Команда проекта - это группа специалистов, которые временно объединились друг с другом ради достижения поставленной цели и получения уникального результата в условиях ресурсных и временных ограничений.
Понятие команды Agile
Успешная реализация проекта во многом зависит от работы проектной команды. Речь идет про группу специалистов, которых объединили друг с другом для того, чтобы их совместная работа привела к получению некого уникального результата. Особенностями работы проектной команды является наличие ограничений по времени и по ресурсам и отсутствие стабильной организационной структуры (период ее существования, как правило, ограничивается сроком выполнения работ по проекту).
Организация работы проектной команды и взаимоотношения людей внутри нее также являются значимыми факторами в случае применения гибких (Agile) подходов к управлению проектами. Обычно команда Agile отличается следующими характерными чертами:
- численность членов команды Agile колеблется от пяти до двенадцати человек;
- члены команды Agile должны в совокупности обладать всеми необходимыми для реализации проекта компетенциями и полномочиями, что в итоге проявляется в кросс-функциональности;
- у команды Agile должна быть способность к самоорганизации;
- крайне желательно, чтобы члены команды Agile были размещены в одном месте.
Численность команды Agile
Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что оптимальный размер команды гибкого проекта, как правило, равен 7 человек. При этом максимально команда Agile может включать в себя только 12 человек.
Компактность - это важное свойство, которое должна иметь команда Agile. Это связано с тем, что большое количество участников проектной деятельности создает трудности для поддержки между ними тесных, стабильных и в то же время эффективных коммуникаций. А именно они должны иметь место, чтобы организовать успешную работу в динамичном режиме гибких подходов.
Некоторые полагают, что необходимость привлечения для реализации одного проекта большого количества ресурсов, в свою очередь, требует увеличения размеров проектной команды сверх рекомендованного. Однако на самом деле подобное недопустимо. В данном случае в отношении проекта нужно провести декомпозицию, т.е. выделить более мелкие «подпроекты». Вместе с этим еще необходимо использовать специальные инструменты масштабирования команд Agile.
Делегирование полномочий членам команды Agile
Одним из важных аспектов Agile подхода к проектному управлению является делегирование существенных полномочий команде проекта. Это означает, что за членами проектной команды должна оставаться возможность для самостоятельного определения того, как будет сделана работа. При этом, конечно, они должны принимать во внимание общие правила организации и особенности производственного процесса.
Вопрос о том, что должно быть сделано (иными словами, целеполагание), решается заказчиками проекта и другими заинтересованными сторонами, для которых в качестве связующего элемента выступает владелец проекта.
Отсюда можно сделать вывод, что при организации работы команды Agile делегируются полномочия по:
- разработке порядка решения задач в рамках итерации;
- формированию и принятию (изменению) режима работы по решению задач;
- составлению и утверждению правил коммуникаций между членами команды проекта;
- выбору / разработке способов реализации задач.
На уровне руководства и заказчиков проекта остается решение таких вопросов, как постановка целей, определение приоритетов, составление бюджета, формирование состава команды. Т.е. команды проекта указанные полномочия обычно не делегируются, хотя у ее членов, исходя из принципа самоорганизации, сохраняется возможность обратиться к руководству с инициативной (особенно это касается вопросов, связанных с определением состава команды).
Организация работы команды Agile преимущественно сказывается на ее ролевой структуре. Например, в подобных командах зачастую отсутствует роль руководителя проекта. Однако отдельно выделяются владелец проекта и Scrum-мастер, каждый из которых отвечает за успешность проекта в своей области.
Размещение команды Agile
Качественные коммуникации между членами проектной команды и правильная рабочая обстановка играют во многом определяющую роль с точки зрения эффективного применения Agile подхода для управления проектом. В частности, гибкие методы отдают предпочтение организации личных коммуникаций, а не документообороту.
Внутренние коммуникации могут оказаться эффективными за счет размещения команды в одном помещении. Этот прием способен принести проекту немало положительных эффектов. Так, обеспечивается оперативное решение вопросов и принятие командных решений.
Личное взаимодействие членов команды Agile друг с другом в одном помещении скорее приведет к формированию внутри нее доверия. А оно зачастую становится одним из главных залогов повышения эффективности. Более того, обеспечивается прозрачность работы, согласно которой сотрудники понимают, над чем сейчас работают его коллеги. А это, в свою очередь, создает внутри команды благоприятные условия для оперативного оказания помощи коллегам.
Личные коммуникации оказываются полезными еще с той точки зрения, что они позволяют использовать в работе над проектом эффективные средства визуализации и коммуникации (например, доски, дэшборды, флипчарты и др.).
Таким образом, эффективность применения гибких Agile подходов к управлению проектами во многом зависит от того, каким образом организуется работа членов проектной команды, на которую возложена ответственность за обеспечение бесперебойного выполнения всех необходимых работ, процессов, процедур, операций в рамках проекта.
