Общеизвестным является тот факт, что есть предел числа структурных подразделений или работников, которые одному субъекту управления могут быть подчинены. На пути эффективного управления при этом возникает информационный барьер, определяющий границу трудности объема задач, которые доступны для решения в данной структуре и при имеющихся средствах управления.
Существенное внимание в теории управления уделяется определению того, какой безупречная норма маневренности должна быть. Особенно этим была заинтересована «административная» школа управления, которая предлагала широкий спектр чисел, при этом ряд исследователей считал наилучшей норму в 7-10 подчиненных.
Французский консультант по управлению В. Грайкунас в 1933 году разработал и обосновал теорию связей «руководитель-подчиненный», которая дает представление о степени увеличения сложности управления в зависимости от количества подчиненных.
Опережающее увеличение количества контактов управляющего по сравнению с ростом численности подчиненных характеризуют данные таблицы 1.
Таблица 1 - Взаимосвязь между количеством подчиненных и числом контактов, с которыми руководитель имеет дело
В. Грайкунас обосновал, что управляющий может иметь менее 12 контактов первого типа и 28 – второго типа. К отношениям первого типа он относил прямые двухсторонние – между управляющим и конкретным подчиненным, к отношениям второго типа – прямые множественные –управляющего с 2-мя или более подчиненными, третьего типа – композиция тех и других – между подчиненными.
Три вида связей по теории Грайкунаса
Согласно положениям данной теории, между руководителем и подчиненными можно выделить три вида связей:
- прямая единичная связь — это непосредственная связь руководителя с каждым его подчиненным. Если руководитель А имеет двоих подчиненных В и С, то для него существуют прямые единичные связи А-В и А-С;
- прямая групповая связь, существующая между руководителем и любой комбинацией подчиненных: руководитель может работать как с одним подчиненным в присутствии другого (других), так и вместе со всеми. Если руководитель А имеет двоих подчиненных В и С, то могут образоваться связи: А-В в присутствии С, А-С в присутствии В, А-В и одновременно С;
- перекрестная связь – возникает, когда подчиненные под контролем руководителя работают друг с другом. Так, может образоваться одна перекрестная связь В-С - под контролем А.
Число связей, которые должен руководитель контролировать, вычисляется по формуле:
где $n$ - количество подчиненных.
По мнению Грайкунаса, обстоятельство, ограничивающее диапазон управления (количество у данного руководителя непосредственных подчиненных), - это количество отношений, которые могут возникнуть между руководителем и подчиненными или же между подчиненными. Количество это, в соответствии с представленной формулой (1), определяют следующим образом:
для $n=1, k=1$,
для $n=2, k=6$,
для $n=3, k=18$,
для $n=4, k=44$,
для $n=5, k=100$,
для $n=6, k=222$ и т. д.
Рост количества подчиненных на одного человека почти вдвое увеличивает количество возможных отношений в группе. Поскольку количество таких возможных отношений – это и есть нагрузка руководителя, то Грайкунас делает вывод: раз уже при 5 подчиненных имеется 100 возможных взаимодействий, причем после добавления шестого это количество тут же увеличивается до 222, то, если обязанности подчиненных не повторяющиеся, их максимальное количество не может превышать 5.
Факторы, влияющие на сокращение связей между руководителем и подчиненными
К ключевым факторам, которые влияют на сокращение количества таких контактов, относятся:
- Профессиональная подготовленность подчиненного: что чем она выше, тем меньше времени тратит руководитель на служебные контакты с подчиненными.
- Четкое формулирование задач, стоящих перед подчиненными: так, нечетко поставленная задача либо не будет выполнена вообще, либо потребует больших временных затрат от руководителя.
- Делегирование полномочий – означает, что подчиненный должен обладать полномочиями, которые достаточны для принятия решений в целях выполнения сформулированных задач.
- Темпы развития организации - чем быстрее развитие организации, тем больше на руководителя ложится нагрузка по контактам с подчиненными.
- Использование объективности в оценке деятельности подчиненных. Если подчиненный знает, что результат его работы фиксируется и при его оценке используются объективные нормы, то у него нет необходимости докладывать часто руководителю о достигнутом результате.
- Используемая техника связи, дающая руководителю возможность оперативно взаимодействовать с подчиненными, не вступая с ними в непосредственный контакт.
Достоинства и недостатки теории Грайкунаса
К достоинствам теории Грайкунаса можно отнести то, что она позволяет определить степень усложнения управленческой деятельности при росте количества подчиненных.
Многие исследователи называют теорию Грайкунаса не только совершенно ложной, она и чрезвычайно вредной. И не только в каком-либо косвенном или переносном смысле, а в самом прямом. Именно использование данной теории во многих компаниях привело к наличию крайне «хилых» структур, которые состоят из небольших организационных ячеек, имеющих чрезвычайно большое количество вертикальных уровней и как следствие этого существенно подверженных всяческим бюрократическим явлениям.
Важнейшим недостатком теории Грайкунаса является тот факт, что в ней разработаны положения о возможном количестве контактов в организационной единице, однако ни одним словом данная теория не упоминает о том, когда и в каких условиях, в каком количестве контакты эти могут иметь место. Другими словами, о нагрузке руководителя ничего не говорится.
Кроме того, сама действительность часто опровергает теорию Грайкунаса. Всем известны многочисленные случаи успешного управления 6, 7 или 8 сотрудниками, и причем не обязательно имеющих одинаковые обязанности. Между тем, согласно теории Грайкунаса, уже почти невозможно превышение цифры 5 подчиненных, а при добавлении еще одного сотрудника нагрузка руководителя должна увеличиваться вдвое. Иначе говоря, руководитель, имевший пять подчиненных, почувствует удвоенную тяжесть в управлении, когда получит шестого. А в действительности зачастую увеличение нагрузки вследствие добавления шестого сотрудника бывает всего лишь незначительным, а если данный шестой сотрудник был необходим коллективу или обладал, например, какой-либо необходимой в коллективе специализацией, то приход его руководитель воспримет скорее как явное облегчение.
