Общая характеристика проектирования организационной структуры
Проектирование организационной структуры – это процесс, результатом которого выступает прототип (прообраз, модель) организационной структуры создаваемой или модернизируемой организации.
В научном менеджменте выработано множество методов формирования организационной структуры, позволяющих реализовать стратегию предприятия и осуществлять взаимодействие с внешней средой, ориентированное на достижение определенных целей. Задачей менеджмента является выбор оптимальной с точки зрения достижения целей структуры, соответствующей внешним и внутренним факторам. Лучшей признается так структура, которая позволит организации осуществлять взаимодействие со средой в наивысшей эффективностью, распределять ресурсы и направлять усилия работников в максимальной продуктивностью.
В проектировании организационной структуры отправная точка – это положение о том, что цель предприятия достигается с применением системы планов:
- план приобретения ресурсов,
- план производства продукции,
- план реализации товаров потребителям и т.д.
В связи с этим в процессе проектирования организационной структуры нужно исходить из планов. Выбор организационной структуры – это стратегическое решение, определяющее, как будут направляться усилия организации на достижение важнейших целей. Организационная структура должна быть ориентирована на реализацию стратегии. Поскольку стратегии могут трансформироваться со временем, организационная структура также может потребовать изменений.
В соответствии с каноническим подходом к теории организации, разработку организационной структуры нужно вести сверху вниз. Проектирование организационной структуры производится в той же последовательности, как и формирование компонентов в ходе планирования. Сначала руководители определяют общую структуру предприятия, а затем разрабатывают конкретные задачи для подразделений (так же в процессе планирования сначала задаются общие цели, а позже – правила их выполнения).
Этапы проектирования структуры организации:
- Деление организации на подразделения (по горизонтали) в зависимости от видов деятельности, максимально значимых для реализации стратегии предприятия. Такие подразделения называются линейными и функциональными.
- Формирование структуры властных полномочий для каждой из должностей. В подразделениях выделяются более мелкие структурные единицы, которые позволяют повысить эффективность специализации и установить нормы управляемости на адекватном уровне.
- Создание проектов рабочих заданий, складывающихся из конкретных задач. Если организация действует в непосредственной связи с технологиями, руководители также разрабатывают конкретные задачи, поручаемые конкретным людям, ответственным за их выполнение.
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Организационная структура не является статичной. Поскольку в ней находит отражение система планов, при изменении планов требуется изменить и структуру. Кроме того, структуру нужно регулярно оценивать в контексте изменений окружающей среды, выявленный в ходе планирования и контроля.
Когда осуществляется проектирование организации, во внимание должны приниматься следующие характеристики, закладываемые в будущие организационные структуры.
Высокая степень разделения труда, четкая управленческая иерархия, цепь инстанций, правила и стандарты. Это бюрократические характеристики, которые могут порождать противоречия между личными интересами учредителей и сотрудников с одной стороны и целями организации с другой. Основная часть исследований в рамках менеджмента организаций посвящена именно бюрократическим структурам – классическому варианту организационной структуры. Этот вариант используется на протяжении длительного времени, поскольку достаточно универсален, подходит как для частных, так и для государственных компаний.
Благодаря рациональности и практичности бюрократия адаптируется к изменениям. Если продвижение по службе производится на основе анализа компетентности, то в организации происходит постоянный приток высококвалифицированных специалистов. Наряду с преимуществами, бюрократическая структура имеет и недостатки – например, большое внимание, уделяемое правилам, стандартам, нормам и процедурам, которым должны следовать сотрудники в процессе взаимодействия и решения рабочих задач. Излишняя жесткость поведенческих стандартов может вызвать у клиентов ощущение, что им не уделяют достаточно внимания, не проявляют индивидуальный подход. Практически не осуществляются новаторские действия. Организация лишается гибкости реакций из-за четкого соблюдения правил.
Потенциальная гибкость организационных структур при использовании новых технологий и постоянных изменениях среды. Это характеристика органических или адаптивных структур, базирующихся на допущениях и целях, радикально отличающихся от бюрократических. Решаемые сотрудниками задачи и проблемы расчленяются по области специализации на мелкие составляющие. На каждого человека возложено решение отдельного фрагмента, его власть и обязанности четко определены. Основное взаимодействие внутри организации осуществляет между начальником и подчиненным (по вертикали), информация движется снизу вверх и собирается воедино у главы компании. Органические системы адаптируются к новым условиям, когда возникают проблемы и потребность в действиях, которые невозможно разбить на отдельные элементы и распределить между разными специалистами в соответствии с четкой иерархией ролей.
Однако, органическая структура не может быть оптимальной в любых условиях. Для этого необходимо оптимальное сочетание технологий, задач, внутренней и внешней среды и навыков сотрудников организации.
На практике организации редко имеют «экстремальный» характер – чисто бюрократический или чисто адаптивный, как правило, они находятся между двумя полюсами, сочетая в себе черты обеих моделей.
