Анализ рисков

Тема: Анализ рисков Рисками обычно называют события, которые могут повлиять на ход выполнения проекта. Многие руководители недостаточно внимательно относятся к анализу рисков, полагая, что они справятся с возникающими проблемами по ходу выполнения проекта. Однако анализ рисков направлен не столько на решение возможных проблем, сколько на планирование действий на случай непредвиденных обстоятельств. Анализ рисков по методу PERT Существует множество различных способов, позволяющих достаточно точно оценить длительность задач, однако ни один из этих способов не позволяет проанализировать наилучший и наихудший сценарии. Такой анализ можно провести только по методу PERT (Performance Evaluation and Review Technique). В основу этого метода положено использование 3-х сценариев развития проекта: оптимистического (с минимальными длительностями задач), пессимистического (с максимальными длительностями задач) и ожидаемого сценария (наиболее соответствующего реальному развитию проекта). Где искать риски: Управление проектами: Планирование, Коммуникации, Оценка, Контроль Организационные: Взаимосвязи, Финансирование, Приоритеты, Ресурсы Внешние: Заказчики, Поставщики, Рынки Технические: Требования, надежность, качество, сложность В чем заключается анализ? Для каждого риска надо определить: Значимость Насколько сильно событие повлияет на проект если наступит и в каких областях. Вероятность Какова вероятность того, что событие произойдет. Триггер Как мы можем понять, что событие наступит Технология анализа рисков в ProjectLibre 1.5 По определенному алгоритму программа рассчитывает средневзвешенную длительность каждой задачи. После расчета по методу PERT вы можете просмотреть календарный план проекта, основанный на оптимистических, ожидаемых и пессимистических значениях длительностей задач. АНАЛИЗ ПРОЕКТА После ввода основных сведений проекта их следует проверить. Соблюдаются ли крайние сроки? Какие ресурсы используются прямо сейчас? Сколько будет потрачено бюджетных средств? Сначала просмотрите картину в целом: обратите внимание на общую начальную и конечную дату и критический путь. 1. Чтобы отразить все введенные корректировки: ФАЙЛ—ПРОЕКТ---Обновить. 2. Оценка проекта: Оценка риска и чистого приведенного дохода Файл ‣ Информация- вкладка Общее Чистый приведенный доход Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность между суммарной текущей стоимостью доходов, скорректированной на ставку дисконтирования и текущей стоимостью инвестиционных затрат NPV > 0 Положительное значение чистого дисконтированного дохода показывает насколько возрастет стоимость вложенного капитала в результате реализации проекта. Предпочтительным считается проект с наибольшим значением показателя NPV. NPV = 0 Значение чистого дисконтированного дохода равное 0 показывает, что проект не принесет ни прибыли и не убытки. Следовательно проект отклоняется. NPV < 0 Отрицательное значение чистого дисконтированного дохода показывает какие убытки потерпит инвестор в результате реализации проекта. Следовательно проект отклоняется. Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его NPV был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением NPV . 3. Определить суммарную стоимость проекта, суммарных затрат отдельных задач и ресурсов. Последовательность выполнения: 3.1 Информация—Информация о проекте - вкладка Статистика (Стоимость, Затраты базового плана, Оставшаяся стоимость) 3.2 Оценка затрат Выведите диаграмму Ганта, добавьте в вид столбцы Затраты, Работа и % выполнения. Используйте команды: Просмотр ----гистограммы графики для задач с заданием фильтров для ресурсов Просмотр ----графики для работы и стоимости (использовать таблицы Затраты или Суммарные данные представлений Диаграмма Ганта и Лист ресурсов. Кроме просмотра сведений, содержащихся в этих таблицах, в Project можно использовать другие способы оценки стоимости проекта: а) использование фильтров, б) формирование отчетов по проекту.) 3.3 Поиск превышенных ресурсов ПРОСМОТР—Гистограмма загрузки ресурса Перегруженные ресурсы, состояние, когда ресурс назначен для выполнения нескольких задач в один и тот же период времени или когда ресурсу назначается больше работы, чем он может выполнить за определенное время. Загрузка ресурса превышена если: 1. общая сумма повременных работ проекта (работы, которые распределены по определенным периодам в проекте) превышает максимально возможное количество единиц ресурса. 2. ресурс уже запланирован к работе над другой задачей 3. случайное превышение загрузки ресурсов. Методы устранения превышений: 1. Задержать выполнение задачи 2. Разделить задачу 3. Назначить дополнительные ресурсы или назначить другие ресурсы Пример разделения задачи Технологии устранения превышений: 1. Проверьте значение переменной Оставшееся наличие, чтобы узнать доступные интервалы времени для ресурса. 2. ProjectLibre 1.5 предлагает функцию выравнивания, которая может разрешить конфликты распределения ресурсов путем разделения или задержки задач. Выравнивание производится с использованием следующих факторов: ▪ Доступное время ▪ Приоритеты, зависимости и ограничения задач ▪ Идентификаторы задач ▪ Даты расписания