отрасли, могут работать с большей отдачей в другой. Для осуществления оценки конкурентных преимуществ может быть использована методика семи ключевых вопросов. Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создает базу для разработки действий, ориентированных на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли12. 1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? При этом понимается, что отрасль означает группу фирм, чья продукция рассчитана на один сегмент покупателей и имеет сходные качества. К основным характеристикам рынка относят:  размеры рынка;  масштабы конкуренции;  темпы роста рынка и стадия, на которой он находится;  число конкурентов и их относительные размеры;  количество покупателей и их финансовые возможности;  направления и темпы технологических изменений;  наличие входных барьеров;  степень дифференцированности продукции;  уровень необходимых капиталовложений;  уровень доходности отрасли. 2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Анализ конкурентных отношений позволяет оценить, насколько сильно соперничество. Можно выделить несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. Чем больше соперников, тем больше вероятность появления новых творческих идей и инициатив. Конкуренция усиливается, когда спрос на продукцию растет медленно. На быстрорастущем рынке каждый находит свою нишу. 12 Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 1998. – С. 108-156. 16 Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают организации на снижение цен, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другую невелики, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые участники будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы получить эту прибыль. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок, выше, чем на то, чтобы остаться на нем. 3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? В любой отрасли наблюдаются определенные тенденции развития и появляются различные нововведения. Эти процессы протекают с различной скоростью и вынуждают организации менять свою линию поведения. К наиболее часто встречающимся движущим силам можно отнести:  изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли;  изменения в составе потребителей и в способах использования товара;  внедрение новых продуктов;  технологические изменения;  изменения в системе маркетинга;  распространение ноу-хау;  возрастающая глобализация отрасли;  влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;  изменение общественных ценностей;  уменьшение влияния факторов неопределенности и риска13. 4. Какие компании имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции? Один из инструментов сравнения конкурентных позиций – разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой организации в отдельности. 5. Каков наиболее вероятный следующий шаг конкурента? Изучение возможного поведения ближайших конкурентов является необходимым. Если организация не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника бесценно. 6. Какие факторы успеха являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? 13 Коротков Э.М. , Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Конкурентные позиции бизнеса: Монография. URL: http://window.edu.ru/window_catalog/f iles/r24899/stup085.pdf 17 Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, которые каждая организация должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Ключевые факторы успеха в различных отраслях различны и могут меняться в связи с изменениями в отрасли. 7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы? Является завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации. При определении привлекательности отрасли используются следующие факторы:  потенциал роста отрасли;  благоприятное или неблагоприятное влияние на отрасль конкурентных сил;  возможность прихода в отрасль крупных фирм;  стабильность спроса;  серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;  степень риска и определенности. От уровня развития конкуренции в отрасли и ее конкурентоспособности зависит эффективность работы самой компании. Под конкурентоспособностью отраслей следует понимать эффективность работы отдельных отраслей национального хозяйства, оцениваемую помимо традиционных критериев по показателям, характерным для данной отрасли и описывающим степень ее «живучести» и динамичности при различных вариантах развития экономики данной страны и всего мира в целом. Конкурентоспособность конкретной отрасли зависит и от способности промышленности вводить новшества и модернизироваться. В результате испытываемого давления и требований рынка компании увеличивают свое преимущество в борьбе с самыми сильными присутствующими на мировом рынке конкурентами. В современной экономической ситуации, когда конкуренция в мировых масштабах неуклонно возрастает, конкурентное преимущество создается и поддерживается через сильно локализованные процессы. Существуют очень сильные различия в структуре конкурентоспособности для каждой из стран, поскольку не одно государство не может быть конкурентоспособным во всех, или хотя бы в большинстве отраслей. В конечном итоге страны достигают успеха в определенных отраслях в связи с тем, что их внутренние условия оказываются в соответствующих случаях наиболее динамичными и перспективными14. Анализ факторов внешней среды Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители являются конкурентами в борьбе за достижение собственных целей и тем самым оказывают влияние на ситуацию в отрасли в целом. Таким 14 Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. – С. 46-47. 18 образом, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, определяющими предельный потенциал прибыли отрасли15. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, ее основными экономическими и техническими характеристиками. Перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и устаревания имеющихся конкурентных преимуществ16. Поставщики обладают властью при следующих условиях. 1. Доминирует незначительное число организаций и уровень их концентрации выше, чем в отрасли, которой они поставляют свою продукцию. 2. В отрасли отсутствуют товары-субституты (товары-заменители). Товар, являющийся заменой другому, называется субститутом:  субститут может выполнять более широкий диапазон функций, чем продукция, которую он заменяет;  замена первоначальной продукции на субститут может иметь место и в том случае, если покупатель решает сам осуществлять какую-то функцию вместо ее покупки. Субститутами могут служить также используемые ранее, переработанные или модернизированные продукты. Потенциально субститут является угрозой для имеющегося ближайшего продукта. Однако переключение происходит только в том случае, если экономический стимул намного больше, чем преодоление сопротивления переключения на него. Власть крупных поставщиков ограничивается, если на рынке у выпускаемой продукции имеются заменители. 3. Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков. Если поставщики обслуживают ряд отраслей и данная отрасль занимает незначительную долю их продаж, их возможности в проявлении власти возрастают. 4. Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в деятельности покупателя. Подобный ресурс определяет эффективность производственного процесса или качество продукции покупателя, что усиливает власть поставщика. Данная особенность наиболее ярко проявляется в сферах, не позволяющих покупателю создавать значительные запасы. 5. Продукция поставщиков дифференцирована и создает издержки переключения. Наличие дифференциации продукции или издержек переключения лишает покупателей возможности играть на смене поставщиков. Если с издержками переключения сталкивается поставщик, возникает обратная ситуация. 6. Вертикальная интеграция последующих стадий производства. Производитель продукции объединяется с оптовыми и розничными торговцами, чтобы монополизировать доступ на рынок и таким образом ограничить доступ другим участникам. 15 16 Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. – С. 71. Там же. – С. 70-73. 19 7. Группа характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца. Для продавца большую значимость имеет покупатель, на которого приходится больший объем продаж. Крупные покупатели могут оказывать влияние, если производителю свойственны высокие постоянные издержки, способствующие полной загрузке мощностей. 8. Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю закупок или издержек покупателя. При этом покупатели больше времени тратят на тщательный отбор поставщика и даже способны потратить дополнительные ресурсы на поиск товаров по благоприятным ценам. Чувствительность покупателей к цене меньше, если их закупки в данной отрасли составляют небольшую долю их издержек. 9. Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными. Покупатели, видящие альтернативу одному товару, могут заставить производителей, производящих однотипную продукцию, играть друг против друга, как это обычно и происходит. 10. Покупатель не несет существенных издержек переключения. Издержки переключения привязывают покупателя к определенным продавцам, и наоборот, власть покупателя сильнее, если издержки переключения высоки у продавца. 11. Покупатель имеет низкий уровень прибыли. Низкая прибыль стимулирует покупателя к закупкам по более низкой цене. 12. Осуществление покупателями вертикальной интеграции предшествующих стадий производства. Если производители покупают фирму поставщика и таким образом интегрируют в свое производство его предшествующие стадии. Они имеют возможность оказывать ценовое давление на поставщика. 13. Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта (услуги) покупателей. Если качество выпускаемого производителем продукта зависит от качества поставляемого сырья, то в этом случае производители менее чувствительны к ценам, поскольку сырье будет приобретаться даже после увеличения цен. 14. Покупатель располагает полной информацией о рынке. Покупатель имеет больше рычагов воздействия, если располагает информацией о спросе, рыночной цене и издержках производителя. Товары-заменители. С точки зрения перспективы спроса рынок состоит из изменяющихся потребительских запросов, которые могут обслуживаться самыми разными способами. Анализ субститутов редко является простым, однозначным и предсказуемым. Обычно различные потребители по-разному воспринимают мотивацию для перехода на другой продукт, что зависит, в первую очередь, от ситуации, в которой они действуют17. Появление новых конкурентов приводит к конкурентной борьбе, избежать которой можно за счет создания новых входных барьеров в отрасль. 17 Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. – С. 70-73. 20 1. Ограниченная емкость рынка является значительным препятствием для создания нового предприятия. Рынок с ограниченной или уменьшающейся емкостью характеризуется невысокой рентабельностью, активной конкуренцией и значительным финансовым риском, что делает его малопривлекательным для инвестиций. 2. Характеристики спроса также могут создавать барьеры входа в отрасль, так как они находятся вне контроля со стороны предприятий. Уровень концентрации находится в противоположной зависимости от темпов роста спроса: чем они выше, тем легче новым предприятиям войти в отрасль, а, следовательно, и выше степень конкурентоспособности рынка. 3. Тип производства в отрасли и связанный с ним уровень удельных затрат на производство и реализацию продукции. Масштабность производства и наличие крупных производителей являются препятствием для достижения конкурентных преимуществ над конкурентами в себестоимости производимой продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости, связанный с крупномасштабным производством, может стать существенной защитой от появления новых конкурентов. 4. Вертикальная интеграция предполагает, что фирма, действующая на данном рынке, является также собственником либо ранних стадий производственного процесса (интеграция первого типа – интеграция ресурсов), либо поздних стадий (интеграция второго типа – интеграция продукта). Вертикальная интеграция создает барьеры входа не только благодаря преимуществу уже действующих на рынке продавцов в издержках. 5. Дифференциация продукта создает дополнительные барьеры для вхождения в отрасль, поскольку способствует притягиванию конкретной марки продукта для отдельной категории потребителей, в результате чего новым фирмам приходится преодолевать стереотипы поведения потребителей. 6. Полная освоенность рынка означает, что основные формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. Это уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков. 7. Потребность в дополнительных капитальных вложениях также может являться входным барьером. Привлечение финансовых ресурсов для создания нового производства ограничивает доступ нового предприятия в отрасль. Необходимость наращивания оборотных средств с одной стороны, и погашение убытков на начальном этапе развития бизнеса, существенно ограничивает возможности вхождения в отрасль. 8. Консерватизм существующей системы поставок и устойчивость связей поставщик-потребитель, где общее количество поставщиков определяет цену, которую должно уплатить предприятие по переориентации существующей системы поставок на себя, часто увеличивая себестоимость и цену конечной продукции. 9. Для вступления новых предприятий на рынок важным ограничивающим фактором является уровень развития рыночной инфраструктуры (от21 сутствие или неразвитость необходимых средств и служб по оказанию консалтинговых, информационных и иного рода деловых услуг). 10. В условиях открытой экономики и либерализации внешней торговли иностранная конкуренция играет роль фактора, понижающего уровень концентрации в отрасли монопольной власти рыночных агентов и степень несовершенства рынка. Высота барьера входа в отрасль зависит от ставки импортных тарифов – чем ниже импортный тариф, тем ниже барьеры входа в отрасль для иностранного конкурента. 11. Институциональные барьеры входа на рынок и выхода с него могут служить существенными барьерами, предотвращающими вход на рынок потенциальных конкурентов. К институциональным барьерам входа на рынок следует отнести системы лицензирования экономической деятельности предприятий, государственного контроля над ценами и уровнем доходности. К признакам, указывающим на большую вероятность сопротивления новому конкуренту можно отнести следующие:  исторические прецеденты энергичных ответных действий;  наличие у действующих участников значительных ресурсов для борьбы;  низкие темпы роста в отрасли, ограничивающие ее способность поглощать новую фирму18. Интенсивность соперничества зависит от ряда взаимодействующих структурных факторов. 1. Многочисленные или равные по силам конкуренты. Когда число участников рынка велико, повышается вероятность появления среди них желающих выделиться, а также рассчитывающих на то, что их действия окажутся незамеченными. Если число участников невелико, но они относительно сбалансированы по размеру и ресурсам, возможно возникновение нестабильности. 2. Низкие темпы роста в отрасли. Они превращают конкуренцию в борьбу за расширение доли рынка. Борьба за долю рынка неустойчива по сравнению с конкуренцией в ситуации роста отрасли, когда все участники могут улучшить свои результаты и когда все ресурсы могут быть использованы в процессе расширения. 3. Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение. Основным параметром, характеризующим уровень затрат, является отношение постоянных издержек к добавленной стоимости, а не их доля в общем объеме затрат. 4. Отсутствие дифференциации. Когда продукт или услуга воспринимаются как предмет потребления, выбор покупателя основан на цене и на обслуживании, в результате конкурентное давление смещается на конкуренцию цен и обслуживания. 18 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. URL: http://tid.com.ua/tidl/addonres.php?id=9802 22 5. Крупные приращения производственных мощностей. В случае если экономия на масштабе стимулирует увеличение мощностей крупными порциями, такие приращения могут постоянно нарушать равновесие спроса и предложения, особенно в случаях опасности приращений. 6. Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут друг с другом постоянно сталкиваться в процессе реализации собственных целей. 7. Высокие стратегические ставки. Конкуренция в отрасли становится неустойчивой, если некоторые участники делают высокие ставки на достижение успеха. Цели участников могут не только различаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью. 8. Высокие барьеры выхода – это факторы, удерживающие организации на конкурентном поле при низких доходах. Источниками барьеров входа являются:  специализированные активы – высокие затраты на передачу другому собственнику или конверсию;  постоянные издержки, связанные с выходом – трудовые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей;  стратегические взаимосвязи – взаимосвязи с точки зрения имиджа, маркетингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей;  психологические барьеры – идентификация с данным конкретным бизнесом, лояльность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость;  государственные и социальные ограничения – обусловлены озабоченностью правительства по поводу потери рабочих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. 2.3 Виды имущества, подлежащие оценке. Подходы к определению стоимости объектов Большинство отечественных предпринимателей не понимает сути независимой оценки как признанного во всем мире инструмента управления стоимостью своего имущества. Оценка – это процесс установления экспертом оценщиком стоимости объекта оценки, для специфичных целей, результатом которого является научно обоснованное мнение о стоимости оцениваемого объекта на дату оценки в денежном выражении19. Оценка включает аналитическую и расчетную составляющие. 19 Козодаев М.А., Пылов М.В. Оценка и бизнес. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. –С. 5-6. 23 Аналитическая составляющая представляет собой анализ прошлой, текущей и прогнозирование будущей ситуации на рынке, изучение имеющихся документов, рассуждения о важности тех или иных факторов, влияющих на стоимость объекта оценки, выбор источников информации, возможных подходов и методов оценки. Расхождения в оценке стоимости, сделанной разными оценщиками, объясняются вариативностью аналитической составляющей. Расчетная составляющая основывается на введении полученных разными способами данных в математические формулы и получение результатов, которые будут подвергаться дальнейшей аналитической проработке. Виды имущества, подлежащего оценке, подразделяют на четыре группы:  объекты недвижимости – здания, сооружения, объекты незавершенного строительства, жилые помещения, земельные участки, леса и многолетние насаждения;  движимое имущество – машины, оборудование, транспортные средства;  интеллектуальная собственность – патенты, лицензии, авторские свидетельства, торговая марка, деловая репутация, нематериальные.  Стоимость является объективной величиной, отражающей как состояние рынка, так и состояние объекта. Стоимость определяется на конкретное календарное число – дату оценки. С течением времени стоимость может изменяться, под влиянием различных факторов. Полученную на дату оценки стоимость считают рекомендуемой в течение 6 месяцев. В зависимости от цели проведения оценки различают несколько видов стоимости:  рыночная стоимость имущества – наиболее вероятная цена, по которой объект может быть продан на открытом рынке в условиях конкуренции;  стоимость объекта оценки с ограниченным рынком – стоимость объекта, продажа которого на открытом рынке невозможна;  стоимость воспроизводства объекта оценки – сумма затрат в рыночных ценах на создание объекта, идентичного представленному, с применением аналогичных материалов и технологий (используется для страхования и определения размера нанесенного ущерба);  стоимость замещения объекта оценки – сумма затрат на создание объекта, аналогичного объекту оценки с учетом его износа;  стоимость объекта оценки при существующем использовании – определяется исходя из существующих условий и цели использования объекта (используется для сравнения с альтернативным использованием объекта);  инвестиционная стоимость объекта оценки – стоимость объекта, определяемая исходя из его доходности для конкретного лица при заданных инвестиционных целях;  стоимость объекта оценки для целей налогообложения – стоимость объекта, определяемая для исчисления налоговой базы и рассчитываемая в соответствии с положениями нормативных правовых актов; 24  утилизационная стоимость объекта оценки – стоимость объекта, равная стоимости материалов, которые он в себя включает, с учетом затрат на утилизацию объекта. Оценка стоимости объектов осуществляется в соответствии с существующими принципами, которые условно можно разделить на три группы20. 1. Затратный подход основывается на совокупности методов оценки стоимости объекта оценки, основанных на определении затрат, необходимых для восстановления либо замещения объекта, за вычетом накопленного износа. Применяется при оценке уникальных объектов по своему виду и назначению; объектов, рынок которых ограничен; объектов, пользующихся незначительным спросом; объектов нового строительства. Базисным принципом служит принцип замещения. Величина рыночной стоимости рассчитывается на основе затрат на приобретение или создание оцениваемого объекта, т.е. на его восстановление за вычетом суммы накопленного износа. 2. Сравнительный подход использует методы, позволяющие произвести сравнение оцениваемого объекта с аналогичными объектами, в отношении которых имеется информация о сделках с ним. Базовый принцип – замещения. Применим только при существовании объектов, аналогичных оцениваемому и на сформировавшемся рынке, на котором оценщик подыскивает информацию о свершившихся сделках. 3. Доходный подход реализуется на основе совокупности методов оценки стоимости объекта, основанных на определении ожидаемых доходов от оцениваемого объекта. Базовый принцип – ожидание. Может применяться для оценки любых объектов, приносящих доход. Отдельное направление в оценке связано с оценкой инвестиционных рисков. Для крупных проектов необходимо производить просчет рисков с применением теории вероятности. Для этого учитывают организационные меры профилактики рисков и программу страхования от рисков. Следует отметить тот факт, что в России система страхования развита крайне слабо. Поэтому необходимо предусмотреть все случаи проявления риска21:  риск истратить всю наличность до получения заказа на продукт;  риск снижения цен из-за действий конкурентов;  возможные тенденции в развитии отрасли;  риск превышения запланированных уровней затрат разработки и производства продукта;  невыход на намеченный объем продаж;  срыв графика разработки продукта;  трудности в поставках сырья и комплектующих;  трудность в получении банковского кредита;  риск оказаться без наличности после массового поступления заказов. 20 21 Козодаев М.А., Пылов М.В. Указ. соч. – С. 17-23. Бизнес-планирование. – С. 326. 25 Контрольные вопросы 1. Что понимается под конкурентоспособностью отраслей? 2. Приведите примеры товаров заменителей. 3. С какой целью проводится оценка имущества? 4. Назовите виды имущества, подлежащего оценке. 3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ План 3.1 Формы и методы конкурентных отношений. Конкуренция по степени интенсивности. Форма конкурентных действий. 3.2 Методы ценовой конкуренции. Определение реальных конкурентов. Оценка конкурентного потенциала организации. 3.3 Анализ конкурентов и конкурентная разведка. Прогнозирование конкурентных ходов. Карта стратегических групп. 3.1 Формы и методы конкурентных отношений. Конкуренция по степени интенсивности. Форма конкурентных действий Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. Это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по установлению цен и объемов предложения товаров на рынке и потребителями – по формированию цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба представляет собой динамический (от греч. dynamikos – действующий) процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами. Впервые теория конкуренции была рассмотрена А. Смитом в работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», в которой он рассмотрел конкуренцию как соперничество между участниками, заинтересованными в достижении одной и той же цели; разработал механизм конкуренции, объективно уравновешивающий отраслевую норму прибыли и приводящий к оптимальному распределению ресурсов между отраслями; выявил основные условия эффективности конкуренции, к которым отнес наличие большого количества продавцов и покупателей, отсутствие доминирующего влияния одного продавца, достоверную и своевременную информацию, мобильность используемых ресурсов. По степени интенсивности конкуренция может быть:  привлекательная (в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в прежнем сегменте);  умеренная (когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка); 26  ожесточенная (один субъект конкуренции поглощает, уничтожает либо вытесняет другого из данного сегмента). По степени удовлетворения потребности:  функциональная конкуренция обусловлена тем, что потребность может быть удовлетворена разнообразными способами. Все товары, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами;  видовая конкуренция является следствием того, что существуют товары, предназначенные для одной и той же цели, но отличающиеся друг от друга по каким-то существенным параметрам и, соответственно, имеющие разные виды; предметная конкуренция заключается в том, что организации выпускают идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления. Под формой конкурентных действий понимается определенное состояние, в котором конкурентные действия проявляются в деловой жизни. Форму конкурентных действий может определять степень активности самой организации и ее конкурентов. В данном случае конкурентные действия могут быть инициативными, безынициативными и нейтральными. Инициативную форму имеют конкурентные действия, приводящие к повышению активности на рынке и стремлению к постоянному опережению соперников в продвижении своих бизнес идей. Не всякая активность имеет инициативный характер, а только та, которая побуждает всех участников конкурентного соперничества к обоюдному развитию. Безынициативную форму имеют конкурентные действия, осуществляемые организациями, которые не намерены активизировать свою деятельность на рынке и не стремятся к опережению соперников в сфере разработки бизнес идей. Нейтральную форму имеют действия организаций, которые, с одной стороны, не торопятся с выдвижением новых инициатив, а с другой стороны, – не стремятся принимать новации в качестве объекта подражания. По степени воинственности конкурентные действия могут быть агрессивными, покорными, миролюбивыми, компромиссными. Агрессивными являются действия организаций, атакующих конкурентов всеми доступными им методами ведения конкурентной борьбы. При этом агрессивными могут быть как наступательные, так и оборонительные действия. Покорные действия проявляются в случае если субъекты либо намерены отступить с рынка, либо они оказывают сопротивление, но внутренне уже смирились с поражением. Миролюбивую форму конкурентных действий выбирают слабые конкуренты, которые не могут себе позволить состязание с агрессивным соперником. Компромиссная форма представляет собой осознанный или неосознанный отказ от собственной агрессии по отношению к противнику. 27 В ходе конкурентной борьбы действия могут принимать корректную и некорректную форму. Корректная форма проявляется в случае если соперники не рассматривают друг друга как врагов, в борьбе против которых все средства хороши. Некорректная форма конкурентных действий проявляется в нарушении общественных регуляторов соперничества. По степени вовлечения в атмосферу конкурентной борьбы действия могут быть азартными и хладнокровными. При выборе азартной формы участники воспринимают конкурентное столкновение в виде игры, победа в которой оценивается гораздо выше, чем сдача позиций без борьбы. Выбор хладнокровной формы говорит о способности организации сдерживать свои действия при любых рыночных ситуациях и обстоятельствах. 3.2 Методы ценовой конкуренции. Определение реальных конкурентов. Оценка конкурентного потенциала организации. Под методами конкурентных действий понимается совокупность инструментов соперничества между действующими участниками рынка. Содержание методов определяется составом конкурентных преимуществ организации, а также перечнем применяемых видов и направлений конкуренции. Выпуская конкурентоспособную продукцию, производитель обеспечивает себе прочное место на рынке благодаря использованию методов ценовой и неценовой конкуренции. Методы ценовой конкуренции основываются на варьировании цены в сторону уменьшения или увеличения. Научно обоснованной основой данных методов выступают законы свободного рыночного соперничества. В ситуации ослабления спроса цена уменьшается, а в ситуации усиления спроса цена возрастает. Применяя снижение цены, при прочих равных условиях, продавец привлекает к себе большую часть покупателей, увеличивая тем самым собственную долю рынка. Ценовая конкуренция может иметь скрытый и открытый характер. Скрытой конкуренция будет считаться в случае, если цена товара остается на уровне конкурентов, но его качество при этом заметно выше. Открытый характер имеют нескрываемые от конкурентов действия по изменению цены. Следует отметить, что уже в конце XX века крупные фирмы стремились избегать открытой ценовой конкуренции. Во-первых, это приводит к снижению нормы прибыли во всей отрасли (или на всем рынке). Во-вторых, резервы снижения себестоимости товара у производителей ограничены, и это может привести в последствие к ухудшению его качества за счет использования более дешевого и низкокачественного сырья. К ценовой конкуренции прибегают в случае выпуска на рынок нового товара, либо в случае возникновения серьезных сбытовых проблем. Обычно методы ценовой конкуренции делят на две основные группы. 1. Методы, основанные на понижении цен. Понижение цен применимо в ситуациях, когда организация намерена: 28 прибегнуть к наступательным действиям и сформировать конкурентное преимущество, установив низкий уровень цен; не потерять уже достигнутых преимуществ перед конкурентами, при этом поддерживая низкий уровень цен; выйти из определенной сферы бизнеса, и из-за этого существенно снижает жены на свою продукцию; вызвать резкий подъем спроса на продукцию путем значительного снижения цены; закрепиться на рынке в ситуации, когда сам рынок еще не сформирован. 2. Методы, основанные на повышении цен. Повышение цен используют, если организация намерена: увеличить спрос, установив более высокие «престижные» цены; за счет ажиотажного спроса получить свой максимальный доход; демонстративно сохранять высокие цены. Неценовые методы основаны на изменении качественных характеристик товара, а также на дополнении и совершенствовании сопроводительных услуг. Можно выделить три группы неценовых методов конкурентных действий. Во-первых, это методы, направленные непосредственно на улучшение потребительских характеристик товаров. Также сюда относятся методы по стимулированию сбыта. Также к неценовым методам можно отнести рекламу и связи с общественностью. Оценка конкурентного потенциала В системе маркетинга организация, действующая на рынке, функционирует не обособленно, а с учетом всей совокупности отношений, связывающих ее с другими субъектами рынка. Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. Определение реальных конкурентов начинается с исследования предпочтений потребителей, а именно – какие товары потребители сравнивают между собой, планируя покупку. Это позволяет разбить клиентов на три группы. Главные конкуренты – представляют наибольшую угрозу. Покупатели сравнивают вашу продукцию с их продукцией, поэтому о них нужно знать как можно больше; Первоочередные конкуренты – также являются прямыми конкурентами, степень их воздействия гораздо ниже. Интересы могут пересечься при работе с некоторыми группами покупателей. Нельзя оставлять деятельность этих фирм без внимания, поскольку отдельные ее представители могут перейти в категорию главных конкурентов; Непрямые конкуренты – с этой категорией соперников приходится конкурировать крайне редко. Столкновение соперников всегда происходит на конкурентном поле. Первой характеристикой конкурентных полей является их разнообразие, определяемое различием сфер деятельности и позицией компании на них. Вторая характеристика определяет границы конкурентного поля – продуктовые и географические. 29 Положение организации на рынке относительно ее конкурентов называют конкурентной позицией. Ю.Б. Рубин предлагает классифицировать конкурентную позицию по следующим признакам22:  по признакам сроков участия в деловой деятельности – стартовая, промежуточная, финишная;  по признакам реализации конкурентного потенциала – адекватная и неадекватная;  по признакам силы конкурентных действий – сильная и слабая;  по признакам маневрирования ресурсов – гибкая и негибкая;  по признаку перспектив – перспективная и бесперспективная;  по признаку сравнения – лучшая, хорошая, средняя, плохая, худшая;  по признаку взаимного влияния – доминирующая и подчиненная;  по признаку устойчивости – устойчивая и неустойчивая. Определение конкурентной позиции может осуществляться самостоятельно или с привлечением экспертной группы, или с помощью фокус-группы. Оценка конкурентной позиции проставляется в интервале от 1 до 10, от наименьшего к наибольшему соответственно по каждой из позиций. Полученные в результате анализа данные могут быть сведены в таблицу, имеющую матричную форму. Следовательно, конкурентное позиционирование следует рассматривать как выбор конкретной позиции, ее формирование и ознакомление с нею своего окружения. Конкурентное позиционирование необходимо для:  закрепления уровня своей конкурентной силы;  демонстрации своему внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ;  определения стратегических задач дальнейшего наращивания конкурентного потенциала и усиления конкурентоспособности в целях укрепления конкурентной позиции. Конкурентное позиционирование может быть нацелено на достижение трех различных результатов. Результат первый – целью позиционирования может стать формирование конкурентной позиции фирмы на новом секторе рынка вследствие диверсификации деловой деятельности. Результат второй – позиционирование может быть нацелено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание рыночной позиции под натиском соперников, а также в связи с изменением условий ведения бизнеса. Результат третий – позиционирование может нацеливаться на укрепление собственной конкурентной позиции за счет последовательного давления на противостоящие организации. 22 Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.Маркет Д.С. Корпорейшин, 2004, С. 186 – 187. 30 3.3 Анализ конкурентов и конкурентная разведка. Прогнозирование конкурентных ходов. Карта стратегических групп. Приведенная методика анализа конкурентов была разработана профессором Гарвардского университета М. Портером. Она включает в себя четыре блока23. Будущие цели – первый блок анализа, позволяющий произвести диагностирование целей конкурента. Знание этих целей позволяет выявить позицию конкурента. Для определения возможных целей необходимо ответить на следующие вопросы. Каковы заявленные и незаявленные цели конкурента? Конкурент предпочитает долгосрочные или краткосрочные цели? Каково отношение конкурента к принятию риска? Как конкурент может сбалансировать уровень прибыли, рыночную позицию, темпы роста и приемлемый уровень риска? Имеет ли конкурент экономические или неэкономические организационные ценности и установки, как разделяемые большинством работников, так и присущие всему руководству, которые оказывают существенное влияние на эти цели? Стремится ли конкурент стать лидером рынка – фигурой, определяющей политику отрасли? Имеет ли он прошлый опыт проведения определенной стратегии в той или иной функциональной области? Какова организационная структура конкурента? Как в данной структуре разделяется ответственность и полномочия (кто кому подчиняется)? Какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего персонала? Какие показатели деятельности отслеживаются регулярно и с какой периодичностью? Каковы применяемые системы учета и учетная политика конкурента? Как проводится оценка материальных запасов и распределяются издержки? Какие менеджеры занимают руководящие посты? Их образование и опыт? Кто из молодых менеджеров выглядит перспективным, специалистом в какой области он является? Есть ли вероятность отставок и увольнений среди руководителей? Существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам, касающимся дальнейшего развития организации? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Может ли это привести к изменению стратегии при смене власти? 23 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.89 -109 31 Каков состав совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в Совет и каков их послужной список? Чьи интересы они представляют? Какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий компании? Имеются ли какие либо долговые обязательства, способные оказать ограничивающее влияние на выбор целей? Имел ли конкурент в прошлом проблемы с антимонопольным законодательством? Текущая стратегия – второй блок анализа. Стратегию конкурента целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса. Стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той, или иной форме. Чтобы пройти этот этап, следует ответить на такие вопросы. 1. Что делает организация в настоящее время? 2. Какова явная или скрытая текущая стратегия? 3. Какие действия относительно сравнительной позиции компании, ее преимуществ и слабостей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть предприняты, чтобы придать смысл текущей стратегии? 4. Что происходит во внешнем окружении организации? 5. Каковы ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли? 6. Каковы существующие возможности и угрозы в отрасли? 7. Каковы возможности и ограничения действующих и потенциальных конкурентов, а также их вероятные будущие действия? 8. Каковы сильные и слабые стороны организации в сравнении с нынешними конкурентами? Представления – третий блок анализа. Каждая организация действует исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Представления о себе определяют поведение организации и реакцию на события. Ответив на приведенные вопросы, можно узнать о своих конкурентах следующую информацию. Каковы видимые представления конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества продукции, уровня технологии и других ключевых аспектах бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров и представителей сбыта? Что организация считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления? Имеет ли конкурент сильную привязанность к определенному виду продукта? Имеются ли институционально оформленные и способные оказывать влияние на восприятие событий организационные ценности? Сохранились ли принципы, заложенные основателем? 32 Каково мнение конкурента относительно будущего спроса на продукцию и значимость отраслевых тенденций? Что думает конкурент о целях и возможностях своих конкурентов? Какова динамика текущих финансовых показателей в сравнении с показателями последнего времени (всегда стремятся восстановить показатели недавнего прошлого)? Какова динамика рыночных показателей конкурента (там, где он потерпел неудачу, вряд ли предпримет еще одну попытку)? В каких областях конкурент показал успешные результаты? Как конкурент в прошлом реагировал на стратегические действия, происходившие в отрасли? Потенциальные возможности – четвертый блок анализа. Реальная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа. Цели, представления и текущая стратегия воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Потенциальные возможности определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли. Потенциальные возможности можно определить по следующим направлениям. Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента: 1. Продукция. Каково положение продуктов с точки зрения пользователей в каждом сегменте рынка? Какова широта и полнота отраслевого производственного профиля? 2. Оптовые и розничные каналы сбыта. Каковы качество и полнота каналов сбыта? Какова эффективность взаимосвязей между каналами? Каковы возможности обслуживания каналов? 3. Маркетинг и сбыт. Какова квалификация персонала по каждому элементу структуры маркетинга? Каковы подготовка и навыки персонала системы сбыта? 4. Производственная деятельность. Каковы уровень и факторы издержек производства? Каков технологический уровень производственных мощностей и оборудования? Какова степень гибкости производства и оборудования? Каков рабочий климат на производстве? Какова обеспеченность и стоимость сырьевых материалов? Какова степень вертикальной интеграции? 5. Исследования и разработки. Имеются ли защищенные уникальные патенты? Какова квалификация персонала НИОКР по показателям творческой способности? 33 Имеется ли доступ к внешним источникам исследований? 6. Финансовое положение. Каково движение денежной наличности? Какова кредитоспособность организации? Каково качество финансового менеджмента? 7. Организация. Существует ли единство ценностных установок и четкость организационных целей? Наблюдается ли организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований? Существует ли согласованность организационных мер и стратегии? 8. Общий потенциал менеджмента. Какова способность руководства к мотивации сотрудников? Какова способность руководства координировать различные функции? Каковы возраст, подготовка и квалификация менеджеров? Какова гибкость и адаптивность менеджмента? 9. Ключевые потенциальные возможности. Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они лучше? Где хуже? Каким образом конкурент достигает удовлетворительных результатов? 10. Потенциал роста. Будут ли возможности у конкурента расширяться? В каких областях? Каков потенциал роста конкурента в показателях квалификации кадров и производственных мощностей? Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях? 11. Способность к быстрым ответным действиям. Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Определяется такими факторами как:  свободные резервы денежных средств;  резервные производственные мощности;  готовые к производству новые продукты. 12. Способность адаптироваться к изменениям. Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента? Какова способность конкурента адаптироваться и отвечать на изменения условий в каждой функциональной сфере? Способен ли конкурент реагировать на непредвиденные обстоятельства (инфляция, экономический спад; повышение ставок заработной платы, государственное регулирование)? Существуют ли барьеры выхода конкурента из отрасли (рынка)? 13. Жизнеспособность: Какова способность конкурента выдерживать длительную конкурентную борьбу? 34 Выявить преждевременные намерения соперников позволяет конкурентная разведка. Конкурентная разведка – это профессиональная деятельность по изучению конкурентов внутренних подразделений компаний или привлекаемых со стороны специализированных фирм. Конкурентная разведка может выполнять пассивную и активную функции. В первом случае ведется постоянное наблюдение за действиями конкурентов, во втором – собранная и обработанная информация используется для управления конкурентными ситуациями и принятия управленческих решений, обусловленных самыми свежими данными. Открытая информация является общедоступной. Ее сбор не представляет особой сложности. Информацию можно считать ценной, если она не будет доступна другим или будет характеризовать деятельность конкурирующей фирмы и ее должностных лиц в неблагоприятном свете. Контрразведывательная деятельность фирмы сводится к затруднению доступа к информации конкурентов. Внимание конкурентов могут привлечь сотрудники филиалов, от которых информацию получить легче, чем от сотрудников головного офиса, различные документы, телефоны, отходы производства и т.п. Прогнозирование конкурентных ходов Чем больше существует информации о конкурентах, тем лучше можно подготовиться к их действиям на рынке. Конкурент, который хорошо изучен, менее опасен, чем неизвестный. Осуществлять прогнозирование возможных действий конкурентов можно используя сведения об их миссии, целях и системе ценностей. Как правило, эти сведения не являются секретными (кроме целей, которые могут быть завуалированы). Выявление стратегических групп осуществляется на основании анализа действий конкурентов. Стратегическая группа образуется из нескольких фирм, действующих на рынке и реализующих одинаковые варианты стратегии. Количество стратегических групп будет определяться вариативностью реализуемых стратегий. Причины, вызывающие изменения в структуре стратегических групп, могут быть следующие:  различия в практическом опыте и обеспеченности ресурсами подталкивают к изменению стратегии;  у фирм-участников могут измениться цели или отношение к риску;  фирмы-участники с большим стажем имеют больше альтернатив по выбору стратегий, некоторые из которых для новичков могут оказаться дорогостоящими;  изменения в структуре отрасли могут либо способствовать формированию новых стратегических групп, либо к объединению старых. Графически стратегические группы могут отображаться в виде карты. Карта позволяет увидеть интенсивность конкуренции на рынке (чем больше 35 число групп, тем больше конкуренция), динамику изменений и факторы, на нее воздействующие, а так же особенности стратегического пространства. Полезность практического применения карты зависит от правильного выбора осей координат. Выбор конкретных показателей в каждом случае будет зависеть от особенностей рынка (или отрасли) и складывающейся в данное время на нем рыночной ситуации. Построение и анализ карты позволяет сделать несколько выводов:  определение границ групп, защищающих каждую из них от атак со стороны других участников рынка. Наличие границ усложняет переход фирм из одной группы в другую, обеспечивая тем самым стабильность рыночной ситуации;  выявление маргинальных групп, состоящих из фирм-кандидатов, желающих покинуть рынок;  выявление направлений стратегических изменений отображается на карте с помощью стрелок, исходящих из каждой стратегической группы и указывающих возможное направления перемещения группы по стратегическому пространству;  анализ общих тенденций стратегического пространства – наличие возможности изменения позиций отдельных групп или изменения барьеров отдельных групп;  прогнозирование реакций фирм на события, происходящие на рынке (или в отрасли). Фирмы одной группы благодаря сходству стратегий одинаково реагируют на наступательные действия конкурентов и на происходящие события. Тактическое конкурентное преимущество обеспечивается совокупностью возможностей и достижений организации, выгодно отличающих ее от конкурентов. Наличие преимущества выявляется в процессе сопоставления возможностей и достижений организации с аналогичными показателями конкурентов. Достичь преимущества над конкурентом можно либо за счет интеграции и сотрудничества с более крупной фирмой, либо за счет привлечения дополнительных внешних ресурсов. Занимаемая конкурентом позиция может считаться выгодной, если позволяет ему укрепить имеющееся конкурентное преимущество, а также дает возможность для его наращивания. В качестве наиболее выгодной позиции обычно признают тактическое доминирование. .Контрольные вопросы 1. Понятие, которое выражает сущность рыночных отношений. 2. Назовите автора и работу, в которой впервые была рассмотрена теория конкуренции. 3. Назовите виды конкуренции по степени интенсивности. 4. Назовите виды конкуренции по степени удовлетворения потребностей. 5. Назовите две группы методов ценовой конкуренции. 6. Кем была разработана методика оценки конкурентов? Охарактеризуйте эту методику. 36 4. АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ План 4.1.Сегментирование рынка. Подходы к определению сегмента. 4.2 Принятие потребителем решения о покупке. Ситуационные и индивидуальные факторы. Факторы, обуславливающие выбор потребителя. 4.3 Традиционные теории мотивации. Методы исследования мотивации. Работа с клиентами-предприятиями. 4.4 Факторы, оказывающие влияние на поведение клиентов-предприятий. Роли лиц корпоративного покупателя. 4.1.Сегментирование рынка. Подходы к определению сегмента. Большая часть работы над бизнес-планом предполагает длительное и подробное изучение клиентов. Успех во многом зависит от того, насколько хорошо известны клиенты. Сегментирование рынка – это аналитический процесс, который помогает эффективно использовать имеющиеся ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Сегментирование позволяет применять более эффективные маркетинговые программы, приводит к уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и максимальному удовлетворению покупателей. Сегмент рынка – это особым образом выделенная часть рынка (группа потребителей, товаров, предприятий), которые имеют некоторые общие признаки. Целевая аудитория – это самый подходящий и выгодный для предприятия сегмент рынка, на который направлена его деятельность. Сегментирование подразделяется на макросегментирование и микросегментирование. Результатом макросегментирования является определение рынка товара, соответствующего определенной потребности. Этот процесс необходим для предприятий, впервые планирующих свой бизнес или стоящих перед проблемой диверсификации своей деятельности. Процесс выявления различий в потребительских предпочтениях, выходящих за рамки удовлетворения базовой потребности для заданного рынка и, соответственно, разделения на группы потребителей представляет собой микросегментирование. С помощью сегментирования предприятием достигаются следующие цели:  наилучшее удовлетворение нужд и потребностей людей, подгонка товара под желания и потребности потребителя;  повышение конкурентоспособности товара и его производителя, усиление конкурентных преимуществ;  уклонение от конкурентной борьбы путем перехода в неосвоенный сегмент рынка; 37  увязка научно-технической политики организации с запросами четко выявленных совокупностей потребителей;  ориентация всей маркетинговой работы на конкретного потребителя. Выделяют два принципиально различающихся подхода к определению сегмента 1. Апостериорное сегментирование или сегментирование по выгодам. Процедура сегментирования заключается в непосредственном анализе потребностей и выделении групп потребителей, составляющих единый сегмент. Сегментирование по выгодам фокусируется на различиях в поведении покупателя, ценностях и жизненном стиле. 2. Априорное сегментирование исходит из того, что группа потребителей, выделенная по набору формальных признаков, обладает схожими потребностями. В качестве используемых переменных обычно выбираются местоположение, пол, возраст, доход, общественных класс. Например, люди с высоким Доходом склонны к покупке дорогих автомобилей, предметов роскоши и экзотических продуктов питания, а любители туризма отдают предпочтение спортивным велосипедам и полуфабрикатам. Несмотря на то, что этот подход является косвенным, он дает хорошие результаты. Опытные маркетологи в состоянии безошибочно сформулировать характеристики исходных потребительских сегментов и их ожидания относительно товара24. У каждого подхода есть свои сильные и слабые стороны. На практике выбор одного из них определяется целью сегментирования и сложившейся ситуацией. По утверждению Ф. Котлера, единого метода сегментирования не существует, поэтому маркетологу необходимо опробовать варианты сегментирования с помощью различных переменных25. К основным переменным, используемым при сегментировании потребительских рынков, Ф. Котлер отнес географические, демографические, психографические и поведенческие. Географические переменные:  регион – Север, Северо-Запад, Центральная часть России, Урал, Поволжье, Сибирь, Дальний Восток и т.д.;  округа – по величине, по административному устройству;  город – менее 5 тыс. человек, 5-20 тыс. человек, 20-50 тыс. человек, 50-100 тыс. человек, 100-250 тыс. человек, 250- 500 тыс. человек, 500 тыс. – 1 млн человек, более 1 млн человек;  плотность населения – города, пригороды, сельская местность;  климат – северный, умеренный, южный. Психографические переменные.  общественный класс – низший, средний, высший;  образ жизни – традиционалисты, жизнелюбы, эстеты; 24 25 Маркетинг/ под ред. А. М. Немчина. – СПб.: Бизнес–пресс, 2001 .- С. 113-128 Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Литера плюс, 1994.- С. 218 - 219 38  тип личности – увлекающаяся, социальная, авторитарная, честолюбивая натура. Поведенческие переменные:  повод для совершения покупки – обыкновенная покупка, особый случай;  искомые выгоды – качество, сервис, экономия;  статус пользователя – не пользующийся, бывший пользователь, потенциальный пользователь, пользователь-новичок, регулярный пользователь;  интенсивность потребления – слабый потребитель, умеренный потребитель, активный потребитель;  степень приверженности – никакой, средняя, сильная, абсолютная;  степень готовности покупателя к восприятию товара – неосведомленный, осведомленный, информированный, заинтересованный, желающий, намеревающийся купить;  отношение к товару – восторженное, положительное, безразличное, отрицательное, враждебное. Демографические переменные:  пол – мужской, женский:  –возраст – 0-5 лет, 6-11 лет, 12-19 лет, 20-34 лет, 35-49 лет, 50-64 года, старше 65 лет;  размер семьи – 1-2 человека, 3-4 человека, 5 человек и более;  этап жизненного цикла семьи – молодые одиночки, молодая семья без детей, молодая семья с ребенком в возрасте до 6 лет, молодая семья с ребенком в возрасте 6 лет и старше, пожилые супруги с детьми, пожилые супруги без детей, пожилые одинокие;  уровень доходов – менее прожиточного минимума, равный прожиточному минимуму, более прожиточного минимума, большой доход;  род занятий – лица умственного труда и технические специалисты, управляющие, должностные лица, клерки, продавцы, ремесленники, руководители среднего звена, квалифицированные рабочие, фермеры, пенсионеры, студенты, домохозяйки, безработные;  образование – начальное, неполное среднее, среднее, неполное высшее, высшее;  религиозные убеждения – христиане, мусульмане, иудеи и т.д.;  раса – европеоиды, негроиды, монголоиды и т.д.;  национальность – русский, американец, француз и т.д. Для сегментации рынков товаров промышленного назначения используют большую часть тех же переменных и учитывают такие важные характеристики как юридическая форма, размер бизнеса, потенциальный размер закупок, численность персонала, количество лет на рынке, практикуемый способ принятия управленческих решений. Поскольку по каждой из этих переменных признак может варьироваться от 2 до 10 положений28), то рынки пришлось бы дробить на десятки тысяч сегментов. Поэтому на практике чаще всего ограничиваются четырьмя переменными сегментации. 39 1. Географическим регионом: от 3 до 7 зон. 2. Полом: мужской, женский (предприятия, чьими потребителями являются юридические лица, вместо этой характеристики могут использовать характеристику юридической формы компании: государственная, общественная, коллективная, частная и т.п.). 3. Возрастом: «младший», «средний», «старший» – различные для каждого конкретного товара (предприятия, чьими потребителями являются юридические лица, вместо этой характеристики могут использовать характеристику размера компании, например, по числу занятых сотрудников: «малое», «среднее», «крупное», «очень крупное» предприятие). 4. Доходом: «низкий», «средний», «высокий» – также различные уровни. В результате сегментации по этим переменным может получиться от 50 до 100 крупных сегментов. Добавление еще одной характеристики увеличивает количество сегментов в 2-4 раза, двух характеристик – в 10 раз26. В последнее время широкое распространение в маркетинге получили методы психографики – науки о психологических типах поведения людей, поскольку психографические приемы позволяют разработать более эффективные маркетинговые стратегии. Еще в 1960 г. Д. Рисмэн выдвинул идею о существовании трех типов ориентации потребителей: 1. ориентированные на норму, традицию, консервативные «традиционалисты»; 2. ориентированные на подражание, приспособление, чувствительные к мнению других людей, восприимчивые «социалисты», 3. ориентированные на собственные представления о картине мира, независимые экспериментаторы – «индивидуалисты». Основой выбора сегмента в качестве целевого рынка является его привлекательность, определяемая рядом требований. Однородность потребителей. Основной проблемой является установление того уровня схожести потребительского поведения, при котором можно утверждать, что потребители данной группы составляют единый сегмент. Емкость сегмента позволяет составить реальное представление о необходимых затратах предприятия на его освоение и возможностях получения прибыли. Доступность сегмента определяет возможность иметь каналы распределения, условия хранения и транспортировки, а также возможность продвижения товара путем охвата средствами рекламы и стимулирования потенциальных потребителей. Сегменты должны быть доступны сообща, чтобы на них можно было сосредоточить усилия в области коммуникации и продаж. Устойчивость сегмента по отношению к выделенным признакам. Между выделенными сегментами должны наблюдаться устойчивые различия, 26 Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М.: Эксмо, 2002- С. 85-87 40 в то время как представители одного сегмента должны иметь сходные характеристики. Достаточный потенциал сегмента. Выделенный сегмент должен быть достаточно крупным, чтобы оправдать разработку и осуществление маркетинговой стратегии. Для этого необходимо учитывать не только размер сегмента по количеству или по частоте покупок, но и продолжительность существования сегмента. Измеримость. Если выбранный критерий сегментирования абстрактен, по нему трудно собрать сведения. Распространенность социальных и демографических критериев обусловлена доступностью соответствующих данных. Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов позволяет определить, как конкуренты будут относиться к продвижению данного товара, насколько это затронет их интересы. При повышенном внимании конкурентов следует предусмотреть возможности дополнительных расходов по продвижению товаров либо выход на новые сегменты. Эффективность работы на выбранном сегменте определяется готовностью производственного, финансового, трудового и др. потенциала к работе на выбранном рыночном сегменте; достаточно ли ресурсов, квалификации опыта и т.п. Защищенность сегмента определяет, кто может стать в выбранном сегменте потенциальным конкурентом, каковы его шансы и имеет ли организация конкурентные преимущества для сохранения своих позиций. 4.2 Принятие потребителем решения о покупке. Ситуационные и индивидуальные факторы. Факторы, обуславливающие выбор потребителя. Принятие потребителем решения о покупке Потребительское поведение состоит из повторяющихся потребительских решений, которые необходимо осуществлять ситуации выбора. Делать выбор человеку приходится постоянно. Некоторые решения носят для него рутинный характер, а другие требуют значительных мыслительных усилий. Процесс рационального принятия решения потребителя о покупке проходит пять этапов. 1. Осознание проблемы. Процесс покупки начинается с осознания проблемы (нужды), которая может быть вызвана внешними и внутренними раздражителями. На этом этапе следует определить:  какие именно ощутимые нужды возникли;  чем вызвано их возникновение;  каким образом вывели они потребителя на конкретный товар. Мотивация – это стремление к некоему объекту, выступающему для человека целью. Именно цель направляет деятельность человека. 2. Поиск информации. На этом этапе происходит определение покупателя – заняться ему сбором информации или нет. В зависимости от степени 41 важности потребности покупатель может прекратить поиски информации или заняться активным ее сбором. Потребительский поиск может быть внутренним и внешним. Внутренний поиск основывается на извлечении информации из памяти. Это может быть непосредственный опыт, связанный с приобретением и использованием товара, либо знания об определенных товарах и услугах, полученных из разных источников. Если потребитель считает, что имеющейся информации недостаточно, он переходит к внешнему поиску. Внешний поиск – рекламные сообщения в СМИ, специализированные СМИ, магазины, Интернет, информация от продавцов, сведения, полученные от друзей и знакомых. Наименьшим доверием пользуется реклама, поскольку взрослые потребители убеждены, что реклама содержит лживые утверждения. Достаточно большое доверие потребитель испытывает к продавцам, особенно в сфере сложных технических товаров. 3. Оценка вариантов. Потребитель использует получению информацию для того, чтобы составить альтернативный набор марок и сделать окончательный выбор. При этом он исходит из того, что: каждый товар представляет собой набор определенных свойств;  каждое свойство имеет особую значимость;  каждый товар ассоциируется с образом марки;  каждый товар определяется функцией предельной полезности. Оценочные критерии – это признаки, которые использует потребитель для сравнения продуктов и марок, на основании которых происходит выбор. Если не учитывать, какие свойства являются наиболее значимыми для потребителя, можно допустить серьезные ошибки. Производитель может улучшать те свойства продукции, которые меньше всего значимы для потребителя. Сигналы – признаки продукта, свидетельствующие о наличии или отсутствии у него каких-то свойств. Сигналами, как правило, выступают:  цена – чем она выше, тем товар более качественным воспринимается;  место продаж – престижность места продажи сказывается на имидже товара;  страна происхождения – разные страны пользуются разной репутацией относительно их способности производить товарные категории;  производитель – его репутация;  упаковка – минеральная вода в стеклянной бутылке воспринимается как более качественная, хотя и стоит дороже по сравнению с пластиковой;  продвижение продукта – интенсивная реклама вызывает подозрение о низком качестве товара. Один из этих сигналов является доминантным. Если продукт нравится, то остальные критерии не рассматриваются. Решение о покупке. Оценив все имеющиеся варианты, потребитель отдает предпочтение одному из них. Потребитель стремится определить для себя следующие вопросы: 42      что купить? где купить? когда купить? сколько купить? как заплатить? На потребительский выбор влияют ситуационные и индивидуальные факторы. Планируя покупку, человек может определиться по всем запланированным параметрам заранее, поэтому в зависимости от степени запланированности можно выделить несколько типов покупок. Четко запланированные – все параметры покупки выбраны заранее. Частично запланированные – есть намерение купить некий продукт, но имеются представления лишь о некоторых параметрах покупки. Покупки-заменители – потребитель запланировал купить продукт и выбрал марку, но в магазине изменил мнение. Незапланированные покупки – решение о покупке принимается в магазине и все параметры продукта определяются в месте продаж. Степень запланированности покупки зависит от ее важности. Чем покупка важнее, тем выше степень планирования. Понимание процесса планирования покупки, позволяет разрабатывать варианты направления маркетинговой политики. На выбор покупателя можно повлиять в месте продаж. Выбирая место покупки, потребитель руководствуется несколькими принципами. 1. Расположение. Чем ближе магазин расположен к дому, тем больше вероятность его посещения. Выбирая место расположения магазина, учитывают отношение целевой аудитории к тому или иному району города. В каждом городе условно выделяются престижные и опасные районы, центральные и периферийные. 2. Внутренняя среда магазина. Дизайн, убранство магазина, мебель, поведение персонала, свет и музыка. То есть, все то, что прямо или косвенно может повлиять на формирование впечатления о магазине. 3. Качество обслуживания. Инертный или навязчивый персонал может способствовать отказу от совершения покупки. Покупатели отдают предпочтение доброжелательному персоналу, компетентному и готовому помочь. 4. Методы стимулирования продаж. Потребитель принимает во внимание предоставление скидок и сезонных распродаж. На поведение потребителя в торговой точке могут оказать влияние следующие факторы:  фасад магазина;  вывеска с названием;  планировка магазина;  размещение товара на полках;  приспособления для выкладки товара; 43      этикетки; витринные наклейки и ценники; музыка, освещение и запахи; температура воздуха; поведение персонала. 5. Потребление и реакция на покупку Потребление товара не всегда следует непосредственно за покупкой, оно может быть отложено на время. Поэтому и оценка может происходить не сразу, а быть растянутой во времени. Оценка товара представляет собой сложное психологическое явление, зависящее не только от качеств самого продукта, но и от настроения человека. Так, одному и тому же товару два человека могут дать разную оценку. От того, удовлетворенным товаром останется потребитель или нет, зависит, будет ли совершена вторичная покупка товара. Одной из задач маркетинговой политики является работа с неудовлетворенными покупателями и их претензиями. А.М. Сергеев и Е.А. Бойченко приводят пример, когда студентам колледжа было поручено написать письма в адрес нескольких предприятий с жалобами на их продукцию27. Факторы, обусловливающие выбор потребителя Согласно теории маркетинга все потребители являются движимыми внутренними нуждами и потребностями, которые в свою очередь формируют потребительскую мотивацию. 4.3 Традиционные теории мотивации. Методы исследования мотивации. Работа с клиентами-предприятиями. Потребительская мотивация – движущая сила, активизирующая поведение и представляющая цель и направление для этого поведения. Мотив – это скрытая внутренняя сила, стимулирующая и побуждающая поведенческую реакцию и обеспечивающая определенное направление этой реакции. Мотив нельзя наблюдать, а вывод о его существовании можно сделать лишь исходя из поведения потребителя. Структура потребительских мотивов сложна и многообразна. В общем виде мотивы можно разделить на следующие виды. Эмоциональные мотивы. К ним относят стремление обрести привлекательность, выделиться из массы себе подобных, вызвать восхищение, быть принятым в определенной среде, преодолеть страх, удовлетворить любопытство и почувствовать себя комфортно. Рациональные мотивы. Заставляют человека принимать в расчет экономические выгоды – низкие цены, экономичность, практичность. Утилитарные мотивы. При их доминировании потребителя интересуют, прежде всего, эксплуатационные характеристики товара гарантийный срок, возможность быстрого и качественного ремонта. 27 Сергеев А.М., Бойченко Е.А. Поведение потребителей. – М.: Эксмо, 2006.- С. 77- 78 44 Эстетические мотивы. Покупатель уделяет внимание внешнему виду изделия, интересной форме, оригинальности цветового решения, возможности гармонично сочетаться с окружающими предметами. Такие мотивы относятся к числу самых сильных и долговечных, и они будут доминировать, пока категория красоты будет цениться человеком. Мотивы престижа. Проявляются в определенных социальных группах, поскольку некоторые товары покупаются, чтобы подчеркнуть социальный статус. С ростом благосостояния важность мотива престижа возрастает. Например, для большинства покупателей автомобиля его марка является символом индивидуальности и общественного положения. Опытный психолог по марке машины может многое рассказать о жизненном стиле человека. Мотивы уподобления и мотивы моды. Если товар рекламирует известная личность, существует группа покупателей, готовых приобрести товар, чтобы стать ближе к своему кумиру. В этой ситуации выбор известного человека избавляет человека от собственных раздумий, а процесс уподобления становится сильным мотивом к совершению покупки. Мотивы самоутверждения. Потребление товаров превратилось в одну из форм самореализации. Сегодня люди не соперничают друг с другом за обладание каким-либо товаром, а самореализуются через приобретенные товары, ощущая при этом иллюзию личного превосходства. Мотивы традиции. Определяются национально-культурной принадлежностью потребителя. Многим национальностям свойственно переносить мотивы традиции из поколения в поколение. Например, несмотря на моду в арабских и мусульманских странах женщинам запрещено носить шорты, короткие юбки и открытую одежду. Анализ мотивов относится к типу исследований, которые ставят целью узнать, что побуждает людей делать тот или иной выбор. Его рекомендуется проводить, встав на место покупателя и ответив на следующие вопросы:  почему я бы воспользовался этим товаром?  что свидетельствует в пользу покупки этого товара (цена качество, дизайн)?  что препятствует мне в совершении покупки этого товара? Методы исследования мотивации могут быть объединены в четыре группы. 1. Ассоциативные методы.  словесная ассоциация – когда испытуемый произносит первое приходящее ему на ум слово;  ассоциация последовательности – испытуемому предлагается привести несколько слов, связанных с предлагаемым. Данные методы позволяют выявить слова, малоэффективные с точки зрения коммуникации. Как правило, методы используются для определения марочных названий и позволяют определить насколько тесно выбранное название ассоциируется с товарной категорией. 2. Методы завершения: 45  завершение предложения – испытуемый предлагает свой вариант окончания предложения. Предложение формулируется таким образом, чтобы испытуемые могли выразить в нем собственное мнение;  завершение истории – испытуемым предлагается написать окончание рассказа. Эта группа методов используется для изучения реакции на предлагаемую сюжетную тему. Например, для осуществления анализа мотивов в рекламе. 3. Методы интерпретации: Метод карикатур – испытуемые вписывают слова одного из героев карикатурного рисунка. При этом рисунок должен содержать специально отведенные места для реплик. Герои выбираются нейтральными. Они не должны отображать намека на социальный класс или тип личности;  метод третьего лица – возможны три варианта использования этого метода. Первый, когда предлагается описать поведение среднестатистического человека. Второй, когда предлагается список покупок, а испытуемому предлагается описать человека, который бы эти продукты приобрел. Третий, когда испытуемому предлагается описать хозяина «потерянной сумки»;  реакция на картинку – потребители рассказывают историю о людях, изображенных на картинке и описывают ситуацию, связанную с покупкой и использованием продукта;  психографика – потребитель выражает свое видение использования продукта в виде рисунка. Данная группа методов позволяет определить мотивы покупки и тип личности покупателя. 4. Групповые методы:  фокус-группа – из представителей целевой аудитории формируют малую группу из 8-10 человек, и им предлагается обсудить предлагаемую проблему, связанную с товаром. В результате обсуждения они должны прийти к общему мнению;  экспертный метод – приглашаются несколько специалистов в данной области, выясняют мнение каждого и приходят к усредненному варианту, позволяющему учесть различные точки зрения. Работа с клиентами-предприятиями При работе с клиентами-предприятиями рекомендуется обратить внимание на следующие моменты:  бизнес клиента развивается, стабилен или сокращается?  не зависит ли он от объединений поставщиков, создавая новые возможности?  клиент осуществляет закупки централизованно или нет?  какова степень согласования закупки?  окончательное решение о закупке принимает высшее руководство?  за что ценит вас клиент? 46 4.4 Факторы, оказывающие влияние на поведение клиетов-предприятий. Роли лиц корпоративного покупателя. Факторы, оказывающие влияние на поведение клиентов-предприятий Факторы окружающей обстановки:  уровень первичного спроса;  экономическая перспектива;  условия материально-технического снабжения;  темпы научно-технического прогресса;  политические события;  тенденции в области регулирования  предпринимательской деятельности Факторы особенностей организации:  цели организации;  политические установки;  принятые методы работы;  организационная структура;  внутриорганизационная структура;  корпоративная структура. Факторы межличностных отношений:  полномочия;  статус;  умение поставить себя на место другого; умение убеждать. Факторы индивидуальных особенностей менеджеров:  уровень доходов;  образование;  служебное положение;  тип личности;  готовность пойти на риск;  внутренняя система ценностей Предприятия и организации приобретают товары с целью извлечения прибыли, сокращения издержек и выполнения каких-либо общественных или правовых обязательств. При сегментировании рынка корпоративных покупателей Т. Боном и Б. Шапиро предлагают использовать пять критериев28:  сегментирование no организационному критерии предполагает следующие переменные: отрасль, размер компании, местонахождение; 28 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. URL: htt: // mgt-edt.ru/4-54.рhp 47  сегментирование по операционному критерию выделяет такие переменные как: технология, статус пользователя, объем требуемых товаров / услуг;  сегментирование по закупочному критерию предусматривает: организацию снабжения; структуру власти структуру взаимоотношений между лицами, принимающими решение о закупке, политику в области закупок, критерий закупки;  сегментирование по личностному критерию: сходство покупателя и продавца, отношение к риску, лояльность  сегментирование по ситуационному критерию выделяет следующие переменные: срочность исполнения заказа, область применения, размер заказа. В принятии решения о закупках для нужд организации принимает участие ряд лиц, именуемых «закупочным центром». Лица, принимающее решение, исходят из корпоративной потребности. Члены закупочного центра связаны формальными процедурами выработки решения. Важную роль при этом играют индивидуальные особенности людей и складывающиеся межличностные отношения между ними. Процесс принятия решения о корпоративных закупках проходит несколько этапов:  выявление факторов, влияющих на объем продаж;  осознание проблемы;  формализованное описание потребности;  оценка характеристик товара;  определение набора предложений;  выбор поставщика;  разработка процедуры выполнения заказа;  оценка работы поставщика. Контрольные вопросы 1. Что обозначает термин «сегментирование рынка»? Охарактеризуйте подходы к определению сегмента. 2. Как осуществляется принятие потребителем решения о покупке. Назовите ситуационные и индивидуальные факторы, факторы, обуславливающие выбор потребителя. 3. Охарактеризуйте теории мотивации. 4. Какие факторы, оказывают влияние на поведение клиентов-предприятий? 5. Каковы роли лиц корпоративного покупателя? 48 5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ План 5.1 Примерные направления анализа внутренней среды. SWOT-анализ и ситуационный анализ компании. Структура анализа внешних и внутренних возможностей. 5.2 Цепочка ценностей компании. Основная деятельность организации. Вспомогательные виды деятельности 5.3 Оценка ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ компании 5.1 Примерные направления анализа внутренней среды. SWOT-анализ и ситуационный анализ компании. Структура анализа внешних и внутренних возможностей. Основными элементами внутренней среды компании являются маркетинг, производство, менеджмент, управление персоналом, финансы. Критерии оценки по каждому показателю приведены в табл. 5.1. Таблица 5.1 Примерные направления анализа внутренней среды компании Маркетинг Производство Менеджмент Управление персоналом Финансы • • • • • • • • • • • • • • • • номенклатура выпускаемой продукции; качество продукции; размеры и доля рынка; полнота и достоверность маркетинговых исследований; эффективность рекламы; организация продажи сервиса размер и возможность производства; моральный и физический износ оборудования; поставщики; инновационные возможности; нормирование работ тип организационной структуры; отношения между менеджерами и работниками; характер власти; характер делегирования полномочий; эффективность менеджмента • технология привлечения и отбора кадров; • программы обучения; • система вознаграждений • активы; • валовые накопления; • доходность; • источники денежных поступлений; • показатели баланса Сбор информации обычно возлагается на сотрудников отдела планирования. Но координация и контроль закрепляется за высшим менеджментом, который может также оказать содействие этому процессу, поскольку имеет доступ к различным информационным каналам. Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности (SWOT – аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы)29. Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая- то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность торговой марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, то, что ей не удается, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении. Слабая сторона в зависимости ОТ своей важности может сделать очень уязвимой организацию. Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое (выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов и др.). Существуют события и тенденции, которые можно предвидеть и которые создают возможности для улучшения показателей деятельности, если ими правильно воспользоваться. Возможности могут состоять в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве дороги рядом с организацией. Угроза – то, что может нанести ущерб организации, лишить ее существующих преимуществ. Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок организации, появлении новых конкурентов или товаров заменителей 29 Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Chaynikova.pdf 50 предприятия. URL: Угроза может помешать реализации стратегии и часто увеличивает риски и требуемые ресурсы30. Каждая группа показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. В комплексе они дают возможность получить представление об эффективности управления производственным процессом. Возможности:  развитие технологий;  доступность новых материалов;  новые рынки или сегменты рынка;  новое применение старых товаров;  возможность обращения к специалистам;  новые каналы распределения;  новые модели организаций или виды организационных структур. Угрозы:  уменьшение рынков;  изменение в предпочтениях потребителей;  появление новых или агрессивных конкурентов;  появление товаров заменителей;  непостоянство курсов валют;  сокращение сырья;  потеря патентной защиты. Потенциальные возможности и угрозы полностью пере, числить невозможно. Хороший бизнес-план должен включать в себя анализ ситуации, который укажет и на возможности и на угрозы, чтобы руководство компании было готово и к тем и к другим. Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются результаты их взаимного действия (рис. 5.1). СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ СИЛЬНЫЕ Поле «СИВ» СЛАБЫЕ Поле «СЛВ» Рис. 5.1. Матрица SWOT-анализа31 УГРОЗЫ Поле «СИУ» Поле «СЛУ» На пересечении блоков образуются четыре поля: S СИВ (силы и возможности); S СИУ (силы и угрозы); S СЛВ (слабости и возможности); S СЛУ (слабости и угрозы). 30 Вашко Т.А. Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа. http://kraspubl.rU/content/view/153/l/ 31 Виханский О.С. Стратегическое планирование: учебник. – М.: Гардарики, 2000 – С. 196-199. 51 URL: На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, пара из поля СИВ - стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешне средой. Для пары из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз. Фактически поля пересечений представляют собой набор возможных сценариев развития событий. Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент32. В полях пересечений могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках целей организации33. Рассмотрим методику применения SWOT-анализа на примере ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря», приведенном на одном из интернет-сайтов34. Сравнивая фабрику «Заря» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Сильные стороны:  более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;  активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);  лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);  более гибкая ценовая политика;  вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;  менее дорогое сырье и материалы;  хорошая репутация у покупателей. Слабые стороны:  старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;  расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;  дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);  более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Возможности:  выход на новые рынки или сегменты рынка 32 Шафиев P.M. Учет внешних угроз при стратегическом планировании. URL: http://finance-msk.narod.ru/Shafiev05.htm 33 Разработка стратегии развития. – С. 10-11. 34 SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии. URL: http://www.seminars.ru/free/Menedzhment/Analiz/Swot_analiz_v_ razrabotke_marketingovoy_strategii.html 52   расширение производственной линии; вертикальная интеграция. Угрозы:  возможность появления новых конкурентов;  возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;  растущее конкурентное давление. В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению. Цель ситуационного анализа – представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Анализ проводится одним из руководителей предприятия совместно с другими в форме анализа ответов на специально разработанные вопросы. Каждое предприятие разрабатывает свой перечень вопросов, исходя из своих особенностей. Для первоначального ситуационного анализа можно воспользоваться вопросами представленными ниже35. Рынки – какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия? Какова полная емкость каждого из целевых рынков? Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам? Какие перспективные рынки и сегменты рынков существуют? Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на деятельность предприятия? Возможна ли оценка положительных и отрицательных явлений, оказывающих воздействие на спрос на целевых рынках? Товары и упаковка – на какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия? Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке? Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товара, выпускаемых предприятием? Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или улучшающееся качество реализуемых товаров? Применяется ли предприятием фирменный стиль для узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов? Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата? Насколько привлекательны для клиента дизайн и внешний вид товара? Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли внимание покупателей? Узнаваем ли товар в упаковке на фоне других? Новые товары – может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую прибыльность в течение прогнозируемого 35 Вершинина А.В. Ситуационный анализ в сфере обеспечения эко¬номической безопасности предприятий реального сектора экономики- URL: http://www.ogbus.ru/authors/Vershinina/Vershinina_l.pdf 53 жизненного цикла? Какова конкурентоспособность нового товара? Какова потенциальная емкость целевых рынков по новому товару с учетом тенденций развития этих рынков? Какие капитальные вложения необходимы и сроки их окупаемости? Покупатели – какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке? Каковы основные требования покупателей? Какие капитальные вложения необходимы и сроки их окупаемости? Покупатели – какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о покупке? Каковы основные требования покупателей к товару, упаковке, форме и условиям продажи? Какие потенциальные покупатели существуют на данном целевом рынке? Внутренняя среда – каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия? Имеют ли сотрудники беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации для выполнения качественной работы? Что следует сделать для более эффективной и качественной работы сотрудников предприятия? Внешняя среда – какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара? Каким образом влияют административные органы и органы власти на деятельность предприятия? Какое влияние на деятельность предприятия оказывают тенденции научно-технического прогресса, экономическая и демографическая ситуация? Конкуренция – кто основные конкуренты предприятии, по каждому целевому рынку и каковы перспективы развития конкуренции? По отношению к каким конкурентам и на каких рынках предприятие работает успешнее? Отвечают ли товары конкурентов требованиям покупателей и какие стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами? Каковы основные сильные и слабые стороны конкурентов? Цели маркетинга – каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они взаимоувязаны? Соответствуют ли эти цели возможностям предприятия? Программа маркетинга – каковы стратегии предприятия и способствуют ли они достижению целей? Каким образом осуществляется планирование маркетинга, проводится ли контроль? Каким образом собирается маркетинговая информация и в каком объеме? Организация маркетинга – каким образом подбирается персонал службы маркетинга и каким образом осуществляется кадровый менеджмент? Каким образом распределены полномочия и ответственность между сотрудниками? Ценообразование – насколько цены отражают издержки производства на предприятии? Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их реакция на изменение цены? Каким образом действует предприятие на изменение цен конкурентами? Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям конкурентного рынка? Товародвижение – как расположены склады предприятия? Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить? Какова численность, 54 специализация и профессиональный уровень торгового персонала? Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы торгового персонала? Какова структура организации торговли и насколько она эффективна? Как эффективно используются торговые посредники? Как ведется подготовка и переподготовка торгового персонала фирмы? Каковы общие издержки по организации товародвижения? Продвижение – как организована реклама на предприятии, каковы ее цели, каналы распространения, степень активности? Каким образом проводится изучение мнения потребителей о товарах и услугах предприятия? Насколько эффективно используется личная продажа? Сервисное обслуживание – каково качество сервисного обслуживания и какова производительность сервисных центров? Какие услуги, которые подняли бы сбыт основной продукции и повысили степень удовлетворенности потребителей, можно предложить? Имеются ли стандарты обслуживания? Какова активность сервисной службы и насколько эффективно ведется обучение работников сервиса? Масштабы ситуационного анализа рыночных условий охватывают все тенденции, силы и Факторы, обладающие потенциалом для влияния на будущие показатели деятельности. Результатом анализа становится набор достоверных допущений об окружающей среде, степени конкуренции и собственных возможностях (табл. 5.2). Таблица 5.2 Структура анализа внешних и внутренних возможностей • законодательная; • экономическая; • социальная; • технологическая Окружающая среда • • размер рынка и его потенциал; потребительское поведение; Внешние • сегментация; возможности • требуемые выгоды; Рыночная (отраслевая) • поставщики; ситуация • дистрибьюторы; • товары-заместители; • потенциальные конкуренты; • тенденции в отраслевых прибылях. • показатели функционирования; Внутренние Непосредственные • способности; возможности конкуренты • стратегии; • намерения 55 • • Навыки и ресурсы • • • способность к анализу и проектированию; способность получать ресурсы извне или самому их производить; способность выхода на рынок и обеспечения обслуживания; способность получить финансирование; способность обеспечить • описание стратегии; Анализ текущей ситу• текущие показатели по сравнению ации с целевыми Основными особенностями анализа являются отличия между внешними факторами, которые организация не может непосредственно контролировать, и представляющими либо грозы, либо возможности, и внутренними факторами, которые в значительной степени связаны с организационными навыками и ресурсами. Осуществление анализа позволяет выявить наиболее значимые стратегические проблемы. Стратегическая проблема – это давление на бизнес, вызываемые внутренними или внешними событиями или их последствиями. Тем не менее, проблемы могут оказать положительное влияние на бизнес. Они заставляют участников рынка проявлять активность, сосредотачиваться на какой-либо сфере. 5.2 Цепочка ценностей компании. Основная деятельность организации. Вспомогательные виды деятельности Цепочка ценности компании Выбирая ту или иную стратегию, нужно рассматривать множество факторов. В том числе, и как скажется ваше решение на ваше отношение с клиентами, конкурентами и партнерами. Ключевые компетенции – это знания, умения, навыки, накопленный опыт, которые не могут быть за короткий срок продублированы конкурентами. Ключевые компетенции персонала определяются знаниями, ноу-хау и отношениями. Формированию технологических ключевых компетенций служит цепочка ценности организации (табл. 5.4). Эта цепочка, создающая стоимость всех видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем, продолжается в процессе производства продукции и заканчивается оптовой и розничной продажей продукции конечным потребителям. Таблица 5.4 Цепочка ценности компании Вспомогательные Общее управление Управление персоналом 56 виды деятельности Основные виды деятельности Технологическое развитие Проведение исследований Материально- Изготовление техническое обеспечение Доставка товара до потребителя Маркетинг Обслуживание Основная деятельность организации включает в себя следующие аспекты. 1. Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; правление товарно-материальными запасами. 2. Изготовление – виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт, такие как производство, сборка, упаковка, обеспечение работы оборудования, установка, сертификация качества, защита окружающей среды. 3. Доставка товара до потребителя – виды деятельности издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя. Например, складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка. 4. Маркетинг – виды деятельности, издержки и активы, направленные на продвижение товара на рынок, маркетинговые исследования и планирования, поддержку дилеров и дистрибьюторов. 5. Обслуживание – виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте. К вспомогательным видам деятельности относятся: 1. Проведение исследований – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных. 2. Технологическое развитие – каждый вид деятельности основан на определенной технологии. Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на две категории: совершенствование продукта и совершенствование производственного процесса. 3. Управление персоналом – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками и повышение их профессионального мастерства. 4. Общее управление – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерскому учету, финансам, информационной системе управления 57 Цепочка ценностей отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри организации36. Раскладывая операции на стратегически связанные действия, можно лучше понять структуру затрат, соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности, можно оценить затраты по ним. Состав и важность видов деятельности внутри цепочки различаются в зависимости от отрасли. Анализ цепочки ценностей говорит о конкурентоспособности фирмы. Информация о собственных составляющих и сравнение с конкурентами позволяет устранить недостатки и создать преимущества. Если причина высоких издержек на входе или выходе цепочки, следует пересмотреть отношения с партнерами. Если издержки высоки на входе цепочки, необходимо:  обсудить с поставщиками более высокие цены;  работать с поставщиками и помочь им достичь низких издержек;  осуществлять интеграцию назад;  использовать более дешевые товары-заменители;  компенсировать высокие издержки, снижая их в других звеньях. Если издержки высоки на выходе цепочки, нужно:  заставить дистрибьюторов сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;  работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;  перейти к более экономичной стратегии распределения; S компенсировать высокие издержки за счет снижения в других звеньях. Снижение издержек внутри самой цепочки возможно с помощью следующих мероприятий:  сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;  улучшить методы работы и технологический процесс;  убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками;  переместить высокозатратные виды деятельности в те районы, где они могут быть осуществлены дешевле;  искать возможности выполнения работ более дешевыми способами или подрядчиками;  внедрять ресурсосберегающие технологии;  упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;  компенсировать издержки снижением в других звеньях Вхождение в ту или иную цепочку ценности отвечает интересам организации в следующих случаях: 36 Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы: учебное пособие. – Новосибирск: НФ РАП, 2007 г. – С. 52. 58  когда высокий уровень функциональных ценностей партнеров влияет на изменение в лучшую сторону параметров собственной профессиональной деятельности;  когда взаимодействие с более преуспевающими партнерами способствует улучшению качественного состава сотрудников, повышению ими своей профессиональной и деловой квалификации;  когда новации, выдвинутые другими участниками цепочки, эффективно сказываются на наращивании другими участниками конкурентных преимуществ;  когда другие участники цепочки обеспечивают своим присутствием высокий уровень престижности деловых отношений. Эффективное управление цепочкой ценности позволяет достоинства компании превратить в конкурентное преимущество. 5.3 Оценка ключевых факторов успеха и конкурентных преимуществ компании Методика определения ключевых факторов успеха позволяет определить те сферы деятельности, в которых организация может добиться наилучших результатов. Ключевые факторы успеха – фундаментальные условия, определяющие возможность компании победить в конкурентной борьбе37. Потенциальные факторы успеха стандартизированы в виде перечней38. Ключевые факторы успеха, зависящие от технологии:  качество проводимых исследований;  возможность инноваций;  возможность разработки нового продукта или услуги;  степень овладения существующими технологиями. Ключевые факторы успеха, относящиеся к производству:  низкая себестоимость продукции;  качество продукции;  высокая степень использования производственных мощностей;  выгодное местонахождение, приводящее к экономии на транспортировке;  наличие квалифицированной рабочей силы;  высокая производительность труда;  возможность выполнения заказов потребителей. Ключевые факторы успеха, относящиеся к реализации продукции:  широкая сеть оптовых дистрибьюторов;  доступ к точкам розничной торговли;  наличие собственных точек розничной продажи;  низкие расходы по реализации; 37 38 Тиффани П., Петерсон С. Указ. соч. – С 71. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. – М.: Эксмо, 2008 – С 132-135. 59  скорая доставка. Ключевые факторы успеха, относящиеся к маркетингу:  высокая квалификация сотрудников отдела маркетинга  искусство продаж;  гарантии для покупателей;  привлекательный дизайн, упаковка;  разнообразие видов продукции;  аккуратное исполнение заказов потребителей; доступная для клиентов система технической помощи при использовании продукции. Ключевые факторы успеха, относящиеся к профессиональным навыкам:  особый талант;  новации в области контроля качества;  компетентность в области дизайна;  способность осваивать новые технологии;  способность создавать эффективную рекламу;  способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство. Ключевые факторы успеха, связанные с организационными возможностями:  уровень информационных систем;  способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;  большой опыт в области менеджмента. Наличие ключевых факторов успеха в итоге определяет потенциал и конкурентоспособность организации. Под потенциалом организации понимается совокупность различных ресурсов, находящихся в распоряжении руководства и использующихся в процессе деловой деятельности 39 . К составляющим ресурсного потенциала организации относят:  материальный потенциал – совокупность предметов деятельности, таких как средства и предметы труда, технологии производства продукции и оказания услуг, инновационные технологии;  коммерческий потенциал – совокупность созданных и подлежащих реализации товаров, а также навыков по реализации продукции;  информационный потенциал – совокупность профессиональной и деловой информации, технологии создания, воспроизведения и защиты информации;  финансовый потенциал – совокупность финансовых активов фирмы и финансовых обязательств в отношении других участников рынка;  человеческий потенциал – используемые человеческие ресурсы, в том числе и интеллектуальный потенциал организации; 39 Рубин Ю.Б. Указ. соч. – С. 99. 60  организационный потенциал – организационная структура фирмы, качество внутрифирменного менеджмента, внешние и внутренние деловые коммуникации;  предпринимательский потенциал – деловые способности учредителей, руководителей и менеджеров организации. Наличие ресурсного потенциала является необходимым условием для успеха в конкурентной борьбе. Однако сами по себе элементы ресурсного потенциала не свидетельствуют о конкурентных возможностях данной организации. Таким образом, «ресурсный потенциал» и «конкурентный потенциал» не следует рассматривать как понятия-синонимы, поскольку разница между ними кроется в наличии организационных и деловых рычагов приведения ресурсного потенциала организации в движение, а конкурентным является только та часть ресурсного потенциала, которая обеспечивает конкурентное преимущество. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации40. Внешние факторы конкурентного преимущества организации определяются следующими показателями:  уровень конкурентоспособности страны;  уровень конкурентоспособности региона;  уровень конкурентоспособности отрасли;  государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;  правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;  открытость общества и рынков;  научный уровень управления экономикой страны и другими системами;  национальная система стандартизации и сертификации;  государственная поддержка науки и инновационной деятельности;  качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;  уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;  налоговые ставки в стране и регионах;  процентные ставки в стране и регионах;  наличие доступных и дешевых природных ресурсов;  система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;  климатические условия и географическое положение страны или региона;  уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране. 40 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, страте¬гия, управле-ние. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 153-155. 61 Внутренние факторы конкурентного преимущества включают несколько составляющих41. Структурные:  производственная структура организации;  миссия организации;  организационная структура организации;  специализация и концентрация производства;  уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;  учет и регулирование производственных процессов;  персонал;  информационная и нормативно-методическая база управления;  сила конкуренции на входе и выходе системы. Ресурсные:  поставщики;  доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;  учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;  оптимизация эффективности использования ресурсов. Технические:  патентованный товар;  патентованная технология;  оборудование;  качество изготовления товаров.  правленческие:  менеджеры;  анализ выполнения законов организации;  организация поставки сырья, материалов и комплектующих по принципу «точно в срок»;  формирование системы менеджмента;  функционирование системы управления качеством в организации;  проведение внешней и внутренней сертификации продукции и систем. Рыночные:  доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;  доступ к рынку новых технологий;  значительная доля рынка;  эксклюзивность товара организации;  эксклюзивность каналов распределения;  эксклюзивность рекламы товаров организации;  эффективная система сбыта и послепродажного обслуживания; 41 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. URL: http:// '^w.i-u.ru/biblio/archive / fathutdinov_strat/02.aspx 62  прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры. Эффективность функционирования организации:  показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);  интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала);  финансовая устойчивость функционирования организации. Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться на основе нескольких комплексных показателей42: 1. Показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности предприятия  издержки производства на единицу продукции в рублях;  фондоотдача в стоимостном выражении;  издержки производства на единицу продукции в рублях;  фондоотдача в стоимостном выражении;  рентабельность товара;  производительность труда в стоимостном выражении на человека. 2. Показатели финансового положения предприятия:  коэффициент автономии, который характеризует независимость предприятия от заемных источников;  коэффициент платежеспособности;  коэффициент ликвидности;  коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:  рентабельность продаж;  коэффициент затоваренности готовой продукцией;  коэффициент загрузки производственных мощностей. Показатели конкурентоспособности товаров:  качество товара;  цена товара. Контрольные вопросы 1. Каковы направления анализа внутренней среды организации? 2. SWOT-анализ и ситуационный анализ компании для чего неоходимы? 3. Какова структура анализа внешних и внутренних возможностей? 4. Что такое цепочка ценностей компании? Для чего она нужна? 5. Какие примеры основной и вспомогательной видов деятельности компаний Вы знаете? 6. Что такое ключевые факторы успеха? Как осуществляется их оценка? 42 Фатхутдинов Р.А. Указ. соч. – С. 175-178. 63 6. ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА План 6.1 Структура бизнес-плана. Титульный лист. Резюме для руководства. Анализ рынка. Описание предприятия. Маркетинг и сбыт. Продукты. Производство. Собственность и руководство. Финансовый план. 6.2 Современные программные продукты как технологическая основа бизнес-планирования. 6.1. Структура бизнес-плана. Титульный лист. Резюме для руководства. Анализ рынка. Описание предприятия. Маркетинг и сбыт. Продукты. Производство. Собственность и руководство. Финансовый план Структура бизнес-плана Бизнес-план предполагает разработку цели и задач, которые ставятся перед компанией на перспективу, оценку текущего состояния окружающей среды, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. Представляется оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Он не предотвращает ошибки, а позволяет продумать свои действия в случае их наступления. Он представляет собой инструмент, с помощью которого возможен контроль и управление производством, позволяет убедить инвесторов, что есть возможность осуществить намеченное, и предприятие имеет реалистичную и последовательную программу осуществления целей проекта. Инвесторы предпочитают вкладывать свои деньги в те проекты, которые приносят стабильную прибыль. Бизнес-план должен давать ответ на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход?». Это план становления и развития предприятия. Он не только организует процесс производства, но и стремится увязать ее с рыночными требованиями. Некоторые предприниматели, стараясь представить как можно больше информации, пишут слишком большие бизнес-планы, объемом до двухсот страниц. В результате бизнес-планы становятся менее эффективными, чем могли бы быть. Недостаток объемных бизнес-планов обусловлен тем, что большой текст затрудняет понимание сути излагаемых в нем идей, и такой текст вряд ли будут внимательно читать. Например, на Западе инвесторы еженедельно получают несколько десятков бизнес-планов. От того, насколько бизнес-план покажется привлекательным, зависит результат инвестирования. Четыре из пяти бизнес-планов будут отложены не более чем через 10-15 минут после беглого просмотра. Из остальных, вновь четыре из пяти будут читаться несколько внимательнее и дольше (час и более) и вновь отложены в сторону. И только оставшиеся из общего числа представленных бизнес-планов, (примерно, один из ста), будут подписаны и станут в дальнейшем предметом серьезных переговоров, в результате которых, в лучшем случае, один из под64 писанных бизнес-планов будет проинвестирован. Следовательно, представленный бизнес- план должен быть очень хорошо подготовлен, чтобы он прошел описанный отбор, победил в конкурентной борьбе с другими бизнес-планами и был проинвестирован. Структура, объем и содержание бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размера предприятия и целей составления. Чем крупнее фирма и сложнее ее деятельность, тем полнее и обоснованнее план. Бизнес-план небольшого предприятия значительно проще по составу. Состав и структура бизнес-плана также зависит от предлагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. Так как чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество сегментов рынка следует учитывать. Целевые сегменты рынка или наиболее значимые конкуренты могут быть внесены в особый раздел плана для более Детального изучения. В зависимости от цели составления разделы могут разрабатываться с той или иной степенью конкретизации. Не существует четко регламентированной формы и структуры бизнес-плана43. 1. Титульный лист:  название и адрес фирмы;  имена и адреса учредителей;  суть предлагаемого проекта;  стоимость проекта. 2. Резюме для руководства. Это не введение, а бизнес-план, изложенный в краткой форме. В большинстве случаев читается резюме. Если же кто-то захочет подробнее ознакомиться с бизнес-планом, резюме отправит его к нужному разделу. Занимает одну-две страницы и пишется в последнюю очередь, после написания всего плана. Краткое изложение:  цель плана – привлечение инвестора, разработка операционного плана для оптимизации хозяйственной деятельности;  анализ рынка – характер сегмента рынка, размер сегмента рынка;  предприятие – потребности покупателей, предлагаемые продукты и услуги;  маркетинг и сбыт – стратегия маркетинга, стратегия сбыта, ключевые факторы успеха;  роль исследовательско-конструкторских работ при подготовке вашего продукта;  определяющая роль, периодические усилия по внедрению новых разработок; 43 Бизнес-планирование: учебник. – С. 240-315. 65  организационная структура и персонал – основные управляющие и владельцы предприятия, ключевые исполнители;  финансовые данные – источники и направления использования средств, ретроспективная финансовая отчетность, обоснование предполагаемых уровней реализации. 3. Анализ рынка:  описание и обзор отрасли – описание ключевой отрасли, масштабы отрасли (исторические данные, текущее состояние, будущие пять лет и десять лет), характеристики и тенденции отрасли (исторические аспекты, текущее состояние, перспективы), основные потребительские группы, бизнес, правительство, население);  рынки сбыта – отличительные характеристики ваших рынков сбыта и их сегментов (необходимый минимальный объем рынка, степень охвата рынка, демографические характеристики рынка, факторы покупательского спроса, сезонные либо циклические колебания), размеры рынков сбыта (количество потенциальных покупателей, годовые объемы реализации продуктов, географическая зона, прогнозируемые темпы роста рынка), охват рынка (доля рынка, количество покупателей, географический ареал), целевые уровни рентабельности продаж (уровни, соответствующая валовая прибыль, меры стимулирования сбыта), методы определения потребительских групп на вашем рынке (специальные руководства, публикация торговых ассоциаций), средства воздействия на отдельные группы потребителей (публикация, теле и радиовещание, источники влияния), потребительский цикл потенциальных покупателей (выявление потребностей, поиск решений по их удовлетворению, процесс оценки решений, ответственность и компетенция в принятии конечного решения), основные тенденции и прогнозируемые изменения на ваших основных рынках сбыта, вторичные рынки сбыта и их ключевые атрибуты (потребности, демографическая ситуация, значительные тенденции);  результаты тестирования рынка – договоры с потенциальными потребителями, реакция потенциальных потребителей, значимость удовлетворения искомых потребностей, намерения представителей тестируемых групп приобретать продукты по различным ценам;  срок поставки – первичные заказы, повторные заказы, оптовые заказы;  конкурентоспособность – идентификация (текущее состояние, доля рынка, потенциальные возможности, непосредственная конкуренция, косвенная), конкурентные преимущества (способность удовлетворять потребности покупателей, охват рынка, отзывы и репутация стабильность позиции), слабости позиции (возможность удовлетворения потребностей покупателей, проникновение на рынок, отзывы и репутация, стабильность позиции, ключевые исполнители), значение рынков сбыта для определения вашей конкурентоспособности, трудности выхода на рынок (издержки, необходимое время, технологические ограничения, ключевые исполнители, инерция спроса, полученные патенты и торговые знаки); 66  юридические ограничения – ограничительные требования правительства, прогнозируемые изменения в системе этих требований. 4. Описание предприятия: характер вашего бизнеса (потребности рынка, требующие удовлетворения, методы удовлетворения потребностей), ключевые факторы успеха (по удовлетворению спроса, по эффективности системы поставок, персонал, географическое положение). 5. Маркетинг и сбыт:  общая стратегия маркетинга – стратегия проникновения на рынок, стратегия роста (внутренние ресурсы роста, поглощение других фирм, аренда прав, поставка аналогичных продуктов различным потребителям, поставка продуктов через различные уровни системы сбыта), каналы сбыта (сбыт производственных подразделений, внутренняя система сбыта, оптовая торговля), система связи (телереклама, прочие виды рекламы, отношения с потребителями, персональные продажи, печатная продукция);  стратегия сбыта – организация сбыта (качественный и количественный состав сотрудников, набор и обучение, компенсация), тактика сгиба (выявление тенденций, определение приоритетов, число заказов за период, среднее число реализованных заявок;  средняя цена реализации, средняя цена при повторной покупке. 6. Продукты:  детальное описание продукта с точки зрения потребителя – особые преимущества продукта, способность удовлетворять потребности, конкурентные преимущества, текущее состояние;  жизненный цикл продукта – стадия жизненного цикла, факторы, продлевающие или сокращающие прогнозируемый жизненный цикл;  патенты и авторские права – зарегистрированные патенты или авторские права, разрабатываемые заявки на патенты или авторские права, действующие соглашения с персоналом о неразглашении коммерческой тайны;  исследовательские и конструкторские работы – текущие и планируемые работы, желаемые результаты запланированных работ (новые продукты или новые технологии), исследовательские и конструкторские работы прочих производителей – поставщики, прямые и косвенные конкуренты. 7. Производство:  поставка продукции – собственные и внешние возможности системы поставок продукции, запас производственных возможностей (инвестиции и временные факторы);  конкурентные преимущества производственной системы – технологические, накопленный опыт, снижение прямых и накладных расходов;  поставщики – требования к срокам поставки, оценка рисков срыва поставок, сложившиеся и прогнозируемые отношения с поставщиками. 8. Собственность и руководство:  структура органов управления – организационная схема управления и ее описание; 67  основные руководители – фамилия, должность, функции, обязанности и компетенция, формы и уровни оплаты;  планируемое расширение команды руководителей должности, обязанности и компетенции, требуемые знания и опыт, процесс отбора, формы и уровни оплаты;  организационно-правовая форма;  собственники – фамилии, доля в капитале, степень участия в работе предприятия, форма собственности (акции обыкновенные или привилегированные, пай в полном товариществе или товариществе с ограниченной ответственностью);  совет директоров – имена, должности в Совете директоров, степень занятости на предприятии, послужной список, содействие деятельности предприятия. 9. Источники и направления финансирования:  текущие финансовые потребности – суммы, виды финансирования, сроки, условия предоставления средств;  прогнозируемые финансовые потребности (5 лет) – суммы, виды финансирования, сроки, условия предоставления средств;  использование средств – капитальные вложения, формирование оборотного капитала, погашение кредита, финансовые возможности;  финансовая стратегия – преобразование в открытое акционерное общество, схема погашения кредита, выкуп акций другими предприятиями. 10. Финансовый план:  финансовая отчетность прошлых лет – годовые формы отчетности (счет прибылей и убытков, баланс, движение средств на расчетном счете), привлечение аттестованных аудиторов (комплексный аудит и общая оценка предприятия);  планируемые формы отчетности – за первый год работы и на последующие годы (отчет о финансовых результатах, баланс, движение средств на расчетном счете, бюджет дополнительных капиталовложений);  использованный метод финансового планирования – прогнозирование (экспертные оценки) или моделирование (факторный анализ). 11. Приложения или специфические данные: рекомендации, публикации, важнейшие контракты. Оптимальный размер бизнес-плана не более 35-40 страниц. Не следует загромождать его схемами и рисунками с целью «онаучивания». Лучше использовать только те из них, без которых трудно понять содержание бизнес-плана. Внешний вид плана не должен быть самоцелью, главное – доступность понимания его содержания. 6.2. Современные программные продукты как технологическая основа бизнес-планирования Специализированные системные продукты, используемые в бизнес-планировании, можно найти в Интернете. Правильный выбор и эффек- 68 тивное использование компьютерных программных продуктов позволяет значительно улучшить качество самих бизнес-планов. А применение лицензированных систем укрепляет авторитет разработчиков и повышает финансово-экономическую привлекательность проекта. В настоящее время можно выделить достаточно широкий спектр - специализированных программных продуктов. Наиболее распространенными из них являются программы: COMFAR (Computer Model Reporting), PROPSPIN (Project Profile Screening and ^reappraisal Information System), созданные при ООН комитетом по промышленному развитию, и пакеты программ Project expert и Альт-Инвест44. Пакет прикладных программ COMFAR существует в различных вер45 сиях . Его структура представлена следующим блоками:  общие капиталовложения – строительство;  общие капиталовложения – производство;  потребность в оборотном капитале;  источники финансирования;  таблицы движения денежных средств;  отчеты о чистой прибыли;  проектно-балансовые ведомости. Пакет реализован в виде трех программных блоков: ввода данных, расчетов и выдачи результатов. При вводе данных имеется возможность задания равномерной величины амортизации и линейной. При расчете издержек задается годовой темп инфляции. В результате отслеживаются все изменения ежегодных потоков наличности с учетом уплаты налогов, выплаты дивидендов и процентов по займам. Пакет Альт-Инвест имеет аналогичную структуру. В работу пакета нельзя вмешиваться, что гарантирует получение надежных результатов с точки зрения их добросовестности и может рассматриваться как достоинство проекта. К недостаткам отнести отсутствие гибкого механизма задания инфляционного влияния на издержки, неполное соответствие налогового блока российскому законодательству, расчет производится только на фиксированный период планирования, четко определенный перечень исходных данных, невысокий уровень сервиса для пользователя. Пакет Альт-Инвест позволяет производить расчет в постоянных и текущих ценах. Расчет в постоянных ценах производится с учетом заданной ставки банковского процента. Налоговый блок в большей степени адаптирован к российскому законодательству. Таблицы для расчета выплаты по кредитам могут быть использованы для составления графиков погашения кредита. Период планирования может изменяться, как и число триодов планирования. Достоинства пакета:  информация представлена на одном экране. Изменяя значение показателей, пользователь мгновенно получает реакцию на свои действия; 44 45 Бизнес-планирование: учебник. – С. 365-382. Бизнес-планирование: учебник. – С. 365-368. 69  пользователь имеет непосредственный доступ к формулам, по которым производятся расчеты. К недостаткам следует отнести неудобство обращения c таблицами (в поисках показателей приходится просматривать всю электронную таблицу) и трудность корректировки таблицы. Рассмотренные пакеты программ позволяют произвести расчет финансовых потоков и имеют идентичный перечень вычисляемых финансовых показателей (чистый дисконтированный доход, доход на акционерный капитал, внутренняя норма доходности). Пакет PROPSPIN представляет собой информационную систему предварительной оценки проектов и используется для46:  разработки инвестиционного бизнес-проекта;  изучения последствий изменений выбранных параметров;  подготовки возможных сценариев. Пакет не предназначен для проведения полного финансового анализа, а служит для быстрого выявления пригодных для дальнейшего рассмотрения вариантов. Поскольку пользователь одновременно видит на экране входные данные и их финансовый результат. Таблицы показывают прибыльность проекта, норму доходности, период окупаемости, точку безубыточности. Структурно пакет состоит из двух частей – блока ввода данных (начальные инвестиции, данные об исходных материалах, стоимость рабочей силы, стоимость комплектующих) и генератора отчетов. При разработке бизнес плана пакет может использоваться только как вспомогательное средство. Пакет Project expert представляет собой автоматизированную систему планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов47. Пакет распространяется в двух версиях:  Project expert for Windows 4.1 – программный продукт предназначенный для планирования и анализа эффективности инвестиций;  Project expert for Windows 4.2 – специальная версия для малого и среднего бизнеса. Представление результатов может осуществляться в виде таблиц, диаграмм и графиков. Пакет содержит расширенную систему подсказок, удобное представление информации на экране, удобство вывода на печать. Он может использоваться как на стадии разработки проекта, так и на этапе его реализации48. Контрольные вопросы 1. Кратко охарактеризуйте структуру бизнес-плана. 2. Какие современные программные продукты для бизнес-планирования знакомы? 46 Бизнес-планирование: учебник. – С. 369-371. Бизнес-планирование: учебник. – С. 371-379. 48 Бизнес-планирование. – С. 406-437 47 70 7 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ План 7.1 Цель, задачи и организация финансового планирования на предприятии. 7.2 Схемы организации работ по составлению бюджетов. 7.3 Виды финансового планирования и финансовой отчетности. 7.1. Цель, задачи и организация финансового планирования на предприятии Финансовое планирование – это планирование всех денежных потоков, доходов и расходов организации для обеспечения ее развития. В зависимости от задач и объектов планирования разрабатываются планы различного содержания и назначения. Цель финансового планирования – увязка доходов с необходимыми расходами, сбалансированное движение финансовых ресурсов организации, оптимальное сочетание прибыльности и ликвидности компании. Механизм пополнения определяется организационно-правовой формой предприятия. К задачам финансового планирования относят49:  обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования;  соблюдение интересов акционеров и внешних инвесторов;  гарантия выполнения обязательств перед различны фондами, банками и иными кредиторами;  выявление резервов финансовых средств в целях эффективного использования;  контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью. Методы финансового планирования представляют собой конкретные способы и приемы плановых расчетов. Например,  метод экономического анализа;  нормативный метод;  метод балансовых расчетов;  метод денежных потоков;  метод многовариантности;  экономико-математическое моделирование. Метод экономического анализа определяет основные закономерности и тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, а также внутренние резервы предприятия. Используется при изучении динамики различных показателей за определенный период времени (несколько месяцев, лет). 49 Русинова Ф.М. Менеджмент. URL: http://www.smartcat.ru/ Management/menagementbyrusinovaFR.shtml 71 Нормативный метод финансового планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. В качестве стандартных нормативов выступают ставки налогов и сборов, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента и т.д. Нормы и нормативы бывают разные: федеральные, региональные, местные, отраслевые, нормативы самого предприятия. Федеральные нормативы являются обязательными для всей территории России. К ним относятся:  ставки федеральных налогов;  нормы амортизации по отдельным группам основных средств;  минимальная месячная оплата труда;  тарифные ставки на государственное пенсионное обеспечение и социальное страхование;  нормативы отчислений от чистой прибыли в резервные фонды акционерных обществ и т.д. Региональные и местные нормативы разрабатываются в отдельных субъектах Российской Федерации и утверждаются исполнительными органами власти. К ним относятся, как правило, ставки региональных налогов и сборов. Отраслевые нормативы применяются в рамках отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм предприятий (малые предприятия, акционерные общества, предприятия с иностранными инвестициями). Нормативы предприятия разрабатывают сами хозяйствующие субъекты и используют их для контроля за эффективностью использования ресурсов и урегулирования внутрихозяйственных процессов. К этим нормативам относятся:  нормативы плановой потребности в оборотных активах;  нормы запасов материалов, заделов незавершенного производства, запасов готовой продукции на складе;  нормативы распределения чистой прибыли на потребление, накопление и в резервные фонды и ряд других. Данный метод является одним из наиболее применяемых. Каждое предприятие стремится самостоятельно разработать экономически обоснованные нормы и нормативы для формирования и использования денежных ресурсов и организации контроля за их соблюдением. Метод балансовых расчетов необходим для определения потребности в финансовых средствах50. Он основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе. Балансовый метод применяется при прогнозе поступлений и выплат из де- 50 Перекрестова Л.В., Романенко Н.М., Сазонов С.П. Финансы и кредит. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-19/12.htm 72 нежных фондов, квартального плана доходов и расход, платежного календаря и т.д. Метод денежных потоков используется при составлен финансовых планов и помогает при прогнозировании cpoков и размеров поступления необходимых финансовых ресурсов. Основывается на ожидаемых поступлениях денежных средств на определенную дату и соотнесении к этому периоду всех расходов и издержек. Метод денежных потоков дает более полную информацию, чем метод балансовых расчетов. Метод многовариантности состоит в разработке нескольких взаимозаменяющих вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них оптимальный. Метод многовариантности состоит в разработке нескольких взаимозаменяющих вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них оптимальный. Критерии выбора могут быть разными. Например, в первом варианте можно заложить увеличение объема продаж за счет изменения ситуации на рынке, а во втором уменьшение продаж из-за увеличения стоимости транспортировки товара. Экономико-математическое моделирование позволяет определить количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину51. 7.2 Схемы организации работ по составлению бюджетов На практике целесообразно использовать для перспективного планирования годовые финансовые показатели за прошедшие 3-5 лет, а для текущего планирования – квартальные данные за 1-2 года. Организация планирования определяется величиной предприятия. На мелких предприятиях, где не существует разделения управленческих функций, планированием может заниматься руководитель самостоятельно. Различают две схемы организации работ по составлению бюджетов. 1. Составление бюджета по методу сверху вниз:  разрабатываются прогнозные документы;  проводится совещание для сотрудников, принимающих решения, для анализа финансового прогноза;  проведение повторного совещания для обсуждения возможных вариантов;  формирование целей относительно доходов и расходов для каждого вида деятельности или функциональной сферы;  окончательное утверждение бюджета. Данный метод хорош для небольших компаний, в которых число лиц, принимающих решение, невелико. В случае с крупной компанией, в которой 51 Перекрестова Л.В., Романенко Н.М., Сазонов С.П. Финансы и кредит. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-19/12.htm 73 разработка бюджета принимается несколькими первыми лицами, могут остаться не учтенными интересы отдельных подразделений. 2. Составление бюджета по методу снизу вверх:  проведение встречи высших руководителей с менеджерами всех уровней управления в организации. Цель встречи – определение примерных объемов доходов и расходов;  обобщение результатов переговоров по бюджету;  проведение повторного совещания, на котором руководители всех уровней управления могли бы высказать мнение;  итоговое утверждение бюджета. Финансовое планирование осуществляется в несколько этапов. Первый этап – анализ финансовых показателей за предыдущий период осуществляется с использованием бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчетов о движении денежных средств. Указанные документы содержат сведения для анализа и расчета финансовых показателей деятельности и служат основой для составления прогноза. Второй этап – составление основных прогнозных документов (баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств). Ценность этих документов определяется необходимостью включения в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия. Третий этап – конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. Четвертый этап – оперативное финансовое планирование. Пятый этап – составление сводной аналитической записки, в которой дается характеристика основных показателей годового финансового плана, и обосновываются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами. Шестой этап – практическое внедрение планов и контроль их исполнения. Хозяйственная деятельность любого предприятия невозможна без осуществления планирования. Отказ от этой процедуры может привести к быстрому банкротству организации. Осуществляя финансовое планирование необходимо принимать во внимание план сбыта, поскольку производство ориентируется на продукцию, которая пользуется спросом на рынке. 7.3 Виды финансового планирования и финансовой отчетности Финансовое планирование подразделяется на три вида: перспективное, текущее и оперативное. Все виды планирования взаимосвязаны друг с другом и осуществляются в определенной последовательности. Перспективное финансовое планирование рассчитано на период от одного года до трех лет. Основной акцент делается на разработку финансовой стратегии организации и на прогнозирование финансовой деятельности. Финансовая стратегия – это определение долгосрочных целей финансовой дея74 тельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Финансовая стратегия в обязательном порядке согласуется с общей стратегией организации. Процесс ее формирования состоит из нескольких этапов:  определение периода реализации стратегии – на начальном этапе планирования необходимо правильно определить временной интервал реализации стратегии;  анализ факторов влияния внешней среды – изучаются экономико-правовые условия финансовой деятельности, факторы риска, ситуация в целевом сегменте, колебания курсов валют;  формирование стратегических целей финансовой деятельности – основная цель связана с максимальным увеличением рыночной стоимости предприятия, исходя из нее разрабатываются цели второго, третьего и т.д. уровней. Все цели должны формулироваться четко и кратко отражаться в конкретных показателях;  разработка финансовой политики организации – осуществляется по конкретным направлениям финансовой деятельности (налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной);  разработка мероприятий по обеспечению финансовой стратегии – определяются права, обязанности и меры ответственности руководителей отделов за результаты реализации финансовой стратегии фирмы;  оценка разработанной финансовой стратегии – проводится по нескольким параметрам (согласованность с общей стратегией фирмы; согласованность с прогнозируемыми изменениями во внешней среде; гибкость относительно того, сможет ли реагировать фирма на возможные изменения во внешней среде; возможности формирования собственных и привлеченных финансовых ресурсов; результативность). Методологическую основу перспективного планирования составляет прогнозирование. Цель прогнозирования – изучить возможное финансовое состояние фирмы на перспективу. Бухгалтерская и статистическая отчетность составляет информационную базу планирования, исходя из которой моделируются возможные варианты развития ситуации. Разработанный прогноз позволяет предугадать вариант развития ситуации. Результатом перспективного планирования является разработка трех финансовых документов:  прогноз отчета о прибылях и убытках – определяет величину получаемой прибыли в предстоящем периоде и отражает динамику финансовых операций организации;  прогноз движения денежных средств – позволяет увидеть движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, дает возможность более точно оценить потребность в денежных средствах в определенные периоды с целью синхронизации доходов и расходов;  прогноз бухгалтерского баланса – показывает фиксированное финансовое положение организации. 75 Цель всех документов – оценить финансовое положение организации на конец планируемого периода. Текущее финансовое планирование основывается на разработанной финансовой стратегии и представляет собой конкретизацию ее показателей. Текущие финансовые планы определяют источники финансирования на предстоящий период, формируют структуру доходов и расходов фирмы, обеспечивают постоянную платежеспособность, определяют структуру активов на конец планируемого периода (1 год). Результатом текущего планирования должна стать разработка трех финансовых документов:  план движения денежных средств – учитывает все поступления и платежи, затраты и расходы, показывает чистый денежный поток, т.е. отражает движение потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разрабатывается на год с разбивкой по кварталам и содержит две основные части: поступления и расходы;  план отчета о прибылях и убытках – исходя из материальных и трудовых ресурсов определяются затраты на производство, на основе которых разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, прогнозируется величина прибыли, которая должна быть получена в расчетном периоде;  план бухгалтерского баланса – отражает состояние имущества и финансов организации на конец планируемого периода. Необходим для формирования оптимальной структуры капитала, обеспечивающей устойчивость фирмы. Цель указанных документов заключается в оценке финансового положения фирмы на конец планируемого периода. В зависимости от потребности в финансовых средствах годовой финансовый план разбивается поквартально и помесячно. Разработка плана осуществляется на основе финансовой стратегии фирмы, результатов финансового анализа за прошедший год, планируемых объемов производства и реализации продукции, других экономических показателях деятельности фирмы. Обязательно должны приниматься во внимание законодательство, система налогообложения и иные внешние факторы. Финансовый контроль осуществляется посредством сопоставления реальных показателей с плановыми. Оперативное финансовое планирование является логическим продолжением текущего. Оно необходимо для контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходования наличных средств. Оперативное планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите52. Платежный календарь рассчитывается на квартал с разбивкой на месяцы. Правильно составленный календарь позволяет выявить финансовые 52 Финансовое планирование и контроль / под ред. М.А. Поукока, А.Х. Тейлора. – М.: ИНФРА-М, 1996. – С. 228. 76 ошибки, понять их причину и предусмотреть соответствующие мероприятия. Основанием для составления календаря служат следующие документы:  план реализации продукции;  сметы затрат на производство;  план капитальных вложений;  выписки по счетам организации и приложения к ним;  договоры;  внутренние приказы;  график выплаты заработной платы;  счета-фактуры;  установленные сроки платежей для финансовых обязательств. Оценить финансовое состояние компании и провести на этой основе оптимальное планирование можно с помощью финансовой отчетности. Она обобщает данные учета и позволяет количественно измерить результаты финансовой деятельности. Данные учета служат для удовлетворения информационных потребностей различных групп пользователей:  руководство (менеджмент) фирмы – принимает управленческие решения на основе учетной информации, планирует товарные и денежные потоки, контролирует затраты компании;  инвесторы – в зависимости от полученных учетных данных определяют, стоит ли им покупать, хранить или продавать акции фирмы;  банки и кредиторы – оценивают степень риска и целесообразность предоставления займов компании;  поставщики – определяют способность фирмы своевременно оплатить счета;  государственные органы – регулируют деятельность предприятия через налогообложение или выделение бюджетных средств. Важным также является сбор показателей для государственной статистики. У каждой из названных групп пользователей финансовой информации есть свои требования к ее содержанию и построению. Поэтому существуют четыре вида учета и отчетности: 1) бухгалтерская; 2) налоговая; 3) управленческая. 4) статистическая. Данные управленческой отчетности в первую очередь нужны руководству и менеджерам организации (иными словами, внутренним пользователям) для управления фирмой. С их помощью:  разрабатываются краткосрочные и долгосрочные планы, прогнозные бюджеты организации;  принимаются решения о ценообразовании;  производятся оценка и контроль деятельности организации; 77  распределяются ресурсы организации;  осуществляется поиск путей экономии затрат и повышения конкурентоспособности организации;  оценивается эффективность деятельности подразделений организации. Управленческий учет ориентирован на будущее и призван помочь менеджерам внутри организации принимать оперативные решения по широкому кругу вопросов экономического характера, в то время как данные бухгалтерского учета отражают результаты деятельности организации» уже имевшие место в прошлом. При этом бухгалтерская отчетность является базой, первоисточником финансовой информации. Налоговый учет в Российской Федерации ведется только для одного налога – налога на прибыль. Исчисление остальных налогов производится по данным бухгалтерского учета. Необходимость в налоговом учете и налоговой отчетности (как самостоятельном виде учета) вызвана тем, что правила учета доходов и расходов в целях бухгалтерского и налогового учета могут быть различными, что обусловлено переходным характером финансового правового пространства. Налоговый учет основан на требованиях НК РФ. Они сформировались с учетом мирового опыта, с объективным переходом России к Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО). Правила же ведения бухгалтерского учета остались прежними. С реформированием бухгалтерского учета и финансовой отчетности в целом это противоречие будет преодолено. Статистический учет проводят крупные корпорации, они самостоятельно формируют статистическую отчетность, которой могут воспользоваться в разных границах различные пользователи. Финансовая отчетность основана на следующих базовых документах: Балансовая ведомость (бухгалтерский баланс) отражает, чем владеет компания, какие у нее долги и сколько она стоит в заданный момент времени, т.е. сколько денег можно было бы выручить, продав абсолютно все и окончательно рассчитавшись с долгами. Балансовая ведомость включает две части – одна часть отражает активы компании, а другая обязательства и собственные средства. Обе части всегда сбалансированы и их суммы всегда равны, так как количество активов должно коррелировать с источниками их пополнения. Оборотная ведомость отражает фактическое поступление Денег, а также отслеживает затраты и издержки на каждую Конкретную дату. Источниками денежных средств являются:  валовой доход от сбыта – общая сумма денег, вырученных от продаж за отчетный период;  доходы в виде дивидендов и процентов;  инвестиционный капитал – средства, вложенные в развитие компании. Затраты и издержки будут включать:  себестоимость произведенных товаров;  сбытовые, общие и управленческие издержки; 78      расходы на выплату процентов; налоги; амортизацию; погашение долгосрочной дебиторской задолженности; выплата дивидендов. Финансовый прогноз всегда начинается с предположений относительно тенденций развития отрасли производства и рынка, которые служат отправной точкой разработки плана. Исходя из предположений, определяются долгосрочные цели и ближайшие задачи. Для составления финансового прогноза могут использоваться документы, отражающие финансовое состояние компании. В данном случае приведенные показатели будут не итоговыми, а прогнозными, и будут отражать не фактическое состояние дел, а представления о будущем. Примерный отчет о доходах – документ, показывающий, откуда планируется получить средства и как предполагается их израсходовать, по меньшей мере, в течение трех лет (за первые два года отчет представляется поквартально). Примерный отчет о доходах состоит из двух частей – планируемого дохода и ожидаемых затрат. Расчетная балансовая ведомость описывает состояние, которого компания должна достичь в будущем, и способы его достижения. Прогнозная оборотная ведомость – должна быть рассчитана на 3-5 лет и содержать поквартальные оценки движения оборотных средств. Однако для составления хорошего бюджета одних финансовых документов недостаточно. Влияние некоторых факторов (от которых зависит точность прогноза) нельзя рассчитать. Непредсказуемость требует постоянного внимания к финансовой ситуации и пересмотра прогнозируемых показателей при изменении ситуации. Финансовая отчетность является базой, на основе которой составляется финансовая часть бизнес-плана, инвестиционное проектирование, дисконтное планирование будущих денежных потоков. Анализ различных финансовых предположений позволяет уменьшать степень неопределенности, свойственной будущему. Грамотно и точно составленный бюджет показывает, из каких источников будут получены инвестиционные ресурсы и на какие цели израсходованы. Контрольные вопросы 1. Какая цель финансового планирования? 2. Какие задачи финансового планирования? 3. Как осуществляется организация финансового планирования на предприятии? 4. Какие методы финансового планирования? 5. Какие виды финансового планирования и финансовой отчетности? 79 8 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ План 8.1 Адаптивное и стратегическое планирование. Правила разработки эффективной стратегии. 8.2 Стратегическая пирамида организации. Уровни разработки стратегий. 8.3 Конкурентные стратегии. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий. 8.4 Конкурентные стратегии М. Портера. Позиционные стратегии. 8.1.Адаптивное и стратегическое планирование. Правила разработки эффективной стратегии. В основе адаптивного планирования лежит процесс организации информационных потоков. Всего существует 4 этапа адаптивного планирования. Во-первых, это общая оценка текущей ситуации. Для этого сначала анализируются предыдущие показатели. Далее они сопоставляются с целевыми, и если существуют значительные отклонения, то делается ввод о возможных проблемах или новых возможностях. Вторым этапом является стратегическое мышление. Порученная на предыдущем этапе оценка ситуации используется для полного и всестороннего осмысления. Опытные менеджер сосредотачивают все свое внимание на основных вопросах, требующих обязательного решения для обеспечения дальнейшей деятельности. Третий этап – принятие окончательного решения. В него входит выбор стратегии, задание основных целей и распределение ресурсов. Целей должно быть немного, они должны быть понятными и достижимыми. На четвертом этапе происходит реализация. Здесь стратегические решения становятся конкретными программами, проектами и планами. На этом же этапе разрабатывается бюджет на основании предполагаемых расходов. Устанавливаются контрольные показатели, на основании которых затем можно будет сравнить фактические и планируемые результаты. Существует три стиля управления при адаптивном планировании. Стиль стратегическою планирования. Стратегические цели менеджер подразделений получают «сверху», на их основе формируют более амбициозные стратегии, чем те, которые они установили бы для себя сами. Но окончательное решение принимает высшее руководство. Стиль «финансового контроля» подразумевает разработку стратегий менеджерами подразделений. Их деятельность координируется с помощью контроля. А для менеджеров низшего звена устанавливаются конкретные цели. Стиль «стратегического контроля». Менеджер высшего звена с помощью различных исследований тестирует логические связи проверяемого варианта. Повышение строгости критериев обоснования при этом поощряется. 80 Стратегия – это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций и достижение поставленных целей. Слово «стратегия» появилось в древней Греции и дословно обозначало искусство кораблевождения. В бизнес-среде, где конкурентам приходится соперничать за лояльность и деньги потребителей, применение этого термина стало оправданным. Стратегия:  описывает способы достижения целей и задач;  учитывает организационные ценности;  определяет способ развертывания человеческих и денежных ресурсов;  создает условия для формирования конкурентных преимуществ. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться организация и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор руководителем конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывшихся перед организацией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Далее стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. План управления организацией охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, работу с кадрами. Сделать стратегический выбор – это значит связать конкретные решения и конкурентоспособные действия по всей организации в единое целое. Подобное единство целей будет отражать текущую стратегию организации. Окружающая среда по-разному воздействует на деятельность фирмы, требуя принятия решений, как стратегических, так и оперативных. Одни решения принимаются высшим руководством, а другие руководителями структурных подразделений. Однако все решения должны быть согласованными и направленными на достижение стратегических Целей предприятия. Согласованность действий определяется наличием стратегического плана, координирующего действия всех подразделений. План предусматривает выполнение определенных действий, ответственных за их реализацию, сроки, место их проведения, необходимые затраты и ожидаемые Стратегический план:  дает возможность четко сформулировать конечные цели деятельности;  правильно распределить ресурсы;  учесть сильные и слабые стороны;  привлечь необходимые кадры;  заказать оборудование;  согласовать поставку сырья;  позволяет предотвратить негативные воздействия внешней среды. При разработке стратегического плана целесообразно учесть ответы на следующие вопросы. На каких рынках и в каких сегментах собирается конкурировать компания? Какие товары будет производить компания и какие услуги оказывать? 81 В чем заключается преимущество вашей компании и продуктов на этих рынках? Каким образом компания планирует сохранять свое преимущество в будущем? Стратегия работает только в том случае, если обеспечена постоянная связь планирования с непрерывным функционированием вашего бизнеса. Правила разработки эффективной стратегии:  не разрабатывайте стратегию, не подготовившись к этому;  ставьте перед собой очевидные цели и задачи;  будьте гибкими и всегда имейте альтернативу;  умейте понимать запросы и желания своих клиентов;  всегда имейте представление о своих конкурентах и никогда их не недооценивайте;  активизируйте свои сильные стороны и сведите к минимуму слабые;  сделайте акцент на главных достоинствах, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество;  сделайте стратегию ясной, точной, последовательной и осуществимой;  придерживайтесь выбранной стратегии, чтобы ни у кого не оставалось сомнений в ее необходимости. 8.2.Стратегическая пирамида организации. Уровни разработки стратегий В организациях прибегают к использованию стратегий, чтобы определить способы достижения своих целей и выполнения миссии. Стратегия необходима как компании в целом, так и отдельным структурным подразделениям. Стратегия – это средство достижения желаемых результатов. Выбранная стратегия должна давать ответы на вопросы:  как достичь целей?  как устранить конкурентов?  как достичь преимуществ в конкурентной борьбе?  как упрочить позиции организации на рынке? Решение рутинных вопросов не является основным при Разработке стратегии, которая всегда должна быть ориентировка на будущие действия. Именно действия, поскольку пока не начнут происходить изменения, разработка стратегии будет пустой тратой времени. Стратегия не может быть статичной, она должна постоянно изменяться, в соответствии с изменениями условий на Рынке. В крупной компании можно выделить четыре уровня работки стратегий:  корпоративная стратегия (стратегия компании);  деловая стратегия (стратегия каждого отдельного вида деятельности компании); 82  функциональная стратегия (стратегия каждого функционального подразделения компании);  операционная стратегия (стратегия отдельных функциональных направлений). На малом предприятии принято выделять только три уровня:  корпоративная стратегия;  функциональные стратегии;  операционные стратегии. В зависимости от уровня будут меняться цели стратегии и мероприятия по ее реализации. Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией. Она охватывает все направления деятельности, которыми компания занимается и состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных сферах хозяйственной деятельности и подходов, используемых для управления компанией. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:  действия по достижению диверсификации – в каких отраслях будет действовать компания и каким образом, открывая новую компанию или приобретая существующую. Данный аспект корпоративной стратегии отражает, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие;  улучшение показателей работы в действующих отраслях – по мере утверждения позиции компании стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности. В основном, решения касаются укрепления конкурентных позиций и повышения доходности предприятия;  достижение синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество – родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков и опыта совместно использовать производственные мощности снижать общие издержки. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ;  создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные сферы деятельности – руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Деловая стратегия определяет план управления отдельной сферой деятельности компании. Она включает в себя ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей в одной конкретной сфере деятельности. Целью деловой стратегии является установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке. Направлениями реализации стратегии могут являться:  реагирование на изменения, происходящие на рынке; 83  разработка конкурентных мер и действий;  объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;  решение стратегических проблем, особо значимых в данный момент. Деловая стратегия включает в себя действия предпринимаемые руководством в целях отражения негативного воздействия внешних факторов. Существенные изменения во внешней среде требует изменения стратегии. Различие между сильной и слабой стратегией определяется умением разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить конкурентное преимущество. Формулировка деловой стратегии с учетом конкурентного преимущества должна включать три аспекта:  решение вопроса о том, где фирма имеет возможность выиграть конкурентную борьбу;  разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды конкурентов;  нейтрализация конкурентных мер противников. Внутри компании деловая стратегия ориентируется на развитие навыков и методов работы, позволяющих сформировать конкурентное преимущество (ключевые компетенции) и повысить уровень профессионализма в основных сферах деятельности компании. Такая работа ведется во всех функциональных подразделениях компании и позволяет обеспечить стратегическое единство и координацию действий различных направлений. Ответственность за деловую стратегию несет менеджер, отвечающий за определенное направление. Функциональная стратегия разрабатывается и реализуется для каждого функционального подразделения (производство, маркетинг, финансы, кадры). Например, стратегия маркетинга может представлять собой план выхода на новые рынки или сегменты рынка. Функциональная стратегия по охвату уже деловой и конкретизирует отдельные пункты в плане развития компании, конкретизируя практические шаги по его выполнению. Ее целью является поддержка деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Ответственность за нее возлагается на руководителей функциональных подразделений. Разрабатывая стратегию для своего подразделения, они должны согласовывать действия с руководителями других служб. Если руководители подразделений реализуют стратегии независимо друг от друга, это приводит к появлению конфликтных ситуаций в организации. Координация стратегий структурных подразделений должна осуществляться на стадии обсуждения. Если стратегии передаются руководителю на утверждение некоординированными, то задача руководителя – выявить несоответствия и устранить их. Операционная стратегия реализуется при решении ее дневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Несмотря на меньший масштаб и меньшую значимость она дополняет и завершает общий бизнес-план компании. Ответственность за разработку и выполнение операци84 онной стратегии возлагается на руководителей среднего звена. Значимость данной стратегии не должна быть принижена, несмотря на то, что она расположена в основании пирамиды. 8.3 Конкурентные стратегии. Сравнительная характеристика конкурентных стратегий. Современные издания по стратегическому менеджменту изобилуют различными вариантами стратегий, как традиционными, так и инновационными. Мы же остановимся на двух подходах к разработке конкурентной стратегии организации, которые зарекомендовали себя и со стратегической и с экономической точек зрения. Первый подход был предложен М. Портером, который предложил три базовых варианта стратегии: абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и фокусирование. Абсолютное лидерство в издержках. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, следует увеличивать производство дающее максимальный эффект масштаба, накапливать опыт, контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, уменьшать затраты на разработку и исследования, обслуживание клиентов и рекламу. Данные факторы требуют значительного внимания к ним со стороны руководителей. Несмотря на то, что низкие издержки становятся основой стратегии, нельзя игнорировать качество продукта и обслуживание. Позиция низкого уровня издержек защищает организацию от конкурентов, поскольку она может получать прибыль в условиях, когда ее конкуренты утратили такую способность. Низкие издержки также защищают организацию от влияния поставщиков и покупателей склонных влиять на повышении и понижение цены соответственно. Достижение низкого уровня издержек часто требует:  высокой доли рынка;  доступа к сырьевым материалам;  упрощения самого продукта;  упрощения процесса производства;  обслуживания всех групп потребителей для расширения рынка. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, это приводит к увеличению чистой прибыли, закупке современного оборудования, что, в свою очередь, вновь приводит к лидерству в издержках. Среди рисков, сопутствующих данному варианту стратегии, можно отметить:  технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции и опыт;  умение вновь пришедших в отрасль снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;  неспособность организации реагировать на необходимые изменения в продукте; 85  инфляция издержек, которая снижает способность организации поддерживать разницу в ценах. Дифференциация. Предполагает создание продукции, которая воспринималась бы во всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных Формах:  по престижу дизайна;  по престижу бренда;  по технологии;  по функциональным возможностям;  по обслуживанию потребителей;  по дилерской сети. Стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к низким издержкам, которые в данном случае не являются первостепенной целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду, снижает чувствительность к цене продукта и располагает преимуществами по отношению к субститутам. Однако осуществление дифференциации может препятствовать достижению высокой доли рынка, поскольку само понятие «дифференциация» подразумевает эксклюзивность продукта, что само собой исключает высокую долю рынка. Среди рисков, связанных с дифференциацией, можно отметить следующие:  покупатели могут предпочесть экономию уникальным свойствам продукта;  копирование уменьшает дифференциацию и является неотъемлемым элементом в процессе старения отрасли. Фокусирование. Представляет собой концентрацию (сосредоточение) на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. В отличие от двух предшествующих стратегий, фокусирование предполагает сосредоточение на более узких целях. В рамках одного сегмента можно добиться либо дифференциации, либо низких издержек. Риски, связанные с фокусированием, сводятся к следующим:  ситуация, при которой конкуренты находят более узкие  целевые сегменты, преодолевая преимущества организации, проводящей стратегию фокусирования;  увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане и реализующими сфокусированную стратегию. Рассмотренные варианты стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и требуют различных ресурсов, организационных условий, процедуры контроля и системы стимулов. Сочетание раз- 86 личных элементов указанных стратегий позволяет расширить данный подход и выделить пять возможных стратегий конкуренции. 8.4 Конкурентные стратегии М. Портера. Позиционные стратегии. 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров. 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что способствует привлечению большего числа конкурентов. 3. Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а организации – преимущества за счет сочетания низких издержек широкой дифференциации товаров. 4. Сфокусированная стратегия низких издержек, ориентирована на узкий круг покупателей, при которой организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей своего сегмента рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам. Позиционные стратегии Данный подход связан с позицией, которую занимает организация на рынке. Согласно данному подходу выделяется три группы стратегий. Первая группа – стратегии, выбираемые лидерами рынка. Стратегия постоянного наступления основывается на принципе «лучшая защита – нападение». Лидеры всегда пытаются быть первыми в создании значительных конкурентных преимуществ. Они постоянно совершенствуют технологический процесс и внедряют инновации. Наступательные действия лидера могут включать разработку новых способов применения товара, привлечение новых покупателей, инициирование более частого использования товара. Стратегия обороны и укрепления. Ее целью является затруднение доступа на рынок новым участникам, а самой фирме выступить и отстоять позиции. Оборонительные действия могут включать в себя:  попытки поднять входной барьер через увеличение затрат на рекламу, обслуживание, исследования, разработку собственной марки;  более выраженную персонификацию обслуживания;  попытку закрыть для конкурентов свободные ниши рыночного пространства;  сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;  создание службы изучения спроса;  заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;  патентование новых технологий. 87 Данная стратегия подходит для организаций, уже достигших доминирующего положения, и для извлечения максимальной прибыли из благоприятной ситуации. Стратегия лидера в отношении фирм, действующих за ним Конкурентное давление на участников, не являющихся лидерами, стремление превратить их в послушных последователей, а не в конкурентов. Лидер негативно относится к снижению цен мелкими конкурентами и поэтому может предпринять следующие ответные действия:  быстрое снижение цен;  использование широкомасштабных рекламных кампаний;  предложение лучших условий основным потребителям;  уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров конкурентов;  переманивание лучших специалистов у конкурента. Вторая группа – ситуационные стратегии организаций, находящихся на вторых ролях. Организации, относящиеся к этой категории, занимают более слабую позицию, чем лидеры. Некоторые пытаются использовать наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения рынка. Другие спокойно следуют за лидером и ведут себя как послушные последователи, получая постоянно стабильную прибыль. Стратегия вакантной ниши предусматривает концентрация внимания на покупателях, проигнорированных или незамеченных лидером. Однако для того, чтобы стать рыночной нишей, сегмент должен обладать значительной емкостью, возможностями роста и соответствовать потенциалу организации. Стратегия специалиста выбирается организациями, специализирующимися на определенных продуктах и направляющих свои усилия на один рыночный сегмент. Целями в данном случае являются:  создание конкурентных преимуществ за счет уникальности товарного ассортимента;  повышение компетентности;  повышение уровня знаний о товарах специального назначения;  предоставление клиентам специальных услуг. Стратегия превосходства базируется на дифференциации и ориентации производства превосходных элитных и уникальных товаров. В данном случае усилия необходимо направлять на потребителей, которые придают большое значение качеству товаров. Стратегия послушного последователя. Участники воздерживаются от инициативных стратегических ходов и явных попыток переманить клиентов у лидера. Используют подходы, не обостряющие конкурентную борьбу и не нарушающие сферу влияния лидера. Стратегия роста за счет приобретения предполагает, что укрепление возможно за счет слияния со слабыми компаниями или приобретения их в целях формирования большей доли Рынка. 88 Стратегия характерного имиджа, основной целью которой является выделение себя из среды конкурентов. Для этого часто прибегают к таким мероприятиям как:  создание репутации организации, предлагающей товары по низким ценам;  обеспечение престижного качества по приемлемым ценам;  использование возможностей для превосходного облуживания покупателей;  применение творческого подхода к разработке рекламы.  лидирование в выведении новой продукции на рынок. Третья группа – стратегии последователей, избегания прямой конкуренции с лидером. Стратегия кругового наступления. При наличии денежных средств организации целесообразно осуществлять стратегию кругового наступления, концентрируясь либо на снижении издержек, либо на дифференциации товаров, выделяя достаточно ресурсов, чтобы в течение пяти лет стать достойным конкурентом на рынке. Стратегия обороны и укрепления предполагает ведение трудной борьбы за сохранение объема продаж, доли рынка, прибыльности и стабилизации достигнутого положения. Стратегия немедленного отступления выбирается в случае невозможности продолжения деятельности. Сделать это возможно, уйдя с рынка, продав фирму или прекратив деятельность. Стратегия сбора урожая предусматривает балансирование между сохранением нынешнего положения и скорейшим уходом с рынка. Целью этой стратегии является получение максимального объема наличных средств для их использования в другом бизнесе. Контрольные вопросы 1. Что такое адаптивное и стратегическое планирование? 2. Опишите правила разработки эффективной стратегии. 2. Что такое стратегическая пирамида организации? 3. Охарактеризуйте уровни разработки стратегий. 4. Приведите примеры конкурентных стратегий. 5. Что такое конкурентные стратегии по М. Портеру? 9. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ План 9.1 Задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов. Основные этапы реинжиниринга 9.2 Основные этапы реинжиниринга 89 9.1.Задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов Согласно определению М. Хаммера и Д.Чампи реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия». Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания. Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:  Определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.  Оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.  Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.  Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков. Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:  Несколько рабочих процедур объединяются в одну – «горизонтальное сжатие процесса». Следствие – многофункциональность рабочих мест.  Исполнители принимают самостоятельные решения – «вертикальное сжатие процесса». Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.  Шаги процесса выполняются в естественном порядке – «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.  Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды. 90  Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.  «Уполномоченный менеджер» обеспечивает единую точку контакта с клиентом.  Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу «сверху – вниз». Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:  Точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.  Мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала.  Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.  Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий. Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. 9.2.Основные этапы реинжиниринга Бизнес-процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 9.1). Рис. 9.1 – Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей (рис. 9.2). 91 Рис. 9.2 – Показатели эффективности бизнес-процессов При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов (табл. 9.1). Таблица 9.1 Сущность реинжиниринга Вид реинжиниринга Ситуация для применения Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) Состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.). Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов. Базовые категории реинжиниринга отражены в табл. 9.2. Таблица 9.2 Базовые категории реинжиниринга Базовые категории Сущность категории Деловая процедура Функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом. Бизнес-процесс Горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных. 92 Связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов. Бизнес-система Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в табл. 9.3. Таблица 9.3 Характеристика реинжиниринга по основным критериям Критерии Реинжиниринг Происхождение метода Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту Основная идея Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов Принципиальная зиция менеджера по- Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен Характер изменений Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса, скачкообразные изменения Сроки проектов Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях реализации Объект изменений Предприятие в целом или ключевые процессы Цели Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) Вид кризиса Кризис ликвидности, кризис успеха Стратегия изменений Стратегия «сверху вниз» Ключевые роли Лидер, группа реинжиниринга, специалисты Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда. Сильные стороны Возможность радикального обновления, шансы явного повышения рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов Слабые стороны Нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и ее взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления. В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд: 93 1) команда объединяет совместно работающих людей разных специальностей, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу, на длительное время; 2) команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами. Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функций являются основой эффективности процесса (табл. 9.4). Таблица 9.4 Участники реинжиниринговой деятельности и их функции Участники Функции 1. Лидер проекта – один из высших менеджеров фирмы Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности 2. Управляющий комитет – члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты 3. Менеджеры оперативного руководства Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд 4. Менеджеры процессов Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд 5. Рабочие команды – работники фирмы и внешние консультанты и разработчики Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу Для формирования слаженной работоспособной команды необходимы:  точное описание основных целей;  тщательная разработка бюджета;  идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;  тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;  непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки. Для осуществления реинжиниринга используются определенные инструменты (рис. 9.3). 94 Рис. 9.3 – Инструменты реинжиниринга В общем случае этапы методики реинжиниринга бизнес-процессов включают следующие действия (Рис. 9.4):  разработка проекта и выделение бизнес-процессов. Определяются цели и задачи проекта, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу;  документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов:  сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). Проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента;  разработка образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды;  анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этапа – выявление проблемных мест технологических и бизнес-процессов:  внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности. 95 Рис. 9.4 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 9.5). 96 Рис. 9.5 – Факторы успеха реинжиниринга Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях. Контрольные вопросы 1. Какие задачи и принципы реинжиниринга бизнес-процессов? 2. Что такое бизнес-процесс? 3. Какие виды реинжиниринга бизнес-процессов Вам известны? 4. Перечислите основные этапы реинжиниринга. 5. Назовите условия успешного реинжиниринга. 97 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Россий- ский опыт. – М.: Эксмо, 2002- С. 85-87 2. Вашко Т.А. Модель оценки стратегических альтернатив на основе SWOT-анализа. URL: http://kraspubl.rU/content/view/153/l/ 3. Вершинина А.В. Ситуационный анализ в сфере обеспечения экономи- ческой безопасности предприятий реального сектора экономики- URL: http://www.ogbus.ru/authors/Vershinina/Vershinina_l.pdf 4. Виханский О.С. Стратегическое планирование: учебник. – М.: Гарда- рики, 2000 – С. 196-199. 5. Гайденко Т.А. Маркетинговое управление. – М.: Эксмо, 2008 – С 132-135. 6. Друкер П. Практика менеджмента. URL: http://menegerbook.net/menegment/1059-piter_f_druker_praktika_menedzhmenta _kniga.html 7. Коротков Э.М. , Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Конкурентные позиции бизнеса: Монография. URL: http://window.edu.ru/window_catalog/f iles/r24899/stup085.pdf 8. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб.: Литера плюс, 1994.- С. 218 – 219 9. Литягин А.А. Жить и работать по целям. URL: http://www.ht.ru/ press/articles / print/art 125.htm 10. Литягин А.А. Жить и работать по целям. URL: http://www.ht.ru/ press/articles / print/art 125.htm 11. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью. – М.: Омега-JI, 2007. – С. 58-66. 12. Мосина И.Г. Стратегический менеджмент. Принципы и методы: учеб- ное пособие. – Новосибирск: НФ РАП, 2007 г. – С. 52.Попова В.М. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2003. – С. 32-35. 98 13. Перекрестова Л.В., Романенко Н.М., Сазонов С.П. Финансы и кредит. URL: http://www.bibliotekar.ru/biznes-19/12.htm 14. Попова В.М. Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова. – М.: Фи- нансы и статистика, 2008. – С. 40-42. 15. Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 90-92 16. Поршнева А.Г. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 85-87. 17. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и кон- курентов. URL: http://tid.com.ua/tidl/addonres.php?id=9802 Козодаев М.А., Пылов М.В. Оценка и бизнес. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. –С. 5-6. 18. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов : пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.89 -109 Маркетинг/ под ред. А. М. Немчина. – СПб.: Бизнес–пресс, 2001 .- С. 113-128 19. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.Маркет Д.С. Корпорейшин, 2004, - С. 186 – 187. 20. Русинова Ф.М. Менеджмент. URL: http://www.smartcat.ru/ Manage- ment/menagementbyrusinovaFR.shtml 21. Сергеев А.М., Бойченко Е.А. Поведение потребителей. – М.: Эксмо, 2006.- С. 77- 78 22. Синявина М.П. Разработка стратегии развития: учеб. мат-лы / под ред. М.П. Синявиной, А.Н. Бурмистровой – СПб.: Решение, 1999. – С. 15-16. 23. Тиффани П., Петерсон С. Бизнес-планы. – М.: Вильямс, 2006. –С. 31. 24. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 1998. – С. 108-156 25. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 153-155. 26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический '^w.i-u.ru/biblio/archive / fathutdinov_strat/02.aspx 99 менеджмент. URL: http:// 27. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия. URL: http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/k_Chaynikova.pdf 28. Шафиев P.M. Учет внешних угроз при стратегическом планировании. URL: http://finance-msk.narod.ru/Shafiev05.htm 100