Анализ бизнес-процессов в интересах имитационного моделирова

Тема 2. Анализ бизнес-процессов в интересах имитационного моделирования 2.1 Понятия процесса и бизнес-процесса Большой толковый словарь русского языка (издание РАН): дает следующие определение термина процесс [от лат. processus – течение] последовательная смена состояний в развитии чего-либо; ход, развитие какого либо явления. Приведем несколько определений понятий процесс и бизнес-процесс. Процесс – завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность, необходимая для обработки экономически-значимого объекта. Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия и описывает центральную сферу его деятельности (SAP). Бизнес-процесс — структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчиненный определенной цели (ISO/CD 15531-1). Процесс — множество законченных состыкованных работ, которые в совокупности создают продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента (Дж. Мартин). Бизнес-процесс — набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Дж. Чампи). Бизнес-процесс — специфически упорядоченная во времени и в пространстве совокупность работ, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов (Т. Давенпорт). Бизнес-процесс — самый большой элемент, если рассматривать поток работ, который пронизывает всю организацию, начинается у внешних поставщиков и заканчивается у внешних покупателей (DoD). Процесс — набор из одной или нескольких процедур или действий, которые совместно реализуют цель, обычно с помощью организационной струк1 туры, определяющей функциональные роли и взаимоотношения (Workflow Management Coalition, WFMC). Процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец (Майкл Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу). Отличия в определениях бизнес-процесса объясняются разными задачами, для решения которых используется процессный подход. Обычно моделирование бизнес-процессов и процессный подход используется для решения следующих задач:  переход к процессному управлению;  внедрение и поддержка системы менеджмента качества;  разработка должностных инструкций;  учет затрат по процессам;  внедрение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard);  проектирование новых бизнес-процессов;  интеграция процессов бизнес-партнеров;  разработка требований к информационным системам;  согласование процедур и процессов при аутсорсинге;  для математического / имитационного моделирования (определение параметров, системы, прогнозирование, перепроектирование). Каждый бизнес-процесс:  имеет свои границы;  имеет конечного потребителя (которым может являться другой бизнес-процесс);  имеет своего владельца. Со вторым и третьим пунктом все ясно. 2 Каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя «своей» продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнеспроцессов они должны быть ликвидированы. Если у Адама Смита каждая операция должна иметь своего владельца, то здесь своего единственного владельца должен иметь каждый бизнес-процесс. Это качественный шаг вперед, обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций. Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какой-либо компании, не говоря уже об однозначной оптимизации. Отсюда можно сделать очевидный вывод, что все формальные описания бизнес-процессов начинаются с субъективного определения границ бизнеспроцессов, и все результаты оптимизации зависят, в первую очередь, от той позиции, которую занимает конкретное лицо, проводящее эту работу, от его квалификации, практического опыта, творческих способностей. К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы. 1) По сложившейся структуре компании. 2) По результату бизнес-процесса – продукту. 3) По цепочке создания ценности. При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д. Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает 3 главный принцип реинжиниринга – "один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса". При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании на всех стадиях его жизненного цикла. Наиболее известными моделями, использующими данный подход, являются тринадцати- и восьми-процессные универсальные модели, а также модель Шера. Их особенность заключается в четком соответствии процесс – результат. Данный подход сложнее в разработке, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу. При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода. Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла. При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта. Подход к определению бизнес-процессов конечно не исчерпывается тремя подходами, их может быть и больше, но эти три подхода дают понимание проблемы и понимание того, что очень многое зависит от того конкретного специалиста, который будет вести эту работу. Любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы. 4 Вход – материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа. Управление – правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс. Выход – материал или информация, которая производятся бизнеспроцессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла. Ресурсы – персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д. Управление влияет на бизнес-процесс, но не преобразуется им, ресурсы используются бизнес-процессом, но также не преобразуется им (не считая износа). Если бизнес-процессы (в основном вспомогательные), преобразуют управление или ресурсы, например, изменение технологии, подготовка кадров, ремонт оборудования, то эти технологии, кадры, оборудование будут входами и выходами соответствующих процессов, имеющих свое управление и свои ресурсы. 2.2 Структурный и функциональный анализ процессов объекта Потребность в описании (моделировании) бизнес-процессов возникает, как правило, в том случае, когда требуется достаточно четкая и прозрачная картина функционирования исследуемого объекта (предприятия, компании и т.д.), целостное видение которой позволит осуществлять дальнейшее эффективное моделирование. Для того чтобы сформировать эту картину, необходимо ответить на следующие вопросы:  как устроен бизнес компании;  какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов;  кто из руководителей и как за них отвечает;  где возникают сложности в работе и основные проблемы;  как от существующей модели перейти к перспективной системе бизнеса. 5 Получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает, можно сформировать наглядное описание того как устроен бизнес и определить резервы, заложенные в существующей системе. Целью структурного анализа является систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графической форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Модель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота. Очевидные выгоды, которые получает компания в итоге реализации работ по описанию и моделированию бизнес-процессов: Уже на этапе описания бизнес-процессов неизбежно происходит оптимизация моделей – устраняется дублирование функций, исправляются пробелы в системе документооборота, определяются исполнители утерянных функций. В описания моделей закладываются наилучшие показатели выполнения операций и наиболее передовой опыт успешных сотрудников, что позволяет стандартизировать работу всего коллектива и существенно повысить эффективность работы бизнеса в целом. Общее принятие правил и принципов выполнения бизнес-процессов позволяет сформировать единое понимание качества выполнения работ у руководителей и сотрудников. Доступные для изучения сотрудниками компании описанные бизнеспроцессы представляют собой внутрикорпоративную базу знаний – новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется, значительно сокращается количество ошибок при выполнении первичных операций работающим персоналом. Модели бизнес-процессов формируют базис системы показателей эффективности работы подразделений и каждого из сотрудников в отдельности. На сегодняшний день существует несколько общепризнанных в мировой практике моделей и технологий описания бизнес-процесса (наиболее распро6 страненные IDEF, SADT, ARIS), каждая из которых изначально создавалась для применения в определенной сфере или отрасли. Однако все они схожи в принципах описания результатов – это построение однозначно понимаемой, логически обоснованной и функционально оптимизированной последовательности операций, итог выполнения которых приводит к заданному и заранее предсказуемому результату. При описании каждой самостоятельной операции обязательно должно быть определено:  краткое описание каждой операции;  событие или действие определяющее начало операции;  предельное время выполнения операции;  входящая информация или ресурсы требуемые для исполнения операции;  результат, получаемый на выходе;  ответственный исполнитель и участники операции. Необходимо отметить, что описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких видов работ и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и вдумчивого подхода к анализу процессов. Непосредственное описание бизнес-процессов можно проводить, используя различные общедоступные инструменты (например: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio), при этом главное, чтобы полученные в результате работы готовые схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной является квалификация руководителя проекта и аналитиков, которые должны иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов. Структурный и функциональный анализ позволяют определить логику работы имитационной модели, особенности разыгрывания случайных величин, исходные и результирующие данные модели и ее границы. 7 2.3 Графическая формализация и описание бизнес-процесса На рис. 1 приведен пример графического представления бизнес-процесса выполнения заказа клиента. Прямоугольниками с закругленными краями на схеме изображаются события в рамках процесса. Операции процесса представляются на схеме в форме прямоугольников, с указанием названия операции (глагол или отглагольное выражение) и ее исполнителя. Стрелками слева от блока операции обозначаются входящие (исходные) материальные, информационные или финансовые потоки. Стрелками справа от блока операции обозначается результат ее выполнения (готовый продукт, результат обработки информации или использования ресурса). Жирными стрелками на схеме обозначаются потоки управления, определяющие последовательность выполнения операций процесса. В окружностях под блоками операций записываются используемые инструментальные средства (ресурсы) – станки, различного рода техника, программные комплексы, аппаратные системы, всевозможные сооружения и т.п. Итак, рассмотрим бизнес-процесс выполнения заказа клиента. Это относительно простой процесс, но, главное, – типизированный для социальных и экономических систем. Поэтому динамика построения имитационной модели бизнес-процесса выполнения заказа клиента не будет сильно отличаться в случае рассмотрения и анализа другого процесса. Действительно, большинство социальных и экономических процессов имеют похожую структуру, где «действующими лицами» являются работники различных подразделений предприятия, клиенты, продукты, услуги, оборудование, документы, денежные средства, разного рода ресурсы и другие элементы. Ниже приведено содержательное описание бизнес-процесса выполнения заказа клиента, а также формализованное описание в виде схемы, иллюстрирующей управляющие и информационные потоки, исполнителей конкретных операций и используемые ресурсы. 8 Рис. 1 – Бизнес-процесс выполнения заказа клиента Сразу обратим внимание на то, какие величины являются детерминированными, а какие случайными. Случайные величины (СВ) будем сразу выделять и нумеровать (например, СВ1, СВ2 и т.д.), а после описания бизнеспроцесса рассмотрим их более подробно. 9 СВ1 – Время между поступающими заявками (непрерывная) Поступление заявки СВ2 – Длительность оформления заказа (непрерывная) Оформить заказ Данные о заявке Данные о заказе СВ3 - Возможный отказ клиента от заказа (дискретная) Отдел сбыта Заказ оформлен номенклатура товаров Спланировать производство Данные о заказе Запасы достаточны Комплектующие План закупок СВ5 – Возможная нехватка запасов (дискретная) величина запасов Производственный план Производственный план Плановый отдел СВ4 – Длительность подготовки производственного плана (непрерывная) СВ6 – Длительность выполнения заказа (непрерывная) Заказ отклонен План закупок Запасы не достаточны Закупить комплектующие СВ7 – Длительность закупки комплектующих (непрерывная) Комплектующие Отдел закупок Выполнить заказ Продукция денежные средства Производств. отдел Закупка выполнена оборудование СВ8 – Стоимость закупки комплектующих (непрерывная) Заказ выполнен Рис. 2 – Бизнес-процесс реализации заказа клиента со случайными величинами Проведем анализ рассматриваемого бизнес-процесса в интересах имитационного моделирования и управления, то есть выполним подготовительный, концептуальный этап, который не может быть формализован, а потому требует 10 особого подхода, учитывающего всю конкретику и особенности данного процесса. Бизнес-процесс выполнения заказа клиента является достаточно сложным в плане описания, формализации и моделирования. Это обусловлено, прежде всего, воздействием на него множества случайных факторов. В нем задействованы такие крупные подразделения компании как отдел закупок, сбыта, плановый и производственный отделы. Также в бизнес-процессе задействованы и клиенты, которым реализуется продукция компании. Бизнес-процесс выполнения заказа клиента начинается с поступления заявки (рис. 1-2). Время между этими заявками случайно (СВ1), т.к. время появления следующего клиента предсказать достаточно сложно. По приходу клиент попадает в отдел сбыта, где совместно с сотрудниками компании выясняются требования клиента, а также оцениваются возможности компании их удовлетворить. В качестве ресурса здесь выступает номенклатура товаров, которые предприятие может произвести. Если стороны находят взаимовыгодные условия, то составляется договор, содержащий данные о заказе, который затем передается в плановый отдел. Если же условия выполнения заказа фирмой клиента не устраивают, он покидает компанию необслуженным. Здесь случайна, во-первых, длительность оформления заказа (СВ2), так как в зависимости от индивидуальных условий оно может сильно варьироваться. Также, результат этого этапа случаен, то есть будет ли заключен договор или же клиент не станет пользоваться предлагаемыми услугами (СВ3). Далее плановым отделом выполняется планирование используемых ресурсов и производственных мощностей. Сотрудники опираются на данные об имеющихся запасах на складе. Длительность процесса планирования является случайной величиной (СВ4). В ситуации, когда запасов недостаточно для выполнения заказа, план закупок передается в соответствующий отдел. Возможная нехватка запасов также является случайной величиной (СВ5). Если же запасов достаточно, производственному отделу дается команда приступать к производству, и им передается соответствующий план. 11 Отдел закупок использует денежные средства компании для приобретения необходимых комплектующих. Длительность закупки (СВ7), а также сумма закупки (СВ8), величины непостоянные, то есть стохастические. Приобретенные комплектующие передаются в производственный отдел. Когда все комплектующие есть в наличии, производственный отдел выполняет заказ клиента, отгружая ему в итоге готовую продукцию. Поскольку на процесс производства влияют случайные факторы, длительность этого этапа случайна (СВ6). Одной из основных особенностей имитационного моделирования является учет случайных факторов, а точнее – их влияния на результаты протекания бизнес-процессов. Практически все бизнес-процессы социальной и экономической сфер подвержены воздействию случайных факторов, оказывающих негативное влияние на управление этими процессами. Задачей имитационного моделирования становится сбор и обработка статистических данных о случайных воздействиях на процессы и «формализация» этих воздействий, их моделирование в интересах управления. Имитационное моделирование особенно практически полезно тогда, когда исследуемый процесс состоит из нескольких параллельно функционирующих во времени и взаимодействующих между собой этапов. Рассматриваемый нами бизнес-процесс такую особенность имеет, так как большинство его этапов выполняются одновременно. Например, пока клиент ожидает выполнения своего заказа, отдел сбыта работает с другими клиентами, в плановом отделе формируются планы производства и закупок, отдел закупок выполняет свои задачи, докупая необходимое сырье и комплектующие. Таким образом, в имитационной модели должен быть реализован параллельный или квазипараллельный механизм обработки событий. Также необходимо выделить те аспекты бизнес-процесса, которые окажутся существенными при заданной цели имитационного моделирования, тем самым проигнорировав несущественные, которые могут усложнить проблему или сделать ее решение вовсе невозможным. Поскольку процесс выполнения 12 заказа клиента довольно сложен, то следует попытаться с помощью такого абстрагирования от несущественных его аспектов ограничить эту сложность. На бизнес-процесс выполнения заказа клиента влияет большое количество случайных факторов. Для того чтобы иметь возможность учесть влияние этих факторов с помощью метода имитационного моделирования, их необходимо формализовать и строго описать. Все факторы можно представить в виде СВ: дискретных (ДСВ) или непрерывных (НСВ). ДСВ принимают только строго отдельные, изолированные значения из конечного или бесконечного промежутка. Примеры ДСВ:  Ряд целых чисел от нуля до бесконечности;  «да» или «нет»;  Четные числа от 2 до 10;  «низкий», «средний», «высокий» и т.д. НСВ же принимают любые значения из конечного или бесконечного промежутка. Примеры НСВ:  Вес новорожденного;  Скорость автомобиля в определенный момент времени;  Сумма денег, истраченная на поход по магазинам;  Процент брака в партии готовых изделий и т.д. С учетом абстрагирования от несущественных деталей выделим следующие СВ в бизнес-процессе выполнения заказа клиента: 1. Время между поступающими заявками (НСВ). 2. Длительность оформления заказа (НСВ). 3. Возможный отказ клиента от заказа (ДСВ). 4. Длительность подготовки производственного плана (НСВ). 5. Возможная нехватка запасов (ДСВ). 6. Длительность выполнения заказа (НСВ). 7. Длительность закупки комплектующих (НСВ). 8. Стоимость закупки комплектующих (НСВ). 13