Плюрализм

этим термином обозначается типичный организации человек, восходящая карьера которого представляет собой спиралевидную прогрессию новых должностей, что предполагает частые перемещения внутри страны и за ее пределами. К. Белл (Bell, 1968) противопоставляет «спиралистов» бюргерам — обосновавшимся в какой-либо одной местности людям из среднего класса, которые занимаются семейным бизнесом или профессиональной практикой.

поскольку интересы работников и тех, кто ими управляет, не совпадают, менеджеры не могут быть уверены в том, что работники всегда будут делать то, что они должны. Способы, которыми менеджеры достигают подчинения работников несмотря на расхождение интересов, традиционно являются предметом значительного интереса со стороны социологов. Первым существенным шагом к пониманию менеджерского контроля была разработка подхода трудового процесса (см.: Трудового процесса подход), впоследствии несколько модифицированного. Системы контроля в самом общем виде подразделяются на (1) рыночный контроль над работниками; (2) персональный контроль над работниками со стороны начальника/менеджера; (3) технический контроль над процессом производства (или «трудовым процессом»); (4) бюрократический контроль, предполагающий наличие определенных организационных правил и процедур; (5) нормативный контроль посредством организационной культуры; (6) дискурсивный контроль над смыслом и личной идентичностью. Все эти способы контроля действуют всегда и везде, хотя с течением времени их удельный вес может изменяться. (1) Понятие рыночного контроля охватывает наем и увольнение работников, а также определенную систему оплаты труда. Поощрительные (incentive) системы оплаты, довольно широко распространенные среди американских и британских компаний, выравнивают, как предполагается, интересы служащих и старших менеджеров, поскольку создают финансовые стимулы для достижения поставленных целей. (2) Персональный контроль предполагает непосредственное наблюдение за работниками со стороны индивидов, наделенных властью отдавать распоряжения, поддерживать дисциплину и в некоторых случаях принимать решения о найме и увольнении работников. (3) Технический контроль связан с определенной организацией систем производства, структурирующей и предписывающей действия работников. Одной из форм такого контроля является научный менеджмент. (4) Бюpo-кратический контроль устанавливает формальные и кодифицированные процедуры, имеющие обязательную силу в равной степени и для работников, и для менеджеров. Такого рода контроль способствует созданию беспристрастной и более или менее справедливой системы власти менеджеров на рабочих местах и в ситуациях найма, увольнения и вознаграждения. Работники подчиняются и ведут себя требуемым образом, поскольку понимают правила и соглашаются с ними, чувствуют, что компания поступает с ними справедливо, и практически не ощущают эксплуатации, (5) Нормативный контроль имеет место тогда, когда старшие менеджеры пытаются вызвать у служащих позитивную идентификацию с нормами и целями организации. Подчинение служащих в данном случае представляет собой нечто большее, нежели всего лишь поведение в соответствии с желаниями менеджеров, оно интернализуется в качестве естественного и правильного образа действий. (6) Дискурсивный контроль предполагает структурирование смысла. Он тесно связан с нормативным контролем, и отличить один от другого на практике подчас может быть довольно трудно. Социологические концепции в данном случае находятся под влиянием анализа дискурса, сосредоточивающегося на том, каким образом язык структурирует смысл и определяет личную идентичность. Если нормативный контроль ведет к тому, что люди начинают принимать и поддерживать ценности организации, то дискурсивный контроль действует путем формирования идентичностей. Вместе с тем положение, согласно которому менеджеры способны создавать в рамках организации мощный доминирующий дискурс, определяющий идентичность людей, оспаривается многими исследователями. Практики японского менеджмента показывают, каким образом эти стратегии могут сосуществовать. Сегментация рынка труда (см.: Рынка труда сегментация) в Японии означает, что крупные фирмы на первичном рынке труда предлагают гораздо более выгодные условия соглашений по сравнению с фирмами, представляющими другие сегменты рынка труда: более высокую заработную плату, гарантированное повышение оплаты труда с каждым годом службы (система оплаты, основанная на старшинстве) и более выгодные условия найма (в частности, постоянную или пожизненную занятость). Эти преимущества являются позитивным фактором, обеспечивающим подчинение, и в то же время они действуют, затрагивая чувство страха, поскольку маловероятно, что уволенный работник будет принят на работу другой фирмой первичного сектора, скорее всего он попадет на вторичный рынок труда. Персональный контроль осуществляется инспекторами (supervisors), которые обладают в Японии значительными полномочиями, позволяющими распределять работу и наблюдать за служащими. Существует также технический контроль, связанный с предписываемыми задачами и организацией рабочего процесса. Однако крупные японские фирмы никогда не использовали стратегии деквалификации, основанные на положениях научного менеджмента. Они больше полагались на квалификацию рабочего и вместе с тем довольно плотную опеку со стороны инспекторов. Крупные японские компании бюрократизированы, при этом работники и их союзы ощущают, что существующие в них правила и процедуры являются справедливыми. Нормативный контроль активно осуществляется менеджерами, которые пытаются прививать работникам ценности компании. Этому служит, например, широкая пропаганда, подчеркивающая, что каждый работник является частью сообщества, обеспечение различного рода социальных условий и возможностей досуга, в результате чего служащие подвержены воздействию корпоративной культуры даже в нерабочее время, а также совместное исполнение песен компании в начале рабочего дня. Утверждается, что такого рода нормативный контроль может быть достаточно сильным и в дискурсивном плане, формируя идентичности работников. Наконец, компании могут полагаться на более широкие нормы и ценности японской культуры, элементы которой способствуют послу шанию и почтительности.

Г. Браверман в работе «Труд и монополистический капитализм» (Braverman, 1974) утверждал, что трудовой процесс в развитых капиталистических экономиках детерминируется капиталистическими общественными отношениями и не является продуктом технологических или организационных факторов, предъявляющих свои собственные требования вне зависимости от формы собственности. По его мнению, способ организации трудовых процессов отражает присущий капитализму антагонизм, основанный на эксплуатации труда капиталом. Этот антагонизм означает, что менеджеры, представляющие капитал в современных корпорациях, не могут рассчитывать на добровольный усердный и эффективный труд наемных работников по производству прибавочной стоимости. Когда работодатели нанимают работников, они покупают способность к труду — рабочую силу, — а не фиксированную величину производительности или усилий, и им необходимо превратить эту способность в эффективную работу. Менеджеры, вследствие этого, ищут пути максимального увеличения своего контроля над трудовым процессом и сведения к минимуму такого контроля со стороны рабочих. С этой точки зрения, эволюция производственной технологии и организация работы определяются потребностью капитала в господстве над трудовым процессом и в ослаблении способности рабочих к сопротивлению. Исторически менеджеры пытались достичь этого посредством введения принципов научного менеджмента в сфере организации труда и новых технологий, менее зависимых от квалификации рабочих, что в целом вело к деквалификации труда. В будущем менеджеры смогут максимально сократить зависимость от рабочих, заменив людей автоматизированным оборудованием в тех случаях, когда это возможно. В то же время, поскольку прибыльность капитала может быть повышена за счет снижения стоимости труда, усилению тенденции к деквалификации и к технологическому замещению с целью удешевления труда способствуют и экономические факторы. Идеи Бравермана способствовали серьезному интеллектуальному сдвигу в индустриальной социологии, который привел к новому отношению к природе трудового процесса, включая эволюцию менеджерских практик и производственной технологии, а также характер социальных отношений, связанных с производством. Последующие исследования сосредоточивались на двух вопросах — деквалификации и менеджерского контроля стратегиях, и к настоящему времени аргументы Бравермана стали выглядеть значительно слабее. (1) Длительная тенденция к автоматизации производства и рутинных офисных задач привела к сокращению возможностей найма, но не оказала необходимого воздействия на квалификацию работников. Новые технологии порождают новые квалификации, например, в области дизайна и технического обслужива ния, тогда как данные о деквалификации производства и рутинной офисной работы неубедительны, поскольку может быть найдено множество примеров как деквалификации, так и переквалификации. (2) Сопротивление наемных работников процессу деквалификации и строгому контролю над ними часто препятствовало политике менеджмента и вело к ее смягчению, в особенности там, где были сильны позиции профсоюзов. (3) В настоящее время менеджеры считают, что строгий контроль над процессом труда связан с неприемлемыми издержками. В тех областях, где автоматизация развита не в такой степени, чтобы можно было вообще обойтись без наемного труда, тщательный надзор может требовать значительных финансовых затрат. Если компании могут сократить свой контролирующий персонал и, тем не менее, достигать адекватного уровня производительности работников, то существуют весомые стимулы к принятию подобных мер. Многие компании расширяют круг задач, выполняемых наемными работниками, включая в их число такие традиционные задачи контроля, как инспекция, контроль за качеством и ответственность за организацию работы. В настоящее время считается, что повышение степени ответственности и независимости работников способствует повышению производительности и улучшению качества. Согласно теории гибкой специализации, компании испытывают потребность в найме людей, обладающих множеством квалификаций или умений (что часто обозначается как «поливалентность»), для того, чтобы работать с новыми технологиями и справляться с быстрыми изменениями продукции, характерными для многих производственных отраслей, а также для того, чтобы предоставить своим работникам большую свободу действий. За пределами производственной сферы и рутинного офисного труда строгий менеджерский контроль может быть еще более неприемлем. В тех областях, где работники имеют дело непосредственно с клиентами, как, например, в сфере розничной торговли, клиенты реагируют с большей благосклонностью, когда служащие обладают достаточной свободой действий для того, чтобы удовлетворить их личные запросы. Многие виды работ, выполняемые техническими специалистами и профессионалами, с трудом поддаются деквалификации или технологической замене, при этом люди, занятые такой работой, обычно ожидают, что им будет предоставлена значительная свобода действовать по собственному усмотрению, вследствие чего строгий контроль может быть контрпродуктивным. Таким образом, менеджменту необходимо использовать различные стратегии, а не какую-либо одну. (4) Общий вывод заключается в том, что анализ Бравермана в целом не соответствует состоянию современной экономики. Однако его положения могут быть уместными в некоторых немногочисленных случаях, когда по-прежнему используются принципы фордизма.