Понятие неопределенности управленческих решений
Неопределенность управленческих решений – это недостаточно отчетливая, неясная, неточная или уклончивая информация о некоем процессе или объекте.
Руководители разного уровня часто готовят управленческие решения в условиях неполноты или неточности имеющейся информации, недобросовестного поведения контрагентов: поставщиков, подрядчиков, покупателей – большой кадровой текучести, часто изменяющегося законодательства, неожиданных действий со стороны конкурентов и т.д. Это приводит к непреднамеренным ошибкам, касающимся управленческих решений. Не всегда фактически получаемые результаты управленческого решения совпадают с запланированным. Большинство случаев принятия управленческих решений сопряжены с неопределенностью и риском – и эти понятия следует различать.
Путаница в понятиях риска и неопределенности связана с тем, что они имеют сходную сущность и одинаковую единицу измерения – проценты.
Под риском понимают возможность неполучения запланированных результатов от реализации управленческих решений.
Риск и неопределенность могут переходить друг в друга. Так, например, если управленческое решение разрабатывается в условиях неопределенности, возникает риск (обусловленный факторами, не принятыми во внимание руководителем, ответственным за решение). Возможен и обратный переход: когда реализуется рискованное управленческое решение, оно может породить неопределенность.
К категории неопределенности как явления относятся размытые или нечеткие, а также противоречивые характеристики процессов или объектов, недостаточная и противоречивая информация. Сюда входит и события класса «форс-мажор», которые не подчиняются воле и сознанию людей и изменяют запланированный ход осуществления управленческого решения.
К категории неопределенности как процесса относится деятельность лица, принимающего решения, осуществляемая без достаточных обоснований (по причине неопределенности внешней и внутренней среды, некомпетентности самого лица, либо ограниченности времени и сложности проблемы).
Процесс реализации управленческого решения проистекает в условиях неопределенности, что приводит к формированию неопределенности как явления. Соответственно, неопределенность выступает причиной риска. Между риском и неопределенностью имеется прямая зависимость: чем большая неопределенность имела место в ходе разработки управленческого решения, тем выше риск его реализации.
Неопределенности могут быть двух типов:
- объективные – не зависящие от специалистов, экспертов, руководителей – то есть субъектов разработки и реализации управленческого решения. В таком случае источник неопределенности может быть или во внутренней среде, но вне влияния субъектов разработки управленческого решения, или во внешней среде,
- субъективные – возникающие по причине ошибок, допущенных субъектами реализации управленческих решений, обусловленные их некомпетентностью, случайными упущениями, ограниченностью времени и сложностью проблемы. На такие неопределенности субъекты могут воздействовать, но на практике не делают этого.
Пример неопределенности при принятии управленческого решения
Принятие решения в условиях полной определенности осуществляется достаточно редко. В качестве иллюстрации случая, когда руководителю точно известен результат каждой из рассматриваемых альтернатив, можно привести процесс выбора варианта инвестирования:
- в депозитные сертификаты, предусматривающие выплату 25% годовых,
- в государственные облигации, имеющие доходность 30% годовых.
Если решение принимается с целью максимизировать доходность, получаемую от размещаемых средств, следует выбрать государственные облигации, потому что доходность по ним выше на 5%.
Рассмотренный случай может считаться принятием решения в условиях полной определенности с некоторой степенью допущения. На практике, например, в стране может произойти революция, и новое правительство откажется от обязательств старого – однако если рассматривается достаточно стабильная ситуация, такое упрощение допустимо.
Если вероятности исходов альтернативных решений известны, можно говорить о принятии решения в условиях риска. При этом все вероятности должны в сумме составлять единицу, т.е. исходы описывать полную картину возможных событий. Так, если человек принимает решение, какую ставку сделать в рулетке, он может рассчитать вероятность того, что выпадет красное, черное, зеро.
Если оценить вероятности предполагаемых результатов не представляется возможным, имеет место принятие решений в условиях неопределенности. Такая ситуация возникает, если фирма имеет инновационную ориентацию. По новым разработкам не удается собрать статистические данные, чтобы определить уровень риска. Также проблемой может стать дороговизна процедур сбора и анализа информации, невозможность привлечь квалифицированных специалистов (экспертов) в той сфере, в которой принимается решение. К примеру, в условиях неопределенности происходит принятие домохозяйствами решения о размещении временно свободных денежных средств – в национальной или иностранной валюте, вложение их в другие ценности или ценные бумаги. У домохозяйств нет достаточной информации, чтобы оценить вероятности изменения курсов.
При принятии решения в условиях неопределенности нужно помнить, что даже поверхностный анализ или прогноз, положенный в основу принятия решения, лучше, чем использование чисто спонтанного подхода. Поэтому менеджеры нередко пользуются различными вариантами экспертных методов. Экспертная группа должна состоять из специалистов, обладающих необходимой квалификацией, опытом и знаниями по профилю принимаемого решения. В роли экспертов могут использоваться не только специалисты извне организации, но и ее сотрудники.
