Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса

Общая характеристика системы принятия стратегических решений

В управленческой методологии выработан широкий спектр способов принятия стратегических решений в различных сферах:

• производство,
• менеджмент,
• маркетинг,
• организация,
• планирование,
• мотивация,
• контроль,
• разрешение конфликтов,
• распределение власти и т.д.

У каждой проблемы принятия решений есть уникальные характеристики. Однако есть общие черты, характерные для всех проблем. В любом случае, у проблемы есть следующие компоненты:

Статья: Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Найти решение задачи

• исходная ситуация,
• набор альтернативных вариантов решения,
• последствия, которые возникают под действием выбора того или иного варианта.

Эти компоненты позволяют описать любую проблему, связанную с принятием решений.

В результате внимательного рассмотрения процессов принятия решения, чтобы лучше уяснить его механизмы, необходимо четко определить цели и задачи. Цели или факторы, непосредственно с ними связанные, могут быть как субъективными (качественными), так и объективными (количественными). Чтобы применять научные методы принятия решений, требуется дальновидность и зрелость суждений, а также математическое и аналитическое мастерство. Иногда для того, чтобы достичь целей, приходится искать баланс между несколькими рассматриваемыми факторами. Часть из них формулируется как ограничения задачи, а часть – как непосредственно компоненты поставленной цели.

Управленческое решение, в том числе и стратегическое, представляет собой результат осуществления менеджером конкретной управленческой деятельности. Принятие решений лежит в основе управления.

В составе выработки и принятия решений как творческого процесса, формирующего основу деятельность руководителей, можно выделить следующие элементы:

• выработка и постановка целей,
• изучение проблемы по собранным данным,
• выбор и обоснование критериев, служащих для оценки результативности (эффективности) принимаемого решения и его потенциальных последствий,
• экспертное обсуждение альтернативных вариантов решения задач,
• выбор и формулировка оптимальных решений,
• принятие окончательного решения,
• уточнение решения для его реализации исполнителями.

Составляющие системы принятия стратегических решений на предприятиях малого и среднего бизнеса

На предприятиях малого и среднего бизнеса в системе принятия стратегических решений можно выделить три составляющие:

• организационный механизм принятия решений, который определяет порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия управленческих решений в компании,
• система интересов лиц, ассоциированных с компанией (работники, собственники, представители административной и деловой среды), и способы учета указанных интересов в ходе подготовки и принятия стратегических решений,
• информационное обеспечение процессов принятия стратегических решений.

Первый компонент данной системы – организационный механизм принятия стратегических решений. Чтобы охарактеризовать этот механизм в конкретной компании, необходимо сформулировать ответы на три группы вопросов:

• Первая группа – распределение функций в рамках процесса принятия управленческих решений. Необходимо определить, кто будет:

  1. инициировать решение проблемы (ставить вопросы). Обычно это директор, функциональные руководители, линейные руководители, сотрудники или привлеченные извне консультанты,
  2. готовить (прорабатывать) решение,
  3. обсуждать альтернативные варианты решения,
  4. принимать окончательное решение,

• Вторая группа – распределение интересов в ходе принятия стратегического решения. Следует указать, в чьих интересах происходит принятие ключевых решений:

  1. лично директора,
  2. директора вместе с «командой» (заместителями),
  3. группы руководителей предприятия,
  4. персонала,
  5. ядра коллектива («активистов»),
  6. собственников,
  7. представителей административной или деловой среды,
  8. деловых партнеров (контрагентов),
  9. предприятия, рассматриваемого как носителя производственного потенциала,
  10. предприятия, рассматриваемого как функциональный субъект, действующий в системе общественного разделения труда,

• Третья группа – порядок действий, выполняемых в ходе принятия решений. Эта группа позволяет понять, как принимаются решения:

  1. путем коллегиального обсуждения с директором,
  2. путем коллегиального обсуждения и голосования,
  3. путем коллегиального обсуждения на основе общего согласия (достижения консенсуса),
  4. единолично директором без привлечения коллектива к обсуждению.

Кроме того, в рамках третьей группы вопросов могут быть поставлены и более глубокие вопросы, связанные с тем, какие методы сравнения и отбора вариантов традиционно преобладают на предприятии. В частности, какие применяются критерии сравнения, какую информацию при этом используют, сопоставляют ли решения с принятой стратегией и т.д. Если сбор таких сведений затруднен, для характеристики системы достаточно обойтись ответами на перечисленные по группам вопросы.

В зависимости от того, какие ответы получены, определяются типичные варианты построения организационных механизмов принятия стратегических решений:

• директорский (абсолютно авторитарный) механизм. В малом и среднем бизнесе обычно встречается, если собственник берет на себя функции управляющего,
• авторитарный механизм,
• демократический механизм,
• олигархический механизм,
• стратегический механизм (процесс принятия стратегических решений деперсонифицирован),
• реактивный механизм (комплексная стратегия отсутствует, предварительные стадии принятия решений минимизированы).

Организационные механизмы зависят от того, какой тип структуры учитываемых интересов господствует на предприятии. Однако получить информацию о приоритетах в учете интересов практически невозможно. Поэтому основное внимание уделяется организационной части механизмов принятия стратегических решений.