Организационные структуры в современном менеджменте и принципы их построения

Сущность организационных структур в современном менеджменте

В понятие организационной структуры входят следующие компоненты:

• состав – какие элементы включены в управленческую структуру,
• подчиненность – кто кому подчиняется, кто кому может давать указания, кто кому должен отчитываться о результатах,
• взаимодействие,
• распределение работ, разграничение обязанностей и полномочий между подразделениями и отдельными работниками.

Выбор конкретной организационной структуры определяется рядом параметров предприятия, в частности:

• сроком существования фирмы (чем она моложе, тем более простые организационные структуры будут применяться),
• организационно-правовой формой (акционерное общество публичного или непубличного типа, общество с ограниченной ответственностью, индивидуальный предприниматель и т.д.). Некоторые элементы организационной структуры могут устанавливаться для определенных организационно-правовых форм на законодательном уровне – так, например, у акционерного общества существует общее собрание акционеров, а индивидуальный предприниматель должен принимать личное участие в управлении предприятием,
• сфера деятельности. Управление производственным предприятием имеет существенные отличия от управления организацией, оказывающей услуги, или торговой компанией,
• масштаб компании (численность сотрудников, количество отделов) – чем меньше, тем более простую структуру можно использовать,
• задействованные в функционировании предприятия технологии,
• связи, действующие внутри фирмы и за ее пределами. Уровни взаимодействия крайне важны. Речь идет о том, как взаимодействуют между собой отдельные сотрудники компании, подразделения фирмы и организация с элементами внешней среды (поставщиками, покупателями, конкурентами и т.д.).

Принципы построения организационных структур основных типов

Организационные структуры могут быть классифицированы на несколько типов, каждый из которых отличается своими особенностями.

Самой простой структурой управления является линейная. Она возглавляется директором, в подчинении которого находятся руководители отделов. Руководителям, в свою очередь, подчиняются рядовые работники. Эта структура встречается в небольших компаниях, не поделенных на функциональные подразделения. За счет простоты этой организационной структуры достигается быстрота и профессионализм решения задач. Обнаружив, что какая-то задача не была решена в срок, руководитель обращается к начальнику отдела, а тот – в свою очередь – требует отчет у конкретных сотрудников, ответственных за ход решения и выполнения работы. Есть у этой структуры и недостаток: к персоналу предъявляются высокие требования, на них возлагается большая нагрузка. Эта структура может применяться только в малом бизнесе, для предприятий большого масштаба она неэффективна.

По мере роста компании с линейной структурой может произойти ее трансформация в линейно-штабную. Вертикальные связи не претерпевают никаких изменений, но формируется группа советников руководителя – так называемый штаб. Штаб не имеет права напрямую отдавать указания исполнителям, но оказывает влияние на руководителя, в том числе во вопросах формирования и принятия управленческих решений.

При дальнейшем увеличении компании и нагрузки на персонал на смену линейно-штабной структуре приходит функциональная. В этой структуре работы распределяются уже не по отделам, а по выполняемым функциям. Появляются такие должности руководителей, как коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор по маркетингу и т.д. При функциональной структуре происходит расчленение организации на части, имеющие собственные задачи и функционал. Развитие компании с функциональной структурой предполагает стабильность окружающей среды. Недостатком функциональной структуры является размытость функций руководящего звена. Например, если возникают проблемы с продажами, генеральному директору сложно определить ответственного – им может быть и коммерческий директор, и директор по маркетингу, и другие директора. Эта проблема связана с пересечением функций руководителей. Преимущество функциональной структуры – обеспечение многопрофильности и поддержка нескольких целей сразу.

В больших компаниях может использоваться линейно-функциональная структура, которая сочетает в себе достоинства обеих. При этом основные связи имеют линейный характер, а дополнительные – функциональный.

Дивизиональная структура, так же как и линейно-функциональная, ориентирована на использование в больших компаниях. Распределение функций в ней осуществляется либо по региональному размещению дивизиона, либо по видам выпускаемой продукции. В рамках дивизиона могут выделяться свои подразделения; он может строиться по линейной или линейно-функциональной схеме. К примеру, в каждом дивизионе может быть свой отдел производства, маркетинга и т.д. Эта структура требует больших затрат на содержание управленческого аппарата.

Матричная структура хороша в условиях рынков, требующих гибкости, постоянного обновления и совершенствования продукции. В рамках этой структуры организуются рабочие группы, действуют принципы двойного подчинения, постоянно осуществляется коллаборация работников, относящихся к разным подразделениям. Главное достоинство этой организационной структуры – возможность легко и быстро внедрить в производство новые виды продукции, гибкость реагирования на изменения во внешней среде. Но двойное подчинение может вызывать возникновение конфликтов.