Типы организаций по взаимодействию подразделений

Усложнение деятельности организаций и рост их размеров привели к тому, что подразделения их стали группироваться по определенному функциональному признаку. В этих условиях успешное руководство требовало разносторонних и глубоких знаний, которыми уже не мог обладать один человек. Данную ограниченность попытался преодолеть Ф.Тейлор, который предложил функциональную структуру управления, основанной на том, что рабочий получает указания от узкоспециализированного функционального руководителя. Но, несмотря на достоинства в теории, на практике данный подход не оказался жизнеспособным. Нескоординированность решений специалистов в рамках его, какими бы они сами по себе не были бы хорошими, привела к неизбежным противоречиям сотрудников друг с другом. Борьба за приоритетность в решениях и реализации их породила конфликты и внесла в систему управления дезорганизацию.

«Гибридом» линейной и функциональной организационных структур является линейно-штабная структура управления, суть ее заключается в том, что при линейном руководителе создается группа специалистов – так называемый штаб. На уровне всей организации сотрудники штаба занимаются общей проблематикой ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.

Работники штаба имеют консультативные, контролирующие и иные полномочия, объединенные под общим наименованием «штабные». Ими могут выполняться следующие функции:

• основные (анализ, планирование, оценка, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);
• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.д.);
• личное обслуживание руководства (личный аппарат – секретарь, консультант и референт).

Преимуществами построения органов управления на базе линейных принципов с привлечением специалистов являются:

1. через централизацию на высшем уровне важных решений реализуется стратегическая направленность управленческого процесса, и облегчается интеграция текущих и перспективных задач;
2. при предельной рациональности структуры исключено дублирование управленческих функций и достигается тем самым экономия затрат;
3. за счет четкой и надежной коммуникаций появляется возможность доводить без задержки до исполнителя и реализовывать управленческие решения;
4. на базе концентраци в штабном подразделении высококвалифицированных специалистов, которые заняты подготовкой решений, поддерживается высокий стандарт деятельности.

Одновременно с этим линейно-штабная структура управления имеет ряд существенных недостатков:

• существует главная проблема линейного подхода в управлении, когда первым лицом принимаются все решения независимо от того, насколько важны они;
• в результате информационного запаздывания решения часто оказываются несвоевременными;
• из-за отсутствия горизонтальных связей затруднена координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, из–за чего возникают конфликты;
• глубокая специализация во внутренних процессах и четкие однозначные линии подчинения могут привести к тому, что данная структура бюрократизируется;
• работники аппарата управления от практики оторваны и, несмотря на высочайшую квалификацию, решения, предлагаемые ими, зачастую неэффективны.

Для крупного предприятия с массовым производством однотипной продукции, имеющему несколько самостоятельных подразделений, которые созданы по продуктовому или территориальному принципу, обычно используется управленческая структура, названная линейно - функциональной. В рамках нее функциональные руководители, которые возглавляют штабные службы, могут предписывать варианты действий линейным подразделениям. Одновременно штабной руководитель, возглавляя свою службу, выполняет по отношению к ее работникам чисто административную функцию, реализуя линейные полномочия.

Матричные структуры

циональных структур - матричные, имеющие соответствующего типа организацию в основе. Между исполнителями и руководителями проектов появляется дополнительное звено - координационный руководитель, которое в основном осуществляет вспомогательные функции и не имеет реальных прав.

Матричные управленческие структуры в целом, как считается, имеют много достоинств:

• они обеспечивают высокую ориентацию работ на цель, быструю их адаптацию к изменяющейся ситуации;
• дают руководителям проекта возможность сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь при этом на административные и хозяйственные дела;
• позволяют маневрировать ресурсами оперативно.

Однако, в управлении они сложны, поскольку решения, принимаемые несколькими руководителями, чьи взгляды далеко не всегда совпадают, требуют длительного согласования, а поэтому такие структуры по природе конфликтны и способствуют бюрократизму.

Дивизиональные структуры

Управление крупной фирмой, состоящей из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основное звено которой - это отделение.

Во главе дивизиональной структуры управления обычно находится штаб, который выполняет функции стратегического центра. В штабе сосредотачиваются общекорпоративные службы, осуществляющие функции маркетинга, прогнозирования, планирования, учета, контроля, развития НИОКР и т.д. В настоящее время к данным функциям прибавляются: развитие корпорации и ее системы управления, планирование процессов централизации и децентрализации и пр.

Все службы объединяются в группы и подчиняются соответствующему вице-президенту, что обеспечивает единство в их действиях.

Офис главного руководителя – это организационная форма, в которой функционируют высшие органы фирмы – правление и совет директоров. Основные достоинства этой структуры:

1. относительная самостоятельность руководителей дивизионов;
2. организация по линейному принципу директивных связей;
3. мощное использование инструментов координации с технической поддержкой;
4. оперативное реагирование на изменения рынка;
5. освобождение высшего руководителя корпорации от рутинных и оперативных решений;
6. снижение в дивизионе конфликтности вследствие гомогенности целей.

Недостатками данного типа структур управления являются:

1. отсутствие согласованных целей и единства действий у подразделений, в результате чего процесс управления становится плохо скоординированным;
2. дублирование функций управления, что приводит к увеличению административного персонала (до 20-30% общего количества работников) и расходов на содержание его;
3. излишняя сосредоточенность руководителей на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие внимания к научным разработкам и исследованиям, внедрению их в практику.