Анализ стратегических факторов внешней среды.

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002. 4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия. М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 3. Анализ стратегических факторов внешней среды. 1. Основные этапы стратегического анализа. 1.1 Цели анализа внешней среды. 1.2 Основные типы внешнего окружения. 1.3 Методы реагирования на изменения внешней среды. 2. Анализ отрасли. 2.1 Основные показатели анализа отрасли. 2.2 Отраслевой рост. 2.3 Структура отраслевых издержек. 3. Стратегические группы конкурентов. 3.1 Структура и масштабы конкуренции. 3.2 Методы анализа конкурентов. 4. Анализ потребителей. 4.1 Сегментация рынка. 4.2 Выявление нужд и мотивация потребителей. Профсою зы и др. общественны е организации Общее состояние экономики и НТП Партнеры Международное положение Поставщики 1 1 1 1 Организационная структура Цели и задачи Технологические процессы Система управления Ресурсы Автоматизация, специализация, коммуникации Государство и его структуры Конкуренты Покупатели Политические факторы Культура, мораль , традиции Внутренняя и внешняя среда организации Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существует. Внутренняя среда организации формируется в соответствии:  с целями и задачами организации;  с возможностями организации (финансовыми, материальными и др.). Элементы внутренней среды:  организационная структура;  система управления;  производственные и технологические процессы;  уровень автоматизации, разделение труда, коммуникации в организации. Элементы внешней среды: Прямого действия (микросреда) Косвенного действия (макросреда)  Поставщики;  Культура, мораль, традиции народа;  Конкуренты;  Профсоюзы;  Покупатели (клиенты);  Общее состояние экономики;  Партнеры по бизнесу;  Политические факторы;  Государство и его структуры.  Международное окружение. Основные этапы стратегического анализа (SWOT) Анализ внешней среды Анализ отрасли (рынок + сбыт) Анализ конкурентов Анализ потребителей Анализ макроокружения (общих тенденций) • Цель SWOT - анализа (сила слабость, возможности угрозы) выявить возможности и угрозы организации в настоящем и в будущем для ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии. • Возможность положительная тенденция, которая может привести к усилению позиций организации на рынке. • Угроза - отрицательная тенденция, требующая реакции, для предотвращения ослабления позиций организации на рынке. Анализ внутренней среды (Управленческий анализ) Анализ ресурсов организации Портфельный анализ Анализ системы управления Анализ конкурентных преимуществ Анализ макроокружения (PEST - анализ) Политико-правовые факторы: Экономические факторы: - политическая стабильность; - налоговая политика и налоговое законодательство; - антимонопольное законодательство; - экологическое законодательство; - трудовое законодательство и политика в области регулирования занятости населения; - правовое регулирование внешнеторговой деятельности; - политика по отношению к иностранному капиталу; - влияние профсоюзов и других групп давления; - криминогенная обстановка и уровень правосознания населения; - антикоррупционная политика и законодательство и т.д. - тенденции изменения и величина ВВП; - процентные ставки и курс национальной валюты; - кредитно-денежная политика центрального банка; - уровень и структура доходов населения; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой, степень развитости рыночных отношений; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика; - стадия делового цикла. Социокультурные факторы: Технологические факторы: - демографическая структура населения; - особенности национальной психологии, стиль жизни, обычаи и привычки; - социальная мобильность населения; - стиль потребительского поведения (активность потребителей); - национально-религиозная структура населения; - уровень урбанизации; - уровень образования населения и др. - затраты на НИОКР, их структура и источники; - патентное законодательство и политика в области защиты интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП и инноваций; - общий уровень развития фундаментальной и прикладной науки и технологий; - уровень информатизации; - новые товары на рынке (скорость обновления, источники идей и др.). Основные типы внешнего окружения 1. Изменяющаяся среда: характеризуется быстрыми переменами в политической, экономической, социальной и (или) технической сферах. Это нестабильная среда, которая создает большие трудности для развития бизнеса. 2. Враждебное окружение: создается жесткой конкурентной борьбой за потребителя и рынки сбыта. 3. Разнообразное окружение: свойственно глобальному диверсифицированному бизнесу. Имеет свою специфику в зависимости от региона, страны или сферы деятельности. 4. Технически сложная среда: характеризуется опережающим развитием высокотехнологичных сфер бизнеса. Требует ориентации на инновации, информационные технологии и высокую квалификацию персонала. Методы реагирования на изменения внешнего окружения: • «Борьба с огнем» - реактивный стиль управления, принятие мер после того, как произошли изменения. • «Не хранить все яйца в одной корзине» - диверсификация сфер деятельности. • «Куда ветер туда дым» - повышение гибкости и адаптивности управления. • «Видеть невидимое» - стратегическое предвидение. Критерии оценки деятельности организации со стороны заинтересованных групп (микросреды) Заинтересованные группы Критерии оценки Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис. Акционеры Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, степень влияния на управление предприятием. Правительственные органы Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. Профсоюзы (персонал) Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста. Кредиторы Надежность, ликвидность, доходность долговых обязательств. Поставщики Своевременность оплаты, стабильность и объем заказов. Конкуренты Степень проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества. Общественность Социальная значимость товара, экологичность, создание рабочих мест, благотворительность. Резюме анализа внешних стратегических факторов (EFAS) Внешние стратегические факторы Вес Оценка (В) (О) Взвешенная оценка Комментарии (В*О) Возможности Угрозы Суммарная оценка 1,00 По 5-10 возможностей и угроз В = 1 (важнейший) 0 (незначимый) Сумма весов равна 1 (условие нормировки) 1-5 Способность реакции предприятия на данный фактор по 5 бальной шкале: 5 - очень высокая; 4 - выше среднего; 3 - средняя; 2 - ниже среднего; 1 - незначимая Анализ отрасли • Цель отраслевого анализа - определение инвестиционной привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. • Хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары (услуги) и конкурирующих на одном потребительском рынке. • Административная отрасль - совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. • Показатели анализа отрасли: - реальный и потенциальный размер отрасли (в количественном и ценовом выражении); - перспективы роста отрасли и стадия ее жизненного цикла; - структура и масштабы конкуренции; - структура отраслевых издержек; - система сбыта продукции; - тенденции развития отрасли; - ключевые факторы успеха. • Прибыль в отрасли зависит от: - ценности товара для потребителя и наличия товаров-заменителей; - уровня конкуренции в отрасли; - наличия картельных соглашений в отрасли. Модель анализа конкуренции в отрасли М. Портера Товары-заменители Вопросы: Существуют ли товары-заменители? Каковы их цены? Возможные действия: Проникнуть в новый сегмент рынка. Создать венчурную фирму для получения конкурентных преимуществ. Поставщики Вопросы: Поставщики сконцентрированы? Возможные действия: Обратная интеграция. Конкуренция среди существующих фирм отрасли Покупатели Вопросы: Покупатели сконцентрированы? Возможные действия: Прямая интеграция. Дифференциация продукции Барьеры входа в отрасль Вопросы: Существуют ли барьеры входа в отрасль? Каково их число? Являются ли они существенными? Возможные действия: Приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве товара. Ограничение доступа к источникам сырья. • Барьер входа в отрасль - препятствие, которое необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами могут быть: - приверженность покупателей торговой марке; - контроль над каналами сбыта товаров или поставки сырья; - трудность доступа к технологиям; - протекционистская позиция государственных органов (лицензирование, пошлины, стандарты, налоги и др.); - переходные затраты - разовые затраты в связи со сменой поставщика и др. • Прямая интеграция - объединение участников рынка в рамках одной категории (производители, потребители, поставщики). • Обратная интеграция - объединение участников рынка входящих в различные категории (производители - поставщики). • Влияние потребителей на отраслевой рынок велико когда: - товары стандартизованы; - есть прямая интеграция потребителей; - есть альтернативные производители (поставщики) товара; - есть товары-заменители; - потребитель хорошо информирован. • Влияние поставщиков на отраслевой рынок велико когда: - рынок монополизирован; - продукция поставщиков уникальна; - прямая интеграция компаний-поставщиков в отрасль-потребитель. Стратегические группы конкурентов • Стратегическая группа конкурентов (СГК) - совокупность соперничающих фирм в одной отрасли у которых можно выделить общие черты. Этими чертами могут быть: - схожие стратегии конкуренции; - одинаковые позиции на рынке; - схожие товары и сервис; - одинаковые каналы сбыта и др. элементы маркетинга. • Цели выделения СГК (сегментации конкурентов): - выявление их сильных и слабых сторон и исходящих от них угроз; - прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; - предсказание реакции конкурентов на свои стратегии и действия; - определение степени влияния конкурентов на преимущества фирмы. • Общие выводы из сегментации конкурентов: - в рамках одной СГК конкуренция более жесткая; - фирмы из разных СГК имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; - изменения рыночной среды имеют разный эффект в разных СГК и могут стимулировать межгрупповую миграцию фирм; - увеличение количества СГК обостряет конкуренцию в отрасли. • Сегментацию конкурентов удобно производить методом построения позиционных карт. Методика построения позиционной карты Качество Пример: позиционная карта СГК на рынке колбасных изделий (г. Новосибирск). 1 4 1. Новосибирский мясокомбинат. 2. Мелкие производители из сельских районов области. 3. Импортная продукция. 4. Продукция фирм из других регионов России. 2 3 Цена 1. Выбор размерности - весомых характеристик, позволяющих дифференцировать предприятия в отрасли. 2. Классификация предприятий в выбранной размерности. 3. Кластеризация предприятий - объединение в одну СГК предприятий со схожими характеристиками. Площадь круга пропорциональна объему продаж предприятий группы. Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Структура, величина оборота и рентабельность фирмы Сильные и слабые стороны фирмы Цели и мотивы действий Действия конкурентов Текущая и прошлая стратегия фирмы Организационная культура, особенности системы управления Структура издержек фирмы, барьеры входа в отрасль Объективные данные: реквизиты, товары, рынки, клиенты, элементы маркетинга Субъективные данные: известность, качество, приверженность товарам фирмы и др. Источники информации о конкурентах 1. Официальные: - опубликованные статистические данные; - прайс-листы; - средства массовой информации; - каталоги, проспекты, выставочные экземпляры и др. рекламные материалы; - открытые годовые отчеты фирм. 2. Полуофициальные: - данные заказанных социологических опросов; - экспертные оценки и отчеты консалтинговых фирм. 3. Неофициальные: - «конструирование наоборот»; - конфиденциальная внутренняя информация из фирм - конкурентов. Отраслевой рост и тенденции развития отрасли • Жизненный цикл отрасли (ЖЦО) - модель изменения состояния отрасли во времени. Стадии ЖЦО: - формирующаяся (зарождающаяся) отрасль; - растущая отрасль; - зрелая отрасль; - отрасль переживающая спад и кризис. • Жизненный цикл товара в маркетинге (ЖЦТМ) - модель жизни товара на рынке. Стадии ЖЦТМ: - выход товара на рынок; - рост спроса на товар и объемов сбыта; - стабилизация спроса на товар и объемов сбыта; - спад спроса на товар и объемов сбыта. • Основной интерес при анализе ЖЦО и ЖЦТМ представляет: - определение текущего положения отрасли (товара) на кривой ЖЦО (ЖЦТМ); - нахождение очередной критической точки в которой изменятся темпы роста или направление развития отрасли (товара). • Критерий критической точки: dV/dt = var d2V/dt2 = var Объем продаж отрасли (V) Модель жизненного цикла отрасли Зарождение Рост Зрелость Спад Медленный спад Область конъюнктурных колебаний в зрелой отрасли Быстрый рост Замедление темпов роста Кризисный спад Нестабильный линейный рост Стабильный линейный рост Время (t) Структура отраслевых издержек • Цели анализа структуры отраслевых издержек: - выявление составляющих и структуры себестоимости продукции отрасли; - получение «кривой опыта». • Кривая опыта - зависимость реальной себестоимости единицы продукции от объема выпуска. • Закон опыта - при увеличении объема (V) выпуска (в два раза) реальная себестоимость единицы продукции (С) уменьшается на фиксированный процент (20-30%) постоянный для каждой отрасли. • Причины существования С «кривой опыта»: эффект масштаба уменьшение доли постоянных расходов в себестоимости товара С = C0+ exp(-V) при крупносерийном C0, =const производстве; повышение квалификации персонала; - рационализация производства; - улучшение технологии. V Типовая структура себестоимости продукции отрасли Доля фактора в себестоимости 35% 30% 25% 20% 15% 10% Сырье Электроэнергия Амортизация основных фондов 5% Оплата труда Др. факторы Факторы • Ключевые факторы успеха (КФУ) - общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят: - от экономических и технических особенностей отрасли; - от стадии жизненного цикла отрасли; - от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Отрасль Пищевая и легкая промышленность Нефтегазодобыча Возможные КФУ Имидж фирмы (брэнд), качество продукции, стоимость технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть. Доступ к месторождениям, коммуникации. Износ оборудования, квалификация персонала, Авиаперевозки инфраструктура. Производство ВВТ Уровень НИОКР, поддержка государства, доступ к рынкам. Финансовые ресурсы, уровень НИОКР, инновации, сбытовая Фармакология сеть. Ресторанный бизнес Гостиничный бизнес Индустрия туризма Анализ потребителей • Цель анализа потребителей - получить ответы на вопросы: - Кто покупает (сегментация потребителей)? - Почему покупает (мотивация потребителей)? - Что он хочет иметь (выявление потребностей)? • Сегментация потребителей - процесс выделения групп потребителей отличающихся сходными чертами потребительского поведения. • Цели сегментации потребителей : - определить наиболее важные характеристики групп потребителей и их отличительные особенности; - улучшить понимание закономерностей рыночного поведения потребителей; - повысить эффективность маркетинговых мероприятий. • Этапы сегментации потребителей: - определение критериев сегментации (географические, социально демографические, поведенческие и др.); - выделение потребительских сегментов; - адаптация (оптимизация) практической деятельности фирмы в каждом целевом потребительском сегменте. • Правило Парето: 20% покупателей делают 80% всех покупок. Сегментация: Кто покупает и использует товары предприятия? Кто самый крупный покупатель? Кто является потенциальным потребителем из тех кто пока не купил товар? Как сегментировать рынок в настоящем и будущем? Анализ потребителей Мотивация: Каковы мотивы покупки и потребления товара? Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода? Как изменится мотивация потребителей в будущем? Выявление потребностей: Какие проблемы у потребителей? Удовлетворены ли нужды покупателей? Что должна сделать фирма для удовлетворения нужд покупателей? Выводы: 1. Анализ внешней среды деятельности предприятия показывает текущие позиции бизнеса во внешнем окружении и помогает определить направления деятельности, требующие дополнительного, особого внимания. 2. За анализ внешней среды деятельности предприятия функционально отвечает служба маркетинга. 3. Высший менеджмент организации должен регулярно (на плановой основе) следить за изменениями внешней среды для своевременного выявления негативных отклонений и последующего принятия соответствующих стратегических управленческих решений.